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團購霸主美團網： 好不容易當上老大，巨頭們就敲門了

解決了拉手和窩窩團這些對手後，在團購市場一家獨大的美團必須想辦法應對真正的勁敵——BAT（百度、阿里和騰訊）。如果美團不能迅速建立起自己的商業生態閉環，將難逃被BAT吃掉的結局。

在團購網站紛紛倒閉之後，美團網卻令人意外地身價倍增。

2015年1月18日，中國最大的團購網站美團宣布完成新一輪7億美元的融資。這輪融資中，美團的估值達到70億美元。

2010年，31歲的福建龍巖人王興，模仿團購業鼻祖美國Groupon公司建立了美團網。5年後，學生的估值超過了老師的市值。Groupon目前的市值大概是48億美元。

易觀智庫的最新團購市場數據顯示，2014年第四季度，美團網占有54.19%的團購市場份額，牢牢坐穩了市場第一的位置。排在美團後面的是大眾點評網、百度糯米網、拉手網和窩窩團。

就在美團成為行業老大的同時，團購的概念已經變得有點陳舊，O2O（Online To Offline）的概念成為新的熱門詞。所謂O2O，原本指的是線下商家通過線上平臺招攬顧客到線下消費，其定義跟團購很相似，但隨著BAT（百度、阿里和騰訊）和風險投資行業的密集投資布局，O2O的定義變成了PC和移動互聯網來解決本地生活服務。團購跟導航、地圖、外賣和旅行等一起，成為O2O的其中一環。

BAT順勢將團購納入到O2O戰略中，騰訊投資了大眾點評網，百度投資了糯米網，阿里推出了淘點點。而且BAT還開始投資O2O的新業務，比如騰訊聯合京東一起投資了外賣網站“餓了麽”。

整個團購行業也都在向O2O轉型。美團也全面發力拓展外賣等O2O新業務。

“美團很悲摧，好日子剛到就結束了。如果沒有BAT的發力，美團在坐穩行業第一之後，是可以憑借市場地位提高毛利，然後通過漂亮的財務報表完成上市。現在只能被迫卷入新的大戰中去。而且這場戰爭比團購大戰還要艱苦。”一位拉手網前中層對南方周末記者說。

對於第三次創業的王興來說，當年為了做飯否，把校內網低價賣給陳一舟，後者將校內改名人人，拿到數億美元融資並成功上市。而王興的飯否，卻因為內容問題而被關停。

“從某種程度上來說，王興不太可能賣掉美團了，畢竟他有個巨頭夢。”易觀智庫高級分析師孫夢飛對南方周末記者分析說。

但對王興來說，避免被BAT吃掉的唯一辦法就是建立起跟BAT一樣的商業閉環，即美團自己的商業生態圈。

而要建立這個閉環，王興還有很長的路要走。據美團網官方數據顯示，2014年美團網全年交易額突破460億元。這僅僅相當於雙十一那一天阿里平臺上的交易額，以及去年京東平臺交易額的四分之一。

拉手捕蟬，美團在後

王興是Groupon忠實的學生。美團一開始的模式完全拷貝自Groupon，即每天只推出一款團購產品，先在北京開展業務，傭金比例也比較高。美團告訴跟自己合作的商家，團購是一個新的市場推廣渠道，他們給美團用戶的折扣價，相當於廣告費。

這一模式很快遭到了拉手網為代表的競爭對手的沖擊。一位拉手網前員工對南方周末記者回憶說，拉手當時采取了跟美團完全不同的發展策略：推出一日多團，在多個城市同時建立站點，對商家采取大手筆補貼甚至零傭金的政策。

拉手網的目的很簡單，找風險投資要來錢，大量砸廣告，迅速把品牌和市場份額做上去。

這些辦法很奏效，拉手風頭蓋過美團。被逼無奈之下，美團迅速跟進，複制拉手的模式，“拉美雙寡頭大戰”的市場格局形成。

2011年底，Groupon成功上市，中國的團購行業也達到頂峰。當時易觀的統計是，市場上有大概5000家團購網站。也就在那時，拉手網拿著一份虧損嚴重的財務報表去美國申請上市，卻擱淺了。

上述拉手網前員工對南方周末記者回憶說，公司上市受阻後，投資人開始介入日常管理，創始團隊被邊緣化，整個公司從業務導向開始轉向財務導向，即壓縮開支，裁減人員，對商戶的補貼也削減甚至取消了。

“這相當於自廢武功，以前投的錢都白投了，市場份額隨著戰略的收縮而減少。”上述拉手前員工說。

在拉手網燒錢時，美團要克制得多。行業寒冬來臨時，美團反而逆勢而上，“接收”了拉手網放棄的市場份額。

“美團的優勢是用戶體驗，拉手的優勢是銷售。當拉手的優勢被自己閹割之後，美團的優勢還在，而且把拉手的優勢也給繼承了下來。於是美團很快就成為行業老大。”上述拉手前員工說。

一位資深團購從業者對南方周末記者回憶說，當時排名前十的團購網站，除了美團外都是玩命做市場和投廣告的策略。

這也是當時電商的策略，事實證明，燒錢燒得最厲害的電商網站和團購網站最後真的都死了。比如24券和樂淘網。

那時大量團購網站都是幾十元甚至幾元的團購商品，但美團的客單價一直比較高，幾乎很少有100元以下的產品，這讓美團的毛利要比同行稍高一些。

“美團的路線是農村包圍城市，大家燒錢最兇猛的時候，美團不開新站。它當時砸錢也拼不過人家。等到別人的站點不行了，第一批的商家也被教育出來了再進去。”易觀智庫高級分析師孫夢飛說，美團的優勢是技術和互聯網基因。相比其他團購創業者而言，王興的互聯網資歷要深很多。

行業大洗牌

一開始，團購網站們的模式都差不多。都是學習美國Groupon，先從餐飲行業入手，一家一家去找商家談，讓商家拿出一個套餐，在平時的基礎上打折，用戶從團購網站下單，錢交給團購網站，然後團購網站扣掉傭金提成後，把剩下的錢給結算給商家。

傭金比例一開始還比較高，因為商家不懂團購，團購網站們向商家鼓吹美國Groupon模式。Groupon在剛開始的幾年里，確實能拿到30%的傭金，商家把這些傭金當做廣告支出。

風險投資的湧入，造成了中國百團大戰，然後是千團大戰的格局。拿到投資的團購網站們，紛紛砸錢做廣告，高成本獲取用戶。當時互聯網行業最瘋狂的兩個行業，除了電商就是團購。

“當時只有廣告公司和團800這樣的團購導航網站賺到了錢。後來團購網站倒閉了，很多廣告公司甚至廣告費都沒有收齊。”一位窩窩團的前員工對南方周末記者回憶說。

當團購網站們好不容易把商家和用戶培養起來了，市場也亂了。團購網站越來越多，但商家數量相對固定，於是出現搶奪商家的情況，商家的議價能力開始提升，要求降低傭金比例。像拉手這樣的大網站，憑借資本實力，采取了零傭金模式來搶奪商家。

而有些商家跟多個團購網站合作，吸引了天量的訂單，但自身接待能力和服務能力有限。造成消費者排隊現象，商家被迫出臺限制消費時間的措施，嚴重影響了用戶體驗。商家以次充好，用剩飯剩菜來招待團購用戶，團購用戶只能在固定時間和餐廳位置最差的座位區域就餐等現象被媒體大量報道。很多用戶也抱怨說，自己成了餐館的二等顧客。

在中國團購行業最火的時候，“老師”Groupon也來湊熱鬧了。

Groupon在2011年通過與騰訊成立合資公司的方式在中國推出了“高朋網”，取高朋滿座之意。但高朋卻出現了水土不服。

上述拉手前員工告訴南方周末記者，Groupon每進入一個國家，都是通過從競爭對手直接挖人、大面積高強度的廣告、對商戶的高昂補貼這三板斧來迅速占領市場。

高朋上線之初也是這個打法，但當時中國團購網站廣告大戰很激烈，高朋的廣告成本大增。在管理上，騰訊和Groupon兩派人馬內鬥嚴重。

當時國內團購網站上線的產品主要是強需求的餐飲、電影票和KTV等產品，但高朋的產品過於非主流，難以吸引用戶。最終高朋輸給了美團和拉手。

隨著資本開始進入寒冬，很多團購網站拿不到投資，紛紛倒閉，比如24券。中國團購市場進入“拉美大戰”的雙寡頭時期，行業完成了洗牌。同時，團購網站和商家的關系也發生了微妙的變化。

最典型的是電影院。最早的時候，團購網站從電影院收取較高傭金。後來競爭激烈，電影院不再願意把團購當做推廣渠道，而是當做新的銷售渠道。於是電影院要求團購網站先出錢包銷一部分影廳，至於座位是否賣得出去由團購網站負責。

這幾年，美團的電影業務做得很好。成立了專門的電影業務部門“貓眼”。王興稱，中國每年銷售的所有電影票中，貓眼占到了三分之一。美團在電影市場的話語權也提高了。

對影片發行方來說，過去在線下做戶外廣告，成本高，用戶少。但跟美團合作，用戶精準。而且電影院的影片排期是按照前三天的影片上座率安排的。

美團還打算在KTV和外賣等新業務上，複制電影業務的成功，把這些新業務以獨立的形式發展。但外賣行業是一個比團購更燒錢的行業，僅僅是外賣業務的物流配送成本就是個大問題。且BAT最舍得花錢的領域，恰恰就是外賣。

如何敵得過BAT？

Groupon在最火的時候，放棄了Google公司60億美元的收購邀約。但卻在成為行業第一、市場份額到達60%左右的時候開始走下坡路。其市值一度達到200億美元，但一路下跌到今天48億美元左右。

在孫夢飛看來，這是團購商業模式的先天不足，即低價引流的模式難以持續，用戶對團購網站的忠誠度很低，對用戶來說，哪里便宜去哪里。這跟電商的行業困境很類似。

窩窩團曾經想過提高毛利，放棄低毛利的單子，但導致自己失去很多老客戶。這與京東在電商行業成為第一卻依然虧損一樣，美團也遇到了類似的尷尬：用戶很多，毛利很低，交易額越大虧損越大。

不同的是，京東的虧損主要是對物流的投資。而美團的虧損主要是目前對於新業務的拓展，比如最近的外賣業務。

美團維持現狀，盈利不成問題。但如果不參與到BAT的O2O大戰的話，自己將很快被邊緣化。

BAT在生活服務領域的布局依然是投入期，這些布局確實對財報有一定的拖累。過去巨頭們也放棄過一些重要但卻多年難見收益的領域。百度和騰訊就最終放棄了電商業務。但對於O2O，BAT是誌在必得。

過去幾年的互聯網行業里，唱主角的是“SOLOMO”的概念，即社交網絡（Social）、本地化（Local）和移動互聯網（Mobile）。其中本地化生活，是BAT目前爭奪最厲害的領域，也還沒有形成巨頭公司。因為社交提供了人流，移動互聯網提供了工具和應用，但最終要形成消費，還得靠本地生活服務。所以，BAT想要建立一個商業生態閉環，本地生活服務這塊必不可少。

但O2O需要有人在線下做地推。BAT往往不屑於也不擅長做這些事情，所以通過並購和投資來切入O2O。對美團來說，成為BAT追逐的獵物將是很自然的事情。就算王興有自己的情懷和夢想，但他的投資人未必有那麽多的耐心。

團購霸主美團網： 好不容易當上老大，巨頭們就敲門了

解決了拉手和窩窩團這些對手後，在團購市場一家獨大的美團必須想辦法應對真正的勁敵——BAT（百度、阿里和騰訊）。如果美團不能迅速建立起自己的商業生態閉環，將難逃被BAT吃掉的結局。

在團購網站紛紛倒閉之後，美團網卻令人意外地身價倍增。

2015年1月18日，中國最大的團購網站美團宣布完成新一輪7億美元的融資。這輪融資中，美團的估值達到70億美元。

2010年，31歲的福建龍巖人王興，模仿團購業鼻祖美國Groupon公司建立了美團網。5年後，學生的估值超過了老師的市值。Groupon目前的市值大概是48億美元。

易觀智庫的最新團購市場數據顯示，2014年第四季度，美團網占有54.19%的團購市場份額，牢牢坐穩了市場第一的位置。排在美團後面的是大眾點評網、百度糯米網、拉手網和窩窩團。

就在美團成為行業老大的同時，團購的概念已經變得有點陳舊，O2O（Online To Offline）的概念成為新的熱門詞。所謂O2O，原本指的是線下商家通過線上平臺招攬顧客到線下消費，其定義跟團購很相似，但隨著BAT（百度、阿里和騰訊）和風險投資行業的密集投資布局，O2O的定義變成了PC和移動互聯網來解決本地生活服務。團購跟導航、地圖、外賣和旅行等一起，成為O2O的其中一環。

BAT順勢將團購納入到O2O戰略中，騰訊投資了大眾點評網，百度投資了糯米網，阿里推出了淘點點。而且BAT還開始投資O2O的新業務，比如騰訊聯合京東一起投資了外賣網站“餓了麽”。

整個團購行業也都在向O2O轉型。美團也全面發力拓展外賣等O2O新業務。

“美團很悲摧，好日子剛到就結束了。如果沒有BAT的發力，美團在坐穩行業第一之後，是可以憑借市場地位提高毛利，然後通過漂亮的財務報表完成上市。現在只能被迫卷入新的大戰中去。而且這場戰爭比團購大戰還要艱苦。”一位拉手網前中層對南方周末記者說。

對於第三次創業的王興來說，當年為了做飯否，把校內網低價賣給陳一舟，後者將校內改名人人，拿到數億美元融資並成功上市。而王興的飯否，卻因為內容問題而被關停。

“從某種程度上來說，王興不太可能賣掉美團了，畢竟他有個巨頭夢。”易觀智庫高級分析師孫夢飛對南方周末記者分析說。

但對王興來說，避免被BAT吃掉的唯一辦法就是建立起跟BAT一樣的商業閉環，即美團自己的商業生態圈。

而要建立這個閉環，王興還有很長的路要走。據美團網官方數據顯示，2014年美團網全年交易額突破460億元。這僅僅相當於雙十一那一天阿里平臺上的交易額，以及去年京東平臺交易額的四分之一。

拉手捕蟬，美團在後

王興是Groupon忠實的學生。美團一開始的模式完全拷貝自Groupon，即每天只推出一款團購產品，先在北京開展業務，傭金比例也比較高。美團告訴跟自己合作的商家，團購是一個新的市場推廣渠道，他們給美團用戶的折扣價，相當於廣告費。

這一模式很快遭到了拉手網為代表的競爭對手的沖擊。一位拉手網前員工對南方周末記者回憶說，拉手當時采取了跟美團完全不同的發展策略：推出一日多團，在多個城市同時建立站點，對商家采取大手筆補貼甚至零傭金的政策。

拉手網的目的很簡單，找風險投資要來錢，大量砸廣告，迅速把品牌和市場份額做上去。

這些辦法很奏效，拉手風頭蓋過美團。被逼無奈之下，美團迅速跟進，複制拉手的模式，“拉美雙寡頭大戰”的市場格局形成。

2011年底，Groupon成功上市，中國的團購行業也達到頂峰。當時易觀的統計是，市場上有大概5000家團購網站。也就在那時，拉手網拿著一份虧損嚴重的財務報表去美國申請上市，卻擱淺了。

上述拉手網前員工對南方周末記者回憶說，公司上市受阻後，投資人開始介入日常管理，創始團隊被邊緣化，整個公司從業務導向開始轉向財務導向，即壓縮開支，裁減人員，對商戶的補貼也削減甚至取消了。

“這相當於自廢武功，以前投的錢都白投了，市場份額隨著戰略的收縮而減少。”上述拉手前員工說。

在拉手網燒錢時，美團要克制得多。行業寒冬來臨時，美團反而逆勢而上，“接收”了拉手網放棄的市場份額。

“美團的優勢是用戶體驗，拉手的優勢是銷售。當拉手的優勢被自己閹割之後，美團的優勢還在，而且把拉手的優勢也給繼承了下來。於是美團很快就成為行業老大。”上述拉手前員工說。

一位資深團購從業者對南方周末記者回憶說，當時排名前十的團購網站，除了美團外都是玩命做市場和投廣告的策略。

這也是當時電商的策略，事實證明，燒錢燒得最厲害的電商網站和團購網站最後真的都死了。比如24券和樂淘網。

那時大量團購網站都是幾十元甚至幾元的團購商品，但美團的客單價一直比較高，幾乎很少有100元以下的產品，這讓美團的毛利要比同行稍高一些。

“美團的路線是農村包圍城市，大家燒錢最兇猛的時候，美團不開新站。它當時砸錢也拼不過人家。等到別人的站點不行了，第一批的商家也被教育出來了再進去。”易觀智庫高級分析師孫夢飛說，美團的優勢是技術和互聯網基因。相比其他團購創業者而言，王興的互聯網資歷要深很多。

行業大洗牌

一開始，團購網站們的模式都差不多。都是學習美國Groupon，先從餐飲行業入手，一家一家去找商家談，讓商家拿出一個套餐，在平時的基礎上打折，用戶從團購網站下單，錢交給團購網站，然後團購網站扣掉傭金提成後，把剩下的錢給結算給商家。

傭金比例一開始還比較高，因為商家不懂團購，團購網站們向商家鼓吹美國Groupon模式。Groupon在剛開始的幾年里，確實能拿到30%的傭金，商家把這些傭金當做廣告支出。

風險投資的湧入，造成了中國百團大戰，然後是千團大戰的格局。拿到投資的團購網站們，紛紛砸錢做廣告，高成本獲取用戶。當時互聯網行業最瘋狂的兩個行業，除了電商就是團購。

“當時只有廣告公司和團800這樣的團購導航網站賺到了錢。後來團購網站倒閉了，很多廣告公司甚至廣告費都沒有收齊。”一位窩窩團的前員工對南方周末記者回憶說。

當團購網站們好不容易把商家和用戶培養起來了，市場也亂了。團購網站越來越多，但商家數量相對固定，於是出現搶奪商家的情況，商家的議價能力開始提升，要求降低傭金比例。像拉手這樣的大網站，憑借資本實力，采取了零傭金模式來搶奪商家。

而有些商家跟多個團購網站合作，吸引了天量的訂單，但自身接待能力和服務能力有限。造成消費者排隊現象，商家被迫出臺限制消費時間的措施，嚴重影響了用戶體驗。商家以次充好，用剩飯剩菜來招待團購用戶，團購用戶只能在固定時間和餐廳位置最差的座位區域就餐等現象被媒體大量報道。很多用戶也抱怨說，自己成了餐館的二等顧客。

在中國團購行業最火的時候，“老師”Groupon也來湊熱鬧了。

Groupon在2011年通過與騰訊成立合資公司的方式在中國推出了“高朋網”，取高朋滿座之意。但高朋卻出現了水土不服。

上述拉手前員工告訴南方周末記者，Groupon每進入一個國家，都是通過從競爭對手直接挖人、大面積高強度的廣告、對商戶的高昂補貼這三板斧來迅速占領市場。

高朋上線之初也是這個打法，但當時中國團購網站廣告大戰很激烈，高朋的廣告成本大增。在管理上，騰訊和Groupon兩派人馬內鬥嚴重。

當時國內團購網站上線的產品主要是強需求的餐飲、電影票和KTV等產品，但高朋的產品過於非主流，難以吸引用戶。最終高朋輸給了美團和拉手。

隨著資本開始進入寒冬，很多團購網站拿不到投資，紛紛倒閉，比如24券。中國團購市場進入“拉美大戰”的雙寡頭時期，行業完成了洗牌。同時，團購網站和商家的關系也發生了微妙的變化。

最典型的是電影院。最早的時候，團購網站從電影院收取較高傭金。後來競爭激烈，電影院不再願意把團購當做推廣渠道，而是當做新的銷售渠道。於是電影院要求團購網站先出錢包銷一部分影廳，至於座位是否賣得出去由團購網站負責。

這幾年，美團的電影業務做得很好。成立了專門的電影業務部門“貓眼”。王興稱，中國每年銷售的所有電影票中，貓眼占到了三分之一。美團在電影市場的話語權也提高了。

對影片發行方來說，過去在線下做戶外廣告，成本高，用戶少。但跟美團合作，用戶精準。而且電影院的影片排期是按照前三天的影片上座率安排的。

美團還打算在KTV和外賣等新業務上，複制電影業務的成功，把這些新業務以獨立的形式發展。但外賣行業是一個比團購更燒錢的行業，僅僅是外賣業務的物流配送成本就是個大問題。且BAT最舍得花錢的領域，恰恰就是外賣。

如何敵得過BAT？

Groupon在最火的時候，放棄了Google公司60億美元的收購邀約。但卻在成為行業第一、市場份額到達60%左右的時候開始走下坡路。其市值一度達到200億美元，但一路下跌到今天48億美元左右。

在孫夢飛看來，這是團購商業模式的先天不足，即低價引流的模式難以持續，用戶對團購網站的忠誠度很低，對用戶來說，哪里便宜去哪里。這跟電商的行業困境很類似。

窩窩團曾經想過提高毛利，放棄低毛利的單子，但導致自己失去很多老客戶。這與京東在電商行業成為第一卻依然虧損一樣，美團也遇到了類似的尷尬：用戶很多，毛利很低，交易額越大虧損越大。

不同的是，京東的虧損主要是對物流的投資。而美團的虧損主要是目前對於新業務的拓展，比如最近的外賣業務。

美團維持現狀，盈利不成問題。但如果不參與到BAT的O2O大戰的話，自己將很快被邊緣化。

BAT在生活服務領域的布局依然是投入期，這些布局確實對財報有一定的拖累。過去巨頭們也放棄過一些重要但卻多年難見收益的領域。百度和騰訊就最終放棄了電商業務。但對於O2O，BAT是誌在必得。

過去幾年的互聯網行業里，唱主角的是“SOLOMO”的概念，即社交網絡（Social）、本地化（Local）和移動互聯網（Mobile）。其中本地化生活，是BAT目前爭奪最厲害的領域，也還沒有形成巨頭公司。因為社交提供了人流，移動互聯網提供了工具和應用，但最終要形成消費，還得靠本地生活服務。所以，BAT想要建立一個商業生態閉環，本地生活服務這塊必不可少。

但O2O需要有人在線下做地推。BAT往往不屑於也不擅長做這些事情，所以通過並購和投資來切入O2O。對美團來說，成為BAT追逐的獵物將是很自然的事情。就算王興有自己的情懷和夢想，但他的投資人未必有那麽多的耐心。

美團曬業績，自信與不安，未來仍可期？

打江山容易，守江山難，BAT都來了，美團開始緊張了

美團是從千團大戰的慘烈廝殺中摸爬滾打走出來的行業王者，一直以來都保持著快速增長的態勢，雖然有點評這樣體量相當糾纏不休競爭對手，但一直都沒能對美團形成壓制。可如今BAT開始認真起來了，阿里60億、百度200億，這麽大手筆的資金砸下去，不得不讓美團緊張起來，這兩位對手可要比點評可怕的多。 

近期圍繞百度、阿里的O2O分析實在太多，甚至已經形成了一股“倒美”聲潮，輿論上出現非常多的唱好百度、阿里，唱衰美團的聲音，事態再這麽無休止的發展下去，不僅對美團的形象地位極為不利，更有可能讓內部員工喪失鬥誌，讓投資人失去信心，所以有必要出面回應壓制一下，而最好的方式就是曬業績。美團高調的把各種家底數據亮出來對BAT做出回應，無外乎是想表達，你們說在多的未來如何如何都沒有用，我才是現在的行業第一。 

商家易被挖角，流量才是美團最大優勢，但BAT都不缺流量

說歸說，可市場不是說出來的，還得看實際的具體表現。從美團此次公布的眾多數據中，最大的亮點，是活躍用戶1.3億，合作商戶160萬，其他的移動端占比95%，用戶評價5億條，上傳圖片1億張，覆蓋城市1100個等數據，然並卵？移動端占比高又不是美團的功勞，而是整個行業趨勢帶動下的作用；用戶評價、上傳圖片也不是美團的核心，除非想成為米其林，曬這個數據是在向點評示威麽？

合作商戶達到160萬這個數據還是很關鍵的，但美團最大優勢還是其1.3億活躍用戶帶來的大流量，實際上美團給商家的合作協議並沒有什麽優勢，反而要求更多條件更苛刻，很多商家與美團合作正是看中其大流量的拉客能力。美團在用戶端做的確實不錯，擁有穩定的流量是其核心優勢，但與商戶之間的關系不穩定是美團最大的隱患。 

BAT來了，這回是帶著大額資金和大流量來的，BAT投入這麽多資金完全可以給商戶開出更好的合作條件，而且最關鍵的一點是BAT不缺流量，甚至比美團多得多，也就是說美團此前與商家合作的優勢已經沒了。不過還有一點，BAT資金投入的速度，流量的消費轉化等工作都需要時間完成，美團仍有時間優勢。

10億融資是假，7億美元還能撐多久？不上市，就還要融資

當然，BAT的資金優勢也不是絕對的，美團還可以再融資，跟BAT拼燒錢。BAT是想一鼓作氣搞掉美團，但如果美團能頂得住未來兩年的燒錢大戰，沒準可以涅槃重生。現在最主要的問題是美團下一輪融資能融到多少。近期業界盛傳的美團新一輪10億美元融資被王興否定為假消息，那年初融的7億美元還能挺多久？ 

在阿里的60億，百度的200億沒進入市場之前，美團的燒錢速度已經夠快了，接下來阿里和百度的錢也砸向市場的話，無疑會加快美團的燒錢速度，美團再融資是遲早的事，而現在的問題是美團的下一輪估值有多少，還有多少家機構敢陪著美團繼續燒錢？這個燒錢大戰沒完沒了，不知何時是個頭，美團的估值確實是隨著業績增長而水漲船高，但問題是美團把估值能力過度透支了怎麽辦？

投資人出錢投資無外乎是想上市時有更高的市值再把錢賺回來，可一旦美團因與BAT的競爭導致增速放緩業績下滑，估值就很有可能縮水，這種情況是很常見的。美團仍堅持近期不上市，對投資人而言有一定風險，雖然BAT不是萬能的，但BAT出手帶來的競爭壓力確著實不小，資方是在賭未來能有更大的投資收益。美團肯定也在著手下一輪的融資，如果還不上市的話，也許就會有資方有退出打算了。

美團與阿里亦敵亦友，王興如此敢拼，料定阿里會做接盤俠

雖然美團同樣的也有阿里作為投資方之一，可阿里對目前持有的10%到15%的股權並不滿意，一直有控股打算，但王興傾向於獨立發展。這與騰訊和京東的關系就有明顯不同了，騰訊已經徹底放棄電商業務並交由京東搭理，而阿里是不會放棄O2O市場的，所以才有近期60億組建新口碑這件事，這已經明擺著要與美團競爭了，當然此舉也有可能是蓄意向美團施壓，盡可能的促成合並以達到控股的目的。

以UC投向阿里之後的處境來看，接受阿里控股甚至被收購也沒什麽不好的，不僅可以獲得充足的資金，還能獲得阿里更多資源的支持，俞永福已經成為阿里實權派人物，不只仍然控制著UC，並且接管了高德，甚至掌控整個阿里無線的命運。但對於王興而言，幾次創業經歷讓其對獨自走向成功的追求更為強烈，不到萬不得已斷然不會出售其最成功的項目。

王興是見過世面的人，很清楚阿里的盤算，料定如果阿里不放棄O2O，未來就必然樂於做美團的接盤俠，一旦美團到了生死攸關的最終時刻，阿里花個100億美元並購美團也是有可能的，因為阿里如今也沒太多更好的選擇，王興吃定了馬雲。如果馬雲不從，美團還有其他招數，與京東、點評合並也是不錯的出路，不過與之相比，投靠阿里肯定是第一選擇，因為若與京東、點評合並，王興都會陷入被動，但選擇阿里，王興可有十足的掌控權。 

團購概念沒市場，美團分拆是聰明做法，但樹敵實在太多

從美團的種種表現來看，還是執意要獨自上市的，阿里只是備胎而已。去年王興曾表態，更傾向於美國上市，不知道如今A股大熱，王興的想法有沒有變，如果仍要赴美上市，那就不得不面臨一個關鍵問題，如何讓美國股民明白美團是做什麽的，由於Groupon的表現持續低迷，團購這個概念已經不被美國股民認可了。

所以，美團需要轉型，如何轉型？那就是采用業務分拆的辦法去團購化，如今美團已經分拆出電影、酒店、外賣三大業務，同時還在孵化到家O2O和互聯網金融兩大業務。這個分拆做法非常聰明，格外強調出了美團的業務優質和未來方向，對美團赴美上市很有利。但問題是美團分拆之後，在單個獨立業務上並不占優，而且樹敵太多。電影、酒店、外賣、到家、金融，五大業務導致戰線變長，競爭對手變多，這個結果就加快了美團在各方面的燒錢力度，最主要是暴露出的軟肋太多，任何一條業務線失勢都有可能影響到整個美團的進展。

整體而言，美團的潛力還是很大的，同時潛在風險也非常高。剛剛在千團大戰中脫穎而出不久，如今又要遭受BAT的圍剿，美團這一路走來還是挺坎坷的。背靠大樹好乘涼，BAT這下都殺進來了，美團是該考慮多跟阿里多走動走動了，至少口頭上拖住阿里就能少了一個強有力的對手。大國之間的戰爭，小國最常用的方式就是在合縱連橫的夾縫之中求生存。作為美團用戶還是看好美團的，但百度糯米砸入200億帶來的市場沖擊力還蠻大的，市場瞬息萬變，未來如何誰又說的準呢？

版權聲明：本文作者王利陽，文章僅代表作者觀點，不代表i黑馬觀點和立場。轉載請聯系zzyyanan授權。

美團收購酷訊還發酒店業績，開始猛攻“試衣間經濟”了

美團全高管曬成績單，憂大於喜

美團高管近日集體亮相，公布了上半年成績單。一家非上市公司主動公布關鍵業務數據，並不多見。美團已不是第一次公布業務數據，結合各種歷史數據，可以窺見美團業務發展狀況。結合各種數據和公開報道來看，盡管頭頂著團購市場老大光環，美團並非穩操勝券，依然存在一些隱憂。

一、整體:全年營收難達預期

2015年上半年美團完成470億人民幣的交易額，相比去年同期增長 190%，超過去年全年。2015年1月美團公布，2014年全年交易額突破460億人民幣，較去年增長180%以上。倘若美團下半年還能保持190%的增長率，交易額可做到460*2.9 = 1334億元。王興年初給2015年設立的目標是1300億元。下半年能否保持這種增長？不妨看下美團的收入結構。

上半年美團電影超過60億人民幣，酒店和度假銷售額共71億人民幣，外賣交易額達42.5億人民幣。非團購類新業務收入為173.5億，純團購業務占比大概占470-60-71-42.5=296.5億。

2014年，美團電影交易額50億元，酒店交易額55億元，美團外賣日訂單量超過150萬，外賣交易額並未公布。餓了麽2014年訂單總量1.1億，不妨假設美團外賣也在此級別，平均每單外賣均價如果算15元，2014年外賣交易額應在20億以內。基於此可以得出美團2014年純團購業務收入為460-20-50-55=335億，非團購類新業務收入約為125億元。

去年美團下半年收入達到460-（470/2.9）=298億元，遠遠高於上半年的162億元。美團數據顯示，今年上半年電影交易額是去年同期交易額的3倍，即去年上半年交易額為20億元，下半年為30億元。美團外賣2014年底上線業務，去年高速增長，主要營收來自於2014年下半年。這說明，美團2014年下半年收入遠遠大於上半年，很大部分業務來自於外賣、電影、酒店等非團購新興業務的增長。

根據團購導航網站團800公布的數據，今年4月，團購成交額為16.9億元，較上月下降2.4%，購買人次和開團期數分別出現了超過5%的下滑，團購市場不再高速增長。因此，美團下半年要完成1334-470=864億銷售額，不可能依靠團購業務的增長，需要新興業務這個上升板塊。假設團購業務保持不變，下半年要完成1334-470-296.5，即567億元新業務收入，比上半年增長3倍多，就算電影、外賣等業務可以保持目前的增長率，這也不現實。很難想象美團網今年可以完成1300億的目標。

二、電影:業務高增長難持續

貓眼電影2015年交易額已突破50億元，僅用5個月就超越了2014年全年50億元的交易總額，是去年同期交易額的3倍。貓眼電影百科原因一則分析指出，如何按照這一發展速度，貓眼電影2015年全年交易額將在150億元以上，不過，這是不可能完成的任務。

來自普華永道的一份報告預測，2015年中國的票房收入將首次超過50億美元，即310億元。電影在線化速度迅猛，2014年在線售票（不含團購）比例已達到39%，2015年有望突破50%。結合這兩個數據可以認為2015年在線電影票市場大盤應在150億元級別，美團不易觀分析的報告顯示，2014年，中國在線電影票務份額已經達到45.80%，在線電影票市場中，貓眼占據中國整體電影整體票務市場的16.87%。假設貓眼全部在線售票情況下，貓眼占在線電影份額約為36.8%。貓眼電影有一定領先優勢，不過並未絕對領先，百度糯米等新晉玩家入局，采取了會員卡創新玩法，對貓眼電影還會起到明顯的狙擊作用。有媒體報道貓眼電影市場份額已達到70%，與易觀等機構的報告有巨大差異，讓人疑惑。

三、外賣:與競品不分仲伯

美團外賣交易額達42.5億人民幣，市場份額占比超過60%，覆蓋近1000個城市，用戶數超過2億，合作商戶在全國範圍內超80萬家。比達咨詢(BigData-Research)發布的1月外賣市場報告則顯示，外賣O2O市場份額中，餓了麽以28.4%位居第一，美團外賣、百度外賣分別位居第二、三位，市場份額分別為27.6%和19.3%，同樣有著非常巨大的差異。

鑒於外賣業務相對標準化，客單價不會有太大差異，可以根據訂單數來估計各家真實市場份額。餓了麽2014年訂單總量1.1億，全年日訂單量為30萬單，去年9月超60萬，今年單日破百萬。

同樣，百度外賣選擇避開競爭激烈的學生市場，而是主攻商業價值很高的白領市場，加上補貼力度大，後發先至的趨勢也非常明顯。顯然，美團與競品並未拉開明顯差距。

四、結局：數據驅動的燒錢大戰很危險

如果檢索各家機構的報告，很容易發現，大家對於不同玩家的市場份額統計，有巨大的差異。第三方機構的數據，參考意義並不大。美團自身公布營收、訂單這類數據，毋庸置疑，就算數據有水分，依然有一定說服力。但美團以一個運動員身份公布市場份額，或者宣稱自己在某個領域已經做到了第一，並不合適。

這些數據究竟是公布給誰看呢？主要是以下幾個人群：投資人、員工以及商家。美團正在進行新一輪估值超過150億美元、融資金額達到10億美元的巨額融資，高管出面公布關鍵數據，自然有秀肌肉的意義所在。表明自己是老大的地位，對商家和用戶可以形成一定的影響，同時還可穩定軍心。

不過，如果業務被數據上的目標倒逼，即進入KPI階段，對創業公司則是非常危險的。大公司因為企業治理需要引入KPI，但創業公司關註KPI，很容易出現為了數據開展業務。具體就體現在燒錢大戰，比如為了擴大訂單量，就拿出幾個億做營銷，用戶因為撿便宜的心態來了，也很容易離開。盡管滴滴們的燒錢大戰已經被證明有效，不過別忘了，滴滴們是有土豪幹爹撐腰的，不缺錢不說，還有清晰可見的回收模式，比如專車、快車。

美團面臨的挑戰是，錢燒了，還有沒有幹爹繼續給錢？就算給了一筆錢，何時才能停止燒錢，並且回收成本，依然是一個未知數，尤其是在百度、阿里等巨頭加入O2O大戰的複雜局勢之下。就算美團在數據上可以實現1300億成交額，就算可以在各家報告中成為老大，又能如何呢？別忘了O2O不是一個數字遊戲。

沙水，一個寫著自媒體研究著產品的運營人。關註O2O、移動社交、智能硬件與電商。微信公眾號：沙眼看互聯，個人微信號：404448034。

版權聲明：本文作者沙水，由辛俊韜編輯，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。

布局酒店旅遊 美團網證實已經確定全資收購酷訊 0

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師父向徒弟取經，Groupon能否複制美團外賣的成功？

最近，風雲變幻的外賣領域發生了兩件大事，頗值得關註。

一是在中國市場，美團外賣僅用不到一年半年的時間，超越了“餓了麽”在外賣O2O領域的六年積累。易觀智庫發布的《中國互聯網餐飲外賣市場2015上半年專題研究報告》顯示，美團外賣的市場份額為41.24%、餓了麽為38.75%、百度外賣為7.95%，淘點點為3.51%。讓外界感到比較驚訝的是，餓了麽的訂單份額則從Q1的40.07%下降到上半年的38.75%，退居次席。

二是全球團購行業的鼻祖Groupon效仿它曾經的中國徒弟美團，推出Groupon To Go這個外賣頻道。如今的團購鼻祖Groupon市值只有美團市值的一半不到，想想難免心生幾分悲涼，當年的Groupon是何等的風光無限。

那麽，此次Groupon推出外賣頻道，真能複制美團外賣逆襲餓了麽的成功經驗嗎？我們先來看看，美團是如何在短短的一年半時間里甩開眾多競爭對手，做到中國外賣市場第一的。

1、從流量入口的角度來說，美團覆蓋了全國一千個各城市，用戶數量超過3億，其中有相當部分用戶以前就在美團有過餐飲團購消費。尤其是美團在移動端更是優勢明顯，如今美團移動端交易已經占到整個美團交易總額的95%，這為外賣O2O打下了堅實的用戶基礎。

2、從餐飲商家資源上來看，美團過去做團購就已經與國內眾多餐飲商家達成了合作，其中就有相當一部分餐飲商家願意與美團合作送外賣，這讓美團切入外賣市場能夠輕松入手。此外，美團通過幾年團購的積累已經建設出了一支龐大的地推軍隊，這讓美團外賣拓展商家資源也占據了優勢。

3、從技術的角度來看，美團CEO王興對於技術的熱衷是讓美團今天能夠在團購市場一騎絕塵的最重要因素，通過借助其在團購領域積累的技術經驗，美團外賣很快就打通了線上線下，大大提升了商家的外賣配送效率。

4、從用戶粘性和用戶體驗的角度來看，美團外賣先是通過聯合匯源果汁，推出定制包裝贈飲，隨後又新增便利店、水果蔬菜、甜點飲品等入口，通過不斷擴展品類和提供更多增值服務，不僅滿足了用戶用餐的多樣化需求，同時也得到了用戶的一致稱贊，大大提升了平臺用戶粘性。

5、從物流配送的角度來看，美團外賣則采用自建物流與第三方聯盟的兼容方式，這樣配送更有保障，比如今年4月，美團外賣與肯德基達成合作，肯德基宅急送500余家門店入駐美團外賣，同時美團也不斷擴大自有物流團隊的覆蓋規模。

6、從商品安全的角度來看，美團外賣則從兩方面來為消費者提供保障。一方面，加強對線下商戶的監督管理，如有食品不合格立即終止與該商家的合作；另一方面，美團外賣與互聯網保險公司達成合作，為商戶提供食品安全險。

這六大原因是美團外賣能夠在短時間跑到市場第一的幾大重要因素，但是Groupon要想複制美團外賣的經驗在美國外賣市場實現逆襲，還需要將因地制宜。

中美O2O大環境區別較大

說到中國與美國的O2O大環境，著實是相差萬別，這也導致了中美互聯網創業環境上的諸多差異。

首先，美國人力比較高，而中國人口眾多，雖然人力成本也在上升，但還是擁有大量廉價的勞動力。O2O是一個對線下服務要求比較高的互聯網創業，不管是上門家政、上門推拿還是送外賣上門，都需要人來完成這個服務過程。如果沒有大量廉價的勞動力做保障，這個O2O平臺是很難真正實現的。所以在美國市場，家政O2O鼻祖homejoy風風火火沒多久就宣告破產，最核心原因就是無法支撐高昂的人工成本。

其次，中美的技術創新環境也不同。美國很多大學生一創業往往都會比較偏重技術研發類，而中國的大學生創業往往都會選擇一些應用開發和線下服務業相關的O2O，這是中國創業者在技術創新上為何始終追不上美國的一個重要原因，同時這也導致了中國的O2O創業熱潮遠遠勝過美國。

其三，今年隨著中國政府對“互聯網+”的政策導向，湧現了一股全民O2O創業潮，同時也引發了國內資本市場對於O2O的熱情。相比之下，美國的資本市場卻對O2O並不是非常看好，Groupon市值從150億美元跌到今天的30億美元；美國大眾點評yelp從60億美元跌倒20億美元；預定類O2O鼻祖opentable被Priceline以26億美元的價格收購後退市……美國的O2O平臺正在受到資本市場的全面冷淡。

其四，從市場規模來對比，中國人口眾多，服務業市場規模遠遠勝過美國市場，龐大的生活消費需求支撐著O2O的繁衍生殖。拿Groupon與美團來對比，美團在上個月的交易額達到了111億元，而Groupon卻已經被美團甩了一大截。

中美外賣O2O競爭環境不同

美團外賣剛剛進入外賣O2O市場的時候，當時整個外賣市場還處於百家爭鳴的時期，餓了麽相對比較領先。與此同時，阿里推出了淘點點、百度推出百度外賣、騰訊又重金投資餓了麽，中國的外賣O2O市場正式進入了美團外賣與BAT四強爭霸的時期，到今天美團外賣與餓了麽已經遙遙領先，屬於第一梯隊，而百度外賣、淘點點已經屬於第二梯隊，其他到家美食匯等市場份額就更少了。美團外賣再一次經歷了當年美團在團購時期的千團大戰，可謂是數場血戰之後才最終勝出。

相比中國激烈的競爭環境，美國的外賣O2O市場卻表現得比較溫和。眼下美國的外賣O2O市場正處於一強兩中時代，一強指的是美國外賣巨頭Grubhub，兩中指的是Groupon To Go以及點評網站Yelp收購的Eat24。

Grubhub去年4月份上市，目前市值已經接近30億美元，與Groupon旗鼓相當，當前活躍用戶數為600萬左右。當客戶通過其網站訂購外賣或點餐時向餐館收取傭金，目前每日訂單超過22萬單，覆蓋美國600個城市近3萬家餐廳。與美團的聯盟自建物流方式不同，Grubhub通過收購餐廳外賣配送商DiningIn和Restaurants on the Run來增加自己的配送能力。

雖然說目前Groupon的活躍人數接近5000萬，是Grubhub的數倍，也具備了美團做外賣時的用戶流量、餐飲商家資源等優勢。但是畢竟Groupon才剛剛進入外賣市場，後期的用戶消費體驗、物流配送等都是Groupon急需要解決的問題。Groupon前期打算讓有配送能力的餐館自己送餐，後續會和第三方物流機構對接，自建物流對於人工成本高昂的美國市場來說並不現實。

Groupon將掀起美國O2O模仿中國潮

O2O概念及模式始於美國，是指為顧客提供線上和線下商務完美融合的購物渠道。概念的核心一是本地顧客，二是多種購物渠道，三是多種渠道的完美融合。但是O2O在美國生根發了芽，卻在中國市場出現了茁壯成長。

如今在中國的O2O市場，除了美團之外，做綜合O2O的平臺也非常之多，如微信、口碑、手機淘寶、手機百度、百度糯米、百度地圖、大眾點評、58同城等。此外，還湧現了滴滴快的、宜生到家、e代駕、e袋洗等眾多垂直領域的O2O小巨頭。中國的O2O創業平臺如雨後春筍般地湧現了出來，這讓冷冷清清的美國O2O創業公司多少有些羨慕、嫉妒、恨。

如今團購鼻祖Groupon放下自己的身段，向美團來取經問道，推出外賣服務。一旦該外賣頻道能夠幫助Groupon在美國外賣市場站住腳跟，Groupon的這種拜師中國的事例必將開啟美國其他O2O平臺前來效仿中國的O2O運作模式，美國互聯網創業複制中國模式潮也將由此掀開。

版權聲明：本文作者劉曠，以禪道參悟互聯網、微信公眾號：liukuang110。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲取授權。

美團完成對酷訊收購，接下來的故事怎麽講

美團收購酷訊終於有了官方消息。8月19日，美團宣布完成對TripAdvisor旗下的酷訊旅遊網的整體收購，不過並未公布具體的收購金額。根據此前《財經》的報道，此次收購的價格不到一億美元。

對於本次收購，美團高級副總裁兼酒店旅遊事業群總裁陳亮表示：“酷訊在旅遊平臺方面有多年深厚的積累。此次酷訊加入美團大家庭將提升美團酒店旅遊業務的產品技術能力，為中國的廣大消費者和合作夥伴創造更大的價值。”早在2015年7月13日，美團官方曾向外界透露美團酒店旅遊要從本地走向異地、做大規模，而酷訊網完整的業務鏈和數據信息恰好與之相契合。

美團早已經從一家單純的團購網站向本地生活服務深耕。2014年美團網全年交易額達到460億元，已經成為國內最大的本地生活服務平臺。攜程一名分析師稱，美團在本地這一塊預期不會有太大增長，把更多的精力投入到目的地市場，目的是劍指攜程和去哪兒。

7月1日，美團創始人兼CEO王興宣布正式設立酒店旅遊事業群，副總裁陳亮為公司高級副總裁兼酒店旅遊事業群總裁，新的事業群將負責出行度假平臺的建設，與產業上下遊廣泛合作，更好的滿足消費者出行、度假等場景的消費需求。

酒店旅遊作為美團2013年就涉足的業務開始上升到公司戰略層面。2015年上半年，美團酒店旅遊事業群整體交易額為71億元，其中酒店業務交易額53億元，度假業務18億元，由此成為中國第二大酒店在線交易平臺。通過美團購買度假產品的人數超過1000萬，主要滿足消費者假日休閑場景中的周邊遊需求。相比於從機票預訂切入旅遊市場的去哪兒，美團從酒店團購切入有著同樣的先天優勢。

“美團做旅遊還是相當靠譜，美團從利潤率比較低的團購做起來的，量大，生存能力很強，它切入旅遊市場也是比較好切，從低端切入高端難度低於從高往低切。”該分析師指出。

美團是一家什麽樣的公司？

龐大的體量使得定義美團變得越來越困難。2014年美團交易額達到460億元，未上市已有70億美元估值。而撐起這70億美元估值的早已不僅僅是團購。

從團購大戰幸存之後，美團以超過62%的份額成為團購市場毫無疑問的老大；2012年美團進入影視，目前已經占到全國網購電影票70%的市場份額，預計今年全年貓眼電影的交易票房將達到150億元；2013年美團進入酒店，今年上半年酒店交易額為53億元，酒店間夜量為3356萬；2014年美團盯上外賣，與餓了麽打得你死我活，根據易觀智庫發布的《中國互聯網餐飲外賣市場專題研究報告2015》顯示，美團外賣以27.61%位居第二。王興在年初曾指出，“2015年是美團網重點建平臺、建生態的一年”。

不難發現，美團在所進入的領域里面占有的份額都相當龐大。可以想象，在美團的生態里，有團購、本地生活、旅遊、影視、外賣和金融，而生態本身需要由一個大的平臺將各個業務打通，舉一個例子，用戶在本地生活服務上團購美食，吃完去貓眼買張電影票，按常理而言，看完就該消費酒店了。這都是一條行得通的邏輯。

除了自己不斷在開疆擴土，美團也在尋找投資與合作的機會。戰略與投資副總裁陳少暉曾在公開場合表示，美團的戰略投資主要關註三個方面：

一是能夠促進交易的產品。美團作為交易生活服務平臺，核心還是交易，而用戶交易的需求是多元的，為了達成交易，用戶有著信息需求、選擇需求、社交需求等，這些需要被發現和激發。

二是新型的用戶端產品。實物電商之外，還有很多的產品形態和理念，而並不是所有產品形態都會在美團產生，通過投資無疑能夠把握顛覆性的產品形態。

三是提升商戶管理能力的產品。當下大量的長尾品類遠無法滿足用戶的需求，真正要給用戶便利，需要在各個品類上深耕細作，而這將對系統、運營等整個商戶管理能力提出更高要求。

之前，美團的對手是大眾點評、餓了麽。這一次，它的競爭對手是攜程、去哪兒這類的納斯達克上市公司。根據各方財報顯示，攜程第一季度財報顯示虧損1.26億元，其剛剛收購的藝龍凈虧損1.81億元，去哪兒虧損7億元。看來美團好不容易從團購大戰中幸存又來到了一個血流成河的戰場。

酷訊為何慘遭二次轉手

這次被收購的酷訊，其命運可謂是一波三折。2009年底，酷訊被全球最大的在線旅遊服務商美國Expedia旗下的網站Trip Advisor，以1200萬美元收購，並將其作為Trip Advisor在華5000萬美元投資的組成部分。不曾想，Expedia在中國卻遭遇水土不服，其收購的藝龍和酷訊分別出售給了攜程和美團。“國外的資本比較註重投資回報率，耗不起肯定會退出去，就像當年的新旦網，美國投資方沒能及時跟進國內的市場推廣和擴張計劃，現在已經不死不活的樣子。”攜程分析師指出Expedia在中國節節敗退的原因。

酷訊掉隊從2009年開始，經歷了創始人出走之後，業務也在往外部擴張，在2009年第二個季度做到了盈虧平衡，後來十月份就達成了收購協議，那個時候酷訊的投資人聯創策源堅持選擇出售，正好又做到盈虧平衡，做到了盈利100萬不到，當時看起來還可以，就賣掉了，當時挺便宜的。“現在回過頭來看，當時不賣的話現在肯定不止這個價錢。”前酷訊技術負責人鄧文龍表示，目前他自己創辦了一家周邊遊旅行網站。

Expedia接手之後，酷訊並沒有獲得快速發展。酷訊在流程和決策上完全跟不上當時的市場節奏，“老外要穩，擴張性不行，2011年團購這麽瘋狂的時候酷訊也沒有參與，因為他們覺得團購這個東西賺不了什麽錢還需要這麽多人去地推，這個事情他們就想不通。而反觀去哪兒，現在還在虧損，打法不一樣，去哪兒的戰略即使拼錢也要把市場份額拿到。”鄧文龍分析。

對酷訊最大的打擊是創始人團隊的離開。酷訊在業內以技術見長，有著火車票、機票業務的技術積累。價格、艙位價格都是實時變化，其實還是挺重的一塊兒。去哪兒曾在2011年開始推出TPS系統（一體化解決方案系統），此系統的運用得以讓平臺方實現代理商。在機票預訂中作用巨大，代理商沒有技術能力，整套解決方案都是由平臺方提供，因為這個解決方案酷訊比去哪兒更早進入。然而隨著去哪兒拿了雷曼和百度的投資，兩者的差距越來越大。根據勁旅咨詢發布《2014-2015年中國在線旅遊市場研究報告》，去哪兒占在線機票預訂市場總交易額的31.6%，占整個機票預訂市場總交易額的18.7%，成為了最大的機票在線銷售渠道。

機票預訂是一個具有相當門檻的業務。大部分做機票代理商都是傳統線下業務，缺乏技術能力。最原始的階段是抓取每個網站的數據，當時有快樂e行、9588類似於OTA的網站。機票最大的問題在於實時數據的獲取和更新，同一趟航班不同的代理商有不同政策，這些政策甚至是臨時和隨機的，機票預訂通常按照價格進行排序，為了競爭代理商之間不得不不斷調整價格，以適應市場需要。請求數據的並發，接口不容易拿到，用戶體驗很差。後來通過各種方式，就有了實時數據，那個余票、時刻表就有了精確的數據，這個需要平臺來做。平臺做了的話代理商就不用管了，代理商只要匹配它的政策就行了。“航線多，代理商又不聽調配，各種不同的政策，像去哪兒的價格做到很多行業內的人都看不懂了，（很多人不知道）這個價格是怎麽出來的。”鄧文龍說。

酷訊這一次投入美團的懷抱或許是一種好的選擇。美團一方面存在自身需求，美團要進入機票這種偏技術的領域需要酷訊之前積累的經驗和技術，這將為美團在這旅遊市場縮短與競爭對手的時間，而且機票預訂本身又是容易產生交易額，這點對於王興當初定下的1300億目標也是一重利好。對於酷訊，經過這幾年一直不溫不火的發展，需要美團的兇狠基因，將酷訊的戰鬥力再提起來，而不再是求穩狀態。

版權聲明：本文作者周路平，文章為原創，i黑馬版權所有。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲得授權，未經授權，轉載必究。

美團的估值為何下降了？

目前，美團估值下調為100億美元左右。曾自詡國內O2O第一集團、中國互聯網第四級的美團，估值為何下降了?

團購業務優勢不再

在百度糯米和大眾點評的前後夾擊下，今年上半年，美團賴以起家與立足的團購業務部分，實際增長率僅為138%，增速低於百度糯米和大眾點評。

同時，作為本地生活服務O2O領域最為成熟的業務，團購領域的競爭排名差距並不大。盡管美團依舊占據著團購老大的位置，但其市場份額已經出現疲乏態勢，市場份額下降明顯。

一方面，百度並購了糯米，騰訊投資了大眾點評，團購行業的老二、老三紛紛找到了“親爹”和“幹爹”，隨即開始向美團發起猛攻。2013年至2014年，百度糯米市場份額從7%漲到了11%，大眾點評從19%漲到了23%。反觀美團，其市場份額依舊在原來的50%徘徊，這其實就是一種下滑。

另一方面，美團三四線城市陣地被蠶食。美團在三四線城市30%高毛利合作方式，讓百度糯米和大眾點評有機可乘;同時美團“獨家合作”霸王條款、“最低價”殺手鐧、15天賬期、用戶體驗差等惡劣行徑，讓競爭對手有了口誅筆伐的依據。尤其是“千葉烤肉倒閉”事件發生後，美團不顧商戶和用戶利益的運營模式更加暴露無遺。

面對百度糯米、大眾點評的主動出擊，美團的幾次回擊都沒有奏效。在增量無法突破，存量被吃掉的情況下，美團團購業務的命運註定悲催。

垂直領域強敵林立

除了團購正面戰場被大眾點評、百度糯米追著打外，美團外賣、酒店、電影等垂直領域也遭遇強敵。

外賣領域，美團的對手是餓了麽。餓了麽雖是創業公司，但已經在外賣領域摸爬滾打超過7年，特別是自去年以來有了大眾點評、京東、騰訊的資本和資源加持後，餓了麽競爭優勢明顯，已經坐穩外賣市場老大的位置。

電影領域，引以為傲的貓眼電影正在被騰訊微信電影票、阿里淘寶強勢蠶食，2015年貓眼電影交易量達到150億恐怕沒有那麽容易。

酒店領域，美團被百度旗下的去哪兒趕超。美團於2013年發力酒店團購市場，曾經做到酒店領域第一名。但自2014年第三季度以來，酒店領域的第一名就成了去哪兒。到了2015年第一季度，去哪兒網酒店業務增長態勢依舊明顯，超過美團。還沒等美團開始追回市場份額，阿里巴巴推出旅行品牌“去啊”，無疑是雪上加霜。

顯然，美團布局O2O制定的每條作戰計劃都遇到了攔路虎，並未達到預期效果，以集團形式一統天下的大業基本上成了空想。

“燒錢模式”惹的禍

現如今，美團面對的不是千團大戰，而是新的O2O大戰。“燒錢模式”能讓美團在千團大戰中所向睥睨，當並非適合O2O戰場。不幸的是，美團在外賣、酒店、旅遊、電影等領域依舊采用了“燒錢模式”。

此外，各條戰線並未形成聯動，僅是依靠補貼單獨推動，一旦補貼終端市場份額便會即刻翻轉。以外賣和團購為例，可以更加看清美團“燒錢模式”的弊端。

一是，在價格方面，外賣用戶和團購用戶一樣，幾乎沒有一分錢的忠誠度，絕大部分人是“哪家便宜選哪家”。當美團補貼力度下降的時候，用戶數就會銳減。

二是，在時效性方面，外賣用戶和團購用戶一樣，對其有較強的需求，而在物流這點上，美團並未高度重視。相反，無論是百度外賣還是餓了麽，都極為看重物流體系的建設。餓了麽最新的6.3億美元的投資，有很大一部分要投在物流方面，而百度外賣更是明確要做同城物流，包括餐廳、超市購、藥品等，已經基本滿足了限時服務需求。

另外，團購或是外賣都只不過是O2O的一個過渡產品，並不能真正匯集用戶和流量。因此，美團以團購或是外賣帶動其它O2O業務，來整合生活消費平臺邏輯並不成立。

因此，以整體服務生活的淘寶作為參照，美團的估值是不科學的，也是沒有可比性的。或許美團自身也意識到了這點，才有了拆分貓眼電影為獨立子公司的舉動。

不可否認，美團2012年在電影領域，2013年在酒店領域，2014年在外賣領域，都取得了不錯的成績。只不過，如今多線開戰、疲於奔命、盲目燒錢的美團，已經越來越力不從心，估值下降也就早所難免。

從另外角度講，估值降低也並非壞事，或許回歸正軌的估值才是營救美團的真正“良藥”。

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美團與大眾點評在打一場沒有硝煙的融資大戰

下半年，“資本寒冬”論滾滾襲來，許多初創企業拿錢越來越不易，曾經很多資本寵兒也不得不下調估值。就連本地服務巨無霸美團也因資金話題被頻繁推至風口浪尖：先是有爆料稱稱，美團資金吃緊，8月份在華爾街的路演無功而返。接著還有消息稱，美團為吸引投資已下調估值。而對此，美團昨日正式否認“融資失敗”，並稱已查出造謠者身份並報案。

那邊還未唱罷，這邊已經登場。昨日有傳言稱，大眾點評已啟動新一輪G輪融資，規模讓人頗為咋舌，在100億~150億人民幣之間。此外傳言還稱，大眾點評已經著手拆掉VIE，正積極籌備登陸戰略新興板的工作。就此，i黑馬向大眾點評公關人士求證，對方表示不予置評。

其實這不是美團和大眾點評的第一次膠著戰。步步緊跟，處處相爭，用這兩個詞形容大眾點評和美團之間的關系可謂並不為過。

先看一組融資戰：

2011年4月，大眾點評宣布獲得摯信資本、紅杉資本、啟明創投和光速創投聯合1億美元的投資。3個月後，2011 年7月，美團就宣布拿到阿里巴巴和紅杉資本投的5000萬美元的B輪融資。緊接著，2012年，大眾點評又被追加了6000萬美元融資。

翌年5月，美團剛剛宣布獲得3億美元C輪融資，大眾點評就宣布獲得騰訊4億美元2戰略投資。

而2015年新年伊始，美團網完成D輪總額7億美元的融資吸引了眾多媒體的眼睛。大眾點評馬上跟進，兩個月後，就宣布獲得包括騰訊、淡馬錫控股、萬達集團和複星集團的8.5億美元融資。

無論融資的時間節點還是金額，大眾點評與美團都給外界一種“冤家路窄”的感覺。

怨起：團購大戰

江湖恩怨往往從一個“饅頭”引發。

2010年，一場團購颶風刮起。據統計，自2010年初中國第一家團購網站上線，，至2011年8月的短短一年多時間，中國的團購網站數量已經超過了5000家。其中，不乏各大門戶網站的加入，也有新生的團購網站，新浪、騰訊、開心網、人人網等平臺型互聯網公司也先後進入到團購領域。

但是由於過度的依賴於廣告投放獲取用戶，以及無節操無底線的持續價格戰（包括“創造性”的“負毛利”策略），團購網站的商業競爭變得過分依賴於資本的支持。千團大戰，一觸即發。經歷那場血流成河的浩劫後，諸多團購網站紛紛金竭而亡，剩下的要麽轉型，要麽被吞並。

而今，中國的團購市場只剩下三個優勝者：美團、大眾點評團、糯米團。

怨濃：價格戰和武鬥

中國的團購市場進入了寡頭壟斷時代。團800數據顯示，以美團、大眾點評、糯米為首的三巨頭就占據了80%以上的市場份額。

從上表可以看出，美團、大眾點評基本在膠著狀態，雙方很難通過服務、價格等取得壓倒性勝利。

而兩家公司圍繞三四線市場展開了越來越激烈的競爭。這種競爭的壓力甚至讓美團和大眾點評的一線員工屢屢武鬥。今年6月，大眾點評就通過官方微博發表聲明稱，針對6月12日發生的三起美團員工毆打大眾點評員工的惡劣事件，已向美團總部發出律師函。

當然，除了上述讓人大跌眼鏡的當面撕破臉，還有慘烈的價格戰。2014年，美團斥資幾億，打算用包銷品牌商戶實現團購格局轉換，處於更有利競爭地位，緊緊相逼的就是大眾點評，通過更多的“免費吃喝玩樂”、“5元電影票”等營銷活動來吸引更多的三四線城市用戶，蠶食團購的市場。

此外，為了防止辛苦耕耘的商家被奪走，美團不得不讓中小商戶簽“獨家”協議來阻止競爭對手挖“墻角”，隨後大眾點評宣布成立專門針對此舉的“飛虎隊”到各個城市去打破獨家計劃。

而在外賣業務上，美團和大眾點評也可謂並驅爭先。去年5月，大眾點評8000萬美元入股餓了麽，並達成深度合作，翌年初又參與其E輪融資。隨後餓了麽CEO張旭豪宣稱，市場占有率已達60%。王興當然也不甘落後，隨之宣布美團已是國內最大的外賣第三方平臺。

另外值得一提的是，美團和大眾點評均在2014年實現了事業部制度。美團的貓眼電影、酒店、外賣成為獨立部門，獨立運營和結算。大眾點評成立了交易事業部、推廣事業部、預訂事業部、結婚、酒店旅遊事業部。並於2015年3月份全資收購親子教育O2O平臺“孩子學”，並保持獨立運營。

怨結：從競到合？

美團和大眾點評有沒有可能合並？這在許多人看來這個話題有點天方夜譚。有觀點稱，兩者目前打得不可開交，另外商業模式不盡相同，而從目前兩家公司的估值體量來看，合並對於雙方也無實質性好處。

但是如果曾經誓不兩立的滴滴與快的已經合並，曾經不是你死就是我活的58同城與趕集也在一起，上述的反駁理由似乎有點站不住腳。

分析認為，大眾點評與美團若合並或將產生1+1>2的功用，前者十年積澱和入口優勢，再加上後者強悍的地推優勢可以形成強悍的戰車，而成為真正寡頭指日可待。最重要的是，這也會避免無意義的競爭和無休止的燒錢大戰。

到這里，不知道諸位看官有沒有發現，前三名除了美團、大眾點評，還有迅速成長的糯米。今年7月，李彥宏宣布將在3年內對糯米業務追加投資200億元,並釋放出顛覆產業格局的強勢信號。

i黑馬最後想說的是，美團和大眾點評大戰的同時，可別忘了回頭看看Robin那迷人的微笑。

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