中國將大規模整合國企 組建國有資本運營公司

《華爾街日報》援引瞭解審議情況的政府官員和顧問稱，中國計劃將一些相同行業的部分國有企業合併，能源、資源、電信等具有戰略重要性的行業將實現整合。合併後的實體將被重組為國有資本投資公司，並授權最高管理層實現公司回報最大化，並為其中多家公司的最終上市做準備。

彭博新聞社早些時候也報導稱，中國將在國家資本監管機構與經營性國有企業之間，組建國有資本運營公司，覆蓋所有國企。這一改革將實現監管者與出資者職能分離。改革之後，國有資產管理架構將由目前的兩級變為國資監管機構、國有資本投資運營公司和經營性國企三級。

彭博社知情人士還稱，國有資本投資運營公司將通過對重點行業的股份重組，提高國有資本控制力和影響力。國有資本投資運營公司可以是新設；可以由原有的大型國有企業集團，通過剝離其經營性業務重組設立；也可以是原有的大型國有金融性投資公司。

國資委尚未證實此事。

據《21世紀經濟報導》，全國人大財經委副主任辜勝阻上週表示，國資管理體制改革的關鍵，是要加快國有企業股權多元化改革，積極發展混合所有制經濟，提升國有資本放大功能，建立以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為特徵的現代企業制度，讓國企成為真正的市場主體：

首先，實現國有資本投資運營公司對所有國有企業的全面覆蓋。改革後，所有國有企業均統一由不同地方層級的國有資本投資運營公司持股，為全面政企分開打下體制基礎。同時，通過對國有資本投資運營公司的設立加以嚴格限制，建立國有資本自身的約束機制，解決國有企業無序擴張、多頭投資、多頭管理的問題。

其次，在構建國有資本投資運營公司時，實現初始的股權多元化。國有資本投資運營公司之下的經營性國企，初始階段可由多家國有資本投資運營公司持股，一家為主。同時，國有資本投資運營公司可在不同行業的企業持股，強化其資本管理屬性，弱化行業屬性。

第三，國有資本投資運營公司應嚴格定位於資本運營主體，不進行除投資管理業務之外的其他經營活動，對所投資企業僅作為股東依照公司法參與經營管理。

【幹貨】技術型創業者如何組建銷售團隊？頂級VC的人才策略！

黑馬說：

組建團隊時：如何招聘
 

1、不要用組建技術團隊的思維來組建銷售團隊

這是技術型創始人最常犯的錯誤。銷售人員和工程師完全是兩種人，用招聘工程師的方法來招聘銷售人員，根本不會有好結果。

面試方法有別：招聘技術人才時，一般會給他們拋出待解決的難題（比如有時需要讓他寫一小段代碼）。然而在銷售領域，事情完全相反。如果你拋出一個銷售難題，基本上所有人都能渾水摸魚，吹噓自己可以把難以賣出的商品賣出去。技術型人才，技術過關最重要；而對銷售人員而言，性格才是最關鍵的。

對人員背景的考量不同：大公司跳出來的工程師時當然比小公司的員工更有吸引力，因為只有技術最好的那些人才能進入 Google 這樣的巨頭工作，而 Google 又能給了他們一流的培訓和高標準的要求。相反，能夠把 Google Ads這樣牛逼的產品賣出去的銷售人員，就不見得比小公司的銷售人員厲害。如果求職者來自於一個差勁的公司，但他的銷售業績卻很好，可以判斷這個人肯定非常優秀。

決策錯誤的成本不同：組建技術團隊必須一步步慢慢來，因為任何技術決策錯誤都有可能造成巨大損失，耽誤生產效率，還有可能後因為後期需要不斷糾錯而造成巨大的時間浪費。然而，組建銷售團隊時，可沒有那麽多時間慢慢來。銷售人員的獨立性與技術人員相比要強得多，招聘失策可能會影響工作效率，但不怎麽會造成長遠的負面影響。

2、選應聘者，要看他的優點，而不是看他是否毫無缺點

 
在招聘主管時，大家常常很難達成一致。大家會提出各種反對意見，並非因為他能力不足，而是因為他身上缺點太多：畢業於三流大學，長得也不像一名主管，說話聲音不夠權威……但你要明白，你是在為一個崗位找一個合適的人選，一個可以帶領團隊奮勇殺敵的將軍，而不是十全十美的庸才。
 

3、該不該招資深人士

為什麽要任用資深人士？答案很簡單：時間。創辦技術型公司，意味著你自此開始了和時間賽跑。沒有哪家剛剛創業的技術型公司能擺脫產品“保質期”這個魔咒。再偉大的想法過了期就會一文不值。如果紮克伯格上一周才入行，那他的Facebook會何去何從？“網景”瀏覽器如果晚推出6個月，就會不得不和其他37家公司同分一杯羹。任用那些曾有過相關創業經驗的人可以加速成功的進程。

但是CEO們，千萬別大意。聘請資深人士加盟新創業的公司，有點兒像運動員為提高比賽成績服用興奮劑。如果使用得當，你有可能刷新紀錄；如果使用不當，你就會一敗塗地。


資深人士加盟後，要註意幾點：1、要求他們順應公司的企業文化，不能因為對方資格老而輕易讓步。2、制定一個清晰明確的高標準工作要求，不能只滿足於對方比你更勝任這份工作，因為你聘用他們就是為了讓他們做你不擅長的事。3、他們不僅要完成任務，還要善於與人合作，成為團隊的一分子。

4、能從好朋友的公司里挖人嗎？

 
這里的“朋友”是指，1）重要的生意夥伴，2）朋友。大多數CEO永遠不會從朋友公司挖人。哪怕這名員工是主動找上門來的，不要覺得“反正他們也在找新工作，招聘他們又何妨”。主要想想：如果你的丈夫離你而去，你希望你最好的朋友和他約會嗎？他肯定會跟其他女人約會，所以讓你的朋友得到他難道不好嗎？看似邏輯沒問題，但事實並非如此，你肯定會失去朋友。


要記住：除非該員工極其出色，否則你無論如何也不要將其留在公司。從朋友公司招人時一定要招頂尖人才，否則你只是平添了一些平庸之輩而已。
  

陷入困境時：裁員方法將決定你公司未來的命運
  

5、如何裁員

Opsware公司曾數次瀕臨破產，我們經歷了3次大規模的裁員，裁掉了400多名員工，卻仍然從破產絕境一躍成為收益16億美元的贏家。這簡直違背了風投行業的規律。裁員方法很關鍵。

一旦決定裁員，必須盡快執行。如果走漏消息，就會橫生枝節，麻煩不斷。員工會質詢管理者，公司是否要裁員。如果管理者不知情，員工就會認為他愚蠢。如果知情，他要麽不得不向員工撒謊，令消息進一步走漏，要麽保持沈默，令群情更加激憤。

你要明白，裁員的真正原因是公司業績欠佳。你傳遞給被裁人員的信息不應該是“你的工作業績不好”，而是“公司經營不善，為了繼續發展，我們不得不忍痛辭掉一些優秀的員工”。承認失敗似乎沒什麽了不起，但請相信我，這實際上非常了不起。

自己的員工必須管理者親自辭退，而不能像電影《在雲端》中那樣雇用一家外包公司來裁員。人們不會記得自己在公司效力的每一天，但他們一定會記得你將他們開掉的那一天。他們會記得那一天的每一個細節，這些細節關系重大。

CEO必須向公司全體人員發表講話。話是說給那些留下來的人聽的。這些人會非常關心你對待他們同事的方式。你裁掉的員工之中，有很多人都和留下來的人關系親密，因此，你一定要給予他們足夠的尊重。畢竟，公司還要向前發展，因此你必須把握尺度，不要過度表達歉意。
 

6、如何裁掉高管

首先要搞清楚，解雇高管，並不是因為他很差勁兒，而是你自己很差勁兒，是公司的面試或整合系統出了問題。所以，正確解雇高管的第一步，是要搞清楚自己為什麽給公司招錯了。你對高管的職責定位是否清晰？是否小廟偏招了大和尚？他的個人目標是否與公司目標相悖？

面對董事會方面，最好先通過電話進行個別通知，而不要在董事會會議上出其不意地宣布。在通知被解聘者時，處理好3個關鍵點：1、必須能清楚表達你要解聘他們的原因。2、說話要果斷，措辭用“我已經決定”而不是“我認為”。3、補償金方案。4、如何對公司宣布解聘該高管的消息，讓被解聘者自己來決定。“你無法保住他的工作，但你至少可以讓他保住自己的尊嚴。”

向公司宣布這一消息的順序是：1、該高管的直接下屬，因為他們受影響最大，要確保你對他們的後續工作已有明確部署；2、其他高管；3、其他員工。所有這一切都應該在同一天進行，最好在一兩個小時內完成。

如何進行員工培訓
 
7、太忙而沒時間進行員工培訓，就像太餓而沒力氣吃東西

很多公司認為自己的員工非常聰明，根本不需要培訓，或認為培訓的時間成本太高。真是愚蠢至極。在網景期間，有一段時期員工流失率非常高。排除經濟因素後，我發現熱門辭職主要有兩個原因：1、他們討厭自己的管理者，缺乏指導、職業發展前景不明朗、收到的反饋多為負面，這些因素另員工惶恐不安；2、學不到東西，公司沒有投入資源，幫助員工學習新的技能。而好的培訓項目可以直接解決這兩大問題。

管理者應該親自來做培訓。即便你沒有時間親自教授所有課程，有關管理預期的課也應該由你來上，然後挑選團隊中最優秀的管理者去教授其他課程。

關於CEO管人之道
 

8、切忌一味積極正面的假話空話，CEO必須實話實說

沒有人是傻子。當員工們已經看到，這個世界並不像你所描述的那樣美好，卻依然不得不聽你在公司大會上說“形勢一片大好之類”的無聊空話，那麽信任無形中就流失了。而尤其在創業公司，員工對CEO的信任非常重要。否則，你說得再天花亂墜都沒有用，因為他們不相信你說的是真的。

經營Opsware公司時，我們在競爭中失去了無數筆交易，我召集了一次員工會議，對他們實話實說，告訴全體員工，我們目前被打擊得狼狽不堪，如果不迅速止血，我們就死定了。那時，沒有一個人退縮。團隊精誠團結，成功研發了一款產品，拯救了瀕臨絕境的公司。

9、健康的企業文化鼓勵員工公開壞消息

只有允許自由並公開討論問題，公司才能迅速解決問題。企圖掩蓋問題只會令所有員工感到灰心。因此，CEO應該采取的做法是：建立一種獎勵文化，而不是懲罰文化，對那些公開提出問題並為其找到解決辦法的人予以獎勵。

有些規則，以前常被我們奉為管理的金科玉律，但實際上卻有可能阻止信息在公司內的自由流動。例如，“如果拿不出解決方案，就不要把問題報告給我。”如果有一個重大問題，員工解決不了怎麽辦？如果有一名工程師發現某一產品的營銷方式存在一個重大缺陷，他該怎麽辦？難道你真想讓他將這一問題埋在心里嗎？

10、“好公司”與“爛公司”的區別

在“好公司”，員工可以專心工作，相信只要工作出色，公司和他們個人都會受益。在這樣的公司里工作才會有真正的快樂。每個人早上一睜開眼睛就知道自己所做的工作高效有用，會使公司和自己都發生改變。這會令他們在工作中既動力十足，又有滿足感。

而在“爛公司”，人們會把大量時間都用在捍衛公司利益、阻止明爭暗鬥以及改進不完善的工作流程之上。他們甚至不清楚自己的職責是什麽，因此也就不可能知道他們到底有沒有完成工作。荒唐的是，即使他們用超長時間完成了工作，卻完全不知道這對公司或他們自己的職業生涯有什麽意義。更不幸的是，當他們終於鼓足勇氣告訴管理者自己的境遇有多麽糟糕時，那些管理者首先會否認問題的存在，接著為現狀進行辯護，然後就將問題擱置一邊。

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歌華有線聯手中影、阿里等6公司 組建中國電視院線

歌華有線聯手中影、阿里等6公司 組建中國電視院線

第一財經日報 王珍 2015-06-14 21:33:00

今後阿里巴巴將作為主要運營方負責電視院線運營公司的籌備組的運營、實施工作；電視院線運營公司成立後，將由阿里巴巴選派推薦人員出任第一任總經理，全面負責公司的運營。

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卓爾發展並購三公司組建金融集團

卓爾發展集團有限公司（02098.HK）3日宣布，擬以約2.16億港元收購嘉實資本

環保部揭秘“水氣土”三司如何組建:人員基本到位

從3月份宣布成立水、大氣、土壤三個環境管理司之後，環境保護部的這三個司一直在低調運行，甚至連司長都缺位。

13日，環境保護部首次向媒體通報了新設立的水環境管理司、大氣環境管理司、土壤環境管理司組建及其運行情況。

環保部介紹，這三個環境管理司自組建以來，人員已基本調整到位，工作機制不斷完善，各項工作正協調有序推進。

2015年2月，中編辦批複環境保護部不再保留汙染防治司、汙染物排放總量控制司，設置水環境管理司、大氣環境管理司、土壤環境管理司。經過一年多的深入調查研究，廣泛聽取意見和建議，環境保護部制定了實施方案，並於2016年3月啟動實施。

環保部介紹，按環境要素設置水、大氣、土壤三個司，是適應新的形勢完成環境質量總體改善目標的重要改革舉措，是促進環境管理轉型的必然要求，是提升環境管理水平的迫切需要。

環保部部長陳吉寧此前表示，設立這三個司的主要目的是圍繞環境質量改善的總目標，以水、大氣、土壤三個有明確質量要求的環境介質管理為核心業務，理順內部職責和業務關系，提高工作效率，更好履行環境保護的各項管理職能。

據第一財經記者了解，實施方案主要對三個環境管理司及相關司局的職責、內設機構和人員編制作了調整：在職能上，將原汙染防治司和汙染物排放總量控制司職能整合後按環境要素分到三個司，強化其包括制訂環境標準在內的若幹管理手段職能，並針對內部職責交叉問題，理順農村環保、生態補償、環境信息、考核創建等職責，明確工作分工。在機構設置上，根據職責調整和工作需要，對三個環境管理司內設機構進行合理設置，並對部內相關部門內設機構及職責作了相應調整。

其中，水環境管理司主要職責包括擬訂和組織實施水體汙染防治政策、規劃、法律、行政法規、部門規章、標準及規範。擬訂水環境功能區劃和近岸海域環境功能區劃。組織測算並確定水環境容量，開展水環境承載力評估。擬訂和監督實施國家重點流域、重點海域、地下水汙染防治規劃計劃。建立和組織實施跨省(國)界水體斷面水質考核制度等。

大氣環境管理司負責全國大氣、噪聲、光、化石能源等汙染防治的監督管理。擬訂和組織實施大氣、噪聲、光、化石能源等汙染防治的政策、規劃、法律、行政法規、部門規章、標準及規範。承擔大氣、噪聲、光、化石能源等汙染防治和相關環境功能區劃等工作。組織測算並確定區域大氣環境容量，開展大氣環境承載力評估。承擔大氣汙染物來源解析工作。擬訂全國大氣汙染防治規劃，指導編制城市大氣環境質量限期達標和改善規劃。建立對各地區大氣環境質量改善目標落實情況考核制度等。

土壤環境管理司負責全國土壤、固體廢物、化學品、重金屬等汙染防治的監督管理。擬訂和組織實施土壤、固體廢物、化學品、重金屬等汙染防治政策、規劃、法律、行政法規、部門規章、標準和規範。擬訂土壤環境功能區劃。組織測算並確定土壤環境容量，開展土壤環境承載力評估等。

環保部介紹，目前，三個環境管理司正按照職責分工，緊緊圍繞環境質量改善目標，貫徹落實水、大氣、土壤三個行動計劃，穩步推進各項工作。

組建全國高新技術園區信用聯盟是當務之急

2014年6月，國務院發布的《社會信用體系建設規劃綱要（2014-2020）》明確指出，2020年要基本建成以信用信息資源共享為基礎的覆蓋全社會的征信系統。時至今日，全國好多地方在信用體系建設、金融創新方面都進行了有益嘗試，但或多或少都遇到了各種各樣的問題。如何有效構建園區信用體系、如何發揮企業信用價值以獲得更多融資支持，如何創新發展信用金融，這些都是各園區未來亟待解決的問題，也是成立全國高新技術園區信用聯盟(以下簡稱“信用聯盟”)的初衷。

2013年，“信用張江”模式誕生。棱鏡征信團隊與張江高科技園區管理委員會下屬張江企業信用促進中心開展合作，嘗試將互聯網征信應用於園區信用體系建設。張江高科技園區是中小科技企業的集聚地，一些科技企業盡管發展迅速、發展潛力巨大，擁有先進的技術和知識產權，但是沒有現金流和抵押資產，很難從銀行等金融機構獲得貸款。很多金融機構都察覺到自身的信用評價體系並不適用科技企業的審貸，但是一時間又無法做出改革。

“信用張江”模式是基於互聯網征信的園區信用體系解決方案，項目分四期開發實施：利用大數據技術采集挖掘數據、對接園區各部門，建立園區企業信用數據庫；構建科技企業信用評估模型，對企業的信用、成長性和創新能力等進行綜合性評估；搭建信用融資平臺，由政府擔保資金兜底，幫助科技企業對接金融機構；設立園區信用風險指數，實時監控園區企業風險。

這是一種跨界的創新與嘗試。事實證明，互聯網征信與園區信用體系的結合，有效彌補了園區信用信息不足，規範了園區企業的信用管理，能夠對園區企業資源形成有效篩選。征信企業的大數據專家、風控建模專家專門研發建立了針對科技企業的信用評估模型，能夠根據不同行業特性對企業的成長性、創新能力和信用做出評估。報告的科學性和可信性獲得金融機構認可，成功架起了園區信用體系與金融機構風控體系聯動的橋梁，開創了信用融資模式，順利幫助園區企業解決了融資難題。

截至目前，“信用張江”模式已成功幫助500家園區企業實現信用融資，累計獲得銀行機構融資金額約50億元，獲得擔保機構擔保金額約12億元，券商機構推薦“新三板”掛牌企業38家。

事實上，目前全國的高新技術園區的信用體系建設推進都存在或多或少的困難：數據對接難，各部門、機構之間難以打破藩籬，信息的缺失從基礎上影響了信用體系建設；缺少適合園區企業的信用評估方式，難以構建有效信用體系；園區金融資源有限，如何對接更廣範圍的金融資源等等。

而在“信用張江“的實踐中，互聯網征信成功突破了這些困難，極大地推動了園區信用體系的建設。基於互聯網征信的“信用張江”模式，獲得了業界的肯定，給各園區信用體系建設提供了良好借鑒。

同時，更多的園區開始意識到只有在最廣泛範圍內建立統一的園區信用體系，才能使互聯網征信發揮最大的價值。各園區紛紛提議構建信用建設戰略合作聯盟：通過跨區域共同推進信用體系建設，以聯盟成員信用體系建設為試點，先在聯盟內部複制推廣成熟的信用體系建設模式，通過以點帶面、點面結合的方式，繼而在在全國高新園區甚至全國範圍內推廣建設。全國高新技術園區信用聯盟由此應運而生。

信用聯盟成立初設定的業務範圍共有6項：引導並幫助聯盟成員開展信用體系建設；推進各園區信用信息的交換和共享；建立統一的聯盟信用信息平臺並制定相關的標準；構建聯盟授信激勵和失信懲戒機制；促進政策支持；創新聯盟信用金融產品，緩解科技型中小企業融資難題等。

信用聯盟將致力打造全國最大的企業信用信息共享平臺，鼓勵各園區、各組織充分參與企業信用信息共建、共享。信用聯盟成員將以“信用”建設為共同目標，共建信息互通的獎懲機制，共建園區信用服務的統一標準，為創新創業打造最良好的社會信用體系。(作者為全國高新技術園區信用聯盟常務副秘書長)

“鐵娘子”組建英國新內閣：鮑里斯·約翰遜任外交大臣

前腳剛踏進唐寧街10號首相府，後腳就已公布新內閣名單，素有第二位“撒切爾夫人”之稱的英國新任女首先特蕾莎·梅(Theresa May)的效率可不是吹的。

當地時間13日，對於梅來說，是忙碌的一天。等待前首相卡梅倫搬離唐寧街10號後，梅成為首相府的新主人。傍晚，她還前往白金漢宮接受英國女王伊麗莎白二世的接見，由此正式成為英國第13任首相，也是繼撒切爾夫人之後的第二位女首相。

雷厲風行的梅姨入駐首相府後沒有閑著，而是第一時間公布了新內閣的名單，新內閣中最大的意外便是此前脫歐陣營的領軍人物、倫敦前市長鮑里斯·約翰遜被任命為外交大臣。

迅速組建新內閣

今年59歲的梅從2010年起擔任內政大臣，也創下了60多年來擔任這一職務時間最長的記錄。在7月11日宣布成為保守黨領袖的當天，梅姨在聲明中表示，她將通過談判為英國在脫離歐盟過程中獲取最大利益，同時強調將致力於建設一個不只是為少數特權階級服務的政府。

綜觀新內閣名單，最大的意外便是約翰遜，盡管此前風頭正勁的約翰遜退出首相的角逐已讓不少人跌碎了眼鏡，紛紛猜測這位“退歐先鋒”的政治生涯可能就此結束時，梅卻不計前嫌，將外交大臣的位置給予了這位頗具個性的政客，不禁讓人對梅今後與歐盟的退歐談判浮想聯翩。難道要讓這位頂著一頭金色亂發、不時語出驚人的約翰遜代表英國去與歐盟談判?

戴維斯、約翰遜、哈蒙德、法倫、福克斯、拉德（從左到右、從上到下）

或許是梅料想到了這點，她在內閣中還新設了“退歐大臣”(Secretary of State for exiting the European Union)這一全新的職位，全權負責英國與歐盟事務的談判。這一新大臣的人選屬於對歐盟持懷疑態度的保守黨議員戴維·戴維斯(David Davis)出任。這一職位的設立，或許多少也會限制約翰遜今後在與歐盟打交道中的權力。戴維斯曾在2005年的保守黨黨魁之爭中惜敗於卡梅倫。

炙手可熱的財政大臣一職由前外交大臣菲利普·哈蒙德(Philip Hammond)擔任，而之前隸屬於卡梅倫時期的財相、也是卡梅倫親密的政治盟友喬治·奧斯本此次在新內閣中失去蹤影。英國政府知情人士用“解雇”一詞透露了奧斯本的動向，“梅告訴他(奧斯本)，她不希望他(奧斯本)出現在新內閣中”。

當然，識大局的奧斯本第一時間在推特上表示：“看著昔日好友(卡梅倫)離開首相府，真是悲傷的一天。”隨後奧斯本在下一條推特中表示辭職。

而前能源與氣候變化大臣安布爾·拉德(Amber Rudd)則成為新的內政大臣。由此，她將接替梅統管留學生、移民事務。不知這位高調的留歐派會繼續前任對留學生、移民的強硬態度，還是有所緩和。

此外，支持脫歐的保守黨議員、曾擔任過國防大臣的萊姆·福克斯(Liam Fox)將出任英國貿易大臣。英國國防大臣邁克爾·法倫(Michael Fallon)得以留任。

在新內閣中，可以發現約翰遜和戴維斯都是強有力的脫歐代表，而拉德和哈蒙德都是留歐代表，可見梅在平衡留歐和脫歐陣營之間的斡旋煞費苦心。

退歐談判指日可待

當天，在完成了與英國女王伊麗莎白二世的見面後，腳登豹紋鞋、身著低胸裝的梅回到首相府後，還發表了5分鐘的“就職宣言”。她表示，將與英國人民共同創造一個更美好的英國，同時確保在脫歐進程中，最大程度地保證英國人民的福祉。她說：“我們的確需要時間去準備面對脫歐進程中大大小小的問題，但我們會確保英國成功脫歐。”

在發言中，梅還肯定了卡梅倫的政績。她稱在卡梅倫的領導下，英國政府讓經濟企穩、縮小了預算赤字，幫助比以往更多的民營就業，但他真正的遺產不是經濟，而是社會公正。因此，她會繼續接過“公正的大旗”，在稅收問題上把普通民眾的財富放在首位。

同時，她還在演講中提到了“統一”一詞，無論是在保守黨內部，還是英國全境，公投造成的分裂到處可見，因此，她希望在推進英國今後“大膽、積極”的新形象之余，“統一的聯盟”始終是不可動搖的。

據首相府發言人13日稍晚時間透露，梅姨就任當天，已收到了來自不少歐盟成員國領導人的“賀電”，甚至包括美國白宮的祝賀。梅當晚還主動與德國總理默克爾、法國總統奧朗德以及愛爾蘭總理肯尼通了電話。梅告訴他們，會擇機與歐盟談判退出事宜。而在歐盟看來，英國有了新首相，盡快觸發歐盟公約第50項條款啟動脫歐程序至少不再遙遙無期了。

大手筆：整合221戶企業 山東新組建六家省級國企

雖然還面臨著諸多困難，但山東國企正在逐步走出困境。

18日，山東省政府舉行山東國企改革新聞發布會，山東省國資委主任張新文表示，今年上半年，山東國企經濟運行總體呈現企穩回升、穩中趨好的基本態勢。

同時，山東省推出諸多國企改革的新舉措。

省管企業絕大多數盈利

張新文介紹說，山東省管國企現在呈現“五穩”狀態，即實現利潤穩、經營現金流穩、上繳稅費穩、重點企業穩、在全國的位次穩。

具體從利潤指標看，今年上半年，山東省管企業累計實現利潤71億元，雖然同比下降30%，但呈逐月遞增態勢，剔除中泰證券同比減利37億元的因素，省管企業實現利潤同比增長14%。19戶省管企業中，18戶企業盈利，其中省交工集團、山東能源、山東高速、山東重工利潤增幅均超過50%。

從重點企業看，資產占省管企業80%的5戶企業，經營狀況基本保持穩定。其中，因煤炭、鋼鐵價格實現階段性企穩，山東能源、兗礦集團兩戶煤炭企業持續下滑勢頭得到遏制;山鋼集團自4月份起已連續三個月實現盈利;山東高速物流、商貿、港航和通行費收入實現恢複性增長，實現營業收入同比增長35%;山東重工主要產品銷量明顯回升，實現營業收入487億元，同比增長14%。

兗礦集團改革受國務院“高度評價”

張新文表示，在本月4日，國務院召開全國國資國企改革座談會上，馬凱副總理對山東國資國企改革給予了高度評價，這其中包含兗礦集團的改革。

兗礦集團大幅壓縮總部機構和管理人員，總部機構由48個減少至10個，管理人員由867人減少至100人。大力推行企業內部市場化改革，將職工個人利益與企業效益緊密掛鉤，實現從“發工資”到“掙利潤”的轉變。

對僵屍企業和虧損企業的治理應該是兗礦集團改革的重要方向。此前，兗礦集團總經理李偉對媒體表示，兗礦集團堅持“一廠一策”，制定19家重點虧損企業治理方案。2015年同比減虧9.06億元，4家單位扭虧為盈。

減員增效是山東省管企業改革的重要方面。今年上半年，山東省管企業職工人數下降5%，職工薪酬下降4.7%。與全國省級監管企業相比，職工薪酬平均低了5.2個百分點;百元收入營業成本84元，比全國低1.8元，也低北京市(84.7元)和浙江省(89.4元)的水平。

將新增6家以上省管一級企業

本月8日，山東省政府正式研究通過了《省屬經營性國有資產統一監管實施計劃》，這將為山東省國資委監管企業擴容。

這主要是來自山東省有關廳局下屬的企業。山東省國資委副主任樊軍表示，此類情況涉及省糧食局、省水利廳、省科學院、省農科院、省地礦局和省煤田地質局6個部門所屬221戶企業，分別整合組建魯糧集團、水發集團、山科集團、種業集團、地礦集團和泰山地勘集團6戶省管一級企業。

這些新組建或改建的省管企業(一級企業)，國有產權劃入省國資委和省社保基金理事會，分別由省國資委持有70%、省社保基金理事會持有30%。

有特殊情況的暫不進行國有產權劃轉。山東省監獄管理局、省戒毒局所屬企業，承擔服刑人員勞動改造等任務，且享受稅收優惠政策;省屬高等院校所屬企業，承擔教學實訓等任務，且資產少、分布廣。暫不實施產權劃轉，仍維持現行管理體制。

眾信旅遊集團正式組建 布局旅遊全產業鏈

日前，經北京市工商行政管理局核準登記，以北京眾信國際旅行社股份有限公司為核心企業，聯合旗下各分子公司，眾信旅遊集團（下稱“眾信集團”）正式組建。同時，北京眾信國際旅行社股份有限公司正式更名為“眾信旅遊集團股份有限公司”。

上市以來，眾信旅遊將業務由出境遊衍生至國際教育、移民置業、出境金融等出境服務，逐步形成了出境服務大生態的業務布局。本次組建眾信集團，正是為了適應業務的場景化、生態化布局，在保持各業務板塊相對獨立的基礎上加強協同運作。集團化運作模式建立後，眾信旅遊將利用集團化發展模式的規模效應、協同效應，加速該公司在出境遊及出境服務產業鏈布局，增強企業的整體競爭能力，助力企業持續、健康發展。

目前，眾信旅遊確立了“一縱一橫”的發展模式。在縱向上，該公司致力於完善出境遊業務的上、中、下遊，實現產業鏈一體化，逐步提高出境遊業務的壁壘，強化能力圈。

據此，該公司與竹園國旅、華遠國旅進行戰略重組，戰略投資Club Med、德國開元、世界玖玖等，並進一步拓展C端與B端渠道，在天津、上海、河北、雲南、武漢、廣州等多地設有分公司。在橫向上，大力布局國際教育、移民、出境金融等業務板塊，打造由出境遊服務平臺、目的地生活服務平臺、海外教育服務平臺、移民置業服務平臺、出境互聯網金融服務平臺以及“出境雲”大數據管理分析平臺等子平臺組成的全方位出境綜合服務大生態。戰略投資來跑吧、異鄉好居，成立眾信體育、眾信遊學子品牌；戰略投資杭州四達等，開展移民等業務；並購設立旅遊行業首個貨幣兌換公司悠聯貨幣，成立小貸公司，布局出境金融業務。眾信旅遊出境遊及出境服務業務集團化發展模式已經逐步成型。

眾信旅遊正式更名為眾信旅遊集團後，將增強企業字號“眾信”在全國範圍內的保護力度，提高“眾信旅遊”品牌知名度，提升品牌價值；進一步強化已經實行的集團化運作和管理，加強旅遊和各業務板塊、各分子公司的協同發展，完善出境綜合服務平臺的建設，促進整體出境服務大生態的快速發展。

投資人對話紮克伯格：如何組建團隊和應對創業低谷

42章經 2016-08-18 10:59

本文授權轉載自42章經（ID：MyFortyTwo）。

本文是Y Combinator 合夥人 Sam Altman 對 Facebook 創始人 Mark Zuckerberg 進行的專訪，原文載於 themacro.com ，標題為《Mark Zuckerberg：How to Build the Future》，由42章經（ID：MyFortyTwo）曲凱翻譯。

Sam：Mark，你擁有了在這個世界歷史上最具影響力的公司之一，來給我們講講最早建立Facebook時是什麽樣的？

Mark：好。對我個人來說，我一直覺得世界上最有意思的是人和人類的運作方式。大學的時候，我讀的是心理學和計算機，而心理學教會我的一點就是大腦里有很多區域是專門為了理解人、理解語言、互相溝通、理解面部表情等設計和服務的。而我在2004年剛開始觀察互聯網的時候，發現你可以在互聯網上找到幾乎任何東西，比如新聞、電影、音樂、材料等等，但是對於人來講最重要的部分，“其他的人和他們在發生什麽”是不存在的。

而我認為這是因為，其他的信息都是公開的可以被搜索引擎捕捉的，而為了知道身邊的人在發生些什麽，你需要去建造一個新的能夠讓人們去更新自己狀況的工具。比如曾經為了想要選什麽課好，我建了一個叫做“Course Match”的工具，你可以在里面輸入你選擇了什麽課，也可以看共同選這門課的人有誰，或者他們對課程的評價等。

而讓我驚訝的是，人們願意花數小時的時間去點擊這些課程，查看這些信息。這還只是人和課程的信息而已，人們對這些東西感興趣難道不是太有意思了嗎？畢竟這些東西只是枯燥的文字信息，並沒有什麽有趣的事情。但這讓我明白，人們對於知曉身邊的人和事有著極度的渴望。當然，在真正做Facebook之前，我在哈佛讀書的過程中還做了大概十多個其他類似的小東西，這些東西最終都或多或少的被融入了Facebook。

Sam：你剛開始的時候有想到過Facebook會變成一個公司嗎？

Mark：我做第一版Facebook的時候是因為這是我和一些朋友想要的東西，就是一個能夠讓我們和周圍人產生聯系的工具，而我完全沒有想過這會成為一家公司。我對第一版本發行時那晚的印象非常深刻：我出去和幾個現在還在Facebook工作的朋友吃披薩，我們聊到說未來可能會有人為整個世界做一個類似Facebook的社群，那應該會是一個偉大的公司。但明顯，我們沒有想到那會是我們自己。

Sam：所以現在回頭看，你覺得是否有任何事情讓Facebook變得和你做的其他十多個東西不同？變成它現在這個樣子？

Mark：我覺得只有一點不同吧，就是我們一直堅持把Facebook一直經營了下去。像前面提到的Course Match和其他一些課程工具之類的，就達成了他們的使命然後我們就不再繼續管了。而Facebook是這麽的...人們太愛它了，並且在持續的使用它。我記得在幾周內，三分之二的哈佛學生就都在Facebook上了，另外的MIT之類的學校的人都開始給我們寫郵件讓我們在他們學校開放Facebook，而我們就真的按照他們說的繼續做了。

我們一開始的時候真的沒有想過要做一家公司，我們只是不斷隨著人們的需要去做，而這引導著我們不斷進入新的學校，並且最終跨越到學校之外。而到一定程度之後，當我們雇傭了一大批人的時候，我們才決定要做一家公司，目標就是連接這個世界。但這並不是我們開始的時候所想的。

Sam：回想剛開始的時候，從Facebook早期的日子里，你是否有什麽經驗和建議要分享給其他想創業的人？

Mark：是的。我一直覺得你應該從你想要解決的問題開始著手，而不是從你決定要創業這件事情開始。而且，最好的公司都是那些立誌想要帶來一些社會影響和變化的，而不是那些想要賺大錢的或就是因為有人手所以隨便開家公司的，哪怕那個社會影響只是很小的一點。

所以我也一直覺得這是和整個矽谷有點相反的想法，在矽谷人們總是先決定要創業再決定要做什麽，這在我看來是非常本末倒置的。對於真正創過業的人來說，他們知道創業本身是件非常難的事情，而真正讓你能夠堅持下去的是相信你在做的事情並且知道你在做的事情是在創造價值的。而這，就是我認為的偉大公司的由來。

Sam：我想談談低谷的問題，因為我覺得人們從來沒有真正意識到最糟會有多糟。所以你能分享下Facebook歷史上最艱難的那段時期嗎？

Mark：好的。我覺得對我來說，最難的部分是當Yahoo要花重金收購公司的時候，那是一個分水嶺，在那之前我們只是想什麽是正確的事情，並且去完成。我們開了很多學校，開了高中，又走出了學校，我們做了很多照片的功能，因為我們覺得這就是我們需要做的事情，這樣才能幫助人們表達自己，並且知曉更多身邊的人和事。但當Yahoo要十億美金收購公司的時候...

Sam：這是公司成立以後多久的時候？

Mark：剛成立幾年的時候，當時我們只有1000萬的用戶，所以也並沒有很明顯的可以說我們能夠變得更加成功多少。那個時候，我們才真正考慮公司的未來，“哇，我們在做的事情難道有這麽厲害和有意義？”我們如是想。這也引起了公司內部還有和股東間的一些有趣的對話，最後，我和Dustin決定“不行，我們認為我們可以走出學校，連接更多的超過這1000萬用戶的人。我們可以做的更好，並且真的做成這件事。”

所以我們就以此為目標行動，但是也真的帶來很大壓力，因為非常多的人覺得應該把公司賣掉。而對於很多加入創業公司的人來說，我覺得當時自己在溝通上並沒有做的很好。我們只是每天出現在公司，並且繼續做自己認為對的事。所以對於很多早期加入的人來說，他們並不是和我們站在一邊的。對於他們來說，加入一家創業公司幾年，然後以10億美元的價格賣出，這簡直就是本壘打了。我明白這點，但我也覺得沒有溝通好我們要做什麽造成了這種極大地對抗壓力。所以，最痛苦的不是拒絕Yahoo的Offer，而是那段時間公司內部有大量的人離職，他們不相信我們所做的事情。如果你看當時我們的管理層...

Sam：當時是不是全部的管理層都走了？

Mark：在拒絕Offer後的一年內，所有的管理層都走了。

Sam：在那段時間你有後悔過那個決定嗎？是否有想過，也許我們應該把公司賣掉的？

Mark：我特別幸運的是最終我相信的東西實現了，而且實現的速度非常快。我想那件事情是2006年夏天的時候，而再下一個月我們就發布了“News Feed”，10年過去了，這是世界上被使用最多的產品之一。再之後，我們對世界上所有人開放註冊，這讓用戶迅速增長。所以，在拒絕Offer的幾個月之內，我覺得就已經證明了我們當初的決定是正確的。

但我覺得，從那以後，還是有很多更難的決定要做，你要賭上公司未來的方向，或者是賭上幾億美元的花費在一些事情上面，而也許在5到10年以後你才能知道當初的決定是否正確。這些都會比當初那個決定更艱難。

Sam：這也是我接下來想聊的，但在那之前我想問問，從那之後你是否曾經想過要賣掉Facebook？

Mark：沒有過。

Sam：好吧，所以我想討論一個對於產品或者創業者來說很常見的問題，那就是如何決定該做什麽產品，怎麽知道什麽時候該對公司下賭註，怎樣做一些完全新的事情？你的建議是什麽呢？

Mark：我覺得核心就是建立一個專註於快速學習的公司。公司本身是一個學習性的組織，你做的決定可以讓他學的更快或更慢。在很多情況下，建立一家公司也像遵從很多科研方法一樣，要不斷的嘗試大量的假設推論，如果你的實驗設計構建的足夠好，你就會學到下一步該怎麽做。我覺得這是一個很重要的哲學方法。

所以在公司內部我們會做非常多的決定，而每一個都充分授權給獨立的工程師。我們投資搭建的是這個巨大的實驗結構。在每時每刻，世界上都不只有一個版本的Facebook，世界上可能有成百上千個版本在運行，因為工程師們有權利嘗試不同的點子，並且讓也許1萬或10萬的用戶去嘗試，然後他們會得到一個結論，知道自己實驗結果的好壞，不管這個實驗是讓News Feed里的內容變得更好還是UI的變化或其他的新功能，他們都能夠用自己版本的數據結果去和一個基本版去比較，這里比較的數據可能是分享量、營收、活躍度等Facebook內部在意的數據。

通過不斷地多次不同的實驗，和對每個人的授權，你可以想見比起每一個決定都要經過審批來說，這樣的進展要快上不知道多少。所以我認為構建一個學習的文化並且不斷向之努力是非常關鍵的。時間越長、幫助越大。

Sam：那麽一些更大的決策呢？比如做一個大的並購或者推出News Feed產品之類的，這種時候是怎麽做決定的？

Mark：首先我覺得如果你把事情做得足夠好，你是不需要做看起來很大的很瘋狂的決定的。所以你可能更需要一點點的隨著社群一起演進。比如以News Feed為例，這本身雖然是一個大的轉變，但這個轉變是在數年之中不斷觀察得出的，在這期間我們一直在觀察用戶的使用行為。所以像一開始的時候，Facebook是沒有類似News Feed這種能夠看到其他人分享信息的產品的。

一開始的時候我們只有用戶頁面，然後我們發現用戶們最常見的行為就是到處點來點去。他們會點到不同的用戶頁面里，甚至幾百個之多，就是為了看他的好友們的資料有什麽新的變化和更新。我們從中學到人們不止是對找到一個人或了解一個人感興趣，更是對這個人每天的狀態更新感興趣。所以一開始我們做了個產品，可以顯示你的哪個好友又更新了頁面，所以至少用戶可以知道該點進誰的頁面去查看。然後，第一版的News Feed非常簡單，基本它就是把用戶更新的內容按順序放到你的首頁上。

所以我覺得如果事情發展的都順利，通過使用量化的數據並且結合質的反饋就可以知道下一步該做什麽。然後你就可以利用直覺去決定該用什麽方法解決問題，並且依據這些假設去進行實驗，得到更多的數據和反饋，不斷修正到知道該如何去做。

我們花了大價錢買來了Oculus。我是覺得如果我們做的足夠好，能夠在內部做好這個事情，那麽也許就不需要做出買下Oculus這個決定了，但是問題就是我們沒有做好。而且，Oculus的團隊是目前為止這個領域最天才的團隊，所以收購的這個決定就是合理的。但總之我覺得，作為CEO你的工作職責之一就應該是不要把公司放到必須要做瘋狂的決定才能生存的位置上。當然，這幾乎是不可避免的，你不可能在所有事情上都有優勢。所以，和驕傲、不承認你過去可以做的更好比起來，勇敢的做出重大的決定會更好些。

Sam：在增長方面，我幾年前曾經聽你說過，你覺得Facebook做的最好的一個事情就是發明了增長小組這個概念。這是我現在聽非常多創始人提起的事情。你覺得這仍然是你所推崇的嗎？在Facebook早期的時候增長是如何做的呢？

Mark：讓公司能夠快速增長的產品功能是我覺得Facebook做得最好的地方。傳統的增長和做市場的方式是建立一個傳播或市場團隊，然後買廣告。我覺得有的時候這是有必要的，尤其是當你想向外傳達一些訊息的時候。但是，如果你真的想讓產品增長，我覺得最好的辦法就在產品自身當中。

所以我們做的增長小組沒有什麽其他公司不能學的絕招。他們只是更在意數據，建立了底層的數據結構，所以你能夠進行各種各樣不同的實驗，並且真正能夠嘗試去做整個社區的增長，而這是我認為對於網絡型公司來講最重要的事情。

Sam：你覺得增長小組對於Facebook整體增長率的貢獻到底有多少？

Mark：總的來說我覺得是非常大的。我腦海中沒有一個具體的數字，但是哪怕只看他們做的一些特別具體的功能，比如“你可能認識的人”，就知道這個意義有多大了。

Sam：另一件我覺得Facebook做的特別棒的事情就是招聘，而且我一直和創始人們說，這是你們必須要做好的事情。所以你是如何做招聘的，你在招聘的時候都會看些什麽？

Mark：如果你仔細想就知道，當我創立公司的時候我只有19歲，所以我不可能覺得經驗是個非常重要的事情，不然我就會懷疑自己了。所以，我們在那些我們認為有天分的人身上做投資，哪怕他們毫無經驗。他們可能是應屆生，也可能像是帶著Facebook上市的CFO，他的主要精力是在一家基因工程公司做產品開發，之前也沒有帶領公司上市的經驗。所以，就是專註在真正有天分的人身上。

Sam：所以如果你沒有某一方面的經驗，你是如何判斷別人是否有天賦的呢？

Mark：往往你能通過他之前做過的事情來判斷。每個人都多少做過些什麽事情。即使你只有19歲，你也可能做過業余的項目或其他有意思的事情。我覺得最重要的是，不要覺得只有有過經驗的人才能把某件事情做好。

另一個我覺得我們做的好的事情就是給每個人非常多的機會，所以公司里不止只有19歲開始做公司的我，還有很多我當時的同學或同樣輟學的人。最讓我自豪的是，我們有12個不同的事業部，其中除了一人以外，其他的所有人在進入公司的時候都不是管理層，都是從下面成長起來的。

唯一的那個例外是David Marcus，之前是一家150億美金上市公司的CFO，所以我很高興他能夠加入，並且讓他負責了一個事業部。但除了他之外，其他的所有人剛加入的時候都不是匯報給我的，他們有的是工程師、有的是數據分析師、有的是產品經理，他們都是成長到這步的。而且我覺得人們能夠看到你在為他們創造機會，這讓最好的人能夠融入公司，並且讓其他的最好的人想要加入，因為他們會覺得“哦！我也想要那樣的機會。”

Sam：未來20年讓你感到最興奮的事情是什麽？你覺得最大的變化會是什麽？Facebook會如何變化，這個世界又會如何變化？

Mark：針對三個我們希望看到的並且專註於的世界的變化，我們有一個十年的路線規劃圖。“連接”，讓世界上的每一個人都能夠連接網絡。現在，世界上超過一半的人是沒有連網的。我覺得很多矽谷的人覺得互聯網是理所當然的事情，但其實並不是。而如果我們想要解決一些世界級的大的挑戰，我們真的需要把每個人都連接起來，讓每個人都有機會參與到問題的解決中來。所以我覺得連接每個人是件非常關鍵的事情，這也會對世界上的每個人都有益處。

另一件事情是AI。我覺得AI會讓各個領域釋放巨大的潛力。在Facebook我們在很多事情上應用AI，比如讓人們看到更有意義的內容或者讓你連接到你真正在意的人。另外在很多方面，AI被用來診斷疾病和尋找更有效的藥物、建造自動駕駛汽車等等。

我聽過一個故事，說有人做了一個機器學習的應用，可以通過皮膚病變的圖片來自動判斷其是否是皮膚癌，並且精確度可以媲美世界上最好的醫生。所以，誰不想要這個東西呢對不對？每個人都有可能成為最好的醫生。

當人們對AI和AI對人類的潛在傷害產生恐懼的時候，我會有點失望，因為我覺得在治療疾病或安全駕駛等方面，AI是能夠拯救人類並且推著人類向前走的，所以我覺得未來10年，這都將是一件大事。

最後，我覺得會產生很大影響的一個事情是，你知道，每10到15年，計算平臺就會產生一次變革，新的平臺能夠讓人們做各種之前不能的事情。20年前，我們大多數人在使用臺式機，我們在工作中使用它們，因為它讓我們的效率更高，但大多數人不使用他們進行娛樂。而現在我們用手機，幫助我們連接彼此，是更人性化的設備。

但在這之後還會有一個新的計算平臺出現，我覺得那將是VR和AR。而且我覺得這將會讓人們更具有創造力，而且讓人們比視頻等媒介更沈浸式的體驗其他人的感受。所以我對這個趨勢也感到十分興奮。

Sam：所以你19歲的時候創立Facebook，我們經常在YC聽到的一個問題就是“我今年19歲，我想做能讓世界變得更好地任何事情，我該怎麽做？”所以你對於那些19歲左右的想對世界產生影響的人有什麽建議？

Mark：我一直認為企業家應該做的事情是選擇他們真的在意的事情去耕耘，但在證明其可行性之前不要真的把它變成一個公司。我相信如果你去看那些最成功的公司的數據，絕大多數都是這麽得來的，而不是那些從一開始就決定要創業的人，因為你總會遇到不同的瓶頸。

Sam：追問一句，Facebook做了多久才真正成為一家公司？

Mark：我不知道。我記得Facebook成立六個月內，Peter Thiel進行了投資，並且成為了一家Delaware註冊的公司。當我們最開始和Peter談融資的時候，Dustin和我都明確告訴他我們計劃再回到學校。建立Facebook的時候，我翹掉了夏季學期，並且想在秋季的時候回到學校繼續兼職做Facebook，Peter回應的時候基本就是在說“哦，當然當然。”我猜他比我們要更明白些。

我覺得他大概會說他知道我們不會回到學校了，或者他覺得他能說服我們吧，但最後並不需要了。明顯的，工作量增長的速度太快了，但我們一開始也並沒有退學。我們一開始告訴哈佛說要休學一學期，然後又說要休學一學期，然後又說要休學一年，再之後，我們基本決定不會再回去了。

Sam：說到Peter，作為最後一個問題，他曾經給過你們的最有用的一個建議是？

Mark：我想是Peter告訴我的這句話的：“在一個變化如此快的世界里，你最大的風險就是不冒風險。”我非常認同這句話。我覺得很多人，當面臨重大機遇選擇的時候，都會想到很多負面的結果，雖然他們很多時候是對的，但任何選擇都有好的一面和壞的一面。如果你不做這些改變，我相信你註定會落後和失敗。所以在一定程度上，我相信最大的風險就是不冒風險。

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