[轉載]德國阿爾迪超市：體會零售的真正本質 潘潘的博客
http://blog.sina.com.cn/s/blog_6651bc6c0102dwxg.html
2012-2-5
我在創業的過程當中，因為聯商網而研究零售業，在全球的無數的零售商中，德國的阿迪，對我的影響最大。
早在2002年的時候，我就開始研究這家公司，非常的吃驚。我在互聯網上儘量將關於他們的材料找出來。還和一個阿迪公司前董事進行了溝通。這家公司讓我對企業經營的理解，甚至對人生的一些東西產生非常大的影響。
阿迪是一家德國的超市連鎖零售商，創始人是兩兄弟。阿迪開的店非常小，500到700平方米左右，單店的單品數量也有限，大概是500個。沃爾瑪推崇一站購足，一個門店的單品可能超過了20萬。
2009年度的福布斯的富豪排行上，第一是比爾蓋茨，第二是巴菲特，阿迪他們兩 兄弟都進入到前十位。我記得2009年比爾蓋茨個人財富是400億美金，他們兩兄弟加起來超過了比爾蓋茨。小小的阿迪所創造的財富是驚人的，但是他們公司 非常低調。他們公司有一個原則，就是禁止公司最高層到最底層的人接受媒體的採訪。所以，如果你去互聯網上搜索他們兩兄弟的照片，幾乎是沒有的。福布斯雜誌 當年為了拍兩兄弟的照片，在德國待了兩個月，還是一無所獲。從這家企業上，我體會到企業真正的本質。
第一是關於價廉物美。
整個商業的本質價值所在就是物美價廉。物美這個概念，肯定是指商品品質非常好。價廉就是價格便宜起來。那麼兩個東西統一起來就是價值，而價值公式的分子是質量，分母是價格。如果你質量越好，價格越便宜，性價比一定越好，這是幾乎所有人都覺得很樸素的常識。
我們很多做零售的有時候會忘記這個分子，就是關於質量的定義，而去關注價格。我 們有很多的價格競爭，包括今天很多的零售商在做自有品牌。我會嘗試去買自有品牌，我穿的牛仔褲就是沃爾瑪的自有品牌。其實中國企業做自有品牌的時候，放棄 了一個很重要的原則——質量原則。自有品牌的質量非常糟糕，只關心價格，做自有品牌就要價格便宜。錯了!
首先你必須要有好的質量，在這個前提下，你再去追求價格。阿迪就是這麼做的，他 500個單品，每一個單品的質量跟在德國市場上賣的一流品牌產品一樣好，乃至是更好。因為德國是商品質量檢驗非常嚴格的國家。第三方獨立的質量檢測往往表 明阿迪的東西比一流產品只會好不會差。在一流質量的基礎上，他們想盡一切辦法把價格降下來。阿迪將這樣的經營準則堅持了幾十年，無人能敵。沃爾瑪以前進入 德國，後來又退出，因為競爭不過阿迪。
物美價廉。低價是殺手鐧。我們來分析價格構成。假設一罐可樂的市場零售價格是4 塊錢，其實是由4個部分來構成的：第一進貨成本;第二運行成本(包括人員店舖等等);第三稅收(被國家拿走);第四股東分紅。簡單起見，假設一罐飲料採購 成本1塊錢、運營成本1塊錢、稅收1塊錢、股東分紅1塊錢。為了尋求真正的低價，阿迪這四部分都在降。這跟傳統的商業思維邏輯產生了巨大的背離。MBA的 課堂上告訴我們太多的商業邏輯和方法，但是阿迪幾乎都說了「NO」。
首先，降低進貨成本。阿迪只賣自有品牌的東西，不賣品牌的商品。阿迪在全球範圍 尋找生產商，按照一流品牌的產品品質生產，但是貼阿迪自己的品牌。阿迪認為1塊錢進價的飲料，真正的生產成本可能只有2毛錢，更多的成本其實不是生產環節 的：可能是被CCTV拿走了2毛錢廣告費、被姚明代言拿走了1毛錢、公司高管的飛機頭等艙五星級酒店、形形式式的市場活動等等，最終都會加到這罐可樂的進 貨價格上去。阿迪認為這是不合理的，顧客不應該為CCTV買單，不應該為姚明買單。所以，他希望採購的是裸體產品，他要的是產品本身，不附加任何品牌溢 價。所以阿迪商品的進價成本就天然地比其他零售商要低。
其次，降低運營成本。
比方說MBA課程告訴我們，零售商最重要的是選址，位置是第一位的。他說不，他覺得那些租金是不對的，最後都會加到那罐飲料的零售價格里。所以，他選偏僻的地方，把租金降下來，阿迪的門面裝修也非常的樸素，同時把零售價格降下來。
比如信息技術。他們早期甚至沒有POS機，他認為這樣會增加商品的成本。所以阿 迪的收銀員需要記住所有500個商品的價格。後來經過測算工作效率，所以增加了POS系統。阿迪是沒有貨架的，他認為貨架也會增加成本。他所有的商品都是 直接用箱子堆在那裡。我們現在所有的商品包裝箱都是嚴嚴實實的，他所有的紙箱包裝只有一半，也就是半截商品露在外面，不用花人工時間去切那個箱子，而且箱 子只有一半，所以成本更低。
比方說他的物流，商品都是自己直接從生產廠商那裡去運。乃至運貨的車輛，所有的輪胎定期打磨，這樣可以跑更遠的路;甚至修改擋風玻璃的傾斜角度因為這樣減少風阻降低油耗。
比如他們拒絕市場推廣，他們沒有廣告，認為廣告都會增加商品的售價。包括他的創始人，從不接受任何採訪，他認為接受電視採訪的時候還不如去理貨，我坐在電視鏡頭前誇誇其談幾小時，這都會增加到商品的成本上。
比如退貨這個領域，如果你想退貨，他肯定會退。他認為如果糾纏，要客服要律師，就會產生成本，就會加入到商品的零售價格當中。他不提供顧客門店的諮詢電話。消費者你有問題不要打電話，直接拿東西來都給你退，裝電話接電話都要成本。
比如人員上，一般的零售商一個門店可能要6個人，阿迪只要3個人。員工的效率非常高的，但是薪水是同行的150%，他願意付出比同行更高的薪水。
再是減少稅負和分紅。阿迪採取了一些措施來降低稅負，不過這個借鑑意義不大。至於減少股東分紅，這不僅僅涉及到商業問題，而涉及到創始人的價值觀。
他們兄弟兩個是在二次大戰以後，接手了父母留下的一個小賣部。他們秉承了德國那 種嚴謹執著的精神。阿迪所有的一點，就是把物美價廉發揮到極至。物美就是我商品的質量是一流的，價廉就是追求成本更低。他們偏執地認為他們所做的一切都是 在為顧客著想，事實上他也是這麼做的，一直這麼做，從二次大戰以後到現在。憑著阿迪堅持不懈的高性價比的商品，最後不僅德國消費者接受了他，後來開到歐洲 其他國家，現在開到美國，開到澳大利亞，在很多國家，也非常具有競爭能力。
第二是上帝的方式。
創始人是近乎以「上帝的方式」在運營管理阿迪。上帝是怎麼管理這個世界的，管理 人類、鮮花、大象、蚯蚓等等世間萬物?我琢磨上帝只做了兩樣事情，第一是提供了一個環境：有春夏秋冬，有風雨雷電，有高山流水，通過變化的環境來讓適者生 存。第二是提供了競爭，生物之間有競爭，會有食物鏈。羚羊和獅子要競爭奔跑速度，獅子和獅子要競爭配偶，通過競爭達到優勝劣汰。除了上述兩件事情之外就是 無為而治，他從來不用管我龐小偉到底是去做老師還是從事風險投資;是生活在杭州還是到倫敦;開什麼車，穿什麼衣服，理什麼髮型，給兒子起什麼名字，都不去管。
阿迪的方法就是基於環境和競爭的無為而治。比如今年公司應該做多少銷售?他從來 不說，一般做企業到12月份就要做年終計劃。他們企業是沒有年終計劃的。他有8千多家店。他怎麼做呢?比方說每家門店都有電的損耗。他把8千多家店的用電 量統計出來。比如平均化費了5萬，可能表現最好的店化了1萬塊，最多的花了10萬塊。花了10萬錢的人自然而然就感受到，平均是5萬，為什麼我是10萬。 所以，他們想盡辦法去省電費，可能就降到7萬。當他降到7萬的時候，平均線可能就從5萬降到4萬了。所以這相當於沒有時間刻度的競爭。大家那麼多店一直在 比拚這個指標，不需要目標電費達到5萬了，我完成了5萬就可以停下來了。所以，他這樣的無為而治，反倒是持續的進步，而不是說今年達標了，給明年留一點餘 地。你做得不好的人可能就淘汰了。
阿迪的無為而治是基於競爭這樣一個平台去做的。我覺得這是做企業非常重要的一 點，一個好的管理者，就是要授權授權再授權，監督監督再監督。授權到最後就是無為而治，但是一定是有監督，這個監督其實是有一種氛圍，一種競爭的機制。你 表現好的人留下來，不好的人自然會被淘汰掉。阿迪對競爭的推崇，甚至到了股東層面，阿迪一分為二，南北阿迪，兄弟各管一塊，相互比較經營效率和業績成果。
第三是企業為何?
繼續把零售價格降下來的話題，最後一點是股東分紅。當經營者股東為了將顧客的一 罐飲料售價降下來，都願意把屬於自己的分紅砍一半，這時競爭對手幾乎是絕望的。絕大多數商人絞盡腦汁去想省錢，其實是為了自己多賺錢，去過上甜美的生活。 阿迪是為了給顧客真正省錢，將自己的分紅也省了，這兄弟倆本來要的就是清教徒式苦行禁慾的生活。
省到最後就是省自己。這不是商業上的問題，這是價值觀和哲學的問題。阿迪的創始人本身就不追求名，不追求利，但是到最後在市場競爭中能力越來越強，反而給他們帶來了更多的財富。
今天的中國也在導入類似資本主義這樣的模式和道路。今天在這條道路上，可能更多 看到的是原始資本主義的味道，或者原始資本主義夾雜了很多權貴資本主義的味道。馬克思在《資本論》中講到資本主義是非常罪惡的，萬惡之源，是指原始資本主 義。今天的資本主義已進入到現代資本主義的階段。資本主義從原始到現代，發展到今天，非常重要的推動力量就是基督教尤其是清教的影響，這些清教徒在做企業 的時候所表露出來的苦行禁慾的操行。上帝把那些財富交給我，這個財富終究回歸給大眾，而不是花天酒地耗費在自己的身上。最後比爾蓋茨最終會把財富捐出去。 巴菲特比比爾蓋茨更牛，他錢不如蓋茨多，但是他勇於將畢生的財富捐給蓋茨基金會，他不僅把錢捐出去，連名都不要了，那不是更超越了嗎?
所以，阿迪對我們的最大的啟發，是一些從競爭中留下的成功企業，他們有著非常樸素的價值觀。這些樸素的價值觀，使得有內在的持續的力量在驅動他們去奮鬥，而不僅僅是拚命賺錢拚命消費。
相同的，這樣的觀點在阿迪得到了很好的貫徹。阿迪公司從來不上市，不想上市。因為上市以後，個人財富可以倍增很多，但是他認為上市會增加成本。上市是要成本的，要有無休止的會計費用、法律費用、公告費用等等，他覺得這都增加了成本。
所以反過來說，一個商品最終的零售價格能不能降下來，也包括你的股東是不是一個好的股東，是不是一個願意為顧客去犧牲的股東。如果你是這樣的股東，你是這樣的創業者，企業的市場競爭能力是非凡的。
有很多的創業者都以獲得風險投資為驕傲。事實上，對這些風險投資，你也要判別他 是不是好股東。這些風險投資需要回報，過高的股東回報一定會增加到這罐飲料的零售價格上去。一個不好的股東就會使你的零售價格漲上去，這樣你的競爭能力就 會下降。所以從這個意義上講引入貪婪的風險投資，長遠而言不僅無助於企業的競爭能力的建立，可能還削弱。
所以，一個真正有競爭能力的企業，從採購到運營，到創業者內心的價值心願，都堅持著服務用戶回饋大眾，最後就做出一流企業來。
阿迪文化是它最核心的競爭能力。阿迪文化所有的關注點都在於最好的質量，最低的 價格。企業文化跟樸素真理不應該是背道而馳的。顧客到店裡，就是要優質的東西，更低的價格，企業文化也應該是服務於這個，而不要講那麼虛的東西。阿迪沒有 那些標語式的企業文化，一切就是首先確保物美，然後儘可能的價廉。他們老闆開會做的第一件事就是把燈關掉，看看在關燈的情況下，是否還能開會。
所以，無論你是做零售商，還是互聯網公司，還是開一個路邊的小攤，本質上都是一樣的。
(作者：龐小偉)
所向披靡周鴻禕 誰能成為他的真正對手？
http://news.cyzone.cn/news/2012/09/18/232633.html周鴻禕和他的奇虎360幾乎所向披靡，誰能成為他的真正對手?
9月10日，百度宣佈發起成立國內首個互聯網「安全聯盟」，騰訊、金山、瑞星、小紅傘、知道創宇等5家安全廠商成為首批百度安全聯盟成員。其中百度、騰訊、金山、瑞星四家都曾被360挑戰過。搜索圈人士戲稱此舉有點像六大門派圍剿光明頂。
周被想像成「江湖邪派」並非沒有道理。8月16日他突襲搜索行業，作為內測版本的綜合搜索上線。就在產品上線幾天前，他面對媒體時，還含糊其詞地表示自己尚未想好如何做搜索。
據第三方機構Hitwise數據顯示，截至8月31日，百度的訪問量市場份額是55.81%;360搜索排名第二，份額是10.41%;搜狗排名第三，市場份額為7.68%;谷歌香港位居第四位，份額為5.86%。
上線兩週，360一躍超過搜狗、搜搜等經營搜索多年的公司，成為行業第二。
原搜狗網頁搜索效果負責人郭昂對此感到驚訝：「我們都知道他會推，但沒有想到會是現在，以為會在今年年底或者更晚。」
這次，360已經擺出了一副百度「撼動者」的姿態。綜合搜索的搜索請求絕大部分來自網址導航頁和瀏覽器產品的捆綁，換言之，它可以從上游對訪問百度的用戶進行截流。而且，360還沒有發揮全部能量，若再與安全衛士、殺毒和360桌面等產品捆綁，綜合搜索的增長將更加明顯。
8月28日，百度開始反擊。當用戶通過360搜索進入百度知道、百度經驗、百度百科等產品，網頁會自動跳到百度首頁，並提醒用戶設置百度成首頁或放
到桌面。但這些措施並沒有限制住360，它立即對搜索結果進行調整，所有的關於百度的鏈接變成百度快照，用戶依舊可以看到內容。
同時，周鴻禕炮轟百度壟斷。他發微博稱，中國有壟斷八成的搜索巨頭，讓用戶沒有選擇，這才是對用戶和行業的最大傷害。
外界立刻嗅到了戰爭的味道。
兩年前360大戰騰訊，繼而成功向資本市場推銷了「像QQ那樣的客戶端」的商業故事，這一次它又將如何大戰百度?周鴻禕，這個中國互聯網當仁不讓的
「戰爭狂人」過去從無敗績，曾逼迫中國安全行業進入免費時代，曾讓馬化騰做了個「艱難的決定」，剛和小米創始人雷軍打過終端之戰，誰能成為他的真正對手?
李彥宏是唯一曾經擊敗周鴻禕的人。
當時3721與百度搜霸正面碰撞，雙方先從技術上互刪對方的工具條，又從技術之爭上升到訴訟之戰。2002年百度狀告3721惡意競爭。
那場爭鬥以周鴻禕戰敗而告終，周鴻禕不僅僅輸了官司，在2003年還無奈將3721以1.2億美元的價格賣給了雅虎。在張見悅主編的《富豪春秋》中
至今存留一份周鴻禕的「普魯斯特問卷」，在這份問卷中有個問題是「還在世的人中你最鄙視的是誰」，周的答案中其中一個名字就是：李彥宏。
這是周鴻禕的重要轉折點。時至此次搜索大戰，他與人交戰就再無敗績。金山網絡CEO傅盛認為，周鴻禕屢屢採取競爭導向的「戰鬥模式」，是源於周本人
內心的強烈的不安全感，有些戰役他發起的時候，是覺得人家會這麼幹所以奇虎才幹。「他當時做殺毒的時候我還在，他跟我商量殺毒，也沒想清楚商業模式，那些
商業模式都是後來包裝上去的。為什麼要做殺毒?是他擔心做殺毒軟件的人做個衛士把我們滅了怎麼辦?所以先做個殺毒把他們滅了。」傅盛回憶說。
傅盛將周鴻禕的攻擊方式總結為「三板斧」：「首先攻擊領導人人品，比如對馬化騰、雷軍和我，他都是先說你人品;其次是攻擊產品的安全性，或者品質，說你這個產品安全有問題;第三步是你的商業是暴利的，你掙了太多錢，你簡直就是個血汗工廠。」
「如果沒有這幾板斧的話，只是在產品層面競爭的話，我覺得他的威力會大大減弱。」傅盛說。
周鴻禕以戰鬥方式進入新領域屢試不爽的原因在於這種方式可以快速獲益。網易有道運營副總裁金磊認為，由於360搜索並沒有技術上的革新，所以沒有增量市場產生，只不過在存量的市場，主要是谷歌手裡「搶奪」了一部分市場份額。
有人質疑周鴻禕眼中沒有什麼「規則」。百度方面批評360違反了搜索行業默認的「Robots協議」，並舉例證明，一個剛建好用於內測的頁面被
360搜索引擎抓取。此外還有一些來自用戶PC客戶端上的數據被上傳，這可能會侵犯到用戶隱私。違規抓取內容的後果很嚴重，在一次由百度召開的會議上，技
術人員展示，很多涉及到銀行賬號、手機號碼的信息被360搜索引擎抓了出來。
與周鴻禕有宿怨的傅盛說：「商業競爭不是以消滅對手為目的，而是要找到發展道路。360怎麼發展是他(周鴻禕)的事兒，但他不要觸及那些競爭的底
線。」陳沛對這些說法不以為然，「如果都遵守Robots協議，現在搜索引擎裡可能什麼信息都看不到，那些大公司同樣有違反協議的行為，尤其在發展早
期。」在他看來，一些頁面本就不是用戶需要的搜索結果。360把它們抓取出來不是刻意侵犯用戶隱私，只是搜索產品做的還不夠好，有待優化。
現在周鴻禕面臨的首要事務就是為360搜索商業化。當他批評百度的競價排名體制時，他面對的是如何建立一個比百度更加公平但是又能夠讓自己獲益的廣告系統。
奇虎360總裁齊向東曾對《中國企業家》回憶，因為美國投資者懂蘋果，所以他們知道360是一家創新的公司。
反對者認為，奇虎逐漸喪失了創新精神。傅盛說：「做安全跟金山打，做手機跟小米打、做搜索跟百度打。一個公司總有他擅長的地方，也總有精力顧不上的地方，戰線拉得太長，就一定會在其它方面削弱。」
搜索是周鴻禕的重要戰場。也只有做搜索，360才能擺脫「怪胎」身份。
這是一家擁有接近4億用戶的互聯網安全公司，360安全衛士是中國第二大客戶端，它超過50%的收入依然來自瀏覽器的網址導航的流量販賣。請注意，海量用戶使用的安全產品和導航頁上的廣告至少在邏輯上並無直接關係。
周鴻禕不喜歡這種說法。早前，《中國企業家》就此詢問他，他反問道：「這有什麼問題?」
360的商業邏輯是「三段論」：第一，通過免費安全產品，在中國市場吸引了將近4億用戶;第二，通過360安全瀏覽器、360個人起始頁、360軟
件管家等一系列互聯網入口產品，將安全產品用戶成功激活;第三，基於這些入口產品構建開放平台，就像蘋果AppStore一樣，既有用戶又有流量，吸引合
作夥伴，合作夥伴賺到錢之後，再和360分成。
「奇虎360的開放平台可以實現有效的盈利模式。」上市時，360曾在招股說明書中這樣說。
對於一家有野心的公司來說，開放平台必須要做。上市之後，360接連推出應用、遊戲等開放平台。這可以在一段時期內支撐股價，但在短期內卻無法帶來大量收入。何況360要具備足夠且持續的創新能力和技巧，將用戶在其產品體系導入導出。
宜搜CEO汪溪說，「導航廣告帶來的收入是有天花板的。」一方面，導航頁只有幾百個位置，不可能無限增加;另一方面，廣告價格上漲幅度有限，不可能出現和360目前股價相匹配的爆發增長。
相比辛苦的販賣流量，搜索的競價排名是中國互聯網最好的商業模式。百度CFO李昕晢曾對《中國企業家》比喻，「就像一座挖不完的金礦。」
資本市場對於360進入搜索市場早有期待。早在今年6月28日花旗銀行發佈研究報告，就認為奇虎進入搜索領域是「自然而然、幾乎必然的一個步驟」。
當360發佈2012年二季度財報時，人們恍然大悟。奇虎360二季度財報顯示，公司淨利潤為700萬美元，比去年同期的1110萬美元下滑36.9%。周鴻禕趕在第二季度財報發佈之前，推出新的搜索引擎業務的舉措，或是源於奇虎360在資本市場上的壓力。
據說，為了消除投資人對於利潤下滑的疑慮，在當天電話會議中，周鴻禕特意強調了幾天前綜合搜索功能上線的事實。他還表達了對年初新業務在接下來的幾個季度中持續增強盈利能力的信心。
360進入搜索市場的舉措，給予了資本市場足夠的想像力，在其二季報發佈當日股價收盤上漲4%，次日再漲16%。
奇虎上市時的承銷商花旗銀行甚至給出了一個大膽的預測：如果奇虎在2014年佔據中國搜索市場10%的份額，屆時奇虎的營收和利潤增長將達到700%。360用5天時間就實現了花旗所預測的1至2年的成長目標。
周刻意淡化品牌概念，將搜索鑲嵌於360瀏覽器內，取名「綜合搜索」。「綜合」意味著「集眾家之所長」。對於搜索來說，除非結果質量有很大差別，否則用戶習慣很難改變。由於搜索結果背後有著極為複雜的技術，大幅度提升效果很難，所以各類搜索引擎都著力強化自己的品牌。
瀏覽器是重要「武器」。360推出搜索之後，將瀏覽器和導航裡面默認的搜索引擎修改為360綜合搜索，自此原先流向百度與Google的流量轉向
360自己的搜索引擎。金磊對本刊說，「奇虎從安全、桌面入手，用客戶端推瀏覽器，再用瀏覽器推搜索，用了一個百度沒搞定的辦法把搜索搞定了。」
上線之初，360綜合搜索中，新聞、MP3、地圖三項垂直搜索都默認為百度的搜索結果頁，用戶搜索之後直接跳轉至百度搜索頁面。8月28日晚，百度首次反擊，用技術手段將此前的跳轉變為直接跳轉至百度首頁。
就目前來看，百度的反擊沒有限制住360。汪溪說：「百度似乎也沒有什麼更好的反擊辦法。」
周的「搜索情結」眾人皆知。據一位知情人士介紹：「2005年周鴻禕創建奇虎的商業計劃書裡全部是關於搜索的，根本沒安全什麼事。他在前兩輪融資裡也從來沒有提安全的概念，全是搜索。」
但奇虎當時做搜索並不成功，反而在殺毒領域辟出一番天地。金山網絡CEO傅盛認為，與幾年前不可同日而語的是，這一次周鴻禕通過瀏覽器和客戶端手中掌握的大量用戶資源，具有了強大的動能，也因此擁有強勢地位。傅盛曾是360技術高管，後來離職創業成立可牛公司，後可牛被金山收購，與金山安全合併組建金山網絡，傅盛自此擔任金山網絡CEO。他所說的強大渠道就是360瀏覽器。
但因此獲得的市場份額是否穩定還是未知數。綜合搜索目前獲得的大部分都是「小白」用戶，他們的搜索請求比較簡單，也不在乎品牌。如果360推綜合搜索的力度過大，容易遭致用戶反感。
360流量數值最高點是在它全切換成360綜合搜索之後的第二天(8月21日)，此後開始下降，郭昂推測這是因為「一切換後所有網址導航頁面裡面的綜合搜索都是360搜索，但是之後可能會有人切換成百度，就導致它的流量反而會有下降」。
對於周鴻禕來說，現狀並不樂觀。搜索引擎市場組成非常穩定，郭昂按照目前的狀況推測：「當360搜索市場份額超過10%到15%之後就會遇到瓶頸，之後再提升比較困難。」
中國搜索引擎流量來自三個部分：一是用戶主動搜索網址、網站名或者進入收藏夾點擊;二是Hao123等網址導航站，隨著使用搜狗、360瀏覽器的用戶增加，這部分已經在減少;第三就是網吧首頁的流量，可以通過流量購買聯盟等方式獲得。
目前360還無法與百度比拚用戶主動訪問，通過網址導航站擴大市場份額的空間也並不大，因為這部分資源大部分掌握在百度手中，百度通過股權控股了很多網址導航站，非百度可購買流量影響整個市場份額可能不到5%。
從流量聯盟購買的路徑也很難，由於流量聯盟價格較高，每千次點擊量價格大約在10到20之間，如果360大量購買流量，會造成成本驟增。在360搜索商業廣告系統正式運行且變現能力沒有達到一定程度前，它不太會貿然去購買。
郭昂說，未來360搜索流量增長主要得依靠360瀏覽器本身的增長。
金磊說，「因為現在完全是憑360的渠道力量做到的，但渠道的流量其實就到這兒了，你再往下的話就拼一些其它的東西了。」
而且百度「內功」不容小視。這家霸主公司的使命是，「幫助人們便捷地獲取信息，找到所求。」就「信息」二字，百度已經修煉十餘年，貼吧、知道等產品研發初衷，都是為了豐富搜索結果，換言之，它用十幾年的時間「生產」了大量優質信息。
股票估值的真正底線 張化橋
http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400101axpp.html2008年的全球金融危機以來，很多歐美投資者已經對長期信奉的投資理念進行了調整。我把它歸納為以下4點:
（1）更看重公司的質量，看淡增長（結果：投資者開始偏愛大，老，穩健的，現金流強勁的公司），
（2）更看重目前的收益，看淡未來的潛力（結果：新興市場失去了不少光澤），
（3）看重現金，看淡故事（結果：高息股大漲。投資者開始用更加懷疑的眼光看待高負債的公司和不斷需要資本支出的公司）。
（4）債券得寵，股票失寵。
這究竟是一個宗教性的變化，還是風格上的調整？我不知道。
如果我買股票的目的是為了用更高的價格賣給下家，那麼我的命運就被捏在了下家手裡：如果下家要等好幾年才出現，甚至永遠不出現呢？如果下家對價格更挑剔，出價低於我的成本呢？
如果完全不依賴下家，那才叫無慾則剛，那才是估值的底線。基於"求人不如求己"的信念，我們怎樣給企業估值？我覺得，我們要回到巴菲特的一個邏輯：股票也是債券，是一個不需要歸還的債券，比普通債券更波動，更危險。
基於上述，我們會要求股票的息率不低於普通債券或者理財產品的收益率。如果低於，那麼我們就要通過股價的下跌來倒逼，使股票的息率達到某個起碼的水平。此
外，如果我們想完全擺脫下家的控制，我們在投資之前就要想清楚一件事：我們投資的前提是，所投資的公司究竟是繼續上市，還是退市都一樣。有人說，流動性的
意義在於可以隨時撒腿就跑。但這種思維容易使我們降低投資的標準，帶有投機性，也就不自覺地把命運交給了下家。
現代財務學的結論之一是，現金究竟是留在公司裡，還是分給股東都是一樣的，因為公司就是股東們的公司。但是現實一直在挑戰這個理論。大股東有各種先天優勢，有控制權和簽單權，有各種手法耍弄其他股東們。這種地位與小股東的地位是不平等的。
如果我們的公司要排隊上市，顯然這個價格對他們來講是很不錯的。而在一個估值合理的股市，公司應該對上市與否無所謂。你想想我們還有多少距離。
在一個農貿市場，如果菜農賣韭菜的價格底線是每斤5元，而我們走上前去，高呼5元太低，堅持要付28元錢。菜農當然會驚喜，還會加大生產，直到價格跌倒5元附近。聽起來，這象阿拉伯之夜的故事嗎？其實，這些年，這部電影天天上映。
採用新的邏輯，投資者將會錯過大量的好機會。但是，他們也會因此躲開大量的地雷。在經過了過去十年的創傷之後，歐美投資者好像更願意錯過大量的好機會。
(摘自我的新書《避開股市的地雷》。)
「電商價格戰」：從吸引眼球到真正的惠民有多遠
http://www.infzm.com/content/8001015日，京東商城、蘇寧易購和國美等大電商開展價格大戰。這一場價格戰吸引了無數人的關注，有人斥之為假降價真炒作，有人指參與各方都是贏家。孰真孰假？現代國際市場研究公司就此對廣州地區網民進行了一項調查。
成功抓住網民眼球，微博功不可沒
還記得不久前的西紅柿事件嗎？劉強東不花一分錢，就把網民的眼球拉到京東準備出售新鮮蔬果上。這一次「815價格戰」，同樣被認為是一次絕妙的微博營銷事件。
調查顯示，高達95%的網民知道/聽說過這次事件。其中，超過50%的網民首先通過微博得知，通過網站得知佔15%，親友告知佔13%。
8月15日，價格大戰開始的第一天，新浪微博關於價格戰的內容超過了5600萬條，而騰訊微博更是暴漲到6000萬條以上。截至8月16日晚上，電商價格大戰已經登上了新浪微博話題榜的首位。微博這一免費宣傳的渠道，成就了這場名為價格戰、實為宣傳戰的「815事件」。
你是否聽說過「京東蘇寧的價格大戰」 。 （現代國際市場研究有限公司 /圖）
你首先從哪個渠道獲悉信息（現代國際市場研究有限公司 /圖）
價格是否真降了？
如此高調地宣佈降價，到底降價的幅度是多少呢？消費者真正得到了多少實惠呢？
有媒體報導，雖然表面喊降價喊得響亮，但實際降價的商品少之又少。
某比價網站顯示，京東漲價商品120餘個，平均漲幅15.82%，漲價金額200元左右。降價商品440個，平均降幅9.75%，降價金額152元，而且降價商品中一半是缺貨的，所以實際上京東總體價格上漲了約1.2%。
蘇寧也深陷線上線下的衝突之中，受線上線下運營成本不同的影響，如果蘇寧實體店要與電商同價，無疑會是賠錢換吆喝。
這樣看來，其實兩家都未能兌現降價、實惠的承諾。
誰是贏家
有網友調侃說，這是一場忽悠網民、吸引眼球的鬧劇。也有人認為，這次價格戰更多的是炒作，會讓消費者產生上網買家電更便宜的印象，消費者會逐漸從線下轉到線上。但MIMR調查顯示，70%的網民表示會上京東或蘇寧網站瀏覽。據媒體報導，京東和蘇寧兩個網站的訪問量都達到了歷史最高。
你今天是否會瀏覽京東或蘇寧的網站？ （現代國際市場研究有限公司 /圖）
可見，無論本輪營銷大戰對各方的實際銷售額帶來多少提升，在品牌知名度方面的促進作用已經充分顯現，吸引了大量的公眾關注，也將帶來大量的潛在顧客。當前用戶已經分不清到底哪家更便宜，但至少會給他們留下網購大家電便宜的粗略概念。
以此看來，參戰各方都是贏家。
價格戰最終需要回歸到服務競爭上
目前，線上家電大戰誰勝誰負還不好說，電子商業平台從銷量上還不能與實體連鎖店的銷量比肩，同時，電商所銷售的產品也不完全與家電實體連鎖店銷售的產品相同。
現代國際一項針對北京、廣州、南京三地城市的家電賣場中有意向購買家電的消費者調查發現，61%消費者雖然有到網上比價，但認為線下能更直接體驗產品、服務更直觀，所以更加願意從線下體驗購買產品。
電子商務平台的發展是大勢所趨，未來仍可能迎來一波高速發展。網絡銷售未來會進一步與實體連鎖經營模式相結合，作為補充相得益彰，但多數專家表示線上銷售不會取代實體連鎖經營模式，消費者仍將需要在實體連鎖店進行實際體驗後購買產品。
現代國際市場研究有限公司總裁助理郭俊榮先生認為，沒有商人是會虧本賺吆喝的，一定隱藏著巨大的戰略「陰謀」，只是什麼時候呈現出來而已。任何商業行為都應回歸其本質，就是要持續的盈利。電商的存在和做大是必然的趨勢，但拼價格不能持續太久，他們應該將關注點放到經營效益上、放到服務上、放到顧客數據庫的價值挖潛上。
標準工時的真正敵人 光明女樂
http://wongminglok.blogspot.hk/2012/12/blog-post_16.htmlCY語出驚人，搶了討論中的最高工時的風頭。其實，研究最高工時，遠比最低工資有趣。
最低工資是下限，無打工仔會反對工資下限。但最高工時是上限，爭議就大得多。
有了上限，有人慶幸終於有作息平衡，可以準時放工尋歡拍拖親子去。有人卻苦惱，無兒無女無朋友無興趣，連工作都不許，心理更加不平衡。你有自由爭取休息，為什麼工作狂就沒有自由瘋狂工作？
香港人喜歡選擇，一個「限」字，很嚇人。所以，工會說，不如不設最高工時，只設標準工時。一但超標，加倍補水。
保安員一天工作十二小時，立法後，八小時以上要付1.5倍人工，即是整體人工多了六份一。
但也有可能，僱主把兩更變三更，多請一人，每人八小時。結果每位保安的實際收入，反倒少了三份一。
中高層的處境，更有趣。嚴格來說，無人介意你何時放工。不過上司都喜歡黃昏五時才來敲門：「這個，明早九時做好放我枱面。」然後，很貼心的補一句：「不要幹得太晚喲。」
工時有限，工作無限。真正的問題，不是工時過長，而是工作量太多，但法例又規管不了工作量。標準工時的真正意思是，以往在公司開ＯＴ，立法後在家中開。
很沮喪吧。不不不，如果－－即管想像這個很大的「如果」－－打工仔有膽團結起來，堅持不作無償超時，有法律作後循，僱主也無可奈何。最多，像多請一個保安般，加人手，減人工。
那又除非－－另一個很大的「除非」－－打工仔減了人工也能生活。生活艱難的人，最負擔不了的，又是甚麼？當然是租金或房貸了。噢，怎麼所有政策討論，兜來兜去，最終都得回到地產霸權的老調上來？
貪婪才是真正的普世核心價值 朱泙漫屠龍記
http://johnchrysostom.blogspot.hk/2012/12/blog-post_28.html美國校園槍擊案再次令人聯想起說客(Lobbyist)在美國政壇的角色，皆因縱容美國維持擁有重火力槍械的權利便是軍火商長年累月遊說的結果。剛好Bloomberg又有一篇文章《Citigroup Among 5 Banks Fined Over Muni-Bond Lobbying Costs》報導了五間華爾街大行為了一些不恰當的遊說(Lobbying)費用而被罰款共4.48球美金。所謂遊說，在美國政界被稱為「合法行賄(Legalized Bribery)」，乃是指美國政商利益集團透過說客支付天文數字遊說贊助上至總統，下至各級議員的競選經費。在西方民主政治體制中，競選工程比實際政績對政客當選來得更重要，因此對西方政客來說金主比選民來得更重要。當政客嬴得選民信任順利上場後，便是利用職權影響政府政策以答謝金主慷慨資助之恩。有人認為西方民主制度催生民粹和福利主義，但政客聯同說客便玩「耳記(Earmark)」制。為了實現曾對選民增加福利的承諾，民主政客當然大有理由慷政府的慨向市民以福利大灑金錢。但新福利的具體實施除了向說客和金主回佣耳記的分紅外，尚未計執行機構是否亦是相關政黨自己友「圍威喂」過水濕腳。七除八扣後又有多少實際進入受助者的口袋呢？此外，美國政客既然受得以一球球美金計的競選經費，何苦不順手在任期內撈一筆呢？ 據說美國政壇中執說客業一哥地位非由殿堂級教父Gerald Cassidy開立的Cassidy & Associates莫屬。根據Open Secrets記載，1998至2010年度內美國蓆面的遊說費用便高達美金289.20億美元。近年有關說客醜聞時有發生，比較有名的便是「Jack Abramoff Indian Lobbying Scandal」。事件中星級猶太裔共和黨派系說客Jack Abramoff便被指收受印第安人高達85球美金的遊說費用以影響噹年以共和黨多數派領袖Tom DeLay為首的代議士制定對印第安人賭權有利的政策。後來這單醜聞由共和黨議員John McCain(即後來與奧巴馬爭總統寶座的麥凱恩)執行打老虎工作。據說John McCain如此落力，是因為有其他說客集團希望藉機推倒Jack Abramoff取而代之。由此可見美國比中共優勝的地方是因為美國沒有貪腐的問題，皆因優越的美式民主令行賄合法化了。
中共太子黨也好，美國民主政客也罷，究竟他們是漁肉人民還是為民請問這些筆者興趣不大，反而中共元老陳雲的孫女陳曉丹更值得多多留意。陳雲及其子陳元可謂自中共建國以來便手執中國金融體系領導之金融世家，陳雲在建國前蘇區乃至建國後成為少數受毛公潤之信任訖立不倒兼長期掌管全國金融的大掌櫃。當年美金脫離金本位之際，陳雲竟然有膽色兼得到老毛信任沽美鈔換黃金，可見這名長期執行老毛極左經濟路線的財金大臣其智慧亦非泛泛之輩。陳雲子陳元亦曾任職中國人銀行副行長和中國國家開發銀行董事長。至於陳曉丹是哈佛商學院生，在2006年巴黎「克利翁名媛舞會」上，陳曉丹以紫色Oscar de la Renta長裙亮相驚艷全場。據說全球只有250位系出名門的千金小姐才能拿到請柬參加這個舞會的，但擁有Blue Blood的名媛還要合乎三大條件，包括年齡必須在17至21歲之間，漂亮且身材苗條和俱備高學歷和聰慧的頭腦。被㨂選的「公主」必須事前用近36小時做準備工作來為這個只有五個小時的Debutante Ball作準備。在這件事情上，美貌與智慧並重太子女曉丹真的可謂為國爭光！難怪另一名太子薄瓜瓜亦曾拜倒其石榴裙下哩！
近日香港的電子傳媒乃至政治人物不斷重覆又重覆什麼捍衛人權、民主、自由、法治這些普世核心價值。但依筆者愚見，真正的普世核心價值只有一個 – 貪婪！
Facebook 欲將競爭對手擠出局,真正拿著望遠鏡也看不到對手!
http://www.iheima.com/archives/34714.html 今天谷歌以一個奇怪的，並不準確的誇張的比喻宣佈了這個關於新設計的重大消息。「我們想要做的是使全世界的人都能有一個極其人性化的報紙」。 Mark Zuckerberg說道。之後，展示了這個社交網絡新推出的產品——他有組織有條理的對來自朋友的和喜愛的內容製造商的內容按照不同的類別進行分類。
為了進行重新的設計，Facebook做了大量的用戶調查並希望通過這個新設計使用戶不再需要使用其他的社會網絡。News Feed裡有配有背景音樂的新聞，圖片，有趣的鏈接，以及朋友在Facebook上的動態信息，你可以通過Facebook's的EdgeRank功能將這些信息按時間順序或其他的方式排列，你可以選擇仔細閱讀每一個故事或者對標題進行略讀，「就像是報紙，當你想要閱讀體育故事時，你跳到體育的那個部分，你可以隨意的瀏覽你感興趣的新聞動態」， Facebook's新聞動態技術負責人Chris Struhar說道。
「再沒有一個好的比喻了」
這個報紙的比喻在某種程度上是有道理的，但他卻並不具有真正報紙的某些特徵。英特網已經破壞了報紙的原型，這個報紙的稱呼甚至不能使人們想起來報紙的形象。此外，報紙的內容是非常專業的，而Facebook上的內容則是由用戶生產的，如果真的要用這個比喻說Facebook是一個報紙的話，那它80%的內容中更像是分類的廣告，報刊上的人事欄和寫給編輯的信。
不幸的是Facebook不得不用這個不恰當的報紙的比喻，因為再沒有一個好的比喻。Zuckerberg也許還會說它是報紙，但他並不是指哈特福德新聞報那樣的報紙，而是指像是紐約時報和華爾街日報那樣的權威的報紙——那些報紙中的傳奇。
「沒有別的社交網絡具有這個的規模」
Facebook真正想做的是成為社交網絡的傳奇，他是在早餐前你閱讀的東西，是你在星期日用來休閒的東西，如果你即將要去荒島，而你只可以帶一個信息緣，那就是Facebook的應用。Zuckerberg很隱晦的將矛頭對準了Twitter和其他的社會性網絡，說道「沒有別的社交網絡具有這個的規模」他特別的指出「其他社會網絡只能讓你同一個觀眾分享同類型的內容，但是Facebook卻可以讓你在一個地方就可以看到不同種類的不同的內容。」
換句話說，如果你的朋友在討論一個你錯過了的非常精彩的聚會，你不會去Instagram然後圍繞一堆不同的標籤跳來跳去或者在它反時間順序的內容裡查找你所需要的信息。為了看到昨天聚會的信息，你會更願意去Facebook,，你可以用新的功能找到你想要信息，而且這些信息既有組織性又有條理性，你可以獲得你朋友的所有近照。
我們已經知道Facebook的想成為一個真正的社交網絡，提供一站式服務，正如Zuckerberg在每個公告前面所說的「共享」和「使世界變得更加開放和緊密」 。不過，這仍是一個大膽的舉動。Facebook不只是聚集所有感興趣的內容，社區聚合的風格，它也使內容更容易瀏覽，排序和搜索，它呈現Spotify 或Flickr'的內容，但他所呈現的方式要好於Spotify 和Flickr。
第三方應用程序，這些專業的社交網絡，即Zuckerberg在開始今天的產品發佈前所說的想要排擠出市場的這些專業的社交網絡可能會不會喜歡這一點。這意味著用戶更有可能去到Facebook而非去訪問他們的應用，因為Facebook可以更容易地找到用戶所需要更新的信息。但他們並沒有太多的選擇。Spotify和其他社會服務不會停止發佈信息到Facebook。還記得Instagram禁止Twitter在其網站上發佈圖片？而Instagrams的圖片會又大又漂亮的出現在Facebook.的網站上。
同樣的困境，適用於出版商，他們抱怨Facebook將他們發佈的內容放在贊助商所發佈的內容後邊，但他們不會停止在Facebook發佈信息。但是同時Facebook也為出版商們扔出了一塊骨頭，即將出版商們發佈的信息按照時間順序排列。
對於Twitter那些對Facebook有所保留的內容，比如說Vine，Facebook也有方法應對，Facebook會勸服其他公司放棄他們的數據。這將是未來戰場，因為Facebook正試圖成為唯一一個真正的社交網絡。
「Facebook是一個容器，一個真正的大容器。他就像是一艘大船」
「我們是一個承載他人創建的內容的容器」，在今天的發布會上的最後一個發言人Chris Cox說，這個比喻不比那個報紙的比喻那麼優雅，但它卻是更為合適的。Facebook是一個容器，一個真正的大容器。他就像是一艘大船，用戶，專家和社交網絡如果不想上船的話，那麼他們只能在他們的小船上各自漂流，在英特網的海洋裡越漂越遠。
這是來自Facebook的威脅，當然，在過去的幾個季度中，人們已經漸行漸遠從Facebook那裡漂遠。Facebook認為解決這一問題的方法是將其他的社交網絡都排擠出市場，成為更具有壟斷性的覆蓋更為全面的內容喜人的社交網絡，，面對十億的用戶，Facebook認為它有足夠能力滿足這樣的需求。
i黑馬：Google Reader被關閉的真正原因，為Google+的發展「捨生取義」?！
http://www.iheima.com/archives/35036.html
http://www.iheima.com/archives/35036.html
Google官方今日對外發佈消息，將在今天的7月1日關閉Google Reader服務。Google Reader服務上線於2005年，八載之後，Google終於下定決心將其關閉。消息一出，無論是中國還是美國，很多人都在為Google Reader感到惋惜。
至於Google為何關閉Google Reader?Google官方的說法是「使用量下滑」，但因為這種理由就去關閉擁有忠實擁躉的服務，顯然不符合Google的風格。Google下決心關閉Google Reader的真正原因是——為了促進Google+的發展，把閱讀功能併入Google旗下社交網絡Google+。
Google Reader的前產品經理Brian Shih在美國著名問答社交網站Quora回答網友對Google Reader為何會被關閉提問時，昭示出了Google的這一戰略意圖。Brian聲稱，Google Reader在2008、2009、2010年都曾經差點被「幹掉」，原因就是Google 希望其閱讀業務能融入社交網絡，而在2010年之後，Google Reader團隊中大量的人才都直接被調到了Google+。其實自從Google+上線伊始，Google內部就一致認為Google Reader業務會被砍掉，之後閱讀功能將融入Google+——而Google現在才砍掉Google Reader，其實已經是下手非常慢的了。
其實我們只要簡單分析就不難理解，Google+作為一個社交網絡，是需要「內容」推動其社交，而Google Reader把這個功能拆分出去，無疑會讓Google+發展受阻，何不讓Google Reader成為Google+的一個功能，讓其為Google+輸送足夠的內容促進社交，也讓更多的喜歡Google Reader的閱讀用戶去試用Google+呢?
當然，Google不會對我們說：「嘿!喜歡Google Reader的傢伙們，你們還想用這麼好的閱讀業務嗎?那你得聽話，來玩我們的Google+才能享受到!」——這樣未免和其「不作惡」的口號相違背，所以Google溫柔的對我們說「使用量下滑，我們將迫不得已關閉Google Reader了」。雖然這樣有點可惡，但是喜歡Google Reader的i黑馬讀者們也不用傷心，Google Reader將會在Google+中重生。
Fred Wilson：尋找市場真正需要的產品！
http://www.iheima.com/archives/36355.html最近一段時間，我和馬克·萊斯利(Mark Leslie)一起吃過午餐。他是一個成功的企業家和CEO，現任教於斯坦福大學，並作為一些初創企業的董事會成員。他告訴我，他和他的同事在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)發表了一篇名為《銷售學習曲線》的文章。我仔細閱讀了這篇文章，我認為其中想要傳達的一些思想也是我想說的。
文章的開始是這樣陳述的：
當公司推出新產品時，公司通常會要求銷售隊伍盡快獲得客戶。然而，根據我們幫助創業企業推出新產品這二十五年的經驗來看，我們發現，當企業過快招聘和組織壯大銷售隊伍，經常會對企業產生反作用，非但沒有為企業銷售帶來幫助，反而增加了許多問題。我認為，為了企業銷售隊伍能夠更高效地銷售產品，整個銷售隊伍都需要去學習消費者會怎樣看待新產品和如何使用，整個過程我們稱之為銷售學習曲線。
不僅僅是銷售團隊需要瞭解客戶如何使用該產品，對產品本身可能也是如此，有時它並不一定就是市場所需要的。換句話說，產品的推出並不意味著一定適應市場的需要，贏得市場份額。所有新產品都需要通過時間的檢驗，有的需要半年，有的需要一年，甚至更長的時間去適應市場。
根據多年來所觀察到的結果，我發現一般具有強烈銷售主導意識的創始人或者CEO，往往會掩飾產品的缺陷，因為他們致力於追求產品和市場的完美組合，他們會努力說服自己的產品滿足市場的需要，而市場能夠回饋給他們所想要的回報。其實這並不完全正確，有時企業無法從產品中立即獲得收益，因為產品無法適應市場需要，也因為需要一段時間的探索。當他們抱有這樣一種意識或者觀點，這足以隱藏所有問題。
我想到那些沒有名氣的小公司，在強烈希望獲取早期收益的驅使下，有的只好低價出售自己，並且試圖進行融資，他們迅速壯大銷售隊伍試圖快速銷售產品獲得回報，然而這樣往往會流失已有的客戶群，使得公司處在一個非常艱難的時期。公司繼續保持很高的燒錢率，最後，公司在嚴重燒錢情況下走向滅亡。在我看了，這樣的公司從來沒有發現真正適應市場需要的產品。
如馬克·萊斯利在《銷售學習曲線》中提到的建議所說，過快擴大銷售隊伍規模對於銷售隊伍建設是非常危險的。只有在你確定你擁有對的產品和對的人的情況下才能支持和促進銷售。許多早期它是危險增加員工人數和燃燒，直到你確定你有正確的產品和正確的人員和流程，在組織支持的產品。一個充滿激情的創始人通常都會受到早期利潤的驅使，做出錯誤的決定。
樂高不再糾結？真正的糾結才剛剛開始！ 東方愚
http://www.zhanghua.cn/?p=5178樂高（LEGO）終於決定在中國投資建廠了。據媒體報導，這家全球最大的積木玩具製造商，將在中國浙江的嘉興建立亞洲分銷中心；總投資將達到逾十億元人民幣，2014年開工，3年後預計僱員超過2000名。
這一消息距我2012年9月到丹麥拜訪樂高CEO揚(Jorgen Vig Knudstorp）等高層，只有半年的時間。彼時我拋給揚的第一個問題就是，你們很快要在中國設廠了吧！這位出身麥肯錫、九年前挽瀕臨破產的這家跨國公司於狂瀾的職業經理人眨巴眨巴眼睛對我說：還在討論中呢。「亞洲是必爭之地，至於生產基地設在中國還是馬來西亞等地，還沒最後確定。」
我相信揚的話。那時亞洲的第一座樂高樂園（LEGOLAND）剛在馬來西亞開張。佔地30多公頃，投資額合人民幣超過15億元。在這裡再建工廠，無可厚非，這樣同樣實現「東西合璧」——與丹麥、匈牙利和墨西哥的三大既有生產基地相呼應。
有人會說：傻瓜！當然是在中國設廠，這裡市場之大超乎想像）最近幾年樂高的銷售增長率年均超過50%），還等什麼？！沒錯兒，十個新馬泰以及港台市場加起來，可能也敵不過一個中國。再說，中國對招商引資從來都那麼熱衷，會給出許多優惠政策——揚也對我坦承他們每週會接到許多電話，「一些中國的地方政府競相邀請。」
可是，樂高的控股人、丹麥首富克伊爾（Kjeld）家族以及揚等管理層，真的一直對在中國設廠有著頗多疑慮。是因為像許多奢侈品一樣對「保證原裝進口」的品質承諾嗎？不盡然。他們主要擔心的，是契約意識會否成為鏡花水月，人和人之間的信任——尤其是政商關係能否處理得當並走得更遠？
「每個國家都有官商勾結、商業賄賂的醜聞，我們絕不沾染，這是前提，也是一個全球通用的行業準則，否則我們只好將工廠搬離。」揚對我這樣說。可後來我離開丹麥後，樂高的公關經理對我說，你如果寫文章的話，最後不要提後半句——即「否則我們只好將工廠搬離」。我不知道這是不是揚的的授意，但那個時候，我已經猜到了他們一定會在中國設廠，儘管他們內心是那麼地忐忑。
許多跨國公司進入中國，都懷揣一句話「摸著石頭過河」，可是有的河裡沒有石頭只有渾水，而有的河裡的石頭則呈懸浮態——隨著著水密度的變化而游弋。北歐的企業向來小心謹慎，我開玩笑對樂高的朋友們說，你們以後會在中國公司及工廠內部建立一個ICAC（廉政公署）吧。
國際權威反腐敗組織「透明國際」多年發佈「世界清廉國家」的排名，丹麥及瑞典、芬蘭等北歐國家時常並列第一。丹麥孵化出樂高、馬士基、嘉士伯，瑞典孵化宜家、愛立信、薩博、沃樂沃，芬蘭孵化出諾基亞……這裡的每個彈丸之地都盛產世界領先企業，與乾淨的政商環境息息相關。這樣的一個氛圍也孵化出「不慍不火」為主要特徵的北歐企業家精神。
「信終有一天，中國會成為樂高最大的市場。」揚對我說。我聽後覺得他這是在講「正確的廢話」。可接下來我讓他給一個期限時，他的回答令我大驚失色：「十年不夠，可能需要二十年，我們做好了奮鬥三十年的準備。」想像一下，如果一位中國企業的掌門人或CEO說自己計劃二三十年拿下一個市場，要麼你覺得他腦子進水了，要麼他腦子真的進水了——習慣了「短平快」的中國人，做三十年規劃的可能性幾乎為零。
在樂高參觀時，給我印象深刻的另一個場景，是其企業文化館的牆壁上一張偌大的太極八卦圖，他們用寫著「陰陽（yin-yang）」。樂高第三代掌門即現在的控股人克伊爾稱自己的管理理念就是「陰陽理論」，企業文化亦即「陰陽文化」，這一文化有11條原則組成，其中一條赫然寫道：「要出類拔萃，但不可鶴立雞群。」
最近一期《經濟學人》雜誌上有一篇文章寫到北歐企業成功基因時，列了四點，一是對不懈創新的追求；二是以長遠視野來平衡創新的激情——這正是 「陰陽文化」之通俗詮釋；三是以共識為基礎的管理方法；四以機器替代勞動者的熱情。上述所列的北歐企業無一不是典型的踐行者。但是中國太特別了，你要面臨的，是多方利益的博弈，內部共識或許容易達成，但外部誘惑與壓力可能無法阻擋，所以一向潔身自好的愛立信也會在此身陷商業賄賂案。
樂高向來強調長遠利益，先不說中國的政商環境容不容得你慢條斯理，在可預見的將來日益井噴的市場需求下，你的經銷商會不會倒戈，你會不會被山寨包圍，就是一個需要考慮的棘手命題。我和樂高中國CEO姚思鵬（Esben）等人聊起這一點時，他們說那是一個品牌走向成熟必經的陣痛。這可是視為他們的自信，但也可理解為他們的掉以輕心。在我看來，樂高不再為在哪裡設廠而糾結，但真正的糾結才剛剛開始。不過好在他們賣的是益智玩具，不像遭遇意識形態戰爭的谷歌一樣，撤離中國真的成為最好也是最體面的一種生存方式。
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