為何易經談的是六十四卦 Consilient_Lollapalooza
http://blog.frankyfan.com/2013/06/blog-post_24.html為何易經不是談62卦, 82卦, 16, 32, 128卦, 而偏偏是64卦呢?
思考這個問題好一段時間, google也找不到滿意的答案. 最後在曾仕華在CCTV的youtube中, 學到了新的想法.
道生一, 一生二, 三生萬物
太極生兩儀, 兩儀生四象, 四象生八卦.
原始時代沒有數學, 沒有文字, 只有觀察外界及自己, 從而去思考萬象. 因此, 一切都係觀察, 記憶, 概念. 因此, 只有感受, 從而成為我們對該事物性質的認知.
人生在世, 概念往往是相對的, 尤其我們發覺其周其變化的時間. 我們正在其中, 相對為陰陽, 人在其中為三, 也叫天地人三才.
整體觀論: 太極, 最大到最小, 最小到最大, 包羅萬有為一.
性質相對論: 兩儀陰陽, 事物往往是相對.
性質轉化論:四象,陰陽的變化出入, 如天地溫度的轉變, 先天後地, 分為四畫, 四季.
處世論: 八卦, 天地事物如此, 而觀察者在其中. 由主觀描術兩儀, 而改為客觀描術情況, 故要加上那個人去完成該系統. 天地人有陰陽, 就是2^3 = 8 種情況.
變化論:
天地人的變化自己也有陰陽, 故為2^3^2 = 64卦.
易經, 在陰陽之上, 我假說多了兩個概念
1 處世論: 人的重要性及客觀性, 所以成三卦
2 道物世界論:用來天地來定義世界觀. 陰陽來定義概念性質. 物與道的分別.
3 變化論: 變化, 也有陰陽, 就是亦變亦不變.
其實可以challenge 佢, 咁為何唔係天地人x四象, 而要 x 陰陽. 這個問題, 我假說是因為reductionism是為了精, 四象是陰陽X變化, 而天地人X陰陽就最精簡了. 而後來周公都睇倒要加返個變化上去, 所以個二次方去左後面. 講掂左性質, 再講變化. 這是我的假說, 不要太認真.
2陰陽 (道) (陰)
2變化 (變) (一)
3天地人 (物) (陽)
2x2x3, 你喜歡先後怎樣也可以, 就是64, 而必定是64, 這個答案. 我滿意了, 你又點睇呢?
8卦講性質, 64卦已經講性質點變, 就完滿了易經講"變化"的目的. 之後再變再變, 都係打多幾次骰咁解.
64卦講天地人, 講倒真係利害, 這些天地人六爻, 為何是指那64卦的概念呢? 這是下一個問題呢~ 哈~ 真的未濟. 121212, 繼續努力.
最牛的咖啡是星巴克，比星巴克更牛的是國貿房東！
http://www.iheima.com/archives/44523.html6月底，北京苦夏的一個夜晚，位於東三環國貿一期的星巴克悄然搬家。作為在華擴張的第一站，星巴克國貿一期店為何「出走」引發關注。
對此，多位業內人士分析稱， 星巴克經營14年的國貿一期店的關閉背後，CBD區域飆漲的租金是罪魁禍首。7月2日，星巴克相關負責人向《華夏時報》記者證實，國貿一期的星巴克門店已遷至國貿三期，但對於是否因高房租搬遷，該負責人不願回應。
隨著房地產市場在近年日益升溫，對實體經濟的擠壓開始凸顯。高昂的租金正讓商業連鎖企業寢食難安，星巴克注定不是最後一家。記者瞭解到，從今年開始，國內首批外資連鎖店租約合同面臨到期，零售業或將迎來關閉潮。誰是下一個「星巴克」?
房租逼走星巴克?
針對京城CBD持續飆漲的租金，星巴克無奈選擇了妥協。
7月2日，記者來到國貿一期發現，原星巴克店面已經人去樓空，不過原來舊址的輪廓還存在，而原來標有星巴克字樣的店面也被黑色的油布圍了起來，背景板上印著「GOYARD」字樣。不難發現，原來的星巴克店將被這家成立於1853年的法國老牌奢侈品箱包設計生產製造商所取代。
相關資料顯示，成立於1999年1月的星巴克國貿店是星巴克內地首家門店，身處北京市最繁華的商業中心。北京國貿一期門店對星巴克和很多中國顧客而言有著特殊的意義，對於星巴克而言，這是其在中國蓬勃發展的起點，對於北京建設CBD伊始擁入的那批奮鬥者來說，這家店也是其青春時光的見證。
「西南角的星巴克是此前一個週末晚上搬走的，此前並不知道它搬遷的消息。」國貿一期的諮詢台服務人員告訴記者。而對於星巴克的搬遷，國貿一期的一位商戶顯得很淡然，對記者說，「星巴克走了，肯定有新的品牌進來，近幾天一直看到有人在裝修。」
7月3日，記者也從星巴克相關負責人處證實，國貿一期的星巴克的確已經搬離，「該門店已經搬遷至國貿三期」，而對於搬遷的原因，該負責人告訴記者，新的三期門店的面積更大，搬遷後的星巴克國貿三期店能夠容納更多的顧客進入門店享受純正的星巴克體驗。
對於星巴克的搬遷，業內資深專家丁利國直言，國貿一期的高額租金已讓星巴克無利可圖，消費者每消費一杯飲料，70%的費用主要用於房租，如果同樣的租金能獲得更大的利潤，就算星巴克搬到稍偏的國貿三期也是值得的。
記者從業內人士處獲悉，目前，國貿商城一期店舖租金月均每平方米每月已經超過1000元，而國貿三期的租金平均每天每平方米僅為15元-20元，充斥奢侈品牌的國貿一期的租金價格大約是國貿三期的兩到三倍。
一位接近星巴克的業內人士告訴記者，國貿一期一層商舖的價格已經超過了33元每天每平方米，而北京星巴克最多能承受的最高租金是20元每天每平方米左右，很顯然，國貿的租金已經遠遠超出了星巴克承受範圍之內，國貿一期店的搬遷非常明智。
另據相關統計數據顯示，國貿一期星巴克店年租金及人工成本超過700萬元。而2012年星巴克相關財報顯示，在亞洲地區的平均單店營業額為82.9萬美元，約合人民幣509萬元。就算星巴克在國貿一期的業績超長，所面臨的壓力也非常的大。
採訪星巴克負責人過程中，雖然該負責人一再迴避記者提問的國貿一期店面搬遷是否是高房租的原因，但根據以上數據不難發現，該店面的搬遷與高額的房租確實有不可迴避的聯繫。
除此之外，一位不願具名的咖啡廳董事長對記者直言，「租金能力和每日的營收有直接的關係，以一個150平方米的標準咖啡館來說，如果說每月租金超過5萬，對於我們來說就要考慮一下。」
記者初略計算，150平方米的咖啡館每月5萬租金，折合每天每平方米的價格約11元。該董事長對記者表示，這是一個成熟的咖啡連鎖店所能承受的較高的租金。
以此看來，星巴克中國第一店撤店被外界解讀為高租金「逼遷」不足為奇。
事實上，不光是星巴克，中國餐飲業正普遍陷於「四高一低」(即租金價格高、人工費用高、能源價格高、原材料成本高、利潤越來越低)的困境。
據中國烹飪協會發佈的統計數據顯示，今年1-4月，全國餐飲收入7712億元，同比增長8.3%，近10年來同期數據第一次出現個位數增幅，租金高昂是主要「兇手」。
十餘年前的租約
在一線城市租金飆漲的倒逼下，外資洋餐飲的光環逐漸消退。星巴克從國貿一期搬至國貿三期，成為國際連鎖企業被租金「擠壓」的一個縮影。
星巴克並非國際一線品牌，為什麼商家當初會首選入駐繁華的高端商業圈?
相關資料顯示，在我國加入世貿組織前後，為了將新國貿打造成國際化購物中心，不惜開出多種優惠條件引入國際各大知名品牌入住。
「此前力求打造的商圈的地產商希望招攬星巴克、麥當勞、肯德基等大眾化的國際品牌，是為了更好地吸引其他品牌進駐，同時也是為了吸引一批對這些品牌有追求的顧客『聚人氣』。」丁利國告訴記者，而當初各大商圈引入世界各大品牌最大的代價就是商舖租金，甚至有些商圈推出簽訂長達十餘年的租約合同等優惠政策。
一位當初曾在北京的某商業中心做過招商經理的業內人士告訴記者，2001年的時候，北京某知名商圈為了將該地區打造成知名商圈推出，不惜出低價租金引入某國際連鎖品牌，曾以7元每平方米每天的價格簽訂了長達十幾年的租約合同。並在合同中約定，前兩年房租不變，此後每年以5%或6%的租金累加。
如果按照這張2001年的招商租約，記者計算發現，如果該租約用到今年，其價格也超不過每平方米每天15元，與今年北京高端CBD商圈的平均每平方米每天的租金價格29元的價格相比，真是很划算。
另有相關研究機構統計，2008年以來，北京的寫字樓租金年均增長將近40%，增速達到世界第一。
而英國房產服務公司第一太平戴維斯報告顯示，自2010年以來，北京商舖租金每個月都在上漲，截至2012年年底，北京優質零售物業市場，主要是指高端購物中心首層，平均租金已經達到了864.9元/平方米/月，即近29元/平方米/天，過去六年每年平均漲幅為7%。
高昂的租金正將大眾品牌擠出高端商圈。本報記者在走訪高端CBD商圈的過程中發現，此前曾經金光閃閃的品牌洋餐飲在CBD商圈所享受的待遇已經不復存在。
「現在看來，隨著如星巴克等品牌的市場網絡擴大，稀缺性已經不存在了。」丁利國告訴記者，隨著近年來星巴克、麥當勞、肯德基等國際大眾化品牌的迅猛擴張，此類品牌吸引力正逐步下滑。
據星巴克相關公開資料顯示，星巴克在中國的門店已超過了900家，2015年前要發展至1500家。
優質商舖資源僧多粥少，星巴克國貿一期的店面不會空置太久。一位不願具名的某高端商圈經理告訴《華夏時報》記者，近些年，中國已經成為世界經濟的重要引擎，國際各大品牌各大企業紛紛來中國淘金。一些高端的商圈店舖和寫字樓已經出現了資源緊缺的現象。
「在資源緊缺的情況下，現在我們很少和商戶簽訂3年以上的租約，一般最多簽訂三年，並且優惠政策很少。」該人士告訴記者，目前高端商場再也不需要靠一些連鎖店來驅動客源，因此公司也不會再出現更多的優惠政策。
對此，一位不願具名的業內人士對記者分析稱，星巴克「挪窩」顯示出，雖然房地產帶動了整個經濟發展，但對實體經濟的倒逼擠壓已經逐漸顯現。
「家樂福或成第二」
「隨著首批引入外資企業合同的相繼到期，一線城市或將迎來連鎖店的關閉遷移潮。」丁利國告訴《華夏時報》記者。
商圈店面高企的租金，早已為人所詬病，星巴克並不是個例，這一點在外資商超尤為明顯。
以家樂福為例，這家大型的跨國零售巨頭近年來明顯放緩了在中國一線城市擴張的步伐，因房租等成本的壓力，在過去三年，家樂福至少在國內關閉了6家門店。
「除了星巴克和家樂福外，包括沃爾瑪、7-11連鎖店在續簽合同時，都會考慮租金是否過高等。如果支付高昂租金，企業就難賺錢。」一位不願透露姓名的零售業研究人士對記者說。
實際上，最典型的例子就是太平洋百貨全面撤出北京市場。2011年底，位於北京東三環的盈科中心對太平洋百貨提出上漲租金要求，遭到後者反對從而撤出。
相關資料顯示，10年前，為了能夠招攬大牌商家入駐，盈科中心以低租金為代價招攬租戶。隨著10年租約到期，面對盈科中心上漲租金訴求，太平洋百貨撤出盈科店。
北京昭邑零商管理諮詢有限公司首席諮詢顧問劉暉曾對本報記者表示，前幾年，百貨商場的房租成本僅佔全年營業額的5%，而現在大多數百貨商場的房租成本已經突破10%，大量吞噬企業利潤空間。
另外，有媒體報導稱，受租金上漲影響最大的還包括實體書店。2010年，中國最大的民營書店「第三極」倒閉;2011年7月，北大南門「風入松」倒閉，2011年11月;「光合作用」倒閉……在與沒有租金壓力的網店進行的一場場摧枯拉朽的價格戰中，除了有自己物業的新華書店，幾乎所有的實體書店都成了房租飛漲的炮灰。有數據顯示，2007年以來，全國倒閉關門的民營書店至少有一萬多家。
房地產泡沫開始大範圍影響實體經濟，租金越來越高，星巴克已嚥下一口苦咖啡，誰是下一個「星巴克」?
一位不願具名的業內資深專家對本報記者直言：「很可能是家樂福。」據該人士透露，2014年，家樂福將有一批店面租約到期，能否承受業主大幅提租將是家樂福面臨的一個嚴峻考驗。
據瞭解，家樂福在全國65個城市有219家店面，其中2004年左右開設的店面約40家。根據大型商超10-15年租約慣例，家樂福門店將開始集中面臨新租約問題。
據某媒體調查顯示，對於大賣場來說，按照行業平均水平，可承受的租金範圍在2元至3元/平方米/天，一旦房租超過3.5元/平方米/天的價格已經成為門店所能負擔的紅線，盈利就非常困難。但實際情況是，隨著店面租金的上漲，目前在北京，已經很難在市中心區域找到日租金在3元每平方米以內的商舖了。
可見，如何解決高額的房租問題，已經是擺在家樂福面前的一道必答題。
對此，7月5日，記者致電家樂福相關負責人，該人士稱需向領導核實後再回覆。截至記者發稿，未收到相關回覆。
事實上，近期已經數次傳出「家樂福欲出售中國業務」的消息。雖然家樂福隨即對此消息進行了否認，並強調表示「十分看好中國市場」，但不可否認的事實是，曾經的「商超教父」如今已經掀起關店潮，輝煌不再。
根據家樂福2012年全年財務公告，2012年該集團全年銷售收入為865.58億歐元，同比僅增長1%，創2005年以來最低水平。「粗放式擴張」的後遺症正讓家樂福元氣大傷。2014年，是否真的成為家樂福一道門檻?
一杯苦咖啡，不止是星巴克在飲。
產品經理雷軍聊小米100億真相：賣的是參與感
http://www.iheima.com/archives/45485.html最近，互聯網上放出兩個數字炸彈，一個是百度19億美元收購91無線，一個是小米半年就干出了去年一年的業績——上半年共售出703萬台手機，僅上半年營收就超過去年全年126億，達到132.7億!
一個是資本神話，一個是產品神話。
雷軍經常會遇到求支招的，他一般會拷問對方兩個問題：1、我想問的是你的目標客戶群有沒有跟他的朋友也是目標客戶群的人推薦過你的產品?2、你認識你產品的多少個用戶?
有人回答：不認識多少個用戶。雷軍會著急的繼續拷問：那你怎麼跟他們打成一片呢?你怎麼知道他們需要什麼?
雷軍創立小米時，對過去的金山模式有過深入骨髓的反思。一個最重要的反思就是產品思維。「中國很長時間是產品稀缺，粗放經營。做很多，卻很累。一週工作7天，一天恨不得12個小時，結果還是干不好，就認為僱傭的員工不夠好，就得搞培訓、搞運動、洗腦。但從來沒有考慮把事情做少。互聯網時代講求單點切入，逐點放大。」
雷軍是小米最大的產品經理。他帶領小米的風格就是：在一線緊盯產品。如果確定一個需求點是用戶痛點，就死磕下去，不斷的進行微創新。
他會直接衝到產品一線，雷軍在接受記者採訪時發現一個痛點，很多記者用智能手機錄音會遇到電話打斷、錄音時間太長容易中斷等，在MIUI V5中，雷軍以自己大量接受採訪以及和記者們交流來的經驗，做了MIUI 錄音機的產品經理，設計了MIUI V5的錄音機產品，很受好評。
最近，我跟《全球商業經典》一塊合作了「小米的秘密」深度案例，跟雷軍有一個深聊。
雷軍自己總結小米半年過100億的秘密，有六個關鍵因素，也是互聯網手機的核心打法：1、電子商務的威力;2、社交媒體的威力;3、把手機當電腦做;4、發動群眾運動做手機;5、粉絲經濟;6、在中國的一個硅谷式創業故事。
但是，在訪談中，雷軍說，這6條都是表象，他說：說得直白一點，小米銷售的是參與感。這才是小米秘密背後的真正秘密。
在金山時期，雷軍的口頭禪是「一路上有你，苦一點也願意」，在小米時期，雷軍的口頭禪是「順勢而為」。除了趕上智能手機的大勢，微博勃起的大勢，小米和雷軍背後真正的一股大勢是這種百萬級用戶參與的粉絲經濟學，這也製造了很多讓人看不懂、甚至毀三觀的扭曲力場，他們內部稱之為「用戶扭曲力場」。
看看產品經理雷軍這3年總結的心得和乾貨：
互聯網手機的秘密?
金錯刀：有人說，小米的勝利首先是一個品類的勝利，就是開創一個新的品類——互聯網手機。雖然好多人在追隨，可能好多人其實並沒有理解這個品類的真正意義，互聯網手機的本質是什麼?
雷軍：那回到做電腦就理解了小米為什麼一上來就定位成高性能、高性價比，其實我們做了30年的PC，PC最後勝出的招只有兩條：高性能、高性價比。這個產業剛轉型的時候品牌啊，廣告啊，可能有很大的價值，但是等這個產業一步一步穩定以後就是這兩條，我是從PC工業得到的經驗。
這個思路一開始就很清楚，一開始的思路我們就是把未來的智能手機當電腦來做，你看我們當電腦來做以後你知道我們解決了多少個問題嗎，第一個我們的手機的硬件可以裝不同的操作系統，然後呢我們的系統能刷在所有安卓手機上，這不就是PC工業已經很清晰的軟硬件分離，所以我們第一件事情是一上來就做了軟硬件分離。
第二個，就硬件製造而言的話我們認為夠用適用是永遠不用的，說這個性能過剩，我這個用不著，你跑那麼快什麼用呢?你跑分有啥用呢?兩年前的性能過剩，在兩年後今天可能剛剛夠用，就是在別人的高端手機只有512兆內存的時候，我們率先一上來就是1G內存，在別人1G內存的時候我們一上來2G內存，實際上你覺得我們的決策對不對，這樣我們兩年前的手機今天還能用，這就是電腦業的這個經驗嘛。
金錯刀：這個很關鍵，硬件跟軟件要分開。
雷軍：硬件跟軟件要分離的，硬件工業未來會變成一個微利的工業，就跟PC一樣，所以高性能、高性價比長期能勝出。
金錯刀：小米這3年採取了很多反傳統的打法，哪些創新是最野蠻生長，最接地氣的?
雷軍：我要把小米的創新捋一捋，從不同的角度來看。我們第一個你能看得見的創新是什麼?是我們用電子商務直銷的模式，去掉了渠道成本和銷售成本。第二個我們用新媒體和自媒體營銷的方式，包括口碑營銷的方式去掉了營銷成本，我們就比你省了兩道錢。
第三，我們是最早把手機當電腦做的。除了這三點以外，我覺得第四點是小米更強大的，我們用了群眾運動來做手機和操作系統。第五，就是我們獨特的用戶群定位和維護用戶群的方式，就是大家談得粉絲經濟，是不是也是我們最早規模化把這個模式做成的。還有第六個，從創業的角度，小米其實是一個內地的硅谷式創業故事，一個巨大的商業機會，一組很彪悍的人，再加很多的錢。是吧，這基本上是硅谷式的干法，一登場就是按世界級的玩法來玩，所以我覺得這是小米給大家的啟發說在中關村你也可以這麼幹。
口碑的秘密?
金錯刀：口碑挺難做的，讓用戶尖叫也很難做，如何讓用戶主動給你說好話?
雷軍：我常舉的海底撈例子，舉到後來連海底撈的老闆都要找我交流交流了，我說我要跟你學習，你別跟我學習。海底撈讓我考慮一個問題，什麼叫口碑?口碑就是朋友跟朋友推薦，什麼東西能產生口碑?我可以告訴你一個真理，好的東西不一定有口碑，便宜的東西也不一定有口碑，又好又便宜的東西也不一定有口碑，不一定。
我再告訴你很重要的因素出來了，我也去過海底撈，只有一個小地方打動了我，就是他的服務員是真的在笑，是真笑不是假笑。海底撈的服務肯定不會比五星級的酒店服務好，是肯定不會，那為什麼有這麼強的口碑呢?這個口碑的真諦是超預期，就是我去一個很破的地方，我們奢望的一星級服務我們就會覺得好，你在大家都是一星級服務的地方做了兩星級服務就是高口碑，如果在五星級酒店做五星級的服務是沒有口碑了，因為你付了那個錢。你在五星級的酒店一定得做六星級和七星級的服務才有機會，做五星級是沒有機會的。所以口碑的核心是超預期的，就是你做的哪些事情能超越預期。
金錯刀：你的超用戶預期秘笈是什麼?
雷軍：小米在做產品的時候一致在試圖超預期，所以這是個很難的問題。比如說我舉一個例子，你一上來就希望小米手機超過蘋果跟三星，您覺得這是個容易的事情嗎?我也從來沒有說小米手機就比蘋果和三星好，我也從來沒有這麼說過，後來我都被他們逼急了，我說如果真的是這樣的話那小米應該值八千億美金。你要希望每個面都比別人好是不可能的，如果每個面都比好，理論上他們這兩家公司都關門了，這是不可能的。我們所追求的是對發燒友說在很多的功能上我們比他們強就行了，全部不可能。我們還是做了蠻多超預期的事情，比如說我們以前在每一代產品都追求比三星和HTC跑的快，我們的機器的確比他們快，你不相信一個中國公司做產品比三星做的速度快，咱們不說好了，跑分，可量化的東西真的比你做的好，你不服不行啊，我真的比你跑得快，就算體育運動我就是速度比你跑得快。
所以其實你核心的口碑是要超越預期的，只有超越預期的東西大家才會形成口碑。
粉絲經濟的秘密?
金錯刀：互聯網公司都擅長發動人民戰爭，小米的人民戰爭我覺得最不一樣的是更系統化，用戶和粉絲是分層級管理的，甚至有最高級的「榮組兒」這樣的榮譽開發組，它甚至可以決定一個產品的命運。小範圍的讓用戶參與並不奇怪，像小米這種如此大規模而且給用戶的權力如此大，它的原點到底在哪?
雷軍：出發點很簡單，出發點我覺得最最重要的是我們有一個極其清晰的定位，就是我們想做一部手機，讓我們每一個人有成就感，你天天用手機你有一堆的想法，你有一堆的抱怨，能改呢?除了小米之外能改嗎?你抱怨三星有人聽嗎?
我原來就給諾基亞提過很多的意見，我也認識諾基亞全球當時負責研發的一個副總裁，我跟他提了很多條意見，他都說有道理，他們最後改了嗎?改不了。當你喜歡一個什麼東西的時候你其實沒有經濟目的了，你就是覺得這個東西不好，如果能改一下會更好。好，誰來幫忙改，手機這麼複雜，所以我的初衷很簡單，就是我是一個發燒友，我有足夠的專業能力判斷哪一點對或者不對。有我這樣想法的人不是少數，比如說就有領導同志給我提了一個需求，你知道領導的電話是24小時開機的，他們就提了一個需求，白天接所有人的電話，晚上只接通訊錄裡的電話，睡覺只接VIP電話。
我們辦小米的目的就是聚集一幫人的智慧做大家能夠參與的一款手機，你注意啊，我們在網上發動的過百萬人參與，當你真的參與完了以後，你提的這個建議被我採納了，我手機有這個功能，再有人抱怨晚上被誰吵醒的時候你說改用小米，這個功能我設計的，你看我自己多牛，你看小米按我這個改了吧，就是我設計的，這種榮譽感是他們推銷小米很重要的動力。說得直白一點，小米銷售的是參與感。
金錯刀：參與感很重要，現在不是實用第一，是體驗經濟。
雷軍：後來他們延伸到參與幹什麼呢，他們會組織各種各樣的同城會，以前我們泡論壇，經常還舉辦網友見面會，後來這種網友見面會不可持續，你知道小米的同城會經常舉辦一群各種各樣的活動，比如說我們今天去哪玩?撿垃圾總可以吧，環保啊，我們與眾不同啊，我們明天組織一個植樹行嗎，後天組織去孤兒院看望孤兒。很多小米之家都有米粉在那裡，義務幫著別的米粉服務的，他覺得很有成就感，他覺得我比你懂，我能教你。我們滿足了很多人這種成就感，所以這就是小米的真正的精髓。
剛才跟你講的六條創新都是表象，本質就是我們自己熱愛這個東西，我們很鑽研這套東西，然後我們把有相同想法的人聚集在一起，所以小米的群體我們分了兩個群體，一個叫發燒友，一個叫泛發燒友。泛發燒友就是我這個可能不專業，但是我得有專業設備。所以小米就是給你貼了一個標籤就是說你不一定真正專業，但是你有專業的想法。
金錯刀：講講你是如何做產品的，如何發掘用戶痛點?比如小米耳機。
雷軍：你經常用耳機嗎?不經常用吧。我以前退休的時候做專職天使，我每天要打四個小時電話，太多的電話，公司上一次市你會知道開多少電話會，因為各個公司的董事會一打電話就是四五個小時，肯定用耳機，用耳機的人就明白耳機第一個痛點是什麼?就是耳機線拿出來纏成一團，無論是什麼漂亮的耳機，在口袋裡都髒兮兮的，拿出來以後那個耳機線得理半天，我說的是實話吧，只要用耳機的人就一定有這個問題，是因為我用。
耳機原來線是圓線，你知道他們為什麼用扁平線嗎?就是因為扁平線不容易打結。你知道我們用什麼嗎?我們用的凱夫拉的線，就是尼龍線，裡面是銅線，銅線音質好，你揣在口袋裡是不會打結的。這個都是很貴的耳機才會用尼龍線的，因為成本很貴。
第二個痛點是在口袋裡一團，我想了無數種辦法去收容，是用袋子還是皮套，後來我們用了橡膠的繞線器，而且繞得很優雅。
第三，我們再怎麼攻克音質、工藝等。當你天天用的時候你才會覺得痛苦，所以這些痛苦我說給誰聽呢，說給天天打電話用耳機的人聽，你要不用耳機就不會知道。
徐小平的創業經：創業90%會死 幸福的是少數
http://www.iheima.com/archives/46517.html以下為徐小平的經典語錄部分整理：
1、有一次，一位朋友做PE的朋友告訴我，支付寶和凡客初創時都找過他，想融種子資金，但他們不做早期，所以沒有投。我聽了頓足，我就是投早期的，假如當初他們找到我，我很可能投：一般而言，企業高管出來做事(陳年)，或者成功企業內部開創一個新的項目(淘寶、微信)，成功率要比首次創業者高很多。
2、創業失敗後再創業的人，成功率也高一些。凡客是陳年的第三次創業。PayPal也是其創始人的第四次創業。創業是對人生智慧能力經驗情感最大的挑戰。在此向那些成功與不成功的創業者致敬。
3、當我賺了很多錢，我不覺得這是我的中國夢，這不是裝逼。我的夢想是把這些錢像糞土一樣撒向創業者的萬畝良田，還真的能結出黃金的果實，昨天晚上就結了一坨黃金。所以，我正在把中國夢推向縱深，我的中國夢是幫助此時此刻一無所有走投無路的年輕人，找到他們，讓他們實現自己的夢。57歲的我可以說是個母夢，就像母艦一樣，它包含無數青年人的夢。
4、我希望創業者理解團隊精神的含義。團隊精神絕不是吃吃喝喝一團和氣，那叫「酒肉朋友」；更不是唯唯諾諾言聽計從，那叫「僱用意識」。團隊精神是什麼？團隊精神是在共同價值觀與互相尊重、珍惜前提下的互相扶持與提升。我和俞敏洪、王強在新東方的關係就是這種關係。這是我人生最珍貴財富。
5、在當下的中國，創業確實是時代最強音。我每一個項目投的時候，都會想「又是一個Facebook」——結果卻往往變成「又是非死不可」。這是永遠在絕望中再去尋找希望的過程，也是我做投資五六年慘痛而寶貴的經驗。
6、創業公司會死嗎?創業公司是不會死的。只要創始人不死。許多公司賬面剩下幾塊錢，只要你不放棄，往往也能鹹魚翻身。創業初期的新東方，幾乎每天都有導致公司倒閉的事情發生，但俞敏洪堅持到底，一直堅持到今天。
創業永遠跟自己的能力、夢想和意志發生直接關係。創業猶如夸父追日，你不斷追逐太陽，儘管你永遠到達不了太陽，但你卻會離太陽更近一步。
當然，創業失敗的事情還是天天都在發生的。所以，我們必須允許失敗，研究失敗，並且很大方地分享失敗的故事，最後讓大家從中汲取避免失敗的智慧。
7、有人說他不熟的人不投，不瞭解的項目、行業不投。我很高興，因為剩下來的我全投……我投的項目，沒有熟人不熟人的問題，只要你的微笑能打動我，你的故事能說服我就可以。我做天使，有一點公益的心理。後來有人幫我總結了：慈善是幫助需要幫助的人，而投資天使是幫助想幫助人的人。換句話說，天使幫助的是強者，幫助的是夢想幫助人的人，每個創業者都很偉大。我常說，儘管投資虧錢了，但也會很高興，因為創業至少增加了當年的GDP。這不是一個笑話，你拿著錢去做，幾個哥們用一兩年去折騰，為社會整體的財富帶來的是一種增值效益。
8、一個優秀的成功的創業者要正直。有一次，一個30歲以下的劍橋回來的創業者，我問，你的優點是什麼?他說我最大的優點恐怕就是誠實。可見誠實、正直是多麼重要。潘石屹曾經說過一句話，他說房地產行業每五年換一撥人，剩下的人都是破產的破產、崩潰的崩潰，出事兒的出事兒，最終留下的就是遵紀守法、誠實待客的人。
像我，今年年齡接近兩個30，假如說在10年、15年前、5年前，我們做過不正當的事兒，現在我成了名人，任何一個客戶站出來，說你當年騙了我，你當年沒有說實話，對我來說都是滅頂之災。
對於30歲的人來說，道路還長得很，你可以成功5年、成功10年、成功15年，但是最終使得你一生輝煌的東西，或者你曾經失敗，能讓你再次輝煌的東西，還是你的品格、品德。
創業者對投資人、市場、客戶、合夥人都要誠實。騙投資人的人，不會有長遠的生命;對你的合夥人，有什麼困難，要實話實說，任何難關都過得去。對市場更要誠實，某某奶業就是一個典型例子，當年有人往他的奶裡投毒都沒打倒他，反而使他成了悲情英雄，他是自己被自己打倒的。
9、很多人創業都有幹一段時間就洗手不幹的想法，甚至認為做生意不如做教育、做慈善高尚，總想早日從良，離開商業火坑。這是當代中國價值觀致命傷。你可以給自己不同人生階段設計不同目標，但既然選擇了眼前的事情，就要有一往無前、志在必得的決絕意志，才能不負你自己的努力。」
10、看到好公司，美國人是買下來，中國人是把它幹掉。當然這個文化正在扭轉。以前你盜版一個美國人的軟件，大家可能覺得你聰明，上次有一個人複製美國的軟件，結果被人罵得狗血淋頭。中國的山寨文化也在演變之中。
11、我們跟人家談創業項目最終發展出一種直覺：這個項目一聽，就知道行不行。因為你是創業者，你在做一生最重要的一次決定，你在把自己賣出去，你賣的是自己的理想，你描述的是你的產品。這時，你能不能在我面前打動我，讓我覺得你的東西有道理，就靠這個瞬間。
12、新東方早期也是低端，1996年到2003年是絕對的低端，但新東方後來慢慢發展一對一，現在一個半小時一節課1500元，就算是我也不能打折。所以高端低端都能賺錢，關鍵是你擅長什麼，做什麼。好像手機一樣，以前有小米手機，現在有360手機，大家都去做了。利潤永遠會均等，最後出現一兩個贏家，就是這樣。
13、上市的一個簡單的目標是很多人迴避說的，就是創造財富、上市有錢了。當俞敏洪在路演的時候，人家就問你們為什麼要上市？俞敏洪說，我們奮鬥很久了，我們需要錢。美國全球投資人聽了都哈哈大笑，這叫真實，這叫實在。你說你創業創到最後，辛苦得不得了，數倍於人的辛苦，如果說財富不是我的主要目標，肯定是騙人的。創業其實就是追求財富。我跟許多創業者談話，那些凡是不太成功的人總是在說我不在乎錢。在中國，往往對股份和錢撇得很清、表示無所謂的人，往往是最糟糕的投資人。
14、創業90%會死，所以幸福的是少數，絕大部分都不幸福，我有一半的項目，它輸了，我會給它第二筆錢，它沒錢了，我會借他錢。
我最近有個創業者快關門了，我考慮了一下，才借了他，我投150萬，佔15%，之後又借了我50萬註冊資本，我催了一下，還了20萬，但是還是賠了我180萬，你再找我借錢，我心裡就很不舒服。
信用對創業者是無價之寶，公司死是正常的，成功才是不正常的。
做事可以失敗，做人不能失敗。
天使投資人不是傻瓜，本質就是六合彩，一個朋友要創業，十幾個朋友湊份子，如果成功了，就是下一個騰訊，如果輸了，就當是支持朋友創業了。
15、找天使投資最好的辦法是，找身邊的朋友、上級的幫助，如果大家一定要找我投資的話，先找個我熟的人，如果你卷錢跑了，我就去找那個朋友。
如果你沒有熟人能夠幫助你找到投資人關係的話，你也就不要想去創業了。
如果你願意把用戶當朋友，如果你的產品有了問題，你得有多大的壓力現在互聯網產品有了幾億的用戶，追求日活躍，但是，就是把用戶忘了當「人」看。所以我們罵GDP的時候，我們要想想KPI是不是也有問題。
16、創業不是百米衝刺，而是馬拉松長跑。關鍵在於你是否能夠帶著對艱難挑戰的預期，不斷的奔向終點。
創業的機會在哪裡，我還是不能告訴你，我覺得這就是創業的魅力之所在， 成功是不可複製的，因為不可複製，所以你要走你獨一無二的路。」錢在那裡，大家都看到了就沒有你的了，就是俞敏洪的了。
既然創業，一方面要堅持，一方面要學會調整。非理性的堅持，和理性的放棄。在任何一個大時代，總有先驅者，總有落伍者，我們的責任在這個時代，就是選擇行動。
17、三點建議：要有一個老大，這樣才能把事做大，有決策；要有團隊，才不會累死，一個人是做不成的；創始團隊要有強大的學習能力、工作能力、影響力。
18、創業者如果要找百萬級的信任，居然沒有一個熟人、朋友、同事、老師、領導能夠導向某一個能夠幫忙的人推薦，就不要創業了。「我們參加各種各樣的會議，大家都拿著商業計劃要錢。你身邊難道沒有一個人幫助你找到有一點資源的人？」
在美國，天使「三F」的說法是有深刻道理的。所謂「三F」是指朋友、家人和蠢人。找投資者一定要想想資源是什麼，不是沒人懂創業者的創意，恰恰是創業者不行。
創業者要知道做事可以失敗，做人不能失敗。創業者最最重要的東西就是信用，創投家是很小的圈子。假如跟合夥人之間、跟投資人之間有信用的問題，坦率說這是致命的。
19、創業不是百米長跑，而是馬拉松，馬拉松是42.59公里，這就意味著你在40公里的時候依然有可能被人超過去，依然有可能摔倒。所以創業是比耐力、比毅力、比長久能力的東西。在創投圈裡面，太多的人把創業當做一個百米衝刺。
商業模式預知使命，創業需要商業模式，但除此之外還需要有效的執行力，創業團隊的執行力主要包括豐富的經歷、高度的學習能力以及謙卑的態度。「一個創業模式、一個商業模式，你覺得特牛，你就是拿到很多錢，也並不意味著你就能成功」。
20、對創業者來說，如果你有一個3～4人的核心團隊，有一個人老在唱反調，這是企業大幸，因為他能夠幫你。《中國合夥人》裡說到做在線教育，程東青說在線教育好像離我們太遠了。孟曉駿說，離我們近的離別人也近，你必須看到別人看不到的東西。一個團隊必須腳踏實地——既有蝸牛在那裡爬，也有雄鷹在那裡看，而雄鷹會告訴蝸牛，旁邊有一隻麻雀，它可能會把你吃掉。
21、創業者只有決心還不夠，你得有團隊。有了團隊也不夠，你得有一個真格之外的真知。這是我過去強調不多的。為什麼強調不多？因為創業者往往是年輕人，年輕人喜歡先把事情做起來再說，你需要他有經驗，但他的確沒有經驗，沒有真知。
創業是凝聚人生精華，創業者應當是這個時代精英中的精英。想想看，你的團隊中，大家都是把身家性命搭進去跟你追求夢想，如果這個時候你沒有做這件事的真知，怎麼能夠做下去呢？
我們有時候也會給沒有真知的創業者10萬、20萬人民幣，因為我相信這個人聰明，能做出產品，但是坦率地說，他們不是創業的主流。創業的主流一定是在相關領域裡面有過經驗，有行業知識的人。
當年羅軍離開「新浪樂居」創辦了「途家」，我們聽說了之後就認為他必將成功。我們也希望投資這樣的人，但未必能夠投資得上，想要投他的人有很多。前些日子報導，途家最近一輪融資4億人民幣。因為他對這個領域有真知。「小龍女」龔海燕從世紀佳緣出來，辭去CEO的職務，現在還是董事長與最大的股東，她出來創辦「91外教網」。其實她沒有教過外語，但是她跟我說，自己在做世紀佳緣的時候也沒結婚，但是她有這個需求。這也是一種真知。
陳歐創辦聚美優品，至今團隊裡面沒有一個做過化妝品銷售的女性，但是他們有對於互聯網的真知，他們懂得互聯網、懂得社交網絡。他們這代人就生在互聯網裡頭，他們是原住民，我想他們在互聯網裡面銷售什麼東西都可以。
（資料來源：中國企業家 ）
以中國為圓心、全球為半徑的第六次併購潮到來 「我們面對的是千載難逢的機會」——資深投資銀行家王世渝談海外併購
http://www.infzm.com/content/93057由於新興工業體尤其是中國的崛起，全球產業鏈與價值鏈的原有邏輯正在被打破。因而，全球工業化優勢向中國轉移已成不可阻攔之勢。
早期我們以市場換技術，招商引資把該招的都招來了，現在產業升級還能把人家招進來嗎？搞騰籠換鳥，籠子騰了，鳥卻沒有進來。真正的問題在於，第二次工業文明到頭，你要招的鳥飛不動了，而我們要做的是抓鳥進籠。
在很多海外併購案例中，我們以弱小落後的身份併購了先進企業，很容易以暴發戶心態去駕馭、管理、整合。例如提出債務自己解決、拆分對方業務，卻更像是在肢解第二次工業文明。
我的做法是提供全鏈條的服務。首先，組建海外基金，有好項目，就用這個基金收購。我把收購後的企業拿回來找中國同行，用先進企業反過來收購中國落後企業，我稱之為「三明治模式」，最上層是中國資本，中間是國外優質企業，下面是中國企業。
2013年，是王世渝參與中國資本市場的第22個年頭。從海南順豐、萬通萬盟到德隆友聯、飛天集團、光彩49等，他參與了上百家企業的改制、投資、重組、併購、上市的過程，熬成了中國本土最為資深的投資銀行家之一。
走過22年的投行生涯，王世渝認為中國正面臨著一個千年難逢的機遇，他將其稱為第六次併購浪潮。「過去五次跟中國沒關係，這次是以中國為圓心、以全球為半徑的併購浪潮，這是一個國家面向全球的併購，不是簡單的甲方對乙方，也不是簡單某個產業的整合，而是產業鏈和價值鏈在全球範圍內以中國市場為核心的一種配置方式和技術。」
在他看來，中國企業過去歷次海外收購多有失敗的原因在於，「從商業邏輯上就是錯的，三歲的孩子不能併購二三十歲的大人」。他總結出「全球併購、中國重組」的邏輯——資本先行，在海外併購之後，再回頭整合中國企業，而非被中國企業整合。
2013年7月28日，北京同鑫會投資基金管理有限公司總裁王世渝接受南方週末記者專訪，詳述其海外併購思路。
「很難找到好的買家」
南方週末：你最早是從什麼時候開始接觸海外併購的？
王世渝：我在《中國重組》一書中寫到，1993年和范日旭（資本市場「泛亞系」控制人——編者注）去英國，最初是想併購一家英國房地產公司，當時我們沒想清楚，自身條件不具備，沒有做成。
最近十年，最早在海外實行戰略性併購的中國企業是德隆。
我聽唐萬新（「德隆系」控制人——編者注）詳細介紹過一個案例，德隆併購美國莫瑞——一個有著百年歷史，做垃圾車、掃雪車等通用機械的企業。當時考慮到，過去這些掃垃圾、掃雪的事在中國都是人工做，但是經濟發展到一定程度，對這類機械的市場需求會起來。2000年德隆花了3億多美金，做了研究，收購莫瑞然後做整合，計劃把產能從美國這樣一個高成本地方轉移到中國來。但2003年政府才批准這樁交易，而當時德隆已經出事，做不了了。
這種商機，在那時候已經有了苗頭，但是中國很少有人看到。
南方週末：後來你還做過哪些併購案例？
王世渝：2006年左右，我嘗試過「全球併購、中國整合」的模式，就是在海外尋找合適的項目，然後在國內找買家。
譬如，曾經有一個美國發電輸變電設備在線監測的公司，可以提前監測電路問題，避免忽然故障。公司有90年歷史，家族第二代想賣掉。我們覺得這種公司不應該賣不出去。可是所有可能的公司都找了一遍，都沒有人要。國企已經有一套自己的套路，不想買，買來了會帶來工人下崗。民營企業沒有這個實力。
很多東西我們覺得很好，可是找不到買家，時機不成熟，後來停止了。2011年我做過一件我覺得絕對應該幹成功，但是沒做成的事。
一個香港朋友告訴我，有一個很大的併購機會，標的是烏克蘭國家農業公司。烏克蘭被叫做「歐洲的面包籃子」，全世界黑土地最豐富的地方。但因為勞動力不足、機械不足，三十多天沒有收割完的糧食就被大雪廢掉了，守著這麼多土地浪費這麼多糧食，聯合國糧農組織希望他們提高糧食生產效率，加大投資。烏克蘭總統亞努科維奇上任後，決定為烏克蘭國家農業公司引入投資者。
做了大量工作後，我代表興邊富民首席合夥人、我那個朋友代表香港公司，和烏克蘭國家農業部部長在烏克蘭中國大使館簽署框架協議，大概動用18億美元資金（動用金融槓桿），分三期收購烏克蘭國家農業公司約60%的股份。
為什麼買這個呢？我覺得中國有糧食安全威脅，巨大人口對糧食有巨大需求，糧食成本很高，如果能控股這個公司，就能夠利用他們的資源。這個涉及一百多萬公頃的土地面積，約佔中國耕地面積的3%，等於是增加國土面積的3%。
中國每年可以組織很多人、農機去收割，然後把糧食賣到中國來。更重要的是，收購後，中國可以做期貨交易，套期保值，提高中國資本在全球糧食期貨市場定價權，與美國抗衡。這個戰略意義更加重大。
我在前期準備時想，中國不做這個事情是完全不可能的。所以我代表基金啪一下就簽了。我相信我能找到錢。
但簽完之後，我找了中國所有涉農機構單位談，中糧、中國農業發展集團、全國供銷社、北大荒、山東、重慶糧食集團，甚至中投，都因各種各樣的原因被拒絕了。幾個月找不到合適投資人，很可惜，這個機會就沒有了。
「我們要做的是抓鳥進籠」
南方週末：與過去比，中國企業現在越來越多地走出去，這些併購對中國製造的意義是什麼？
王世渝：2005年以後，我們看到一些海外併購案例，趕上了全球第五次併購的末尾，TCL併購法國湯姆遜，聯想併購IBM PC業務。
這個時期，中國出了一項國家戰略——走出去，但是整體看下來，這個戰略主要侷限在資源方面，中國增長受資源瓶頸制約太大。這個走出去的戰略是對的，但是相對比較簡單，說白了就是買資產，叫對外投資，雖然買的也是公司，跟我們傳統意義的併購不一樣，叫做併購有些牽強。
2008年開始的金融危機，傳遞到歐洲，形成歐債危機，導致美歐日經濟不景氣，大家更多地理解為資本主義週期性經濟危機，認為要開始復甦，你看美國已經復甦了，歐洲是不是也快了？我不這麼認為。
我認為這是第二次工業革命走到了盡頭。現在美國能恢復，在於第三次工業革命開始了，焦點轉移到了新能源、新材料、移動互聯網新技術等領域。美國可能會恢復，但不是第二次工業革命的延續，而是新生。
雖然至今全球領先的工業文明成果仍然控制於美國、日本、德國、英國、法國等少數發達國家，但由於新興工業體尤其是中國的崛起，全球產業鏈與價值鏈的原有邏輯正在被打破。因而，全球工業化優勢向中國轉移已成不可阻攔之勢。發達國家在掌握著大量核心技術、品牌、渠道、管理的同時，正在失去市場的優勢與成本的優勢。
而中國花了三十年時間，實現從「中國加工」到「中國製造」的提升，現在中國製造被頂住，上不去了。中國經濟總量上來了，成本升高了，勞動人口紅利吃得差不多了，最早進來的產業一個個倒掉或轉移到東南亞。
早期我們以市場換技術，招商引資該招的都來了，現在產業升級還能把人家招進來嗎？搞騰籠換鳥，籠子騰了，鳥卻沒有進來。真正的問題在於，第二次工業文明到頭，你要招的鳥飛不動了，而我們要做的是抓鳥進籠。
當然也有人在提自主研發，但自主研發有兩個問題，時間和知識產權瓶頸，一研發就觸碰專利權。
底特律破產了，很多人跑去底特律買房子。那麼多零部件、汽車服務、配套企業、汽車生態鏈裡那麼多企業，為什麼不去買？其實都可以買，只是我們不會買。
「三歲孩子不能併購 二三十歲的人」
南方週末：中國企業也有過很多海外併購案例，但大多以失敗告終。你認為他們犯了什麼錯？
王世渝：最近十年的海外併購，國企很少，他們要麼買不到，要麼不想買。兩邊都有原因，賣方覺得，我私有財產憑什麼賣成公有財產？這是西方世界不容易接受的產權制度衝突。而中國國企會覺得，併購弄好了也不是我的，不好了還有一堆麻煩，多一事不如少一事。
而最核心的問題是，三歲孩子不能併購二三十歲的人。我們用十年時間走人家一百年的路，有很多差距。我們兩三歲，人家二三十歲，怎麼去併購人家？
中國以往開展的全球併購主要以產業資本為先導，以落後的中國產業資本去併購先進的產業資本，不符合整合邏輯。
中國製造業是一個非常龐大的系統，從技術研發、生產工藝、原材料上下游，我們積累太少。過去我也幹過製造業，當過工人，現在我們跟海外企業差距很大。譬如，外資企業上市不上市的，只要簽了合同保密協議，人家釋放資料拿出來的東西清清爽爽，中國企業東西都拿不出來，這也不透明那也不透明。我要購買西方企業，它馬上可以報價，但是中國企業談判價格懸殊很大，不知道什麼價格是合理的，要瞭解的什麼都不知道，還講很多歪道理，憑什麼要這麼多錢？
水平低很多，憑什麼收購人家？怎麼去管理？你派出去當總經理的人，連人家一個中層幹部都不如，怎麼管理？
譬如，吉利收購沃爾沃就有很多問題。你是需要沃爾沃成功，而不是吉利成功，是用沃爾沃的成功帶動吉利的成功；是要讓沃爾沃整合吉利，而不是吉利去整合沃爾沃。李書福能想明白這點，他就成功了。
在很多海外併購案例中，我們以弱小落後的身份併購了先進企業，很容易以暴發戶心態去駕馭、管理、整合。例如提出債務自己解決、拆分對方業務，更像是在肢解第二次工業文明。如果我做這個事情，絕不會這樣做。
「三明治模式」
南方週末：你認為正確的併購邏輯應該是怎樣的？如何實現？
王世渝：我提出的思路，總結起來就是兩句話——資本（金融）在前，產業在後；整合在前，併購在後。
過去全球五次併購浪潮跟中國沒關係，這次迎來了以中國為圓心、以全球為半徑的併購浪潮，我把它叫做第六次併購浪潮。是一個國家面向全球的併購，不是簡單的甲方對乙方，也不是簡單某個產業的整合，而是產業鏈和價值鏈在全球範圍內以中國市場為核心的一種配置方式和技術，這是中國面對的一千年難遇的機會。
我的做法是提供全鏈條的服務。首先，組建海外基金，有好項目，就用這個基金收購。我把收購後的企業拿回來找中國同行，用先進企業反過來收購中國落後企業，我稱之為「三明治模式」，最上層是中國資本，中間是國外優質企業，下面是中國企業。
人家房子要倒塌了，我們給他修一棟別墅去住。我們首先是增資改善財務狀況，第二給你帶來中國市場，經營管理根本不派人。不僅救了你，還給你帶來中國市場。
但面對這麼大一個機會，沒有工具，很可惜。2012年，我和上海國際資本管理有限公司合作上海國際全球併購基金，就是想要資本在前、產業在後去併購，但這只是一個基金，解決不了一個鏈條的事情。做了一半，那個體制我受不了。我們也不止做顧問，併購、整合、退出是三個專業，三撥人組織到一起，我還必須要創建一個高水平的交易性投資銀行，這是一個新的業態。所以現在創辦了自己的平台。
比如我們正在做的一個案例，併購加拿大一個新材料加工行業第一名的公司。這種新材料主要用於汽車輕量化，上游全在中國——礦和冶煉，但是下游壓鑄加工中國不行，而這家公司有全世界最好的技術。
我們做的是一個鏈條，「併購-整合-退出」，這個模式有三次價值提升機會，第一個「併購」環節不會體現併購利益，如果體現了我們就是壞人做了投機，也就是說我們併購海外企業，然後賣給中國上市公司，不能溢價。找上市公司來融資，既解決了資金問題，又解決了證券化問題。對我們來說，真正創造價值的地方是在「整合-退出」環節，價值在最後實現。併購、證券化，三年後退出。
我們先設計了項目的交易結構，然後再來找錢。你投多少錢，什麼時候退出，退出時候你可以賺多少錢，道理是什麼，都很清晰。
接下來會不斷做這個邏輯的案例，我們就是扮演一個基金管理人角色，把整個鏈條拉通，併購、整合、證券化。
南方週末：現在你做「海外併購、中國整合」，主要有哪些困難？
王世渝：第一，缺工具、手段。併購誰來出錢？第二，缺國家戰略。第三，金融服務缺失。所謂併購貸款，國開行、進出口行、工商銀行等的海外機構我都打過交道，都需要拿東西來抵押，還是傳統併購貸款的思路，但我是基金拿什麼抵押？海外的一個5億美金項目，銀行直接提供60%低成本槓桿。中國金融槓桿就沒有。
第四，審批。發改委憑什麼審批？哪一個併購項目不是中國需要的？商務部做反壟斷調查，外管局批外匯額度，一審就是幾個月，全球最慢速度。我們很著急，但是沒有辦法，這個時候感覺像是赤手空拳。人家形容我是義和團對抗八國聯軍一樣。
鏈接:歷史上的五次併購浪潮
第一次併購浪潮的高峰在1898年到1903年之間，在這五年中，美國的工業結構發生了重要的變化，100家最大的公司規模增長了400％，並控制了全國工業資本的40％。這次以橫向併購為主的浪潮推動了美國工業化的發展，並為企業產生了巨大的壟斷利潤。
第二次併購運動發生在20世紀20年代，以1929年為最高潮。本次重組浪潮由無線電和汽車工業的發展為載體，它加強了第一次併購浪潮的集中，也加強了企業之間的競爭程度。其模式由縱向併購為主，主要達到了提升企業管理水平的協同效應目標。
第三次企業重組的高潮發生在"二戰"以後的整個20世紀50－60年代，流行的併購形式為混合併購，人們對股票市場的良好預期是促使本次重組高潮持續的主要原因之一。
第四次併購浪潮從20世紀70年代中期持續到80年代末，以1985年為高潮，以"垃圾債券"為代表的新型融資工具推動了這次戰略驅動型資產重組。
第五次全球戰略併購浪潮從20世紀90年代以來持續至今。全球化，信息技術，金融創新及產業整合要求企業做出迅速調整，這一浪潮在2000-2001年高技術領域的併購浪潮中達到了高潮。
(根據公開資料整理)
台灣餐飲人才游的是湖 不是大海！
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在新加坡中高價位餐廳中，最早聘用台灣人當主廚、最早向台灣招募服務生，都是同樂集團。它也是新加坡第一家上市的餐飲龍頭企業。 三十三年前，同樂第一家餐廳開張，就延攬來自台灣、現任金沙酒店金山樓行政主廚黃清標掌廚；隨著同樂知名度打開，黃清標也因此被新加坡餐飲界封為「廚界教父」。 同樂創辦人周家萌，同時也是新加坡餐飲業協會會長，今年四月，六家星國企業聯手到台灣開平餐飲學校徵才，就是由他推動。 他認為，在餐廳密度與競爭壓力都比台灣還大的新加坡，因海納百川，去國籍化用人，成為人才匯聚之處，也是迎戰全球市場的關鍵。以下是專訪摘要。 談台灣強項文化底蘊催生好服務，別國搶不走 《商業周刊》問（以下簡稱問）：為什麼會想到台灣找基層員工？ 周家萌答（以下簡稱答）：缺人是主要推力。許多新加坡人不願意從事餐飲業工作，讓業主無從選擇，只能依靠外來員工。台灣人英文較弱，其他都不錯，學校也很注重培訓，素質比較好。今年一月我到台灣考察時，看見王品、鼎泰豐、點水樓的好服務；服務態度好，跟文化底蘊有關係，不需要太多教育，就能自然而然散發，是別國搶不走的優勢。 問：如果一家成功的餐廳滿分是十分，你認為服務、環境、菜色，各占幾成？ 答：服務太重要了。菜好吃外，也要有人能介紹菜色。如果餐廳經營是十分，那麼服務占四成，菜色與環境各占三成。甚至服務可以到達八分、七分，都可能。 我觀察到王品成功因素，服務占五成以上；鼎泰豐一○一店，有一百多人服務；在餐飲業人多好辦事，當然，人要培訓。 談新加坡特色同樂二十六家店，店員半數外國人 問：台灣的餐飲業很蓬勃，而且新加坡餐飲服務員的薪水，沒比台灣高多少，你們想找年輕人來，吸引力在哪？ 答：（驚訝）我以為薪水高很多！ 問：不不，其實只約是台灣一．四倍。如果薪資不是太誘人，台灣年輕人到這裡工作，還有其他誘因嗎？ 答：有。我們吸引各國人來，整個環境像個大雜院，在多元刺激下，不管是處事、或者解決問題能力也會變高。 （新加坡）安全和工作環境還不錯，也比較制度化。還能「出國鍍金」賺履歷、學英文。雖然薪水差不多，但還是有差。兩地距離不遠，文化也接近，適應期短。工作兩年，回去肯定不一樣了！ 雖說新加坡處事太一板一眼，rule by law（依法行事），但好處是就事論事，比較有計畫。 問：除了薪資、環境，年輕人也會考慮升遷機會。畢竟台灣人到這邊是外國人，升遷管道暢通嗎？ 答：當然！我們有很多店長都不是本地人，靠本地人，新加坡餐飲事業都不用發展了。同樂現在海內外二十六家店，一半以上都不是新加坡人。機會很平等的，如果語文能力掌握不錯，升遷就更快了。 哪一國來，並不重要。加入我們，就是同樂一員，沒有國籍之分。當然，如果（同樂）在台灣展店，台灣人管理是最好，如果在台灣以外，願意去，更好。 到這裡來，已經不分了，新加坡餐飲業是一個大雜院（再強調一次）！同樂開業第一家店，就是用台灣廚師黃清標。 問：近日台灣與中國簽訂「兩岸服務貿易協議」，許多人怕中國人到台灣來搶飯碗；台灣人到海外工作，又挑起「人才外流」、「台勞」的敏感神經，對人進、人出，都有很大疑慮。你怎麼看？ 答：台灣給自己限制太多，發展自然受局限。但台灣有許多創意人才，在局限環境中散發影響力，很不簡單，尤其在休閒餐廳這塊。只是台灣餐飲業人才，多在內地（指台灣內部）延伸，在湖中奮鬥，別人也進不來。人才開放才能引進活水，把湖變成海！ 談人才移動台灣若開放大陸廚師，鐵定不一樣 問：新加坡雖小，但在許多美食評比中，排名都贏過台灣，你覺得這跟開放人才移動有關嗎？ 答：台灣如果開放大陸廚師，那鐵定不一樣了。新加坡贏在外來人口多，有小吃、也有米其林餐廳聚集，亞洲前五十強在新加坡展店就有好幾家，這裡的米其林餐廳星星是亞洲最多的（編按：指米其林星級餐廳到亞洲展店，新加坡是首選之地）。 九七時，許多香港名廚到新加坡，為新加坡中餐料理打下基礎；後來中國開放，也來了許多廚師，更精深了新加坡中菜發展。如果要說亞洲美食之都，我認為，第一是東京，再來是香港、上海，新加坡排第四，但卻是最多元化的，對人才來講，這裡就是一個舞台。 新加坡雖然小，但海納百川，（人才）游的是海！ |
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一部三段式鬼片，在香港首輪戲院上映近六十日，締造出新台幣三千二百萬元的票房。 促成這部電影的，正是身兼導演與演員的影星任達華。 縱橫影壇三十八年，他首次走到攝影機後，把對社會的大愛用力說出來。 撰文 鄭淳予 「人最怕窮，窮比見鬼更淒涼！」穿著一件破爛汗衫的任達華，三更半夜睡不著覺，坐起身，環視「板間房(香港常見的低下階層居所，僅比一張單人床大一點)」內的破銅爛鐵，突然憤恨低罵一聲。 演而優則導的任達華，在首部電影導演作品《鬼夜》中，自己擔任男主角，為廣大香港市民吶喊出這樣的心聲。事實上，這也是他幾十年歲月以來，一直在品嘗的一句話。 八月二十七日，任達華隨片商到台北西門町宣傳新戲，只見拿著手機狂拍的圍觀群眾不分男女老少，其中還不乏日、韓觀光客認出他，熱情呼喊：「Simon Yam」，任達華又是握手、又是合照，還主動問候每一位小攤商、街頭藝人，短短兩百公尺的路，他走了十五分鐘。 任達華不疾不徐道出拍片初衷：「香港人有個話題一直不會退流行，就是買不起房子，現在，連麵包都要吃不起了！」他解釋：「以前，每條街都有一家麵包店，但店鋪租金愈來愈貴，四塊半(港幣)的菠蘿麵包在三個月內漲到六塊半，但麵包店還是一一收起來，現在要走六條街才找得到一家。」「麵包漲價、麵包店消失，就是香港生活壓力的縮影，但說穿了，各地都如此。」在新片《鬼夜》裡，他演出一名不斷失業的貧工，住在一間只比單人床大一點的小房間裡，生活壓力大到讓他每晚無法安睡，一連串靈異怪象頻頻發生。 「我是一個很喜歡觀察世界的人，我對平民和富人都很了解。」任達華安排演員林雪在戲裡扮演一邊嘔吐，還繼續狼吞虎嚥的貪吃鬼，他毫不客氣地告訴記者：「很多地產商不就是這樣的吃相嗎？」除此之外，在「任導演」的鏡頭下，還訴說了為工作忙到沒時間相處的夫妻，最後就在各自的忙碌中天人永隔；街上的孤魂野鬼，也和人一樣，汲汲營營要尋找自己的歸宿。 表面上看去，任達華是拍了一部道地的香港鬼片，實際上，全片都是人情味。而滿滿的人情味，來自於任達華真的看透了世間人情。 窮人家出身 和整個香港一起力爭上游 任達華十四歲那年，擔任水警高級警目的父親任錦球因公殉職，家庭頓失經濟支柱，只能仰賴母親四處替人幫傭，並且接做家庭手工。他回憶，自己在童年時就已學會獨立，自己煮飯、縫衣，甚至一個瘦小的身影就這麼走進嘈雜髒亂、龍蛇混雜的傳統市場裡 ── 他得自己買菜。 許多香港演藝界人士是這麼看任達華的：明明接的戲比誰都多，工作比誰都積極、比誰都辛苦，但他好像還是活得很快樂。這種「積極但又隨遇而安」的超能力，多多少少，就是源於他在成長過程中的訓練。 「有幾年，我們家住在西貢大埔仔的小村屋裡，那是最窮的時候。如果天氣好，又有難得的空閒，我會穿上泳褲，往身上抹些防曬油，跑到樓下停車場曬曬太陽，然後，假裝自己正在國外哪個有名的海灘享受日光浴。」認清自己的困境，面對它，然後學著怡然自得。 「窮也要窮得開心！」任達華說，這是他自小就刻在骨子裡的人生態度。就如同他鏡頭下的孤魂野鬼，即使落魄到做不成人只能當鬼，也能乘上旋轉木馬自得其樂。而回憶自己整個童年生活，任達華曾經給過這樣一句簡單的評論：「是很窮，但我的童年太美好了！」靠著獎學金，任達華讀到預科（香港舊制，五年中學教育後，成績良好的可升讀為期二年的預科，預科學業完成後才能考大學），之後沒有繼續就讀大學，而是選擇早一步出社會，以模特兒身分拍了幾支廣告、加入香港無線電視台藝員訓練班，畢業後就從電視劇的小配角演起。 對他來說，進入演藝圈後，至少有二十年的時間，他就隨著香港經濟的起飛在打拚。「八○年代，電視行業不容許你生病，病了也要拍！我最記得有一年，我總共做了三百七十幾場秀（通告），也就是說，每一天你都會見到我出現在電視機裡。」任達華這麼說。而他也曾對外表示：「從影至今，我從沒有一次在拍片現場遲到或因病缺席。」 迷亂發達路 低潮的人要靠自己堅強起來九○年代，他走進電影圈，在大銀幕上的任達華，時而是痴狂舞男，時而是變態殺手。有時，他在年初詮釋黑社會角頭，年底又化身為「阿Sir」。戲路廣，片量自然也高，最高紀錄一年有十六部電影看得到他，外加一部電視劇。 當時香港電影稱霸亞洲，高速生產的盡頭，卻是走向粗製濫造，兩岸三地以至於整個東南亞地區的觀眾，就在不少讓人哭笑不得的爛片中，認識了「接片天王」任達華。 爛片演多了，原以為任達華「就是這麼一個咖」，直到二○○四年，他才終於以《ＰＴＵ》片中的警長一角，獲得香港金紫荊獎最佳男主角；比他晚六年進入「藝員訓練班」的劉德華，早他四年就得到這個獎項。但在後來的六年內，任達華又在香港拿下兩次影帝獎；自此，再沒有人會把他和「爛片」聯想在一起。 其中，在一○年香港第二十九屆電影金像獎，以︽歲月神偷︾獲得最佳男主角的任達華，在頒獎台上這麼說：「這個獎，我要和所有不如意的人一起分享。」這時大家才發現，這個咖，不但演技一流，同時也有他的生命高度，看盡底層社會與上流生活之後，任達華其實有著最真切的社會關懷。 所以，這幾年的任達華，好像又變得不一樣了。雖然中國電影市場崛起，但任達華卻更愛留在香港拍戲，急切地想要和香港人說些什麼。在《鬼夜》中，集結其他「愛港導演」，為香港留下具有「香港情懷」的電影；而他也不只一次地在各種專訪中感嘆：「現在的社會，充滿太多壟斷的企業，現在的老闆，愈來愈貪婪。」面對眼睜睜看到的貧富差距擴大問題，他這樣想：「能幫忙就幫忙，但說實在也是沒辦法的，太多因素了。我發現只能靠每一個人，都樂觀一點點，去面對生活壓力。」他繼續說道：「這個社會，應該多一點家庭生活，星期天應該是要出去玩的啊！但是第一個條件是什麼？就是老闆要捨得多分一點工資。」任達華說得口沫橫飛，像是要挑起無產階級革命；事實上，他早已在做模範老闆該做的事，《鬼夜》一片由他和安樂影業共同投資，他自願不領片酬，把資源分給工作人員，甚至自掏腰包兩萬港幣，作為拍片期間的茶水點心費。「我能照顧你，你就能照顧你的家庭，你的家庭又能照顧另一個家庭，這才是好的循環。」任達華說。 重生活態度 寧可奔波也要和女兒相聚 讓任達華鍾情留在香港的另一個原因，就是今年九歲的寶貝女兒。他突然說道：「我是個（對自己）很狠的男人。」為了拍戲，他和女兒總是聚少離多，但他每天都要和女兒通上至少半小時的視訊電話，若是在外地拍戲，他也寧可自己奔波一點，一星期至少飛回家陪女兒吃一頓晚餐、度過一個晚上。 「我到現在都不允許女兒到片場看我拍戲，她會以為，爸爸受到那麼多人服務是很正常的。」自己兒時的生活態度，任達華要完整傳承給女兒，在家裡，凡事都自己來，要喝水就自己倒、衣服也是自己洗，就是要讓女兒學習自己在童年就養成的好習慣。 「人最怕窮，窮比見鬼更淒涼！」這是任達華為香港底層民眾的發聲；但若是問任達華自己的生命態度，他是這麼說的：「窮不可悲，可悲的是懶惰。」年近耳順，任達華走過人生的榮辱，也見證家鄉的盛衰，在他身上有許多數十年不變的「好東西」——每天運動保持身材、每天看三份報章保持對社會的關懷、每回見到台灣的記者，總不忘提醒：「多吃水果、多喝白開水！」還有，無論在銀幕上戴過幾張面具，他始終真誠豁達的笑容。 任達華 出生：1955年 現職：演員、導演 經歷：香港無線電視台藝員訓練班、簽約演員成績：2004年香港金紫荊獎影帝（《PTU》）2006年香港金像獎影帝（《黑社會》）2010年香港金像獎影帝（《歲月神偷》）家庭：已婚，與模特兒妻琦琦育有一女 |
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「走不出去的是大多數」 中國電影在海外的賣相
http://www.infzm.com/content/94479我們走出去，不是跟好萊塢抗衡，美國電影的世界市場份額是不可撼動的默認值，我們只能在好萊塢剩下的不到10%的市場份額中跟世界電影競爭。
中國是熟人社會,喜歡從人情的角度,而不是從人性的角度來講故事，但人情不是普適的。
——周鐵東
周鐵東是中國電影海外推廣公司總經理，他最近看了兩部國產電影，一部是《一夜驚喜》，一部是《被偷走的那五年》，「都沒有海外的賣相」。
「《一夜驚喜》是複製好萊塢的浪漫喜劇，只能在中國流行；《被偷走的那五年》是關於記憶消失的，這種故事模型人家多極了。」周鐵東告訴南方週末記者。
「海推公司」是由廣電總局設立，負責中國電影海外推廣的惟一官方機構。周鐵東從事電影進出口近三十年，在美國工作了十年，屬於為中國電影「走出去」開疆拓土最早的那批人。
2012年，中國電影總票房超過170億元，成為僅次於美國的全球第二大電影市場；同一年，中國電影在海外的銷售收入僅為10.63億元人民幣。《泰囧》國內票房超過12億，到北美，黃金檔時間，有一家影院只坐了15個人，最終票房5.7萬美元。在泰國，票房不到4萬美元。
「國內市場是無限的，海外市場容量絕對有限，中國電影絕不可能成為世界觀眾的娛樂主食，充其量只是一道甜點。甜點的供應量都是有限。」周鐵東從不認為中國電影能在海外和好萊塢抗衡。
2013年8月30日，王家衛電影《一代宗師》在美國上映。美國人為什麼要看一部華語電影？這至少是發行公司要使勁操心的問題。
2002年米拉麥克斯發行張藝謀的《英雄》至今還被認為是海外推廣的成功案例，海報的中心是李連杰——北美觀眾熟知的武打明星；宣傳語「一個人挑戰一個帝國」，突出個體反對極權的「普適價值」。韋恩斯坦公司為《一代宗師》能夠說服北美觀眾，使出渾身解數，北美海報上關鍵詞是「功夫往事」——《美國往事》是人盡皆知的經典；「根據李小龍師傅的真實故事改編」——李小龍是美國人最熟知的中國人之一；再醒目地打出「馬丁·斯科塞斯力薦」。
最終《一代宗師》在美國首週末票房245萬美元，位居全美歷年外語片首週末票房第十名。2012年北美上映的21部華語影片，票房加起來也就比這個數字多一點。
但與同周所有北美首映的影片相比，《一代宗師》只排16位。排第一的美國影片《白宮管家》，首週票房是《一代宗師》的十倍。
2013年，周鐵東的電影雜論集《號脈電影》出版，講中國電影海外推廣的道理。在他看來，中國電影走不出去，首先輸在不會講「人類故事」。「《哈姆雷特》拍成《獅子王》風靡全球，我們拍成了《夜宴》，在海外血本無歸，為什麼？就是一個價值取向的問題」。
中國講人情，人家講人性
電影分本土電影和全球電影，好萊塢花大價錢打造的都是全球電影。在Box office mojo網站上，非英語影片在美國主流市場的票房排名，十多年來幾乎沒有發生變化。第一是《臥虎藏龍》，1.28億美元，第二名是意大利的《美麗人生》，第三名是《英雄》，之後是《霍元甲》。前十名裡有四部中國電影，都是武俠或功夫類型。
南方週末：《失戀33天》、《致青春》、《小時代》……這些最近在中國大紅的電影，你認為在海外有沒有賣相？
周鐵東：不可能。中國的故事人家只當是一個古老王國發生的古老故事，現實題材影片，你的文化、故事邏輯、生存狀態跟我沒有相關性。你不是從人性的角度來講故事，是從人情的角度講故事，你的人情不是普適的。中國是熟人社會。為什麼第五代導演的那些故事能夠走出國門呢？因為他們講的是人性故事。《黑炮事件》、《盜馬賊》、《黃土地》、《紅高粱》、《活著》，包括《老井》、《孩子王》，都是講的人性故事。
像《小時代》這樣的青少年電影，不單單是海外沒有賣相，在中國也只是在他的粉絲群體內才會有賣相，這叫定製產品。《泰囧》我女兒看了三遍，說太好笑了，我看了，除了仙人掌扎大腿的地方我樂了一下，其他地方我一點都沒樂，沒辦法，價值觀不一樣。
電影分本土電影和全球電影，好萊塢花大價錢打造的都是全球電影。美國每年七百多部影片，真正在全球風靡的也就幾十部，其他影片也是本土的——黑人的電影白人就不看，青少年電影成年人就不看。《小時代》在美國發行，票房都沒有過萬。
南方週末：《中國合夥人》呢？有評論認為陳可辛拍出了「好萊塢味道」。
周鐵東：那簡直就是一個民族主義的圖解。嚴格來說它是「新東方」的宣傳片，面向「新東方」幾代粉絲打造的一個產品，就跟《小時代》一樣，不能在電影的層面上去探討。《小時代》是郭敬明的一本暢銷書，拿兩個電影來回饋支持他的七千多萬粉絲，來一個狂歡party。
《中國合夥人》迎合了中國人的反美情緒，把美國人完全妖魔化了，最後就是赤裸裸地向帝國主義進軍。
任何成功學、任何勵志都是騙人的，任何人的成功路都是獨一的，不可能複製的，要能複製的話，還需要勵志嗎？好萊塢沒有勵志片那麼一個概念，誰都不可能去幫別人勵志，大家都是有獨立思想的人。好萊塢有成功故事，有成長故事，或者叫成熟故事。
南方週末：《北京遇上西雅圖》以美國為背景、作包裝，會不會為它贏得北美觀眾？
周鐵東：你拿到西雅圖去放，看看人家會不會看。它講的不是人類的普遍故事，講的是中國故事。故事邏輯人家是不可能理解的：生個孩子還得偷雞摸狗地跑到外國去生。影片裡非法經營的月子中心，卻成了孕婦必需的東西。一個故事的依託和邏輯框架，在人家的價值觀裡不成立。賈樟柯的《天注定》之所以得到戛納電影節青睞，就是把一些看似不可能的人類邪惡客觀地展示了，西方當做一種獵奇。
南方週末：總有一些中國故事在海外有市場吧？
周鐵東：世界電影的主流是科技奇觀，大動作，特效，但是科技奇觀給人感覺大都是頭腦簡單，動胳膊動腿的。還有一股潮流是追求人文奇觀、東方獵奇，中國就是首選，因為中國的文化是最深厚的。之前被獵奇最多的是日本，像黑澤明的電影，然後就是印度。中國作為獵奇最多的是武俠，這是我們的優勢。
南方週末：武俠在國外已經被消費了這麼多年，還有賣相嗎？
周鐵東：基本不行了，回報遞減。從《西遊降魔》和《十二生肖》就能看得出來。想當年成龍是風靡全球的，但是現在故事老了，人也老了，你老是在重複同樣的故事。我們要做的是如何把我們的人文內涵轉化成奇觀。
「價值取向不行， 奧巴馬來也白搭」
對於海外來說，希特勒屠殺猶太人的內容、二戰題材的「主旋律」影片，似乎永遠賣座叫好，好萊塢勝在講述人類的故事。《一九四二》在北京國際電影節的一場放映，只有一位觀眾，加拿大蒙特利爾國際電影節主席羅賽克，他是為電影節選片而來，在現場待了20分鐘後就出來了，他說，「我出來以後就沒觀眾了，我是惟一的觀眾。」
南方週末：你說好萊塢講人類的故事，怎麼定義「人類故事」？我們的電影在這方面缺什麼？
周鐵東：比如好萊塢的戰爭片，像《亂世佳人》、《戰馬》，往往都有反戰的靈魂；而我們的戰爭片大多是在謳歌戰爭，惟一就是《南京！南京！》有點反思的內容。《金陵十三釵》沒有明確的價值取向，反而還在把玩人類的悲劇，甚至是狎玩，在消費國殤，在消費國恥，這對人類、對生命是一種褻瀆。張藝謀為了吸引海外觀眾，用了奧斯卡影帝克里斯蒂安·貝爾，在美國照樣沒有人買賬。故事內核、價值取向不行，你讓奧巴馬來也白搭。
《一九四二》把一個屬於人類的故事講小了，本來是一個宏大敘事的東西，但影片裡的價值取向、格局特別小——爸，你把我給賣了吧，賣了有個飽飯吃。這本身是一個人類很悲切的東西，但影片下一個鏡頭就是在大戶人家家裡陪老爺睡覺，給老爺捶背、洗腳。
奧利弗·斯通拍的《世貿大樓》，簡簡單單講兩個英雄埋在廢墟裡的故事。「9·11」是那麼難講的故事，但斯通講的是人性，這就使他們不僅僅是美國的英雄，而是人類的英雄。我們一講都是中國英雄，英雄模範片誰看？
南方週末：你說過：「我們確實有好故事，但是沒有把好故事講得具有全球吸引力。」這怎麼理解？
周鐵東：典型例子就是《功夫熊貓》、《花木蘭》。《功夫熊貓》嚴格說起來打的就是文化牌，它用好萊塢故事的瓶子裝了中國故事的酒。面條、餃子、武功秘笈，包括四合院，全是中國文化的內容。為什麼中國元素在好萊塢影片裡不但沒有文化折扣，反而成了文化賣點？我們必須要反思人家的故事手法、故事策略和話語方式，最最重要的就是用了普適價值來包裝。
我們傳統文化裡的「花木蘭」是忠和孝。忠，不是愛國，是忠君，就是謳歌獨裁，謳歌皇權，這是反普適價值的；孝，是夫權、父權社會裡的一種美德，跟現代價值觀格格不入。好萊塢《花木蘭》傳達的則是自我實現、男女平等、女權主義。
《末代皇帝》人家是從大文化的視野拍，從人類故事的視野拍，我們的宮廷戲，包括《甄嬛傳》，都是什麼樣的價值？黑價值、負智慧、負能量，怎麼可能傳揚出去？
哈姆雷特的悲劇故事，好萊塢拍成《獅子王》，風靡全球；中國拍成《夜宴》，在海外卻血本無歸。道理是一樣的，我們不自覺地就把自己的價值觀融合到裡面去了。
南方週末：要怎麼學會講「人類故事」？
周鐵東：我們不會講故事，只能先讓人家來講好。好萊塢製片人湯姆·德桑托2012年來中國，計劃開發《封神榜》三部曲，斥資10個億，到現在還在開發。夢工場將和中影合拍《藏地密碼》，還有呂克·貝松加盟《狼圖騰》。選擇合拍，拍出來就會是全球化的電影產品，而不僅僅是個中國故事。
從電影商業的角度，就跟買基金一樣的。這個基金你買了，你別管基金是誰主導的，能讓你賺錢就行。想當年胡錦濤總書記都承認西強我弱，我們就是弱勢文化，所以我們必須要借船出海。
「能驅動海外的導演， 中國內地一個都沒有」
對中國電影而言，海外市場主要可以分為三大板塊：亞太、北美和歐洲。在周鐵東看來，北美市場其實是最不可能的市場。好萊塢影片永遠佔北美市場97%以上，進口影片最多佔3%，而且多在小眾的藝術院線。那3%裡面也有四分之三是英國電影。
南方週末：一些中國電影的版權，美國號稱要買去重拍。重拍對中國電影來說有什麼好處？
周鐵東：除了《無間道》以外，還沒有一個真正被重拍的，包括《讓子彈飛》。中國的故事還沒有形成重拍的市場，你的故事、導演、演員在我這個市場沒有賣點，只不過你的故事結構、故事創意本身我認為好，我把你的故事結構買了，再進行全球化。
南方週末：為什麼號稱要重拍的這些電影，最後沒有了下文？
周鐵東：美國編劇協會每年登記在冊的劇本三十多萬個，非編劇協會的劇本每年有一百二十多萬個。每年投拍的只有六七百部影片，每年好萊塢浪費在項目開發上的資金至少在十億美金以上。一般的做法是，我選定你的故事了，跟你簽一個協議，用五萬美元定金鎖定你五年的版權。五年以後，如果故事沒有拍成電影，故事版權、改編權重新回到你手上。不一定都能投拍。
南方週末：一部國產片從海推走到美國的銀幕，中間經過了哪些步驟？
周鐵東：現在我們有一個誤區：北美市場是最重要的市場。但對誰來說，北美市場都是不可能的市場。美國自己的片子永遠佔97%以上，剩下3%的進口影片，更多是在小眾藝術院線，這3%裡還有四分之三是英國電影。非英語片在美國主流市場可以忽略不計。如果我們要把電影走出去，目標瞄準在美國市場，絕對是事倍功半。
南方週末：張藝謀、陳凱歌、姜文、馮小剛這些導演在海外有沒有號召力？
周鐵東：明星驅動是好萊塢大片最主要的驅動機制，再一個就是導演驅動。能夠驅動的導演就幾個，斯皮爾伯格、詹姆斯·卡梅隆、馬丁·斯科塞斯、喬治·盧卡斯。更多是故事驅動。把所有的驅動加上去才是頂級大片。像《泰坦尼克號》、《阿凡達》是導演驅動、故事驅動，加上奇觀驅動。像《後天》、《龍捲風》，主要是奇觀驅動和故事驅動。
能夠驅動海外市場的導演，中國內地可以說一個都沒有。華人唯有李安能夠驅動海外，吳宇森曾經能夠，後來《赤壁》讓他式微了。張藝謀和陳凱歌曾是屬於藝術院線的專寵。張藝謀有過一次成功，就是《英雄》，然後拍《滿城盡帶黃金甲》把自個兒牌子砸了。姜文曾經在歐洲有一定的感召力，但《讓子彈飛》在美國票房六萬多美金，也不行。
南方週末：一個以泰國為包裝的故事在泰國能構成吸引力嗎？
周鐵東：華納兄弟的《宿醉2》就是在泰國拍的，在泰國票房也不行。好萊塢已經來過了，你是模仿人家的。《鋼鐵俠3》為了討好中國觀眾專門加了5分鐘的「中國特供版」劇情，中國人不照樣罵得一塌糊塗嗎？成龍演的《功夫夢》是好萊塢在中國拍的，在中國的票房是最差的。
南方週末：霍建起的《那山·那人·那狗》在日本賣得很好，原因是什麼？
周鐵東：它踩到了當時日本社會的某一根神經。計劃經濟時代，有一部台灣影片創下了當時國內最高票房，《媽媽再愛我一次》，就是踩著了中國社會的那一根神經。《那山·那人·那狗》正趕上了日本社會呼喚親情的時候。日本的觀眾主體是師奶，白天九十點鐘沒事了，就到電影院看電影去。一看之後，眼淚掉一地，回來一說，口碑巨好。
南方週末：影片主創後來很後悔把版權賣斷，錢都被日本人賺了。
周鐵東：你一點都不要後悔。嚴格說，這是日本方面發行的成功。值得後悔的是霍建起在日本建立起來的知名度。當年如果有人包裝霍建起，一部接著一部，建立一種商業模式就對了，但是霍建起沒有出來，要後悔應該是這個。
南方週末：《赤壁》在美國賣得不好，在日本卻取得了成功。
周鐵東：這是跟日本合拍的影片，日本人當成日本片，我們也把它當成國產片。《赤壁》在美國是同一個團隊在做，美國沒有成功，但是日本成功了，證明了文化的力量還是挺強。這是文化同源同質，沒有文化折扣。三國的題材在日本更風靡，三國遊戲都是日本人開發的，更有市場基礎、文化基礎。中國很多文化傳統的東西，在日、韓，甚至在新加坡、馬來西亞、越南保留得都比大陸更完整。
「先要搞清楚，誰想走出去」
周鐵東喜歡講西鐵城「空投」手錶的故事：當年西鐵城為了打開澳洲市場，就向澳洲海灘空投西鐵城表。一是白送，一是表從飛機上扔下來都摔不壞，質量得有多好！澳洲市場一下就打開了。海推公司的工作有點像開飛機扔手錶，但中國電影的問題是沒有那麼好的手錶可扔。「紐約時報廣場的大廣告牌我們買得起，但買了又有什麼用？」
南方週末：海推公司跟華納談了三年，將六十部國產影片推向海外發行，這個計劃談成了嗎？
周鐵東：沒有。概念、理論、技術上都特別成立，我們每年生產七百多部影片，世界那麼多播放平台，絕對有需求。但是我們建立不起來一個商業模式。把我們的電影放到人家的平台上放，方方面面都需要錢。外方需要打上英文字幕，播出格式、素材也都需要調整，整個過程很可能需要投入幾十萬人民幣，這筆錢誰出？
我們現在跟新西蘭、澳大利亞，還有哈薩克斯坦、阿聯酋、巴基斯坦、泰國等國的國家電視台都達成了意向，專門給我們開闢一個中國電影頻道，專門放映中國電影，但是他們不願付版權費。土耳其的電視台放映一部電影就只願意出600美元，或者可以用廣告時間進行置換，但廣告時間對我們來說沒用，中國片方也不願意。當你的產品不足以變成商品的時候，還想讓你的產品走出去，只能白送。
這裡面牽扯了誰想走出去的問題。是官方訴求，還是民間訴求？是政治訴求、文化訴求，還是商業訴求？這個問題始終沒有人去正面回答、正面觸及。嚴格說起來，中國電影現在走出去，訴求只有官方；但官方停留在概念階段，沒有對走出去進行一個大的政策安排，資金安排、組織安排、人事安排都沒有。
南方週末：你提到跟美國的數字播放平台簽訂了三十部影片的分賬發行合同，怎麼分賬？
周鐵東：四六。人家拿六我們拿四，我們提供影片，美國提供網絡播放平台，宣傳人家做。觀眾在網絡上看一部影片，付費3美金，美國拿1.8，我們拿1.2。問題是一年下來，沒幾個人點擊。
南方週末：海推公司每年辦「北京放映」，請來非洲、南美、東歐一些小市場的客人。這些小市場的價值體現在哪裡？
周鐵東：從商業上講意義不大，但文化意義很大。法國政府在電影上的商業收穫並不大，花的錢比賺的錢要多，但法國電影風靡全球和美國電影風靡全球的方式不一樣。每年，法國電影有九百多部在全世界電視台播放，四百多部電影在全世界上映發行，沒賺多少錢，甚至賠本，但是它的文化出去了，這是有意義的。
南方週末：談了中國電影這麼多問題，如果它還有一些優勢的話，你覺得中國電影的優勢在哪裡？
周鐵東：取之不盡用之不竭的故事資源，以及被電影產業化改革激活的剛性娛樂需求。就連一向號稱要永遠「立足本土，思及全球」的呂克·貝松先生都不惜遠離其巴黎大本營而來到中國拍片。
儘管萬達老闆高調指責《鋼鐵俠3》「不尊重中國市場」，但它的中國「特供版」正是為了討好中國觀眾才炮製出來的。
中國有超過十億的消費者。一頭沉睡了幾千年的怪獸剛剛被激活，睡眼惺忪，飢不擇食。我們要做的是如何調教這頭牲口的胃口，並為其準備「如何吃好」的食譜，而不是指責它目前的飢不擇食。
電影是資本的產物，好萊塢一百多年來從未離資本半步。中國現在已成全球資本之最，要傳播文化軟實力，必須借船出海，跟好萊塢形成雙贏。可以通過更多像《藏地密碼》這樣的合拍項目來破解「好萊塢密碼」。電影是可以複製的產品，只要質量上乘，加上精準的廣告定位和營銷包裝，就能讓消費者趨之若鶩。好萊塢就是這麼幹起來的，這是百年大計。
你賣的是舒服 xuyk
http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102eq9n.html小李是本市一家被評為全國最佳影樓之一的高級主管，今天，她與我聊起如何提高客戶滿意度的問題。 拍攝人物的寫真照、藝術照和婚紗照是很容易失敗的，這是因為人們普遍都不滿意自己照相的緣故。常有客戶對相片不滿意而來投訴或爭吵吧？如何讓客戶滿意就顯得極其重要了。
依我之見，你們這個影樓的攝影技術可說在當地是屬於一流的，但有兩個重要營銷環節卻很容易引發客戶不滿意，須要改進：一是化妝，二是選片。
一、化妝
化妝不好，照不出好臉相。我建議，化妝之前，攝影師必須當著客戶的面，針對客戶的特徵及要求，向化妝師交代一兩個化妝注意要點。化妝好了，必須再讓攝影師作一番檢查，這時，哪怕化妝得再好，攝影師也都必須指出一兩個修改意見。這兩步完成了，才可進入拍攝階段。
這麼做的理由是：1、照片是攝影師、化妝師和顧客共同努力的創作，理應共同商討；2、由於大多數客戶都是外行，是不懂攝影化妝方面的知識及要領的，所以，當他們親眼見到和親耳聽到攝影師的交代以及修改意見時，遂對化妝師尤其是攝影師產生信任感，心裡感到踏實，信心隨之增加，覺得自己積極參與了創作，這樣成功已達一半了。即使照片拍出來不好，他們也都不會覺得特別差勁的，因為人有偏愛自己參與的事情的天性，現在越來越興起的商品「體驗銷售」就是基於人性的這個特點。
二、選片
由於人有對自己照相不滿意的天性，當他懷著期盼的心情，一看到那些初級照片時，本能地會有一種不適應或不舒服的感覺，很容易產生失敗感，隨之引發不滿意。這時，選片接待人員須要特別小心、特別小心！我建議，這個環節增加一個「資深客戶顧問」，當「看片→選片→定案→預覽」程序完成之後，務必最後遞交給「資深客戶顧問」再審視一遍，而這個「客戶顧問」必須「煞有介事」地提出一兩條換片或裝幀等參考意見，然後適當地作一點讚美點評。
這麼做的理由是：大多數客戶都是外行，他們偏信專家、內行的意見，而你們就是專家、內行，這時你只要引導得好，給他一粒接一粒地吃下「定心丸」，讓他感到舒服，他便覺得那本還沒捧到手的相冊已經做成功了。你賣的不是照片，賣的是舒服。
由上可見，營銷不是技術和產品之爭，而是觀念之爭；品牌是一場「陰謀」；永遠要反過來想。這些與如何做投資的原理是一樣的。
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