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「全球金融創新之父」布雷特．金恩日前來台演講指出，國外不只新創金融科技公司企圖瓜分銀行業務的大餅，傳統銀行更積極數位化。透過論壇問答，他更點出台灣銀行業接下來的三大步。

撰文‧吳沛璇

「我希望有一天，也就是實體銀行消失的那一天，銀行業務已經嵌入你的生活，我們享有銀行服務，但沒有實體銀行。你可以想像嗎？坐在一輛無人車裡，匯款給我的家人。聽起來很像科幻電影吧？但如果你拿Apple Warch給一九六○年代的人看，他們肯定也覺得是科幻片呢！」這是全球金融創新之父—布雷特．金恩（Brett King）在「二○一五年金融創新大革命趨勢論壇」中，所提出的美好想像。

這場論壇於三月十一日舉行，由《今周刊》與聯合信用卡處理中心主辦，中華民國銀行公會、中國信託銀行、台灣金融研訓院共同協辦，總計超過七百位政界、金融界、科技界人士共襄盛舉，包含金管會主委曾銘宗、中華民國銀行公會理事長李紀珠、台灣金融研訓院院長鄭貞茂、聯合信用卡處理中心董事長劉燈城、惠普科技董事長王嘉昇、中國信託銀行信用金融執行長劉奕成等。

多少產業能在科技中生存？

答案是：零！

《今周刊》曾於九四五期獨家專訪《Bank 3.0》作者布雷特，此次更邀請到本人來台灣演講。布雷特自稱，這次是他首次為新書《Augmented》宣傳的演講，討論科技與消費者行為的改變，如何影響人的生活。

演講一開始，布雷特就透過歷史案例，闡述科技進步如何改變人類的工作。「十九世紀時，蒸汽機剛發明，就導致一堆專業工匠失業，紡織廠再也不需要專業的技術人員，連十歲左右的小孩都可以操作機器、製成衣服。」當時，有一群自稱「盧德派」的人，潛入工廠大肆破壞機器，因為機器搶走了他們的工作。這些激進分子，甚至讓當時的英國政府，必須派出軍隊鎮壓才得以制止。

然而，即使有為數不少的反對派，人類仍然無法阻擋科技的進步，二百五十年以來，有多少產業能在科技進步下生存？

「答案是零。」布雷特說。

究其原因，科技的進步是為了滿足多數人類的需求，當消費者的行為開始改變，相應的科技也就衍生而出。

「我們現在一支智慧型手機的效能，是讓阿姆斯壯登上月球的阿波羅十一號的兩百萬倍，是一九八五年美國銀行所使用的電腦系統的三十倍。但是我們拿智慧型手機做什麼呢？玩〈憤怒鳥〉和〈Candy Crush〉！」布雷特舉例，「所以，一切都是融入（engage）消費者的生活。」到底怎樣的科技，才算真正融入消費者的生活呢？

布雷特指出，Google的執行長佩吉（Larry Page）有一套「Toothbrush」（刷牙）標準，「當Google在選擇是否購併一家公司時，他會考慮到一般人每天使用這項產品的次數，如果這個次數超過他每天刷牙的次數，那麼這家公司就值得購買。」也就是說，科技必須要能夠融入人們的生活，才具有價值。

公司價值取決於什麼？

答案是：能不能融入生活

換在金融界來看也是一樣。劉奕成認為：「數位銀行必須符合UCC條件，也就是隨時隨地的（ubiquitous）提供客製化的（customized），並且一致的（consistent）金融服務。」布雷特更大膽預測：「一五年，客戶利用機器處理銀行業務的次數，會是去分行次數的五百倍。」假設每天使用手機匯款、付帳兩到三次，再加上到ATM提款的次數，算下來，一五年每個人到分行的次數僅一到兩次。

新創科技公司早已入侵傳統銀行業務，打破銀行的常規。光是一四年，比特幣就獲得四億美元的投資；中國的支付寶推出僅九個月，就吸引了五．七億人民幣存款。去年，紐約金融科技相關公司獲得的融資，更勝過矽谷；美國知名行動支付軟體Venmo，甚至直接變成一個動詞，當你要朋友還錢給你時，就直接說：「你可以Venmo我。」不只新創公司打進銀行市場，傳統銀行更是積極轉型。布雷特提到，英國巴克萊銀行推出PingIt App，讓朋友之間可透過App轉帳，不必再到分行處理。澳洲匯豐、蘇格蘭皇家、桑坦德等銀行，更砸下一億美元投資新創金融科技公司，就是為了不在這波科技浪潮中失勢。

商業銀行需要靠科技抓住消費者的心，投資銀行也需要透過科技，做更準確的預測。布雷特說明，目前高盛銀行裡，有五○％的交易都是透過機器完成；另外，他還提到一個很有趣的創新系統：e-Toro。它是一個社群交易公司，讓用戶可以參考其他用戶的投資行為，並複製成功投資人的投資方式。自○七年成立至一三年，e-Toro就已經累積了超過三百萬名用戶。

台灣的銀行業又應該如何面對金融科技化的浪潮呢？透過以下問題，布雷特逐一道出台灣銀行業接下來可以向前邁進的三大步：改善體質、投資、對外溝通

最重要的三件事

第一步：設立行動部門

問：聽起來在科技方面，銀行還有許多業務要做，我們應該怎麼踏出第一步？

答：我想第一步是先看看自己銀行裡有沒有專門負責數位行動的部門，如果沒有，也許必須開始嘗試改變自己行內的文化，要敢於實驗。

這必須從執行長開始，只要執行長願意讓下屬做他們想做的事情，通常就可以看得出變化。

第二步：投資科技公司

問：您提到要了解消費者的感受，這個聽起來好像很困難，銀行要怎麼做，才會知道顧客想要的是什麼？

答：的確，要徵到顧客體驗設計師並不容易，因為他們可能更傾向去Google、蘋果那樣的大公司。

但是銀行可以和大學合作，成立育成中心、提供獎學金，透過這樣的管道找到這些人才。另外，銀行也可以藉由投資新創公司改良自己的應用程式介面。

一三年，平均每位金融業員工替銀行創造六萬美元的價值，看起來這個數字好像很高，但是在科技公司中，這個數字是四十五萬美元，整整是金融業的七倍有餘，因此金融業應該與科技公司合作，才能變得更有效率。

第三步：與金管會溝通

問：如果我們已經設立行動部門，又從科技公司獲得很好的建議，但是金管會不讓我們做，那該怎麼辦？

答：根據我的經驗，我會嘗試與他們誠實地溝通，告訴他們我想做一個實驗性的東西，如果成果好的話可不可以推出？通常他們都會答應。

我記得有一次，我向主管機關提到想要取消紙本的申請書，他們不同意，因為他們覺得這樣風險太高。

我說明可以從已經通過銀行紙本申請書的那些人中，再抓出假身分的人，最後我從一百份申請書中，找到五個假身分的申請書（見附表），所以他們就同意我使用網路申請書了。

就算法規制定者不願意接受改變，也不代表金融業可以推阻科技的進步，因為，即使政府可以管制銀行、管制蘋果、管制臉書、甚至要求消費者只能在書店裡面買書，但他們沒辦法管制消費者的行為。數位音樂出來的時候，當時盜版音樂的人甚至要被抓去坐牢，但是這有阻止音樂的數位化嗎？

回應布雷特對於金融數位化的種種預言，曾銘宗曾在論壇提起，金管會推動的「金融3.0」已經鬆綁許多法規，今年將是台灣的金融創新元年。台灣的銀行業，準備好了嗎？

布雷特．金恩

出生：1968年

現職：Moven銀行執行長、美國之音廣播主持人學歷：新南威爾斯大學MBA 「金融創新之父」布雷特 5大預言1年內，平均每個人到分行的頻率為一年1至2次5年內，80％ 亞洲人的銀行帳戶在智慧型手機裡10年後，紐約證交所中一半的公司都是現在才新創的公司15-20年後，實體店面將消失，城市更加綠化20-30年後，人類到外太空發展和曾銘宗玩自拍、對書迷好親切他是超會social的科技宅男布雷特曾在接受專訪時說過：「我是一個熱愛科技的人，希望科技能夠改變我們的生活。」他果真是個科技宅男。論壇中，他大談科技如何改變人類的生活；MacBook Air的硬碟毀損，他靠自己修理；晚宴上，他滔滔不絕地暢談未來科技趨勢，從無人車系統、伊隆．馬斯克（Elon Musk）的太空旅行計畫到指紋辨識等，甚至連無人探測機歷時９年，終於拍攝到冥王星的影像，他都知道。

此外，連短短待在車上的空檔，他都不休息，而是一手拿著手機，雙腿放著筆電，不停地交叉比對。看來，科技已經完全融入他的生活。

但是，不同於一般科技宅男給人不善社交的印象，布雷特不僅超好相處，更是一位絕佳的講者。

論壇開始前，布雷特就和金管會主委曾銘宗大方玩自拍，不停地變換表情；論壇結束時，原本沒安排簽書會行程，他卻對要求簽名的書迷來者不拒，還一一詢問書迷的名字，讓每個簽名都能客製化。他的演講深入淺出、幽默風趣，現場笑聲不斷。

短短一天半，布雷特就排了６個行程（與金管會、惠普董事長午餐、論壇、晚宴、中國信託銀行演講、午餐)，一下飛機，就有170多封信未讀，他說他的生活就是這樣「Bang！Bang！Bang！」而且，非常樂在其中。

布雷特如何從銀行申請書中揪出假資料？

第 1 步

先檢查登記住址與IP位址是否接近。

第 2 步

如果不接近，那麼檢查申請人的臉書，查看臉書照片是否與申請書上的照片吻合。

第3 步

如果不吻合，再檢查申請者在其他社群上的資料；如果還是不吻合，則認定為假資料。

用同一個態度，他連接不可能。

拿下奧運划艇金牌、做到全球最大投資銀行副主席，現在還當上全球最大電子商務總裁，阿里巴巴新任總裁埃文斯，永遠都是一個槳手，但他卻能划得比別人都遠，他是怎麼做到的？

撰文•楊卓翰

全球最大的電子商務公司阿里巴巴，最近多了一個新面孔。這個白人輪廓的新面孔，身高一九○公分，站在一六六公分高的主席馬雲身旁，差了一大截，畫面極為逗趣。

他就是阿里巴巴八月四日新任的總裁麥克．埃文斯，將負責集團兩百二十個國家的全球化業務。雖然埃文斯看起來像是空降部隊，但其實，他與馬雲及中國的淵源，都比大家想像得深，就連中國前總理朱鎔基，都曾指著他的鼻子說，中國需要他這樣的人！

不只身高，在任何位置，埃文斯總是突出。五十八歲的他是加拿大人，三十七歲進入全球最大投資銀行高盛，次年就成了合夥人，一路做到副主席，還曾是外傳高盛帝國的接班候選人。跳TONE的是，他還是一九八四年洛杉磯奧運的八人划艇競賽金牌得主。

這些八竿子打不著的經歷，怎樣都很難寫在同一人的履歷上。埃文斯到底靠什麼超能力，能在這些看似無關的領域轉跳？

埃文斯與他的五個兄弟姊妹，從小在良好的家庭中長大。他的父親約翰．羅伯．埃文斯（John Robert Evans） 在今年初過世，是有名的心臟外科學者，生前被譽為加拿大的「現代醫療教育之父」。除了創立麥馬士達大學醫學院，他的父親也是知名的慈善家，曾被推舉為洛克 斐勒基金會的會長。

醫學背景的父親給麥克的影響，就是有著異於常人的高度執行力。他當初選擇划艇，是因為「這種競賽比的是純粹的耐力和速度，而不是創意或想像力。」埃文斯在一次專訪中說。若用坊間的左、右腦分法，他絕對是屬於邏輯與理性的「左腦型」。

他有著機械般的執行力

面對目標，就像感受不到痛苦的人「划艇競賽非常現實，贏或輸，通常只差不到一秒。」當兩隊的動作一模一樣，「你必須和其他隊友完美協調，才能達成極致的效 率。」埃文斯回憶奧運金牌的訓練：「我從幾千個小時折磨人的訓練裡學到的，就是團隊合作和執行紀律。」划艇競賽不只訓練出埃文斯機械般的執行力，還有他的 好勝心。「埃文斯是一個求勝心超級、超級強烈的人。」他在普林斯頓的划艇隊友席布魯克曾說：「一般人無法想像划艇槳手的肌肉要承受多大的痛苦，但他一旦進 入比賽，就像感受不到痛苦的人。」就像划舟一樣，埃文斯只會用最高效率，如機械人般直線前進。就是這樣的個性，讓他替高盛在中國打下大片江山，還一躍成為 業界盛傳的高盛帝國接班候選人之一，開啟了埃文斯多彩的人生經歷。

埃文斯在一九九三年從投資銀行「所羅門兄弟」跳槽進入高盛後，成為歐洲的資本市場部主管，負責大型企業的上市案。當時的高盛總裁，也是之後的美國財政部長 鮑爾森（Henry Paulson），正積極拓展中國業務，奔走紐約與中國北京間。其中一個影響高盛在中國地位的大案子：中國電信上市案，鮑爾森就找來熟悉融資市場的埃文斯 操刀。

很快地，埃文斯的高度執行力，就成為鮑爾森最信賴他的特質之一。鮑爾森在他的新書《和中國打交道》（Dealing with China）中回憶，有一次與朱鎔基的會面中，朱指著埃文斯，問鮑爾森：「在高盛，像埃文斯的人才有幾個？」「只有一個。他做的事，全世界沒有人做得比他 更好。」鮑爾森回答。

朱鎔基轉過頭來，對坐在角落的埃文斯說：「埃文斯先生，如果我有十個像你一樣能幹的人，我就能讓所有國營企業成功轉型；如果我有一百個像你這樣的人，我就能把整個中國徹底轉型。」

他也有鐵一般的紀律

整頓內部，就算董事會成員也不留情最後，埃文斯實現了朱的願景，中國電信在他手上，果然成為中國第一個國企轉型的成功典範。隨後，埃文斯陸續主導中石油、 中國銀行等巨型上市案，高盛在亞洲的地位也扶搖直上。二○○一年，他成為全球資本市場部主管；二年後，他又坐上亞洲業務部主席，坐鎮香港總部。當馬雲還在 杭州的寒酸公寓裡寫阿里巴巴的程式時，他們倆就已經結識。阿里巴巴首席執行官張勇也說，埃文斯其實多年來都是馬雲的「親密顧問」。但當時誰也沒想到，他與 馬雲的友情會讓他的人生再開新局。

○八年金融海嘯，全球經濟有了一百八十度的轉折，埃文斯的職涯也出現巨大改變。當時，次貸風波的起點高盛成為眾矢之的，在美國證券交易委員會（SEC）提 出控訴後，董事會只好成立特別小組「業務標準委員會」整頓內部，好平息外界的討伐聲浪。主導這個棘手內部調查案的，正是當時已是副主席的埃文斯。

沒想到，埃文斯並不打算只做做樣子。他居然捲起袖子，拿出划艇競賽的效率和執行力，展開大規模的調查，就算調查對象是董事會成員，埃文斯也毫不留情。「這 其實是埃文斯老早就想做的事。」一名離職的高盛主管告訴《金融時報》：「他不會放過董事會，而且一定會對當權者有所批評。」一一年一月，調查報告出爐，針 對高盛內部有關利益衝突等問題，提出三十九項改進方式，並著手進行。僅僅四個月，埃文斯就完成整頓，並公開高盛成立一百四十二年從未揭露的自營交易和投資 利潤資訊。「我們共花了十萬個小時進行人員訓練，我們確保公司將有實質改變。」他在報告中說。

經過這次整頓，外界開始注意到埃文斯和他顯赫的經歷。這時，鮑爾森的繼任者、高盛總裁布蘭克芬（Lloyd Blankfein）傳出準備辭職的消息，當紅的埃文斯便順理成章，成為「誰是高盛接班人」猜謎的主角之一。

這次競賽距離：中國到歐美

幫馬雲賺全世界的錢

但是，埃文斯過去幾年的戰場，其實是建立在亞洲；剛從香港調回紐約的他，也從來不是布蘭克芬的核心人馬；更關鍵的是，埃文斯這次實實在在地內部整頓，已耗 損不少政治資源，特別是在「被整頓」的董事會成員間。一三年，布蘭克芬繼續留任總裁，而埃文斯主動辭去副主席，轉任資深顧問。「像很多華爾街的厲害角色， 若拿不到大獎，寧可選擇離去。」一名高盛前主管評論。

不過埃文斯從高盛退下後，可沒閒著。在商場上的鐵漢埃文斯，其實與他的第二任妻子、來自挪威的麗茲（Lise Evans）育有八個孩子。他們在紐約兩百多坪的豪華公寓共享天倫樂，夫妻倆也和時任紐約市長彭博（Michael Bloomberg），一同進行多項慈善計畫，並擔任多家慈善基金會的董事長，完全貫徹父親「善養而好施」的精神。

而且，他也不打算退休。去年九月阿里巴巴上市，馬雲就找來埃文斯當獨立董事；據傳今年六月馬雲的美國之行，與政商名流會面，背後牽線人就是埃文斯；如今， 他再披戰袍，幫馬雲進行阿里巴巴全球化的下一個十年目標：「要服務一千萬中小企業，幫助全球二十億消費者網上購買全世界產品。」馬雲在聲明稿中指出：「隨 著阿里巴巴集團與全球接軌，我們希望有一位獲公認的國際管理層帶領集團的海外業務，而埃文斯在過往工作中，正積極將中國和世界各地聯繫起來。」雖然阿里巴 巴最近股價從去年高點一二○美元，一路跌至盤中最低七十五美元以下，有中國媒體認為馬雲找洋將上場，只是為了穩定股價的花招。但是，埃文斯從來不是做做表 面工夫，他一生都是一個只會往前的槳手，只是現在他的終點線不是奧運競賽時的二公里遠，而是中國與美國、歐洲間的上萬公里遠。而連接不可能，他在行。

埃文斯（Michael Evans）

出生： 1957年8月

現職： 阿里巴巴集團總裁兼執行董事經歷： 奧運男子八人划艇選手、高盛資本市場及證券部主管、高盛亞洲業務部主席、高盛副主席學歷： 美國普林斯頓大學政治系學士奧運金牌、全球最大投資銀行副主席 都是他的人生履歷

運動員時期：奧運奪金

1976年 第一次參加奧運比賽（多倫多）1981年 在普林斯頓大學拿下政治學學位1984年 奪得奧運划艇金牌

高盛時期：縱橫亞洲

1993年 從所羅門兄弟跳槽高盛，第二年即成為高盛合夥人1997年 與鮑爾森推動中國電信上市案，開始中國IPO經驗2003年 高盛亞洲業務部主席，坐鎮香港總部2008年 升任高盛副主席2010年 搬回紐約高盛總部，負責開發新興市場，傳出接班可能2011年 臨危受命，接下業務標準委員會主席，進行內部整頓2013年 辭去副主席，轉任資深顧問，專注慈善事業阿里巴巴時期：力拚全球化2014年 阿里巴巴在紐約上市，被任命為獨立董事2015年 加入阿里巴巴，擔任總裁，負責全球化業務

整理：楊卓翰

山葉發動機二0一五年度獲利估計創歷史新高，但倚賴機車和水上事業的比率過高。基於危機意識，山葉發動機計畫開發汽車，希望在公司體質佳的時候，成功挑戰新事業。

「未來光靠機車與水上產品，是存活不下去的。」山葉發動機(Yamaha Motor CompanyLimited)預估二0一五年度將創一二五0億日圓營業利益，為有史以來最高，但社長柳弘之仍不諱言自己很有危機感。

經手多種不同事業，再從中摸索出接下來的成長事業，這就是山葉發動機的DNA。一九五五年，該公司從日本樂器製造公司(現山葉公司)獨立出來，開始以機車為事業主軸，目前最賺錢的是船隻與船外機等水上事業。

水上事業牽引收益火車頭

山葉發動機現在最受矚目的，其實是要正武發展汽車事業。在一三年的東京車展中，山葉發動機公開了兩人座的小型概念車MOTIV；一五年也展出試作的跑車，展現挑戰汽車市場的意願。

0九年度時，由於金融海嘯的影響，出現二一六一億日圓的虧損。但努力重整國內工廠與刪減成本，加上日圓眨值與先進國家景氣恢復等環境因素的推波助瀾，業績順利地呈V形復甦。

雖然合併報表的營業利益金額和金融海嘯前約莫相同水準，但收益結構已大幅改變。以先進國家富人為主要客群的水上事業，已取代機車事業，成為牽引收益的火車頭。在估計約三兆日圓的全球市場中，山葉發動機大概占一成。

山葉發動機力求擴大市占率，但由於是成熟市場，幾無成長餘地，一五年十二月發表中期經營計畫中，一五年度至一八年度的水上事業，營業利益估計只有七十億日圓的成長。

此外，正在復甦中的機車事業，在新興國家市場，也從過去的主要獲利來源，變得開始失色。受到中國經濟減速的影響，需求縮小；當地貨幣的貶值也成了負面因素，一五年度在新興國家市場的營業利益預計是三五0億日圓，比一四年度減少十一億日圓。

推升機車事業的是過去陷於苦戰的先進國家市場。景氣復甦，加上推出新車，使得該公司一四年度的一三三億日圓虧損，可望在一五年度轉換成二十億日圓的獲利。 只是多數利潤仍得倚賴新興國家市場，而新興國家還有多名強敵，例如全球市占率達三成、一枝獨秀的本田，以及印度的Hero MotoCorp等等。

本田靠著規模優勢，機車事業營業利益率高達九.九％(一四年度)；相較之下，山葉發動機同期只有二.三％，瞠乎其後。柳弘之說，「我們追求的不是在銷售輛 數迎頭趕上，而是力求七％至八％的利益率。」為此，一二年起該公司就著手於底盤共通化的平台策略，藉以壓低生產成本。

累積經驗統包銷售與維修

機車的平台策略並不代表要把商品款式縮小到少數幾種上，反倒是為了細膩地因應新興國家消費者的需求而多樣化。例如，越南女性很在意自己穿著高跟鞋搭機車時，看在別人眼中是否好看；但印尼就未必是這樣。

因此，底盤交由國內(日本)開發、力求共通化，外觀則交由當地設計。在中期計畫中，最後一個年度，也就是一八年度，和一二年度比起來，預計要增加六成的車款數。

不同於本田與鈴木，缺乏汽車產品的山葉發動機，與顧客的接觸點有限。考量到消費者的購買行動，一開始先買機車，等到有家室後再買汽車，畢竟是很自然的趨勢。為了留住一度曾有接觸的顧客，挑戰汽車產品是無可避免的課題。

山葉發動機自從一九六七年參與了「豐田2000GT」的開發生產以來，一直在培養汽車用引擎的技術。預計二0一九年後，將推出可在歐洲都市間短程移動的超 小型汽車(小巧都市車，可搭載兩人，排氣量約一000c.c.以下)，並從銷售到售後服務一手包辦。柳弘之說，「未來一年半內，非得做出結論不可。」

目前山葉發動機業績正好，行有餘力，是挑戰新事業的奸時機。能否成功種下未來的成長種子，就看該公司的決斷了。

譯者.江裕真