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九月二十七日，荷蘭安多芬 （Eindhoven）市，飛利浦（Philips）在其發源地舉辦創新展示大會，此時距其成立已一百二十年。

飛利浦執行長萬豪敦（Frans Van Houten）宣布：「飛利浦必須加速貼近客戶，積極獲勝（eager to win）。」而邁向下一個百年成長關鍵，就是LED照明事業的成敗。

為什麼這麼說？攤開該公司財報，可發現成也照明，敗也照明。去年，飛利浦稅後淨利大賺十四億歐元（約合新台幣五百七十億元），其中，照明事業部年成長約五 倍，是集團成長最高的事業。

但是今年第三季，照明事業部的息稅攤提前獲利（EBITA）占營收比重，由一一．三％跌到五．八％，這讓飛利浦股價過去三個月來下挫三成。LED 照明的成長能否趕上傳統照明營收衰退，成為最大挑戰。

拒絕亦步亦趨！一條鞭整合，改打服務戰

事實上，二○○二年，飛利浦因為在半導體、零件等電子製造業景氣疲弱，加上本身競爭力並非在此，連兩年總計大虧五十六億歐元（約合新台幣二千三百億元）， 決定退出電子業。更在○八年出清台積電股票，轉進集團前三強的照明、醫療和生活家電三大領域。

其中，以LED事業最被看好，過去三年營收年複合成長率都有五二％，成績最好。其重要性可從執行長萬豪敦自己身兼照明事業部總經理看出。

但，LED照明市場正面臨巨變，不僅有傳統的對手，奇異（GE）、歐司朗（OSRAM）、三星（Samsung）、松下電器（Panasonic），以及 東芝（Toshiba）都加入戰場。

分析對手策略，奇異、歐司朗都走分工模式，授權專利給台灣製造，但飛利浦二○○五年起決定做垂直整合，從上游磊晶一路做到燈具應用、系統照明。台灣區總經 理柏健生解釋，因為商用照明客戶，多得量身訂做，唯有從上到下一條鞭整合，才能加快服務速度。

新的營運模式，逼著這家百年老店開始改變。

變化一：換生意頭腦不賣燈泡，改賣照明方案

首先，做生意的方式不同。飛利浦設計總監范德海（Rogier Van der Heide）指出，過去飛利浦只在大賣場、水電行賣燈泡，現在他們面對的是政府部門、大樓建築師，他們不是賣燈泡，而是賣整體照明方案。

傳統照明強調燈光的均勻度、亮度，並不重視設計與創意。但現在，他們要賣的是「怎麼提高小孩的專注力？減輕病人疼痛？降低企業支出？」這些客戶可能不知道 的照明方案。

走入展示大會，在醫院病房裡，他們透過LED燈光，轉換清晨、黃昏、傍晚情境，讓病人提早治癒，降低醫院住房成本。在教室，他們透過控制燈光強弱，提高學 童的注意力。 飛利浦全球市場及創新執行副總裁杜德雷（Gottfried H.A Dutine）說，科學家發現透過燈光，會影響賀爾蒙和大腦的運作，接受強烈的冷光線，讓你更有活力；如果是溫暖的黃燈光，會讓你想睡覺。

「我們在德國一間教室實驗過，只要改變燈光，九個月後，有八成孩子可以因為情境燈冷靜下來學習，注意力增加四○％，閱讀活動增加二○％。」台大管理學院教 授李吉仁分析，LED照明是個分眾市場，醫院、商場、學校都有各自獨特需求，因此最有價值的不是在製造，而是在前端的設計，和下游端通路與客戶的掌握。

為此，飛利浦將燈泡工廠由二十間關掉剩下七間，更買下美國最大燈具公司Genlyte Group；今年，萬豪敦一方面宣布降低全集團共八億歐元（約合新台幣三百三十億元）的營運支出，，另方面又將斥資買下西班牙路燈照明公司Indal Group。

變化二：換成員與考核 用客戶滿意度當績效標準

另一個改變，集團的人才組合也不一樣了。兩年內，LED照明設計師幾乎從無增加到三百人，其中僅有兩成是照明背景，新進成員分別來自建築、心理學、行為學 等各界。

他們連績效指標都改變。

過去，設計師績效是設計圖件數計算，現在則考績標準，還以「客戶淨推薦值」衡量員工表現，只要設計師做完一個案子，公司就會向客戶詢問是否願意推薦飛利浦 服務給友人。滿分十分，若設計師的分數低於七分，就得提出自我評估報告，這成績直接和薪水、考績連動。

萬豪敦直言：「我要每個階段的人都去想，我們在客戶面前的價值是什麼。」

即便擁有照明龍頭五成市占優勢和垂直整合能力，飛利浦面對的挑戰仍很大。首先是價格問題。KGI凱基證券研究員盧怡慧指出，LED燈泡是省電燈泡的兩倍價 格，一旦經濟成長下滑，商用客戶就會縮手，這也是過去三年，飛利浦LED部門獲利可以一年暴增五倍，隔年卻下滑一半的原因。

第二個挑戰是，LED燈光設計技術，從美學到電機的組合很多，如何找出客戶需要的最適組合？比起過去在賣場賣燈泡，和消費者的關係僅止於付帳就結束，現在 是長期花時間跟客戶溝通，即便擁有三百名設計師，杜德雷仍認為，人才不夠永遠是飛利浦最大挑戰。

跨入LED照明，飛利浦不僅得快速購併下游燈具公司，掌握LED照明領域的訣竅，還得結合不同背景的人，朝向同一目標前進，未來，就如同杜德雷訪談最後所 言「生意，成因人，敗也因人。」

上月三十一日，明富環球控股公司（MF Global Holdings Ltd.）向曼哈頓破產法庭聲請破產保護，執行長寇辛，早在一九九四年任職高盛，就曾大賭義大利公債狂輸三．五億美元，這回明富環球資本額太小，上一季才 輸一．五九億美元，就已撐不住翻船倒閉。

撰文‧乾隆來

一九四七年一月一日出生的寇辛（Jon Corzine）是華爾街最優秀的銀行家，是二次戰後美國金融霸權的代表人物。他從大學時期就是名校的頂尖學生、籃球隊的隊長、美式足球四分衛，畢業後參 加美國海軍陸戰隊，進入金融業一路向上攻頂，最後成為金融霸主高盛公司（Goldman Sachs）的執行長。攀登金融界的頂峰後，寇辛轉戰政壇，當選紐澤西的參議員，五年後又高票選上紐澤西州長。

去年三月，全身掛滿勳章的寇辛回到華爾街，在同樣出身高盛的老朋友福勞爾斯（J.C. Flowers）邀請下，風光出任明富環球金融公司（MF Global Inc.）的董事長兼執行長，上任當周，公司股價大漲一五％。寇辛誓言要將這家歷史超過兩百年的老牌期貨公司，打造成全方位的大型投資銀行，不料，短短一 年七個月，明富環球竟然在歐債金融危機中宣告破產，寇辛急於打造「新高盛」，卻搞出了「新雷曼」。

金融市場深奧難測、殘酷無情、翻臉不認人的本質，在寇辛的身上徹底展現。

從高樓跌入深淵 戳破高盛神話歐債風暴一夕三變，風暴核心的希臘瀕臨亡國，但是，希臘至今沒有一家銀行倒閉，周遭被希臘害得斷手斷腳的歐洲銀行，也沒有任何一家關門，總部 在紐約的明富環球竟成了第一家因歐債危機倒閉的金融機構。

倒閉的原因無他，就是寇辛豪賭，一口氣買六十三億美元，將近新台幣二千億元的歐洲公債，風險又大又集中，寇辛操作明富環球的槓桿倍數，高達公司淨值的四十 一倍，遠超過雷曼與貝爾斯登倒閉時的三十三倍。

寇辛六十四年不斷向上攀升的成功紀錄，在最後三個月一筆勾銷，他從萬丈高樓跌入地下室，瞬間「破功」的不只是他個人的光環，還陪葬明富環球從一七八三年累 積至今二百二十七年的歷史，加上兩千七百多名員工，以及股東和數十億美元的家底。

寇辛的失敗，戳破所謂的「高盛神話」，原來美國金融帝國的ＣＥＯ，功力也不過如此。九○年代，寇辛領導高盛，不斷創造驚人獲利的祕訣，也就是靠著一次又一 次的豪賭，整體市場上漲就成功、市場回跌就原形畢露，而「仔細精算過的風險」，不過是替「毫無節制的冒險」抹粉掩飾而已。

場景回到一九九四年，當時高盛正在全球積極擴充，在短短幾年內增設北京、上海、台北、首爾、大阪、墨西哥、米蘭等辦公室，包括筆者在內的亞洲籍年輕金融從 業人員，第一次發現竟然有機會進入高盛這個無比神聖的金融殿堂，而殿堂最深處如神祇那樣崇高的兩位執事者，正是剛剛接任執行長、從交易員出身的寇辛，以及 擔任營運長，後來在二○○八年金融海嘯期間擔任財政部長的亨利．鮑爾森（Henry Paulson）。

至今仍然深印在筆者腦海中的，是當時與高盛的前輩餐敘，夢想自己也能進入這家天天無限制印鈔票的聚寶盆。這位前輩描述即將出任高盛ＣＥＯ的寇辛，說他是 「高盛一百三十年來，第一位出身交易員的一把手。」代表這家老牌投資銀行，轉型為全方位、全球化的金融機構，他告訴筆者：「Frank，一定要用盡全力進 入交易部門，這是高盛，以及全球金融市場的未來。擠進交易部門，就有機會買私人飛機！」美國夢縮影 用十九年爬上巔峰寇辛正是這個「美國夢」的具體化身。他從陸戰隊退伍後在芝加哥附近的商業銀行短暫工作，隨即在一九七五年被高盛證券挖角，進入高盛剛剛起 步的固定收益部門（債券交易部），只用五年時間即升任合夥人，十年就成為公司最高管理委員會的成員。他用四分衛的精神衝刺業務，用陸戰隊的統御法領導交易 員，有灌籃的機會絕不手軟，在短短十九年之內，就從最基層的債券交易員，一路竄升到最頂端的執行長。

一九九三年聖誕節前，寇辛手下的倫敦債券交易員，將巨額的資金壓寶在義大利公債，他們把賭注金額押到極大，而且完全集中在義大利公債，一個月內就為公司帶 來八千萬美元的未實現利益，這是一個無法想像的數字，因為高盛一百三十年來，最高的單月獲利紀錄也不過就是一億五千萬美元。這回一名交易員的一盤賭注，就 占了公司全體獲利的一半，創下至今無人能破的紀錄。

寇辛的巨額賭注，讓交易部門領到史無前例的紅利，交易員們有人買了大農莊，倫敦的交易室有人買下市區豪宅的頂樓，還有人跑去法國買紅酒酒莊，而一大群紅包 滿手的交易員則結伴搭乘分時計價的私人飛機出遊，另外還買了兩架私人直升機。

但是，才剛過完新年，美國聯準會主席葛林史班突然調高存款準備率，而且一次就調升○．五％，到年底之前又調了五次利率。寇辛的義大利債券賭注，因為利率調 升而反轉，才剛剛掛在帳上的八千萬美元未實現獲利，倒賠一億多美元，到一九九四年的四月，債券部門與外匯交易部門竟然替公司虧掉三億五千萬美元！

寇辛沒有因此被擊倒，反而依照原定規畫順利接掌了高盛執行長的最高職位。他與負責投資銀行部門的鮑爾森合作，執行高盛歷史上第一次的大裁員，降低高漲的固 定費用，建立後來被各國金融機構仿效的風險控管委員會，更喊出「五年獲利一百億美元」，這個在當時被視為癡人說夢的目標，在九○年代末期的大多頭市場實 現。

一九九八年底，寇辛因長期資本公司（ＬＴＣＭ）的巨額交易損失而離開高盛，由鮑爾森接任執行長。九九年高盛股票上市，公開資料揭露，寇辛個人持有高盛上市 股票的市值就高達四億美元。帶著這筆巨額的財富，寇辛轉向進軍政壇，一出場就選上紐澤西州的參議員，五年後又直接挑戰州長選舉，從二○○六年一月起做了四 年的紐澤西州州長。

轉為政治人物的寇辛，並沒有因此減少他對風險的偏好，二○○七年四月，他開著休旅車在高速公路上發生重大車禍，當時車速高達一百五十公里，這位剛剛慶祝六 十歲大壽的紐澤西州州長，竟然沒繫安全帶！

兩位高盛大明星 翻身恐無期寇辛將明富環球的資金全數押在歐洲債券，採用的是衍生性的操作方式，稱為到期附買回（repo-to-maturity），這回他有繫安全帶， 買入六十三億美元的義大利、愛爾蘭、西班牙、比利時與葡萄牙（沒有希臘）公債，同時賣出十三億美元的法國公債作為避險。

不幸的是，這些債券多頭部位一直下跌，融資銀行不斷要求寇辛增提保證金，而原本應該避險的法國公債的利差卻反向擴大，信評公司在最後一刻調降明富環球的信 用評等至垃圾等級，寇辛這回又出了大車禍，而且永遠無法翻身了。

跟著寇辛一起垮台的，還有著名的高盛銀行家福勞爾斯。比寇辛小十歲的福勞爾斯，在三十歲就晉身高盛的合夥人，是高盛有史以來最年輕的合夥人。

福勞爾斯在一九九八年離開高盛自立門戶，買入日本長期信用銀行股權，改名新生銀行，二○○四年新生銀行上市大賺十億美元。福勞爾斯在○八年金融海嘯扮演重 要的角色，雷曼倒閉、ＡＩＧ周轉不靈之前，兩家公司的ＣＥＯ都先後找他協助找買主。

福勞爾斯後來成為持有六％明富環球特別股的大股東，並且出面邀請寇辛來打造這個「新高盛」。但是，與寇辛同樣具高風險偏好的福勞爾斯，其實早已被逼到牆 角，他募集了七十五億美元的私募基金，股東有新加坡政府基金、美國幾家著名的大學校產基金，卻因為想在金融海嘯中撈底，買入德國幾家大型的房貸金融機構都 血本無歸，基金淨值剩下不到四成。這回又踩到明富環球這個地雷，福勞爾斯與寇辛這兩位高盛的大明星一起跌入深淵，令人唏噓不已。

寇辛的失敗，代表一整個投機世代的蓋棺論定：交易員豪賭重押，賭贏個人拿走巨額紅利，買車買房買飛機，賭輸公司賠掉百年商譽的模式，未來很長的一段時間， 例如說十年，應該不會再重演了。

少了寇辛這樣的賭徒，金融市場可能會變得比較無趣，卻能讓投資人與客戶找回一點安心。

（本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理）

已有近百年歷史的台灣啤酒，在經 歷了洋酒市場開放、改制公司化以後，遭遇一連串的打擊與變革。如今依舊穩坐第一市占寶座的台啤，不只是強調品牌的「在地精神」，還積極地拋開舊思惟，快速 調整腳步迎戰。

撰文‧莊　芳　攝影‧林煒凱這是一個公務員換掉舊腦袋，成功打敗列強步步進逼的故事。

「以前台灣人抽菸、喝 酒，沒有第二種選擇，只能到公賣局購買。但在開放外商菸酒進口以後，我們才終於從一場好夢中醒過來。」台灣菸酒公司總經理林讚峰表示，一九八七年正式結束 專賣制度，進入菸酒開放的市場以後，原本百分之百的市占率逐年往下掉；之後，隨著日本啤酒大舉進攻市場，酒類銷售更是一路掉至七成以下市占率。

真 正發現情勢不妙，還是受到競爭對手的正面刺激。九七年，日本麒麟啤酒請知名導演吳念真代言，拍攝令人耳熟能詳的啤酒廣告。故事背景是一群友人在台灣山林間 尋找瀑布的過程，最後大家一起共飲啤酒，唱出「乎乾啦！」的經典口號。

一個道地的日本品牌啤酒，卻深入本土，主打在地情感的台式行銷，令人 印象深刻，也大大提升了啤酒銷售量。「看到數字，我們第一次有生死存亡的危機感；不改變，就是坐以待斃。」林讚峰回憶當年的緊迫氣氛，仿如昨日。

強 調在地優勢 找出核心價值積極變通一群從未接受過市場競爭的公務員，一瓶過去數十年來享盡專賣利益的啤酒，從那年開始，幾乎是在毫無準備的情況下，就這麼一頭栽進了激 烈的品牌火拚；而且，這是一場長期抗戰。

「一路走來，我們只能邊做邊學，所幸，我們算是守住了台灣啤酒的品牌！」林讚峰開始回憶這場品牌大 戰，雖然不到可歌可泣的地步，但用驚心動魄來形容每一次的品牌行銷決策，絕不為過。

九七年，從未正式打過廣告的台灣啤酒，破天荒地首度編列 廣告預算。當時仍是「菸酒公賣局」的組織，內部甚至沒有任何行銷、企畫部門，毫無經驗的情況下，找了許多廣告公司發想、徵稿，決定強化真正的「在地優 勢」。

學對手打本土牌 首支廣告「青」出於藍「其實，台灣菸酒產業發展的歷史，就代表了台灣菸酒公司的歷史，但很多人卻忽略我們自己獨有的特色。」林讚峰說，還好有了外來對手的 威脅，否則可能仍在原地踏步。

首次進行廣告行銷，啤酒方面預算僅約五千萬元，更要鎖定目標、集中火力。為了解決公家機關繁瑣的部門簽核流 程，公賣局還在當年組成一個五人的「台啤品牌小組」，直接與上級長官溝通、討論，加速整個企畫進行。

但這所謂的五人小組，其實只是當年公賣 局局長施顏祥，從各個事業部門抓出一位負責這項全新改造計畫的人員，「這品牌小組聽起來很厲害，又有局長充分授權，但我們幾個人完全沒經驗，也沒想法，根 本不知從何做起。」當年品牌小組成員之一，現台灣菸酒公司流通事業部副總經理林國民表示。

林國民說，長官要求思考方向，但從沒執行過這類案 子，哪來方向可言？後來仔細分析原先台啤消費族群，多為四十歲以上的世代，這些人對於台啤的特色、口感早有深刻印象，而且忠誠度高、不易輕易動搖。「想要 搶回流失的市占率，應盡快開發其他族群才行。」決定後立刻公開徵稿，尋求最合適的廣告企畫案。

九七年十月，各家廣告公司接到菸酒公賣局的標 單，「老實說，我原本以為是要做政令宣導的廣告。」後來成功接到案子的東方廣告執行創意總監江文枝回憶，以前從沒聽過公賣局要打廣告刺激銷售，後來進一步 了解，才知道這個廣為人知的老品牌，面臨極大生存壓力。

「我們當時的任務，是要針對十八至二十九歲的年輕族群，進行行銷活動。」江文枝說， 當時台啤給予的方向簡單清楚，除了強調「在地新鮮、好喝」以外，還要達到鞏固年輕一代族群的目標。但是起初的合作方式，連江文枝也傻眼。「他們那時沒有任 何行銷、廣告窗口，出來和我們碰面討論的，竟然是一位通路業務。」可以想像，每一次討論往往要經過很長時間，有時甚至達一個月以上才有回應。「或許是公家 機關制度的關係，凡事都必須要層層上報，大大延遲了作業時間。」但即使是官方機構也學習快速調整腳步，之後「品牌小組」的出現，大幅縮短決議時間，讓台啤 的第一支廣告快速產出。「我記得十月中確定拿到標案，經歷選定代言人、主打口號等細節，隔年四月就推出了廣告。」江文枝表示。

「沒青嘜講， 有青才敢大聲！」知名歌手伍佰拿著吉他，一邊彈奏音樂，有力地以台語喊出這句話，成為當時東方廣告勝出的關鍵。用台語「青」這個字，不僅強調「在地才有的 新鮮」，還有「表現突出」的意涵，並選擇年輕人最為熟悉的當紅搖滾歌手，透過音樂方式傳遞訊息，成功創造話題。但是，就連敲定伍佰作為代言人，也是經歷一 番波折。「很多資深長官，根本不認識這個人！剩下公司少數年輕人極力支持而已。」辦活動拚人氣 公務員首次感受群眾震撼林國民坦言，在已經「習慣」舊體制的文化下，要著手執行「創新」的任務，並不容易。「大家都沒有經驗嘛！所以對於每一件事都很懷 疑，不曉得成效如何？會不會白白花錢？」林國民表示，雖然感到很大壓力，但實在不敢多想，只好硬著頭皮勇敢嘗試。

這一嘗試，倒是愈來愈有心 得了。他們看準伍佰現場演唱的專業與魅力，聽取廣告公司建議，在全台五家啤酒廠進行名為「空襲警報」演唱會巡迴演出。「當時很多人不看好這項活動，但結果 遠遠超越預期。」林國民形容，原本預計每場六千人的戶外演唱會，幾乎場場都超出預定人數。

在台中工業區酒廠的演出場次，甚至湧入兩萬多名的 歌迷參與，一舉增進台啤在年輕族群的知名度。九八年起用伍佰做廣告代言人後，當年市占率又回升至八成左右，讓這群公務員突然發現，廣告宣傳以及品牌活動對 於市場銷售產生的威力。

力阻洋酒滲透行銷 成立酒促團漂亮固樁「我們開始發現，做品牌時，一定要配合活動，才有推波助瀾的效果。」所以選在台北市安和路封街，舉辦「台灣啤酒節」、在福隆海水浴場舉 行沙灘排球賽；近幾年更陸續請出張惠妹、羅志祥、蘇打綠、蔡依林等歌手代言，就是要抓住年輕人的目光，試圖穩固台啤老大哥的地位。

○二年台 灣加入ＷＴＯ，同年四月青島啤酒正式在台上市，過去已經努力抵抗荷商、日商的啤酒強勢壓境，又多增加一名強敵環伺。這款主打「較無苦味」的啤酒，一推出搶 占不少市場，讓台啤感到很大威脅。「其實以前聽過有人反映台灣啤酒苦味較重，但遲遲沒做調整，直到受到刺激、影響業績，才加緊腳步改良配方。」雖然久未推 出新產品，但此次調整頗為快速，隔年四月就推新產品上市。

最後研發出的產品正是金牌台灣啤酒，採用比一般台啤更高比率的蓬萊米，加上芳香型 的啤酒花釀造而成，並且再度請出伍佰打出「咱ㄟ台灣，咱ㄟ啤酒！」強調無可取代的「在地情感」。

對於這些公務人員來說，每件事都是新鮮事， 必須從「做中學、學中做」。如今他們學到的不只是打造品牌的方法，還學習別人的長處，加以利用。在目前台啤銷售通路中，以餐飲業的業績貢獻最多，因此「人 力促銷」的手法頗為重要。估計台啤每年花費上億元，聘請全台各餐飲通路、熱炒店的酒促小姐駐點。

「請問要喝台灣啤酒嗎？」穿著台啤制服的酒 促小姐，帶著親切笑容為用餐的客人斟酒。○四年，台啤才開始有酒促小姐隨桌服務，這個手法，還是從對手那裡學來。「最早是海尼根先有這樣的銷售模式，幫助 業績大增，我們隨後也跟進。」林讚峰表示，目前全台酒促小姐，以台啤所占比率最高，「這是最直接和消費者溝通的管道。」尤其啤酒品牌眾多、替換率高，「有 人走到桌邊直接向你推銷，成功機率自然較高。」他完全不介意複製他人經驗，「只要是好的方法，學起來做有何不可？」在競爭激烈的啤酒市場，各家品牌光是口 味選擇就有不少。像是近幾年許多日本果汁啤酒進攻各大超市，林讚峰說，台啤也有技術、能力可以推出類似產品，當然要試試看。

快速開發新品 小眾市場也能貢獻穩定業績他坦言，早期在公賣局時代，就推出過名為香蒂酒︵Shandy︶的果汁啤酒，「但是包裝難看就算了，又不懂得宣傳，很快就消失在 市場上。」針對過去缺點，改進包裝外觀，產品上市前，先在網路社群強力預告。上市後，又在許多商場舉辦試飲活動。

這罐名為「果微醺」的水果 啤酒，於今年六月推出前，公司內部不少同仁不看好這款改良後的創新產品，「想不到卻大熱賣，預計今年可達到一億元營業額。」雖然以銷售數字來看占整體啤酒 比率並不大，「但我們正是主打小眾市場，強調年輕、女性客層，」只要顧好喜歡該產品的族群，「產品就能存活下來，創造一定價值。」預計明年還要推出四種新 口味。

林讚峰認為，絕不可能要求產品樣樣主打、樣樣熱銷，藉由市場分眾，讓產品路線包含符合大眾口味、還有迎合小眾族群喜好的飲品。今年， 預期台灣菸酒公司旗下的啤酒事業營收可達二五○億元，仍以七成以上市占率穩坐第一。

從︽今周刊︾連續四年製作的﹁商務人士理想品牌大調查﹂ 中，台啤不僅持續位居首位，獲選票數更是逐年增進。在競爭激烈的飽和市場，「我們不只想要穩住市占第一的地位，能夠達到微幅成長目標更好！」林讚峰說。

台 灣菸酒公司

創立：1901年

董事長：徐安旋

總經理：林讚峰

主 要業務：生產、銷售菸酒

與生技產品

台灣啤酒成功心法

１. 拋開舊腦袋：

擺 脫公務員思惟，積極嘗試。

2. 關注競爭者：

學習對手長處，創造更大價值。

3. 強調分眾化：

快速研發新品，跟上市場需求。

台灣啤酒品牌選擇因素

口感好 61.7%

口碑好9.9%

行銷能力強0.9%

高知名度5%

商 品創新0.3%

產品品質佳6.6%

喜歡品牌來源國12.5%

價格合理 3.1%

百 年老品牌，依舊「上青」！——台啤重要大事紀1919 高砂麥酒公司在台北設立酒廠。（現台北建國啤酒廠）1945 台灣省專賣局接收高砂麥酒公司，改稱台灣省專賣局台北啤酒公司，年產量13萬打。

1946 台灣省政府成立，台灣省專賣局改組為台灣省菸酒公賣局。

1983 年產量達1100萬打。

1987 台灣開放洋菸酒進口。

1994 政府開放國外啤酒進口，正式展開土洋大戰。

1995 瓶裝台灣生啤酒上市。

1998 首度請伍佰擔任台啤電視廣告代言人。

2002 公賣局改制為台灣菸酒公司，設立啤酒事業部；中國大陸啤酒獲准登台。

2003 推出金牌台灣啤酒。

2009 【台灣啤酒

TAIWAN BEER】商標於中國登記成案，正式進軍中國市場。

2011 台灣菸酒公司110周年，台啤年產量達5500萬打；推出果微醺果汁啤酒。

一口好喝的啤酒是這樣來的！——台啤主要製程糖化過程：將研磨後 的麥芽加入熱水，使澱粉糖化變成糖化液，過濾後添加啤酒花煮沸，再過濾製成麥汁。

發酵貯酒：麥汁冷卻後加入酵母進行發酵，至少須等待30天 熟成之後，接著進行過濾，以完全去除酵母及微粒子，成為透明琥珀色的啤酒。

製品包裝：先將空瓶以機器洗淨、進行裝瓶、封蓋、熱處理、貼標 籤、裝箱等程序，就完成了「上青」的啤酒。

Sony Ericsson將走入歷史！索尼買回易利信手上五○％的股權，結束和易利信十年合資關係，索尼愛立信成為日本索尼集團一分子。連年虧損的索尼，為何要花 巨資買下這家公司？新任總裁平井打著什麼算盤？

撰文‧翁書婷

連續虧損三年後，二○一一年索尼（ＳＯＮＹ）可能又要大虧十一億美元。索尼這位巨人有可能再爬起來嗎？

一月中旬，中國上海外灘老碼頭，一座後現代美感的舊倉庫裡，搖滾樂聲震耳欲聾，索尼移動（SONY Mobile）大中華區總裁奎邁格（Magus Ahlqvist）和台灣區總經理林志遠興奮的在舞台上公布最新手機Xperia S。

這是索尼收購易利信股權，一○○％獨資後的第一炮。雖然只是一支手機，卻代表索尼即將大變革的前兆！

曾經風光一時的索尼愛立信（Sony Ericsson），○六年以八．七％全球市占攻進第三名。但在智慧型手機的時代，索愛卻像洩了氣的皮球，○九年大虧八．三億歐元，去年也在虧損邊緣掙 扎，市占敗退到四％全球第八。

不只手機節節敗退，母公司索尼也自身難保，從○八年開始虧損，累計至一○年已經累虧三九九二億日圓（約一五五九億台幣），核心業務電視，敵不過三星、 ＬＧ，遊戲機也難敵任天堂Wii，筆電也在蘋果Mac air風潮盛行後黯然失色。

砸重金收購索尼愛立信

去年十月下旬，正當ＳＯＮＹ陷入谷底時，卻悄悄傳出砸下十四．七億美元（約四四○億台幣）買回易利信手上五○％持股，成為索尼完全掌控的公司。

在流血不止的情況下，為何索尼還要花珍貴的現金掌控一家前景不明的公司？

答案不在大中華區總裁奎邁格身上，背後的影武者是正在千里之外參加拉斯維加斯消費性電子展（ＣＥＳ）的索尼副總裁平井一夫（Kazuo Hirai）。「表面上收購案是現任索尼總裁主導，但背後操刀者其實是平井一夫。」一名熟悉索尼的知情人士透露，而奎邁格也說，「平井是這個大變動背後的 驅動關鍵人物。」身兼索尼旗下子公司索尼電腦娛樂董事長的平井一夫，被美國︽娛樂周刊︾（Entertainment Weekly）評為遊戲業界最有權力的主管。在索愛仍是合資公司的時代，平井一夫就已經和手機部門密切合作，「我們的產品正好也是消費類產品，由平井負責 驅動整體生態系統整合，」奎邁格說。沒有人比他更了解索尼娛樂內容與硬體的整合。

去年在平井一夫的領導下，把PlayStaion成功導入手機，讓消費者拿著手機也可以玩ＰＳ電玩。

挾著讓遊戲機事業轉虧為盈的戰功，一二年才一開始，就傳出平井一夫即將於四月接替在位六年的史川傑（Howard Stringer）成為下一任索尼總裁。

面對這家虧損累累、部門各自為政的生病巨人，這位索尼最年輕的總裁必須提出破釜沉舟的變革，才能逆轉這家公司的命運。

靠整合準備重建雄風

從索愛成功把PlayStaion移植到手機上，平井一夫看到了索尼再起的曙光，「整合」成了索尼未來發展的關鍵字！

「索尼患有大公司病（big company disease）……員工數高達十六萬人、四十一座工廠、二千種商品，部門溝通困難……。」《彭博商業周刊》直接點出索尼組織肥大，各部門整合困難。

擁有最好的技術、最多的專利、豐富的音樂、電影資源，卻輸給後起的蘋果，「索尼可是上個世代的Apple，有硬體、有數位內容，有電影、音樂，只是沒有辦 法整合出a big hit（轟動全世界的產品）。」一名外資分析師說。

蘋果、Google從手機系統開始橫向整合平板電腦、桌上型電腦，甚至進一步將電視也納入，企圖把消費者鎖在熟悉、統一的操作介面中。反觀索尼帝國中，各 種操作介面仍然獨立存在，每種介面都是阻止消費者的障礙。

平井一夫為了排除障礙，第一步就是從目前最熱門的智慧型手機下手，花大錢買下易利信的股權，就是要完全掌握手機部門未來走向，不讓外人介入索尼的深度整合 中。

過去索尼只是小試牛刀，把自有硬體技術加在手機上，「索尼因為開賣全世界第一支照相手機Cyber-shot、Walkman隨身聽手機一炮而紅。」前索 愛首席專案經理、現任睿傑專案管理顧問總經理的謝志傑回憶。

未來平井一夫上台後，將掌控集團所有資源，不僅可以將消費電子的軟硬資源整合在手機上，靠著加法的方式，更可以將最有價值的音樂、電影整合進來。手機不僅 可買ＳＯＮＹ音樂、看ＳＯＮＹ電影，電影部門可以提供好萊塢電影，音樂則有一千兩百萬首歌。「手機可以當電視遙控器，用電視遙控器也可以操作手機。」林志 遠興奮的說。

這樣的四屏一雲戰略並不稀奇，不只索尼，蘋果、三星、Google也想這麼做，但蘋果和Google在數位電視都踢到大鐵板，停滯不前，三星電視雖然賣得 好，數位內容卻沒有索尼豐富，平井要絕地大反攻，得靠自家閒置的智慧財產翻身。

索尼重新站起來的第一站就是中國，因為中國是智慧型手機最大市場，「我們利用台灣、香港的團隊人才和大中華共享……，到了一四年中國就會成為索尼行動最大 市場。」奎邁格信心滿滿的說。

每一個人，都有一個關於柯達菲林 的回憶。想當年，每一格菲林都是錢，我們每按一下快門，都是謹慎的；我們會擔心回捲時捲爛菲林、曝光失準；心存僥倖的，還會希望三十六格菲林能「偷雞」拍 出三十八張；我們會拿着底片，在燈光前研究把哪張曬出，然後去買一本最漂亮的相簿，把相片好好保存。不過，自從數碼技術的出現，菲林及這些回憶已變成歷史 名詞。有一百三十二年歷史，記下不少人類歷史時刻的柯達公司，於上週四宣布申請破產保護令。柯達在美國上市，十多年間股價暴跌九成九！停牌前市值只得十一 億港元，比不少在香港上市的細價股更少。以後要尋找柯達菲林，恐怕要在家中一角發黃的相簿，又或博物館才能找到。

屹立在佐敦北河街二樓近半個世紀的善美影室，專替客人影證件、家庭及婚紗照；整間影樓的生意，就依賴一部「哈蘇120片幅」舊式相機。六十多歲的老闆林國 盛，至今依然堅持不走數碼化，用的菲林是柯達，相紙也是柯達，要在黑房曬相，及用人手以鉛筆一筆一筆地替客人執淺眼袋、魚尾紋。這類仍用柯達菲林的照相館 在香港已絕無僅有，在這裡，影半打證件相要一百五十元，比市面上只數十元的數碼相貴近一倍，林國盛說：「菲林成本又貴，影完相，仲要曬相、執相，好多功 夫。但啲客人，尤其影婚紗相嘅，話數碼相機影到佢哋似隻鬼喎，貪柯達菲林嘅微粒夠幼細，影出來有層次。以顏色嚟講，柯達菲林夠柔和，一定靚過晒數碼相 呀。」林國盛拿起太太十八歲時拍攝、仍未發黃褪色的一張證件相說：「你話呢張相幾多年前？質素仲保持得好好o架！」知道柯達申請破產保護的消息，林國盛無 奈地說：「以前我都唔承認用菲林影相係夕陽行業，不過連柯達都話要破產保護，我哋又由邊個嚟保護呢？」他說近十多年，生意已大不如前，「最難過係要日日等 客。熟客可以十年先上嚟一次，因為回鄉證、特區護照十年先換一次嘛！以前一間鋪可以養活十個八個員工，而家我一個人一腳踢，收入夠請兩個兼職咋！」

難忘Kodachrome

柯達不只是香港人，還是全球人類的集體回憶。柯達那經典的紅加黃色招牌、聲稱可保存一百年的金相紙，以至捲菲林入相機時的蝦碌過程，都是大家八、九十年代 的印記，而對攝影發燒友來說，感受更深。在尖沙咀香檳大廈開設陳烘相機逾四十年的老闆陳烘，認為柯達菲林過去數十年在香港的市場佔有率一直達八至九成，競 爭對手富士遠遠追不上，但問題是菲林市場已大不如前，現時來買菲林的客人比十數年前大跌七成。剛來買相機的熟客劉先生亦搭嘴說：「我哋做製片嘅，當年個個 拍電影、拍電視，都係用柯達膠片，當時富士價錢起碼平兩成搶客，但專業嘅攝影師都一定唔買。八、九十年代後，拍片已轉晒用錄影帶，而家更係數碼嘅天下，我 記得最後一套用菲林拍嘅片，係麗的嘅電視劇《天蠶變》（編按：該劇於一九七九年拍攝）。」說起柯達菲林，在鋪內的發燒友一人一句：「五、六十年代，月薪先 得幾十蚊，但柯達出嘅Kodachrome，感光度二十五度，成三十蚊一筒個個都爭住買。但香港無得沖，個技術要日本、美國同澳洲先有，我哋要等柯達嘅 dealer過嚟收，幫我哋運去日本沖，沖相最少要等兩個禮拜o架！」當時Kodachrome紅極一時，連歌手Paul Simon在七十年代也有一首hit歌叫《Kodachrome》。另一名柯達粉絲，年屆七旬的玩具公司副主席楊子江回憶道：「唉，我好鍾意柯達！屋企有 成二、三十部柯達相機。聽到呢個消息好可惜，當年係柯達率先推出數碼相機技術，不過研發成本好貴，所以賣成十幾萬一部。不過佢哋固步自封，以為菲林業做得 好好，於是將個版權賣咗俾Nikon，人哋日本仔將個技術發揚光大，打番佢哋轉頭囉！」

柯達菲林或成絕響

一眾柯達粉絲，現時最關心莫過於日後能否買到柯達出產的菲林。柯達在香港設有分公司，其董事Andy Fu上週五在北角的辦公室接見記者說：「呢個真係好難答！而家公司仲重組緊，將來會點，一切都喺研究中。」他亦急忙澄清指：「其實而家總公司只係申請緊 Chapter11（破產保護令），並唔係Chapter7（清盤令），公司會用一年至一年半嘅時間重組業務同架構。呢個破產保護令只係發生喺美國，對香 港以至東南亞市場暫時無影響，香港區貨源嘅供應同市場推廣，好大部分已經喺國內提供。我哋已經發咗聲明俾所有客人、供應商、合作伙伴解釋，而所有員工嘅人 工都會照出，公司短期之內亦都無裁員嘅決定。」現時柯達在香港有五十多間沖印店，主要做即時打印、製作精品如年曆、瓷杯等，菲林沖印已少之又少。近年雖然 柯達積極轉型做印刷，望能殺出一條生路。但其股價由九七年曾經最高攀上九十四美元，每況愈下到現時只有五十五美仙，股價暴瀉九成九！作為菲林的龍頭巨企， 其市值竟然只有十一億港元（下同），相較在日本上市的同類競爭對手富士膠片（Fujifilm）的九百七十億港元市值，可謂差天共地。再比較柯達及富士的 賺錢能力，柯達公布去年第三季虧損十七億元，而富士去年半年賺十四億多元。同樣是菲林巨企，明顯柯達的轉型方向走錯了路。

美國敗於日本文化

代理富士菲林及經營快圖美沖印的香港上市公司中港照相（1123）主席孫大倫，表示會積極研究柯達的問題，解構「柯達之死」：「我可以講，柯達呢十幾年係 急功近利，財大氣粗，並迷失方向，做嘢無長遠計劃。尤其係九十年代，明明佢哋發明咗化學技術，開過化學公司，我覺得好有潛質發展喎，但轉個頭又賣咗出去； 之後走去收購完全同業務無關嘅藥品公司。」孫大倫認為柯達短視，與美國的管理模式有莫大關係，「佢哋員工做得好，就即時有獎勵，所以咪做好多即食嘅嘢，只 掛住做branding唔做技術研發。研究到少少嘢就賣版權賺錢，又或買人哋啲嘢返嚟，套自己個名上去。」他指同樣面對菲林式微，富士已開始轉型，以自行 研發、用來製作菲林的抗氧化技術，發明護膚品及化妝品等，大受市場歡迎。孫大倫語帶雙關叫記者向讀者說：「我哋係一定會繼續做好菲林！就算做護膚品，我哋 個名都叫Fujifilm，而柯達好多年前，已經唔叫自己做Kodak Film，只係叫Kodak，失去咗核心文化。」

數碼化行先死先

事實上柯達這家百年老店，過去多次轉型都搶佔頭啖湯，卻後勁不繼，結果被廿一世紀的數碼攝影及社交網站洪流淹死。提起攝影數碼化，後生一輩絕對會以為 Sony、Canon，甚至Apple是攝影數碼化的先驅，但原來全球首部數碼相機竟出自柯達。七五年發明全球第一部數碼相機後，柯達九一年積極與 Nikon合作將單鏡反光相機數碼化，並不停推出自家品牌數碼相機，○五年更搶到美國數碼相機市場四成的佔有率。可惜柯達推出的產品攝影質素普通，外形又 敵不過其他「日本仔」品牌如Canon、Nikon，而且對手將廠房設於東南亞，大大降低生產成本及售價，結果柯達的數碼相機在五年後，佔有率跌至只有百 分之七。同時間，最賺錢的菲林銷量又大幅下滑，單是○五年已暴跌近兩成。而社交網站的急速上位，亦改變了用家分享相片的習慣。數碼相機普及後，可以直接將 影像檔案電郵給朋友，省卻沖印的麻煩，大大減少了對菲林的需求。柯達一早已察覺到這個轉變，二千年曾投入大量資源做民調，得出結論是女士討厭將數碼影像檔 案抄入電腦分享，研究方針因而轉向「輕易分享」上，並曾跟微軟、IBM合作，研究影像編輯軟件及交換相片網站，旗下數碼相機更以EasyShare命名， 處處以「簡單分享」為先。但不知是否受生產菲林出身所累，柯達只着眼分享「實物」，並集中研究相片打印機，例如二○○三年推出機身備有數碼相機插座的 EasyShare Printer Dock 6000，讓用家可以在家中印相，不需外出曬相。不過自從○四年社交網站facebook及Flickr抬頭，再加上iPhone等智能電話的即影即 share apps興起，令用家可以輕易放相與親友分享，提前將打印相片習慣送上死刑台。

百年輝煌

1880年以前影相是一件大陣仗的事，不單只攝影器材龐大，使用的濕版（wet plate）菲林，其實是一塊玻璃片或鋅片，表面塗上一層混合了感光化學物料的火棉膠（Collodion），製作過程複雜，而且一影完要即時顯影，所以 非一般人識用。直至柯達創辦人George Eastman成功改良以乳劑層取代火棉膠作感光的乾版（dry plate）菲林，由於製作完成後不用即時影相，影完亦毋須即時顯影，再一併研發出便攜相機，先令攝影活動普及起來，開創超越百年的柯達王朝。1879年 George Eastman成功研發乾版菲林及量產方法，同年取得專利。1880年George於美國紐約Rochester租廠，創立The Eastman Dry Plate Company，生產乾版菲林。1884年改名為Eastman Dry Plate and Film Company。1885年推出可拍攝24張相的捲式菲林，感光度比一般菲林高，同年更推出使用至今的透明菲林American Film。

1888年發明出內置100張菲林的木盒形相機Kodak Camera，廣告以「You press the button, we do the rest」為宣傳口號，影完相可直接交回公司沖印，售25美元。

1896年研發菲林，並用在當時興起的電影工業。1892年第三度改名，新名字為Eastman Kodak Company，並沿用至今。

1900年1美元一部的Brownie相機面世

1930年被列入美國杜瓊斯工業指數成分股之一，直至2004年被剔出。

1962年美國發射載人火箭進行環繞地球飛行任務，用於記錄首位太空人John Glenn活動的底片，正是出自Kodak。

1963年推出輕便易用的INSTAMATIC相機及110菲林，大受歡迎，截至1970年已生產五千萬部。

1966年為美國探月計劃提供雙鏡頭相機、菲林、處理器和讀取設備。

1975年柯達電子工程師Steven Sasson設計出全球首部數碼相機，重3.6kg，只可拍黑白影像，只得一萬像素。

1991年與日本Nikon合作推出DCS數碼相機系統，改裝Nikon F3相機機身，並加入自家開發的130萬像素CCD感光元件，當時售價為三萬美元。

1995年開發出新一代菲林格式：APS，雖然感光面積較舊式菲林細，但只要放入相機即可自動上片、中途回捲菲林留待下次使用等優點。獲多間相機品牌支 持，包括Canon、 Nikon、Pentax等，被視為菲林機救星。不過，敵不過數碼相機衝擊，柯達04年已停產APS相機，菲林則繼續生產。2004年宣布停產黑白菲林

2006年研發出全球首部雙鏡頭DC相機Easyshare V570。反應好，再乘勝追擊全球最細、10倍光學變焦相機Easyshare V610，可惜廣角不足、電力又只能拍攝148張、雙鏡頭互換時出現短時間停頓等問題，失敗收場。

2009年宣布停產Kodachrome幻燈片，最後一卷幻燈片交給曾以Kodak菲林攝下《National Geographic》封面「Afghan Girl」的名攝影師Steve McCurry使用。翌年，最後一間提供沖曬Kodachrome服務的店鋪Dwayne's Photo（美國肯薩斯），亦不再提供服務。

2012年入禀申請破產保護令

賣專利求生

柯達香港區董事Andy亦承認，柯達的菲林業務的確每況愈下，不過他指近年轉型的印刷業務，並沒有失敗，會堅持走下去。他指柯達已有鴻圖大計：「做數碼印 刷係我哋嘅大方向，每年都有雙位數字增長。我哋已經報咗名參加全世界最大、四年一次嘅印展『Durpa』。貴集團嘅印刷公司早前都向我哋買咗兩部印報紙嘅 印刷機，呢方面我哋愈來愈strong。」這個轉型方針成功與否，有待驗證，但無可否認柯達這百年巨企，已日漸褪色。創立於一八八○年的柯達，於七、八十 年代叱咤菲林界，員工人數一度達十四萬人，不過現已裁減至只有一萬九千人。柯達在香港還有北角柯達大廈全幢，但○○年以一點四億元轉售。○三年全球關閉了 十三間廠房。近年柯達持續虧損，三年前更停止生產最經典的產品Kodachrome，並不斷出售手頭的專利權來維持收入。現時柯達最新的總負債逾五百億 元，即使於去年三月以五億多元，出售其影像感測器（CMOS）專利予美國「OmniVision Technologies Inc.」，但未能止血，此後柯達一直想將其逾千個專利出售以爭取營運資金，但這些昂貴的專利一直乏人問津。直至上週四柯達終申請破產保護，現時柯達獲花 旗集團提供九億五千萬美元信貸支持，預計一三年完成重組。主席兼行政總裁佩雷斯表示，要將柯達公司轉型成組織輕盈、世界級的數碼影像及科技材料公司，意味 這間巨企最終走向小眾化。

在全球最大社群網站臉書（Facebook）擁有最多粉絲的奢侈品牌，不是全球最大精品集團路易威登（LVMH），而是四月才將亞洲最大旗艦店開在台北一○一大樓的英國最大精品集團︱︱博柏利（Burberry）。

原本博柏利在時尚界表現平淡，但自二○○六年阿倫德（Angela Ahrendts）接掌執行長後，卻翻身為全球第一個推出3D科技時尚秀的品牌。美國數位行銷智庫Luxury Lab封博柏利為「數位IQ最高」的時尚品牌，它的臉書粉絲已逾一千二百萬人，在影片分享網站YouTube點閱數、相片分享網站Instagram追蹤 者也遠勝同業。

《財星》（Fortune）雜誌指出，能將一家一百五十六年的老品牌徹底翻身為數位佼佼者，阿倫德功不可沒。博柏利至今年三月止的會計年度營收約合新台幣 八百六十億元，是二○○六年的兩倍；股價自她接掌以來漲了逾兩倍，同期富時綜合股價指數（FTSE All Share Index）只漲二四％。

客戶上傳穿搭照引發仿效

翻身關鍵，是使用顧客的語言與其溝通。阿倫德和創意總監貝利（Christopher Bailey）發現，來自中國、印度等開發中國家的高淨值顧客，比起英、美的這類族群更年輕十五歲。

為了和這群新世代顧客對話，早在二○○九年，博柏利就推出自己的社交網站「Art of the Trench」，讓每個人自由上傳自己穿搭風衣的照片，並且開放大眾發表評論，廣受消費者喜愛，繼而引起優衣庫（Uniqlo）和Jimmy Choo等品牌仿效。

此外，博柏利在全球旗艦店同步直播時裝秀，店員用iPad向顧客介紹商品；在秀場，也提供來賓用iPad下單。去年九月，更和推特（Twitter）合作推出「Tweetwalk」服裝秀活動，讓最新時裝照片搶先在推特曝光。

博柏利的內在也很「數位」。倫敦總部員工七成不到三十歲，五十一歲的阿倫德很早就使用iPad，更配給總部、主要店鋪員工每人一部iPad。這家公司也從 諾基亞（Nokia）及微軟（Microsoft）的Xbox部門招聘員工。博柏利數位化的成功，或許將成為其他精品業者進一步開拓客源的典範。

全球最大家具展在哪？不是中國，也不在歐洲，而在美國東南方的小鎮。

我們來到北卡羅來納州高點市（High Point），一個人口僅十萬四千人的城市，一年一度的「高點市春季家具展」正舉行。展場內，「Made in USA」旗幟四處飄揚。

場內最受矚目的人物則是五十九歲的林肯頓家具執行長布魯斯．科克倫（Bruce Cochrane）。今年初，他才被美國總統歐巴馬（Barack Obama）請進白宮，與福特汽車（Ford）、杜邦（DuPont）、英特爾（Intel）等全球大企業的執行長並列，共同參加「美國工作國內發包論 壇」，討論企業如何將外包的工作帶回國。不到一週，科克倫再受邀到美國國會，和第一夫人蜜雪兒坐在貴賓包廂內，聆聽歐巴馬發表國情咨文。

兩岸低廉勞力，曾害六百業者倒閉

一個小家具公司的老闆，為何受重視？「他回到家鄉，重新開業，讓中斷的家族生意復活，還把老員工找回來。」歐巴馬公開向科克倫致意。

我們在展場見到科克倫，他穿著西裝、別著美國國旗徽章，攤位上，他掛了一張家族歷史照，那是一九三八年，他祖父和家具工人的合照。現在的科克倫是第五代， 他們的家具品牌叫「林肯頓」（Lincolnton），這是北卡一個小鎮的地名，一百六十年前，小鎮因就地伐木製造家具而繁榮，科克倫家族就是小鎮的象 徵。

當時美國是家具製造強國，關鍵一是原料，家具木材主產於北美；關鍵二是生產技術，美國以外地區，沒有生產美式家具經驗。然而，一個台灣人讓美國家具製造由盛而衰，改變了全球家具業的生產版圖。

莫若愚，一個美國華頓商學院畢業的台灣人，他開發了一個技術，讓原本不能用在家具的橡膠木，取代北美木材，再利用台灣低廉的勞力，讓高雄前鎮、屏東東港，成了全球家具重鎮。一九九○年代，中國崛起，家具工廠由台灣東港移到中國東莞。

十年間，美國北卡羅來納州的家具廠倒了六百家。科克倫家族的生意，也每下愈況，他們開始裁員，並把部分生產移往中國，成品再回北卡組裝，企圖力挽狂瀾，然而，終究難以與中國競爭。科克倫被迫離鄉背井，到中國、越南當起美國家具業者的顧問。

直到一年半前，一切有了新變化。

中國工資上升、物價上揚，中國政府停止補貼，當地家具出口面臨重大打擊。科克倫決定重返林肯頓小鎮，他重新雇回一百三十名工人，製造實木家具，林肯頓家具 也是北美第一個回流的家具工廠。他興奮的說，「今年二月，我們第一件印上『美國製造』標籤的家具出爐，那是一張床頭櫃，當時，我的心情非常激動，全體員工 在床頭櫃上簽了名，共同見證這歷史的一刻。」

但美國製造的家具，怎麼會有價格競爭力？他答道：「比工資，中國平均每小時三．七美元，美國林肯頓平均每小時十二至十三美元，成本確實比較低，但是，比生產效率，美國工人比中國高出四倍。」

這四倍生產效率，來自昂貴的自動化機器設備。工廠內觸目所及的，不是像中國家具工廠成千上萬的工人，而是一台台大型機器設備。

只見工人把遙控器一按，機器手臂又切又鋸，就把木頭變成長短不一、各種形狀的木材。原來，他們從設計到製造，已經全部自動化，把設計、生產流程全化為一條條的電腦程式，利用高度自動化與精確性，來取代高勞力的工作。

市場近，讓美國廠商重獲機會

由台灣人創立、在高點市設立永久展覽館的來思達（Lifestyle）集團營運長蕭燕雄指出，在亞洲看不到這樣高度自動化的工廠，因為中國的人工比機器便宜，沒理由用機器替代人力。

品質是另一關鍵。科克倫說，「美國生產的實木家具，中國不會生產，他們生產的是人造板家具。」

更重要的優勢是速度。在美國生產，消費者可以更快拿到產品。如果在中國製造，需要等上一百二十天至一百五十天才能交貨。科克倫的客戶曾告訴他：他們常常無法如期拿到產品，甚至聯繫不上中國供應商，往往要尋找替代方案，「這就是美國廠商的機會。」

《今日家具》（Furniture Today）雜誌社長卡特萊尼（Kevin Castellani）指出，「美國製造」是很好的行銷策略，已在消費市場形成一種趨勢，尤其是這一波經濟衰退，造成許多美國人失去工作，激發了支持國貨的心理。

當然，林肯頓不是家具回流美國的唯一例子，但歐巴馬興奮的是：「現在，即便不是大型製造商，也能把工作帶回美國。」科克倫的冒險之路，被美國政府視為製造業復興的完美案例。