二○○四年，重組牛肉事件，王品集團「化危機為轉機」，五天後來客數不減反增。二○一四年，劣油事件風暴，王品卻「化危機為災難」，差點成消基會發動抵制的商家。

事隔十年，王品年營收從當年二十三億元，到如今約一百五十億元，規模倍增再倍增，更穩居全台最大餐飲集團，但為何危機處理能力，卻大大退步？就連董事長戴勝益本人，日前也公開自評，王品這次「危機處理零分」。

對照前後兩次危機處理的作為，可以發現，餐飲龍頭的老大心態，對危機偵測缺乏警覺性，是鑄下危機越演越烈的禍因。

翻開十年前，八八二期《商業周刊》報導王品重組牛肉的危機處理，戴勝益對本刊表示：「我算過，人忍耐的極限只有一天而已，過了黃金二十四小時，再不面對，人們會覺得你在逃避。」

老大心態欠警覺處理慢，退費又不乾脆

那一回，新聞一早見報，戴勝益七點半提前上班，召集一級主管做任務編組，進行危機處理流程沙盤推演，發信給同仁完成內部溝通之後，第二天便站上第一線面對媒體。

反觀近期，從「原燒」十元硬幣促銷活動遭央行點名惹爭議，到緊接著連續爆發的劣油事件，戴勝益彷彿置身度外，僅強調依分層授權原則，由各事業部主管對外說明，直到遭外界批神隱近半個月，十月二十一日才親自出面說明退費辦法。

文化大學廣告系副教授鈕則勳指出，有別上次重組牛肉事件，這次油品風暴，阿基師第一時間跳出來痛斥頂新並下跪認錯，形成外界對食安業者回應的標準，成為危機處理的外部變數，但王品既失第一時間回應的即時處理原則，之後公布的退費辦法，又給外界斤斤計較印象，未能扳回一城，是導致連連失分的致命傷。況且，在此之前，犁記和李鵠等商家，因退費問題已引發軒然大波，幕僚單位竟沒能偵測到民意氛圍，令人匪夷所思。

鈕則勳認為，十年前王品尚在開創階段，不惜下重本重新設計菜單，領導人親上火線，一心只在乎維護品牌形象；但如今躋身餐飲龍頭並上市，員工數超過萬人，必然得考量各方利害關係人，因而瞻前顧後，可說犯了大企業常見的恐龍症。

經營不見初衷 股東利益優於客人

本土最大公關集團戰國策董事長吳春城也認為，觀察王品十年前、後兩次危機事件，可明顯看出，過去是以消費者感受為中心，如今則是優先考量股東利益。

十年前，戴勝益受訪時曾說：「消費者情緒必須在最短時間內獲得宣洩，那時，已經不問對錯，只問情緒了。」他當時寫給同仁的信上則說：「智者沒有擔憂的權利，勇者沒有生氣的時間。」

然而，這回他出面開記者會時，卻對媒體陳述：「王品是上市公司，上市公司是不能老闆隨便跳出來說話。」推翻他自己說過，王品從上到下無不可告人之事，「人人是發言人，」甚至一度打算停業半天，發動員工上街頭嗆政府無能，伸張自己的受害者權益。

吳春城指出，戴勝益低估民眾深陷食安風暴之際，負面情緒高漲，形同逆向操作，很大一部分是這幾年，當慣媒體寵兒不自知，太多的成功經驗累積，導致過度放大自己影響輿論風向能耐。

中常會陷集體迷思遇危機易淪相互取暖

最值得探究的，是戴勝益向來標榜的「中常會」集體決策機制，為何在這次危機處理嚴重當機？

王品每週五於台中總部召開「中常會」，成員涵蓋旗下十三個品牌最高主管，以及總部各部門一級主管，目前有二十七人，由戴勝益親自主持，會議上產生的共識決，是他最重要的決策依據，包括這次劣油風暴該不該出面回應，「也都經過中常會一整天的反覆討論，」戴勝益曾親口表示。

既經充分討論，所展現的決策品質竟拿零分，顯然，「中常會」出現組織心理學的「團體迷思（Group Thinking）」現象。該理論是從研究美軍入侵豬玀灣、偷襲珍珠港等重大外交事件決策過程，歸納出為何集體做出不合理決定的原因。

依據該理論可以發現，王品「中常會」確實存在引發團體迷思的諸多不利條件。包括高階成員兼具股東身分，「傾向做出和自己利益一致的決策」。檢視其成員名單，九成以上都是從基層一路晉升上來的王品寶寶，「價值觀相近、凝聚力極高」；陳正輝、李森斌、曹原彰以及品牌總監高端訓等老臣，不是轉戰就是長駐中國，導致「領導人光環過於強烈，缺乏扮演煞車角色的團隊成員」；危機發生時，集團由品牌及公關事務內部主導，而不採取外包，容易存在「阻絕組織外客觀分析資訊」的盲點。因此，在面對危機時，組織內部便容易出現同仇敵愾、相互取暖的團體迷思典型反應。

危機往往不是一朝一夕發生的，曾蟬聯日本首富的優衣庫（Uniqlo）創辦人柳井正說過：「每一次成功，都為未來的失敗埋下了一顆種子，在我們沒有注意時開始發芽。」這段話，或許正可做為王品從雲端跌落的危機教訓註腳。

【延伸閱讀】光是今年，王品就出包4次！—王品危機事件簿

■2004/10重組牛肉事件－波及「西堤」等品牌戴勝益隔日親上火線，在六家報紙刊頭版廣告，推出新產品後，來客不減反增。

■2013/10驗出含瘦肉精－「原燒」肉品有殘留第一時間下架、更新產品，公關部門公布退費辦法。

■2014/08促銷導致排隊失序－「原燒」活動遭央行關切放寬消費者優惠條件，但無對外正式回應，遭批過度行銷浪費社會成本。

■2014/09強冠餿水油事件－台中市認定「曼咖啡」隱匿戴勝益以出國為由，由集團總經理楊秀慧出面，四度鞠躬道歉，但已失民眾信任感。

■2014/10頂新飼料油事件－旗下四大品牌中鏢戴勝益神隱近半個月之後，先以書面道歉，一週後再出面開記者會，但退費方案遭批缺乏誠意，消基會點名抵制。

■2014/11北海劣油事件－「王品」等多品牌受拖累隔日即由副董王國雄出面說明，隨即公布退費方案，加快危機處理腳步。

》從親上火線，變推代理人滅火

整理：尤子彥

「股價腰斬，就連股東會場地也縮水，只剩下去年的一半不到，你們對得起股東嗎？」

四月十六日，餐飲龍頭王品集團股東會上，小股東爭相上台發言，痛陳以董事長戴勝益為首的經營團隊，去年食安風暴期間，危機處理失當，不但讓股價從二○一三年底的近五百元高點，重摔至今年三月間的兩百五十元；去年度配發的現金股利，更較前一年大減三成四，創掛牌以來最低。

攻平價，痛踢鐵板庶民品牌，拉低整體獲利

然而，進一步檢視財報的獲利結構，卻發現到，領導人戴勝益處理食安議題一時失言，以及衍生的品牌公關危機，只是釀致這一年多來，總市值蒸發近兩百億元的表面問題，品牌發展策略踢鐵板，才是真正讓股價栽筋斗的禍因。

翻開王品年報，自二○一二年掛牌上市以來，兩岸店數與年營收均見大幅成長，然而獲利卻不增反減。以尚未受食安風暴衝擊的二○一三年度為例，兩岸總店數成長近三成、營收大幅成長逾兩成，但獲利反縮水一三％。簡言之，店越開越多，獲利能力卻越來越差。

為何生意做大，卻不見規模經濟帶來的好處？最核心的問題是，過去五、六年來，王品主攻庶民經濟的多個新創品牌，跨入競爭最激烈的平價餐飲，因而拉低整體獲利水準。

年報即揭露，以提供豬排飯快餐、涮涮鍋和咖啡輕食，每客平均單價約在三百元左右的品田牧場、石二鍋、曼咖啡等平價品牌，二○一四年獲利率（營業利益）僅二．五％；遠不及客單價超過五百元，西堤、陶板屋等中價位排餐的一○．五％；更無法和均價一千一百元的王品牛排、夏慕尼鐵板燒高價料理創造的一一％營業利益率水準相比擬。

一位西式連鎖品牌同業認為，王品為求店數成長，發展平價餐飲品牌，但這塊市場卻也是進入門檻低、獲利率低，標準的紅海市場，競爭對手是拉麵店、臭臭鍋等，這類靠靈活的人事和成本結構，在各自商圈立足的個體戶，王品以正規軍切入，食安既要符合業界高標，勞健保與員工旅遊福利等人事支出又要向集團中高價品牌看齊，獲利自然難被期待。

王品集團副董事長王國雄則表示，響應政府加薪，是過去兩年來，吃掉獲利的主要因素。但他也坦承，平價品牌只能衝量難有獲利，除既有平價品牌持續發展，接下來，王品決定調整策略，暫停再攻這塊市場，回頭專注中高價位料理市場。

拚轉型，勝算難料中餐搶攻陸市，競爭激烈

王國雄指出，鎖定客單價五百元以上的中式料理，是今年集團的新品牌策略，該品牌將先在台灣登場，隨即兩岸同步展店，這將是向來以異國料理見長的王品，首度跨足中餐市場。

王品大陸事業群董事主席陳正輝也表示，對岸餐飲市場九成市占是中餐，集團去年在中國的總店數破百，下一階段將啟動「千百十計畫」，預定二○二二年，中國總店數將破千家，達成營業額人民幣一百億元（約合新台幣約五百億元）、淨利人民幣十億元（約合新台幣約五十億元）的營運目標，發展中餐品牌，可望帶來快速成長的新動能。

不過，台灣服務業發展協會秘書長李培芬卻不看好，她認為王品捨棄西式餐飲的既有競爭優勢，跨界轉戰中餐，會是一個挑戰。

李培芬表示，中式料理不易標準化，大規模連鎖經營門檻比西式餐飲高；且消費者對於產品性價比（CP值）的期望值，尤甚西式料理，並非王品最擅長的高服務含量餐飲模式；特別是在中國，中餐又屬餐飲市場的地頭蛇商機，包括西北特色菜的「西貝莜面村」、中式快餐連鎖「老娘舅」等品牌，均早已站穩腳步，王品未必有切入市場的獨特利基。

她分析，王品二○○三年即已進入中國市場，定位在裝修成本人民幣一百二十萬元至一百五十萬元（約合新台幣六百萬元以上）的高端休閒餐廳，加上直營形態，過去十一年來，雖開店速度緩慢，但因主打小資情調逐漸建立口碑，去年獲利新台幣一億九千萬元，成長逾八成，占母集團獲利二七％，可說是才正要開始下蛋的金雞母。

如今，卻策略大轉彎，希望藉中餐市場快速展店，未來七年要新增九百家店，是否會再次重蹈台灣市場營收成長獲利卻逆減的覆轍？

看交棒，倒數計時接班團隊效應，尚待觀察

除台灣平價品牌痛踢鐵板，中國市場轉型勝算難料，對一手打造王品的戴勝益來說，在他宣示二○一八年底退休，距離交出指揮棒剩三年多的倒數時間內，亦須端出其接班人計畫。

儘管股東會上，戴勝益強調，他不是交棒給「一個人」，而是包括王國雄、陳正輝等的「一個團隊」，這批核心高層雖是一起打天下的老將，但多已年過半百，領導的卻是平均年齡僅二十五．五歲的集團萬名員工，且以初入職場為主客層的餐飲事業。新領導人是否因年紀落差，與網路世代出現溝通隔閡，同樣是王品能否再起另一個值得長期觀察的面向。

快刀斬亂麻！原訂八月七日舉行董事會，推舉新董座的王品集團，為避免內部人心浮動，決定提前兩週於七月二十三日，推選新領導人。

為避免節外生枝，提前召開董事會一事，集團中常會成員毫無所悉。王品發言人楊秀慧則是回應，此為公司內部會議，一有結果就會公告。

六位董事經營理念和戴相似

王品提前選董座，也等於告訴外界，之前王品副董事長陳正輝直言「天下是我在打」、「戴董退居第二線」，導致戴勝益在七月六日，發出不到五百字公開信閃辭董座，造成外界放大王品集團內部權力鬥爭的戲碼，兩人皆希望能提早落幕，以安定軍心。

不過，由於戴勝益在公開信中強調，「我的股權（含家族成員）仍是最多的，是第二多（含家族成員）的兩倍以上」，被外界解讀為他不樂見新掌門陳正輝「整碗捧去」，替復出埋下伏筆。

「應是很單純的提名投票！」華航高級顧問、王品三位外部董事之一的蘇國垚在董事會召開前夕表示，戴董只發信告知董事們，選出一個最能帶領王品繼續走下去的領導人。

翻開王品董事成員名單，比起持股實力，更能左右王品新董座人選的，是手握董座投票權，包含三席獨立董事（前田徑選手紀政、作家吳念真、台大教授李吉仁）、三席外部董事（會計師魏永篤、會計師梁火在、蘇國垚），總計占王品全體董事成員十二人中，半數六席零持股的董事意向。

由於這六位零持股董事皆是戴勝益禮賢而來，共同提升王品社會形象的代表，價值觀與經營理念與戴一致，除李吉仁因扮演陳正輝請益的「國師」角色外，多對陳十分陌生，除非戴下令全力支持陳，否則轉向機率極低。

然而，對營運仍處於谷底的王品來說，新董座提前產生，不管領導人是陳正輝或是延續戴勝益精神的人馬，最大問題，是陳正輝已定下的「十年計畫」執行與否，及他與台灣經營團隊的互信問題。

面對接下來的市場硬仗，兩難困局如何解，考驗王品董事會智慧。

品牌危機，有沒有可能成為企業重生的契機？

知名醬油品牌「豆油伯」遭檢舉向同業購入生醬汁，被質疑混摻低價原料賣高價。業者雖在第一時間道歉、澄清，並公布退費辦法，但大量網路指責，已重創老字號品牌聲譽。

站在經營者角度，危機是一時的，品牌則追求永續。危機事件過後，如何跨出品牌重建的腳步，挽回消費者信心，不只是「豆油伯」接下來的課題，也是味全、王品與義美等，同樣遭遇重大危機事件的品牌，正在努力補修的經營學分。

味全放下業績》專注減少品項、拉高門檻

對遭「滅頂」事件牽連的味全食品來說，重建公眾信任感，是現階段最重要、也最困難的經營目標。「我告訴同仁，三年內都不要設營業目標。」味全總經理蘇守斌 坦言，儘管目前味全管理階層已不受頂新集團指揮，但外界仍將林鳳營鮮乳等味全產品和頂新畫上等號，與其花力氣做行銷溝通，不如回歸產品基本面，暫不理會業 績起落。

看似退回防守線，但卻是站上另一波攻擊的發起線。趁此品牌危機，味全除大砍三成品項聚焦管理；藉由這次危機，內部找到一個重新整理的時機點，更改寫業界標 準，在鮮乳包裝盒上建置QR-Code履歷系統，供消費者查詢原料來源與檢驗報告等，此舉，亦引發對手統一瑞穗鮮乳關注，表明將跟進實施。

王品走入社群》開放全球顧客殘酷網評

同樣遭遇食安風暴重創的王品集團，也採取相同思考途徑，暫停一切行銷活動，回歸餐飲食材基本面，花費半年時間，打造內部食材追溯系統的「食品雲」。

王品品牌總監林國威表示，消費者對產品基本面的要求越來越高，「說不如做」是王品經歷品牌危機之後，學到的最大教訓；特別是在「自媒體時代（we media，意指透過網路，人人都能扮媒體角色）」，網路自發的口碑效應，往往形成眾口鑠金的威力，若仍一味花力氣透過大眾媒體做宣傳，效果反而適得其 反。

奧美公關集團董事總經理王馥蓓則提醒，很多品牌面對危機事件，企業主往往第一時間，想到的是捐款做公益，恰反映粉飾危機的逃避心態，從品牌重建的角度檢 視，這類做法最後都證明是畫錯重點，「從哪裡跌倒就從哪裡爬起來，是經歷危機事件的品牌，最終能成功重建的核心關鍵。」她強調。

王馥蓓指出，除了回歸產品基本面，對品牌經營者來說，進入人人都能在臉書上發表言論的自媒體時代，企業展現擁抱網路社群的信心，也是有助於品牌修復的必要做法；此外，企業也可以善用自媒體平台經營粉絲，鞏固品牌價值。

王品日前宣布與全球規模最大的獨立旅遊網站貓途鷹（TripAdvisor）合作，提供顧客上網發表用餐評論，讓顧客的真實聲音，成為潛在消費者的口碑參考。王馥蓓認為，從公關專業角度，這是值得肯定的品牌修復做法。

過去，王品透過店內滿意度調查，掌握顧客的品牌好感度，但可能存在現場服務人員引導，出現系統性偏差的失真盲點。

導入每個月有超過兩億條評論的TripAdvisor外部評價系統後，雖更能貼近顧客的真實聲音，但也等於讓品牌暴露在更多的負評風險當中。

對此，台灣王品執行長楊秀慧表示，唯有讓全球消費者共同監督服務和菜色品質，王品才有機會從內需餐飲品牌，轉而擴大擁抱每年近千萬的來台觀光客，而觀光客的藍海市場，正是王品尋求再成長的突圍破口。

義美經營鐵粉》砍廣告，推「參與感行銷」

同樣全力爭取網路社群認同感、進行品牌修復工程的，還有今年七月初，被主管機關稽查出，囤積過期年菜的食品業模範生義美食品。

面對突如其來的品牌危機，義美提出的做法，則是邀請消費者前往南崁工廠，進行參訪生產線、溝通企業理念的「實境體驗」活動。該活動兩個月來累計已有十七梯次、超過一千五百人參與，並規畫為日後廠區的常態活動。

義美方面認為，粉絲經濟造就小米手機品牌，說明了所謂「鐵粉」的忠誠顧客培養，已是自媒體時代最重要的品牌行銷管道。

義美過去每年投放在商品的廣告預算，動輒超過兩億元，但如今卻僅剩不到一千萬元，只有中秋或年節前，還看得到義美廣告。

省下來的廣告預算，則轉移到發動消費者深度參與的行銷活動，以及建立品牌會員俱樂部等，讓原本就對品牌有好感的消費者成為「鐵粉」，藉此累積口碑傳播的正面能量，一旦再次遭遇危機事件，這群「鐵粉」的網路影響力，一定比官方說法更具說服力。

戰國策公關集團總顧問張美慧則認為，從義美、王品等大廠的品牌重建做法回頭看「豆油伯」危機事件，可以提醒品牌經營者的是，當發生產品危機時，除了第一時 間提供消費者退費機制，更要思考如何彌補破裂的信賴關係，若能藉此提出相對應的品牌成長作為，便有可能將品牌危機轉換為品牌利基。

又如二○一○年，豐田汽車針對召回事件，成立「全球品質特別委員會」，因而重返全球汽車業龍頭寶座，都說明了，只要找對脫困策略，危機往往也是品牌重生不可多得的契機。