2015-07-06 TWM
脫節，等到碰到問題，才發現很多想法跟外界落差大。
在陳正輝眼中，王品陷入食安風波「都是人為，不是意外」因為，「很多東西是該預防卻沒做，發生意外的頻率就增加，」例如，食安危機就是王品內部食品安全檢測機制做不到位，包括對廠商二階管理做得不夠，或是前陣子原燒火災，就是消防設備技術沒有跟著升級，時間一久就發生意外。
陳正輝說，國外大型連鎖餐飲業為了公共安全，都已採用先進的消防設備，顯示經過評估，這樣的設備可以減少意外發生，但是我們卻沒有做，不去注意，自然就有風險。
「直接又實在，不必說好聽的話，是陳副董一貫的作風，」王品集團副總經理黃國忠印象很深，早期他剛接行政工作時經常出錯，陳正輝會直接在中常會上寫下難堪的文字要他注意，甚至看到做不好的地方就直接炮轟，「會給員工難忘的震撼教育。」陳正輝的強悍，從他一手打下中國市場就可看出。
王品一開始以王品牛排在上海打頭陣，當時中國西餐廳只有人民幣五十元至一百元的市場，王品逆勢推出一套人民幣二百元的套餐，一路被眾人看衰，他與妻子英美惠卻堅持走高檔服務品質，由此建立起同業難以跨越的門檻才生存下來，原本以為王品牛排上軌道後，引進第二個品牌西堤可以少走一些冤枉路，但又不斷面臨基層人力遭同業挖角大失血的危機，儘管如此，他仍在面臨極大營運壓力下，一路挺進。
把消費者擺第一 問題就能迎刃而解陳正輝說，王品台灣現在面臨的問題主要有三：第一，食安風暴影響品牌形象，導致業績下滑；第二，分店開設太密集，彼此分食掉營收；第三，品牌老化，消費者不再感到新鮮。
「領導人應該做正確卻不討好的事！」他坦言，三月回來接任王品總經理後，看到很多讓他意外的事情。譬如，「獅王」(指各品牌總經理)在判斷決策時，以數字為優先考量，他批評，「數字是落後指標」，營收、成本會影響數字，高度關注營收成本，就會做出短期行為，而不會做長期投資。他舉例，設備升級短期看不到成效，又要花很多成本，若以成本為考量就不會做長期投資，諸如人才培育也是同樣道理，怕投資，教育訓練的投入一定不夠。
「現階段我們要的是回到初衷，」陳正輝說，「當初創業，我們這群人很有目標理想」，當他自問，當初王品是如何成功的？顧客第一、同仁第二、股東第三，但現在王品顛倒過來了，是股東第一、同仁第二、顧客第三，「我們只要回到初衷，就會重返榮耀」。
陳正輝真情流露的告白，顛覆長久以來外界對王品內部一向溫馨團結的印象，他的雷厲風行，凸顯王品此刻亟欲振衰起敝的決心，能不能發揮成效，不妨拭目以待。
下一個10年，王品這樣走——陳正輝提出的王品10年計畫
短期計畫：
1. 強化菜色基本面：鞏固市場基本盤2. 開創中餐新品牌：台灣、中國、海外各成立一個中餐品牌，成立中餐
的中央廚房
3. 嚴管食安標準：成立「食品雲」，原物料溯源管理
長期計畫：
1. 積極開發海外市場：中國、美國「雙陸計畫」、中國「千百十計畫」2. 創造差異化服務：挽回消費者信心3. 持續培育儲備主管：傳承王品經驗、因應新品牌人力需求區域 台灣 中國 美國 目標
① 關閉營收不佳分店
② 提高獲利率，
不再衝平價品牌
③ 展店至1000家
2022年千百十計畫
① 展店無上限
② 年營收100億人民幣
③ 淨利10億人民幣
「原燒」2015年
第四季開店