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阿里巴巴宣布籌建文娛集團 俞永福任董事長兼CEO

10月31日消息，據第一財經記者了解到，今日阿里巴巴集團CEO張勇在下發的官方郵件中宣布，阿里巴巴集團正式啟動籌建阿里巴巴文化娛樂集團，同時將籌集規模超過百億元人民幣的大文娛產業基金。並宣布，任命俞永福出任阿里巴巴文化娛樂集團(籌)董事長兼CEO，古永鏘擔任阿里大文娛戰略和投資委員會主席，負責籌建大文娛產業基金，而古永鏘不再擔任優酷土豆董事長兼CEO職務。

張勇在郵件中表示，阿里巴巴文化娛樂集團(籌)將由“大文娛工作領導小組”所屬業務發展而成，包括：優酷土豆、UC、阿里影業、阿里音樂、阿里體育、阿里遊戲、阿里文學、阿里數字娛樂事業部。提出：“文化娛樂生態將與電商生態、金融生態、物流生態、雲生態相互交融，讓整個阿里生態體系更加豐滿，為消費者和客戶提供更加豐富的體驗和服務。”

隨後古永鏘也發布了內部郵件稱優酷土豆將作為大文娛其中最重要的業務之一，將繼續由楊偉東負責管理和運營。

此前，業界曾傳聞稱古永鏘即將卸任合一集團CEO。在今年9月，古永鏘曾委婉地對第一財經記者稱自己屬“馬”，馬跑久了就想要歇一歇。他對記者稱贊合一集團總裁楊偉東的工作很給力。“我應該可以休休假。”

值得一提的是， 對於未來合一集團是否會如此前計劃的“三年內在國內上市”，當時古永鏘對第一財經稱要“與時俱進”，考慮到資本環境和資本市場的變化，如果上市還是要找到最好的組合。

以下是張勇官方郵件：

各位阿里人，

我很高興向大家宣布，今天，阿里巴巴集團在文化娛樂戰略上邁出了非常堅實的一步——集團正式啟動籌建阿里巴巴文化娛樂集團，同時將籌集規模超過百億元人民幣的大文娛產業基金，長期堅定地投資文化娛樂產業的未來。

這也意味著，阿里生態在不斷演進發展過程中，又孕育繁衍出一個嶄新的生態——文化娛樂生態。

文化娛樂生態將與電商生態、金融生態、物流生態、雲生態相互交融，讓整個阿里生態體系更加豐滿，為消費者和客戶提供更加豐富的體驗和服務。

更重要的是，阿里巴巴文化娛樂集團(籌)不僅承載了阿里巴巴集團自身發展的使命，更承載了推動整個社會的電影、視頻、文學、音樂、體育等等相關文化娛樂產業全面擁抱互聯網，走向未來的夢想。

經集團研究作出以下決定：

1、阿里巴巴文化娛樂集團(籌)將由“大文娛工作領導小組”所屬業務發展而成，包括：優酷土豆、UC、阿里影業、阿里音樂、阿里體育、阿里遊戲、阿里文學、阿里數字娛樂事業部。

2、任命俞永福出任阿里巴巴文化娛樂集團(籌)董事長兼CEO，向我匯報。

俞永福擁有敏銳的商業判斷、優秀的領導力和高效的執行力。擔任大文娛工作領導小組組長期間，有效地梳理、整合版塊內各業務，形成一張大圖，為籌建文化娛樂集團打下了堅實基礎。

3、古永鏘擔任阿里大文娛戰略和投資委員會主席，負責籌建大文娛產業基金，通過基金產業投資的方式，協助我推動整個產業生態的發展。

古永鏘不再擔任優酷土豆董事長兼CEO職務。他將從具體業務中抽身出來縱觀整個行業，憑借對文化娛樂產業非凡的理解力和前瞻性，全力籌建和執掌百億產業基金。

長風破浪正當時，直掛雲帆濟滄海。通向未來的大門已經打開，大家一起加油!

逍遙子

阿里巴巴集團CEO

2016年10月31日

以下是古永鏘內部郵件：

合一同行，共創未來

各位同學：

相信大家都已經看到了阿里大文娛板塊的一次新的組織安排。我將擔任阿里文娛戰略投資委員會主席。阿里文娛戰略投資委員會將負責文娛板塊的戰略布局和生態投資，並計劃募集規模約15億美元的生態基金，阿里巴巴、成為基金和我本人將成為首批出資方。

同時，阿里將籌建大文娛集團，俞永福擔任董事長兼CEO，優酷土豆將作為其中最重要的業務之一，將繼續由楊偉東負責管理和運營。

文娛生態基金和文娛集團是投資和實業、生態和平臺的關系，兩者雙劍合璧，協同合作，必將更加有力地促進產業的繁榮。

從合一網絡，到後來的優酷、優酷土豆、合一集團，過去十一年和大家同行，我很感恩。我們一起白手起家，合力同行，創造了一個又一個的行業第一，一次又一次地實現了我們的預言。我們見證了三網合一、多屏合一的時代，我們在文娛領域領跑了移動互聯網的浪潮。

我們定義了優酷牛人、拍客、微電影、網絡脫口秀、網絡真人秀等網生內容模式，通過自制合制自頻道推出了大量優質的網生內容，在VR、互動直播、視頻電商等新領域為用戶創造全新體驗，豐富了文化娛樂生態。

尤其私有化以來，以《微微一笑》、《火星情報局》為代表的爆款頻出，流量再創新高。即將到來的12月21日，是優酷的十周年紀念日，屆時，一個更年輕、更娛樂的新優酷將全新亮相，我們將以嶄新的姿態迎接新的十年。

今天，我把月覆蓋用戶數超5.8億、多屏日播放量超10億、日播放時長 1.3萬年的優酷土豆交給永福和偉東，期待他們帶領大家走向更好的未來。

永福不但帶領了UC走向成功，是一個成功的創業者，還在融入阿里生態後，帶領高德走向行業巔峰，讓阿里移動事業群和阿里媽媽的表現蒸蒸日上。

他豐富的移動互聯網、創業和管理經驗與我們非常互補，也有助於讓我們更容易協同打通阿里資源，融入阿里大家庭。

偉東也曾是一個創業者，自加入優酷以來，也是屢創佳績，將品牌打造得更加年輕和娛樂，和團隊一起推動多個內容爆款和模式創新，在團隊建設管理方面也有著顯著的進步和成績。能找到他們兩個互補的人接棒也是一件非常幸運的事。

當下，中國文化娛樂產業正處於發展的黃金時代，互聯網平臺充分參與到了文娛內容的生態鏈上遊，互聯網的特性打通了單屏、到多屏、到全屏、乃至無屏的展現方式，在大數據的廣泛應用下，娛樂內容顛覆了人們的付費習慣和交互方式。而在當前產業中，融入到生態、“打群架”更容易成功，在正式融入阿里生態後，優酷土豆平臺有著無限的想象空間，我們的事業大有可為。

2005年的11月1日，是合一創業夢想的起點，在這十一年間，很有幸和大家這樣專業、專註的優秀團隊，踐行了分享快樂智慧和感動的使命，分享了行業的發展和成長，成就了自己和更多生態中的合作夥伴。這期間最高興的，是和喜歡的人做喜歡的事兒，而作為戰友，合適的時候做合適的事情也很重要。

今後，我和德樂會用生態投資、賦能和鏈接的方式與大家繼續攜手，站在新的產業競爭最前沿，加速推進這個行業的發展，讓我們的主戰場獲得更大的勝利。

文娛生態基金將與文娛集團相向而行，致力於拓展多屏文化娛樂生態系統的外延，鏈接更多的生態夥伴，將我們共同的夢想推向新的高度，讓我們共創文化娛樂產業新的輝煌。這對於優酷、阿里大文娛以及全行業來說，是一個更優更酷的未來。

阿里影業高層變動：阿里文娛CEO俞永福接任董事會主席

11月21日消息，阿里巴巴影業集團公告宣布，阿里巴巴文化娛樂集團董事長兼CEO俞永福即日起，接任邵曉鋒出任阿里巴巴影業集團董事會主席。

邵曉鋒於2014年6月以阿里巴巴集團秘書長，阿里巴巴集團風險委員會主席的身份兼任阿里巴巴影業集團董事會主席至今。公告內還披露出，阿里巴巴影業集團董事會對邵曉鋒任職期間的卓越服務和巨大貢獻表示感謝。

此前阿里巴巴集團CEO張勇在下發的官方郵件中宣布，阿里巴巴集團正式啟動籌建阿里巴巴文化娛樂集團，同時將籌集規模超過百億元人民幣的大文娛產業基金。並宣布，任命俞永福出任阿里巴巴文化娛樂集團(籌)董事長兼CEO。

張勇在郵件中表示，阿里巴巴文化娛樂集團(籌)將由“大文娛工作領導小組”所屬業務發展而成，包括：優酷土豆、UC、阿里影業、阿里音樂、阿里體育、阿里遊戲、阿里文學、阿里數字娛樂事業部。

阿里大文娛整合加速，俞永福任阿里影業董事局主席

i黑馬 2016-11-22 08:01

i黑馬訊，11月21日消息，阿里巴巴影業集團（HK:1060）公告宣布，阿里巴巴文化娛樂集團董事長兼CEO俞永福即日起接替邵曉鋒，出任阿里巴巴影業集團董事局主席。

邵曉鋒於2014年6月以阿里巴巴集團秘書長，阿里巴巴集團風險委員會主席的身份兼任阿里巴巴影業集團董事局主席至今。

邵曉鋒任職期間主導了阿里影業對粵科軟件、博納影業、大地院線以及斯皮爾伯格旗下的Amblin Partners等產業鏈公司的並購或戰略入股。

今年6月，阿里巴巴集團CEO張勇宣布成立阿里巴巴集團“大文娛工作領導小組”，由俞永福出任阿里巴巴大文娛工作領導小組組長，拉開了阿里巴巴大文娛整合協同的序幕。

根據阿里巴巴集團的規劃，大文娛板塊業務包括阿里影業、合一集團（優酷土豆）、阿里音樂、阿里體育、UC、阿里遊戲、阿里文學、阿里數娛事業部。

此前，俞永福就表明要建設“2+X”的業務矩陣實現板塊內部的協同（打法）。“2+X”業務矩陣里的“2”指大優酷事業群和新移動事業群，將其作為兩個用戶平臺引擎，其余業務作為專業縱隊，中後臺拉通成中臺矩陣，以此減少低層次重複建設。

而阿里巴巴影業則成為他接手的第一只專業縱隊。

阿里影業經過兩年發展，已經從一家傳統的影視內容制作公司轉變為現在基於互聯網的全產業鏈平臺公司。

俞永福表示：“非常榮幸能夠接力邵曉鋒服務阿里影業的消費者和投資者。阿里影業新任董事會將基於市場形態和技術革新趨勢，依托阿里巴巴大文娛業務的優勢資源和良好業務環境，專註創新，在行業發展規律基礎上探索並提升內容行業的發展路徑，為投資者創造可持續的長期價值”。

另外，

阿里巴巴集團董事局主席馬雲對此次任命表示：“我們堅信以阿里影業為代表的阿里大文娛，將會讓年輕人更好的享受生活，對未來充滿樂觀。我也特別感謝邵曉鋒為阿里影業奠定的基礎和開創。十幾年來，每逢阿里巴巴的重大時刻與變革節點，前沿都有一群像邵曉鋒一樣的優秀的開拓者和開創者，面對從來沒有做過的事情，敢於承擔，堅韌不拔，勇於創新和突破。我們相信俞永福將會帶領阿里影業進一步開拓和創新國內外市場，用更多更好的作品，引領中國娛樂文化產業的升級和變化”。

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俞永福：回顧UC的文化，所有人都能說NO，但只有一人可以說YES

投資人說 2017-01-07 14:24

本文系投資人說（微信ID：touairenshuo）授權i黑馬發布

從投資人到創業者 

我是屬於比較少見的從投資人轉做了創業者。投資人為什麽很少創業呢？因為，在岸上的時候，你已經西裝革履了，沒有幾個人願意脫下來，跳到水里去遊泳。

我2006年辭職創業的時候，自己還是聯想投資（註：後改名君聯資本）的副總裁，年薪過百萬。而開始創業後，每個月我只有幾千塊錢的生活費了，所以試想有幾個投資人願意過這種苦日子？

反過來，很多創業者成功之後，去做了投資人，一方面因為他對企業有很深的理解，自己也有很多資金的積累；另一方面也說明創業是個苦日子，一旦能上了岸，也就不願意再下海。

但在美國互聯網行業，亞馬遜CEO貝索斯就是這樣一位「少數派」，從投資人轉做創業者，並且如今還做得很成功，甚至大家都已經忘記了他是做投資出身的，所以貝索斯是我個人學習的榜樣。

那我為什麽選擇了創業？

第一個原因，主要是源於30歲男人的躁動。到了這個階段，我就在想自己的下一個十年，我的職業生涯、發展方向是什麽。

第二個原因，我看到未來的中國是不缺投資人的，中國的未來缺兩種人：創業家和企業家。這個社會要進步，最重要的推動力是企業，企業強則國家強。所以我是希望去創業的。

找到合夥人

最開始見到何小鵬和梁捷是在聯想做投資的時候，他們那時候是兩個創始人。兩個人遞出來的名片，到今天我還將其作為自己的珍藏和紀念。

這個名片最有特點的是什麽？兩個人都是副總經理，你想投資這件事情肯定是跟老大談，你跟老二談沒用，所以我就問總經理是誰，他們的回答其實讓我對這個團隊有很深的看法。

第一段話很聰明，他說其實我們兩個人為什麽是副總經理呢，因為當有客戶問一些非常難的問題時，他們會說回去再跟老大商量商量。這很聰明，如果你印的名片是CEO，那客戶就說你是老大，你需要當場表個態。

第二段話，意思是他們兩位是產品技術研發出身，在企業經營管理、市場運作等方面並不擅長，所以未來他們需要再找一個合作夥伴。你想一想，我們中國的創業者天生有一個特點，都有官癮。當你自己能力不足的時候，你的反應是什麽？我以後找一個副總，能力強就行了，沒有人會想給自己找個老大。這很現實。

所以當我看到他們的時候，我覺得小鵬、梁捷這叫有大智慧。而且公司只有十一二個人，這麽小的公司，就能有這樣的想法，我覺得真不容易。技術型創業的團隊在中國發展明顯會有天花板，到一兩百人，收入發展到一兩千萬，再也做不大了，為什麽？企業的創始人本身成為了企業經營管理的瓶頸，而且突破不了。

建立決策文化

其實，從班子的決策機制、決策文化，就能看出來一家公司是不是真正的合夥制，並不是你的組織架構上說是合夥制就行了。

公司決策文化要避免兩種傾向：

第一種傾向是「Nobody Can Say No」，這是家族企業，就一個老板；

第二種傾向是「Everybody Can Say No，Nobody Can Say Yes」，看起來很民主，大家圍在一個桌子，所有人都討論問題，每個人都可以發表意見，但「Nobody Can Say Yes」其實是對公司最大的挑戰，因為創業公司在面對市場變化的時候，必須要快速做決定，不做決定就是在等死。

UC有一號位的決策文化，是「Everybody Can Say No，Someone Can Say Yes」，每個人都可以說NO，但是一定要有一個人說Yes，這個人是那個業務方向上的一號位。

比如在整個UC里面，有關公司的戰略決策、企業文化方面，永福在一號位上，我的搭檔都可以給永福提建議、提意見，但最後一定要讓永福拍板做決定；產品方面小鵬在一號位上，所有人可以給他提意見，但是一定要讓他做決定。為什麽這樣做？原因有兩個：

第一個原因，一號位的同誌是花了最長的時間在思考這個問題，他的信息量也是最全面的，所以應該由他做決定；

第二個原因，每次犯錯就是在交學費，交學費應該給誰交？也給一號位的同誌交學費，因為你不可能代理他的位置。所以從這個角度來講，我們也應該讓一號位的同學去花費這個學習的成本。

當然一個企業里面光有決策文化還不夠，還要有成長文化：就是腦子必須跟身子一起成長。我們說企業在成長過程當中是頭、腳、腰三個重要環節，但是大部分情況是看到隊伍很大，但是高管還是那幾個人，身子長大了，頭沒有長大。

除此之外，還要有創新文化，大家經常講創新，創新的土壤是什麽？是平等。當沒有等級的時候，你就不會壓抑創新。反過來講永福當年為什麽在公司里禁止叫總呢？我說我也別裝，大家別給我構成很大的壓力，叫「俞總」那自己就不能犯錯誤，而且「俞總」說任何一句話都要對。其實我每天都在犯錯誤，創業如果怕犯錯誤就很難做決定了。

國際化心得

UC是一個非常註重國際化發展的公司，國際化的問題實際上是非常複雜的、要不斷嘗試。在國際化中，我們第一件事情就是把產品放到本地發燒友最集中的地方，如果反饋不好，我們就會放棄那塊市場。如果產品不被接受，落地打品牌、要牌照、建渠道等工作都等於零。

此外，我們還重點研究一些標桿企業。中國的公司海外發展最成功的是華為。我們研究過華為的兩次國際化，第一次國際化是先向西打，先發展美國市場，最後輸了；第二次國際化是先向東打，先做發展中國家再做發達國家，最後贏了。

這是因為在發達國家，存在很多有色眼鏡的問題。所以中國的公司國際化第一步要把自己從一個Chinese company變成Global company，這一關非常重要。

所以當初我們的路徑是從印度開始的，當時我想著若能在中國有三億用戶，在印度再增加些用戶，那就太棒了。整個亞洲的移動互聯網比美國發達，所以我們先把人數撐大了，變成了Global company，再到美國去開拓市場。

創業者最常犯的錯

在這些年的觀察中，我發現創業者經常會犯這三個錯誤。

第一個錯誤：在選專業方向上缺乏長遠考慮。

我的搭檔梁捷關於這個說了一段話，我覺得極有道理：什麽是專家？你做了20年，你就是專家。在這個專業方向上，最怕的是你做的這個方向、產業，本身沒到10年就Game Over了。你和別人十年之後有巨大的差異，跟你本身所踩的那塊地，是在成長還是在下降有很大的關系。

第二個錯誤：把堅持當做創業者全部的光榮。

並購和獨立發展沒有對和錯，不代表你堅持就是光榮，賣掉公司就不是光榮，這沒有對和錯，這僅僅是一個選擇而已。

第三個錯誤：隨意創造用戶需求。

在過去太長時間里我跟很多創業夥伴一起交流時候，發現大家經常都非常興奮地討論一個話題，就是創造了一個新的用戶需求。但我每每聽到這樣的交流的時候，心里極其著急。為什麽？其實這是非常危險的，人類發展了這麽長時間，需求是與生俱來的，越是原生的需求越強烈，創造價值的體量越大；而不是哪些人為創造出的需求。

這其中很大的原因是，中國的創業者現在處於一個過渡階段。從動機上看，一半創業者的原動力還是改善生活、出人頭地。而在矽谷，創業者們更多是出於證明自己比別人厲害，要去做一些驚天動地的事情。

這是基礎問題，但我想隨著經濟發展到下一個階段，這些創業者完成第一次財富積累後，他們的心態會發生很大的變化。可以看到，如今有越來越多的連續創業者。

投資人最常犯的錯

創業者往往將投資人的群體神話了，覺得他們有經驗，每一次談論都很有道理，其實不然。

首先，沒做過企業的投資人對企業的認知是比較膚淺的。舉個例子，2007年我們在投資武漢一家公司時，有人問我，怎麽證明它是中國最好的?我的回答是：我不能證明這一點，但我知道它是最適合我的。

再說招人，投資人總是希望你去招最好的人，創業者其實也想招，但是別人憑啥要來我的公司?實際上投資人可不會去管這些，所以兩者之間有時很難溝通。再簡單點講，比如分享股權，拿5%給員工，投資人願意出嗎?最後還得由公司出。

其次，不夠懂得尊重創業者。這里所說的尊重是發自內心的尊重創業，創業是極其辛苦和寂寞的工作，很多時候人都會犯錯誤，都會有低潮期，投資人也不能因為車的速度慢了一點，就去指責創業者，對他們指手畫腳。其實這很危險，副駕駛搶方向盤，容易車毀人亡。有的投資人甚至有換CEO的舉動，中國不比美國，換CEO基本意味著投資失敗了。

另外，投資人對創業者都比較「摳門」。很多創業者都想加薪，但大多數時候就是個夢想。投資人往往會說，你是創始人，你有那麽多股票，再等幾年上市就好了。

但作為創業者，我對所投公司創始人的加薪要求向來很爽快，因為創業者也是人，投資人都是百萬年薪，創始人月薪想從7000元加到12000元又怎麽了?當然，我也會看這個公司的工資結構。一般而言，創始人的薪水應該處於整個公司的第二梯段，而非最高。

從這些年創業和投資經歷，我特別想跟你分享的是，不同企業成功的原因80%以上是不一樣的，也就是說如果照樣畫葫蘆，80%以上的可能是不會成功的。

所以當你要真正想成功，必須走出一條不尋常的路，而不是沿著那些所謂成功企業、成功人士的路走一遍。反過來，那些失敗的企業或者它們遇到的問題，80%又是相似的。包括企業在經營、成長遇到的各種困惑，當你能夠突破這些問題和陷阱，可能就離成功就更近一步了。

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阿里影業組建藝人公司 俞永福交出大文娛整合方案

自去年11月出任阿里影業董事局主席兼CEO後，俞永福時隔4個月終於交出一份“大文娛”業務整合方案。這意味著阿里此前針對影業、UC、優酷的數次並購，現在到了買齊化學試劑開始做實驗的時候。正是俞永福此前已被推至大文娛領導小組實際負責人的位置，他才有資源調配能力在影業、“大優土”、UC、文學、音樂等平級業務間做整合。

這個方案以港交所3月14日的一份公告以及俞永福的內部信形式確定。大致可以概括為，阿里影業與控股股東阿里巴巴之間簽了一份戰略合作協議，合作方向包括內容與IP的共享、影視作品營銷發行共享、涉水藝人經紀這三塊。方向很明確，但路能否走通仍是未知。

最近，同樣是電商起家的亞馬遜已憑借影片《海邊的曼徹斯特》在奧斯卡上小試牛刀，但中美電影市場和兩家公司內部的巨大差異決定了，阿里影業的整合沒有任何參照物可尋。

仔細分析該公告背後的意圖，互聯網影視公司的短板與優勢已躍然紙上。

首先是藝人經紀。具體表述為，優酷將與阿里影業合資成立一家藝人公司，為雙方的影視劇提供人才。這本是公告中不起眼的一條，卻是最值得關註的一個方向。背後所反映的國內電影市場片酬現狀，就像一位影視圈人士對第一財經記者感慨的那樣，“頭部藝人(大牌明星)太貴了。”

年初由Angelababy和鐘漢良主演的新劇《孤芳不自賞》被吐槽一事，反映了明星片酬與後期制作成本之間的尷尬。該劇被指後期合成粗糙失真、“大量摳圖PS”，兩位主演的片酬加在一起過億，難說作品後期處理手頭拮據與此無關。電影同樣面臨電視劇行業的這種現象。

互聯網公司總給傳統行業的人一種財大氣粗、簡單粗暴的刻板印象。盡管背靠有錢的大股東，但阿里影業眼下要分心於在線票補激戰。預計將在3月底發布的年報已經出現10億美元的虧損預警(主要是淘票票市場推廣與票補所致)，但淘票票仍要繼續砸錢與貓眼電影、微票兒、百度糯米這三家拼市場份額。因為淘票票承擔著重要的宣發與大數據收集任務，在影業上下遊中具有承上啟下的作用。淘票票立，阿里影業產業鏈條才能轉起來。

“我們現在不缺項目，缺藝人。”一位阿里影業內部員工對第一財經記者說。明星供不應求，身價自然水漲船高。阿里影業先後在2015年10月和2016年11月推出3年投入10億的電影人才培養“A計劃”，以及與上戲合作的電影人培養方案。但這些畢竟是停留在松散合作層面的嘗試，新成立實體的藝人經紀公司將讓這些計劃有一個落地空間，也給這些年輕導演和演員一個更規範化的作品出口(比如優酷的劇、阿里影業投拍的電影等)。

對此，楊冪的“帶新人”做法似乎給影視行業啟發。在大紅的《三生三世十里桃花》中，女二號迪麗熱巴，以及高偉光、張彬彬等人氣飆升，他們都屬於新三板公司嘉行傳媒(楊冪旗下)的簽約藝人。新人上位背後一來節省了片酬開支，二來帶動了經紀公司市值與收益的增長。

阿里影業與優酷成立的這家藝人公司，目前看也將鎖定在挖掘、培養新人的方向上，至於新人級別是影視學院畢業生還是小有名氣的演員和導演，對方表示現在並沒有範圍限定。

其次是內容饑渴。年初《擺渡人》的慘淡票房與被吐槽已經給初出茅廬的阿里影業上了一課。在阿里影業現有的內容制作、互聯網宣發、國際化、娛樂電商這四塊業務中，內容制作仍是一個短板，也幾乎是所有互聯網影視公司的通病。在國內觀影人群逐漸表現出品味分化的趨勢下，觀眾需要的始終是一個好故事。

俞永福寄希望於“大優土”的聯合。在上述協議中沒有披露的一項重要整合是將合一影業並入阿里影業中，並由此成立電影業務中心(國內)，俞永福、張強和原合一影業負責人劉開珞組成小班委。但據第一財經記者了解其中不涉及資本層面，更多是團隊與業務的整合。

目前，成立兩年多時間的合一影業已經投資了近40部電影，包括《捉妖記》、《唐人街探案》、《萬萬沒想到》等票房大片，它在內容上積累的經驗對阿里影業而言是一個補充與加分項。同時，優酷、阿里文學將和阿里影業共同投資開發網絡大電影項目。

剛剛拿下本屆奧斯卡最佳原創劇本和最佳男主角獎項的《海邊的曼徹斯特》讓亞馬遜一鳴驚人。這部影片屬於亞馬遜在電影節上買來的現成影片，亞馬遜主要做宣發，而非自制，它從更偏傳統院線方式的發行切入電影。

但貝佐斯在電影領域的積累已有7、8年時間，從2010年成立電影制作網站Amazon Studios，以開放姿態募集來自草根群體的劇本，到2015年組建原創電影工作室(Amazon Original Movies)，簽約伍迪·艾倫、斯派克·李等知名導演，一邊在各類電影節上買小成本電影做發行，一邊自制。兩部原創劇《透明人生》和《叢林中的莫紮特》，以及自制電影《芝拉克》給人留下印象，它在電影內容上的試水也給予互聯網公司以信心。

最後是影業地位提升。成立近三年來，阿里影業一直是瞄著電影全產業鏈在“查漏補缺”，俞永福的掌舵也仍在延續這個基本思路。這次整合背後反映出阿里影業在大文娛板塊中的地位得到提升，以內容和藝人儲備中心與內容端出口的雙重角色去整合集團的娛樂資源。

俞永福的內部信中提到“拼專業、拼耐力、拼實業生態”，實業被這個新掌門人放在更重要的位置上。在積累了大數據、互聯網宣發等經驗後，阿里影業在整合中走向線下，這畢竟是全產業鏈中不可短缺的一環。

俞永福的“小於號”

嗚啦啦 2017-04-02 08:56

阿里文娛的俞永福搶在愚人節之前爆了個大料。否則差一點吃瓜群眾就不敢相信他的話了。

3月31日，阿里文娛公開宣布了一系列針對業務、組織架構和資本方向的大動作，並且著重推出了一個擁有20億元資金池，統籌全平臺的賬號體系大魚號。俞永福宣稱，在協同作戰體制下，大魚號將創造出1+1＞2的效果。

但平心而論，我們將阿里文娛的大魚套餐仔細分解，會註意到其實每一個重點都沒有新意。除了晃眼睛的20億元現金，在業務動作上我們能看出主要有2個重點：將UC原來的自有賬號升級為打通阿里內容生態的大魚賬號；土豆將進軍短視頻方向。這些並不是阿里文娛生態中新增的殺手鐧，而都是行業里二三流的業務。這樣的協同作戰豈不還是弱弱更弱，何來1+1＞2的未來？

土豆是扶不起的阿鬥

俞永福高調推出土豆的短視頻戰略，看似給了土豆極高的身價和格調。但熟知“中國互聯網發展史”的人都知道，土豆的發展歷程，就是中國互聯網創業人慘遭資本屠戮史的最初那幾頁。而且土豆因此受到的內傷迄今也沒有完全恢複。寄希望於土豆扛起阿里集團進軍短視頻的大旗，即使是最樂觀的人也難有信心。

早在2012年，土豆網創始人王微不敵資本壓力，以28.5%的股份占比劣勢與優酷合並為新的集團。土豆網退市，王微退休。此後土豆網就陷入了單方面的持續震蕩中。業務邊緣化，核心高管持續流失。在優酷徹底主導大權後，王微的土豆股份甚至僅剩8%左右。

被合並的土豆也早已經歷過賬號數據打通這類華麗說辭。在外界看來便捷暢想的打通大生態賬號，對土豆來說從來就是災難而非紅利。當年在優酷土豆合並和打通賬號之後，賬號打通給土豆帶來的是產生了一個巨大的流量虹吸效應，而非流量共享。優酷並不希望土豆分享自己的流量。用戶帳號的打通單向地給優酷帶去了流量，而犧牲了土豆。土豆網的廣告點擊量也持續走低，甚至出現了《快樂男聲》優酷有版權，土豆沒有的怪現象。

在優酷土豆以合一集團的概念並入阿里集團後，土豆依然沒有迎來外界預期的利好轉變。一直以來，合一集團都面臨著如何順利融入阿里文化和管理體系的問題。並購實施1年多來，外界對合一集團整合業務後是否完成了與阿里系板塊的協調開展持一個問號。土豆系的楊偉東升任合一集團總裁之後，在大層面上土豆再次失去了關照和給予方向把控的關鍵先生。

土豆在大體系中根深蒂固的話語權劣勢是由資本、人事爭鬥等一系列錯綜複雜的因素引起的。此次阿里文娛雖然將土豆擡升為生態群進軍短視頻風口的先鋒軍，但內部是否信任土豆能做好這件事還是未知數。同樣，在合一集團乃至阿里板塊中長期壓抑，得不到資源傾斜的土豆其實早已經是一具視頻屍體，它有沒有能力做好短視頻，是否會“感恩戴德”，心甘情願做好阿里的過河卒子去蹚出一條路，也是一個問題。

發招短視頻，是迎面吹風還是懷抱炸彈

再來看俞永福相信必有斬獲的短視頻業務本身。短視頻的風口論已經刮了2年有余。但是迄今沒有一家平臺敢說能靠短視頻業務收來真金白銀。其巨額的燒錢頻率則是互聯網巨頭也吃不消的。

騰訊公司早在2013年就上線自家的騰訊微視，可惜因為項目失敗，將在10天後宣布正式關閉。前不久騰訊宣布3.5億投資短視頻APP快手，也不被業界所看好。

在內容領域，“內容為王，精品致勝”始終是被公認的鐵律。但是今天的視頻用戶絕大多數都是抱著獵奇和偷窺的心態選擇和點擊視頻的。快手正是憑借迎合這類心態的非主流內容和用力過猛的主播陣營在一路紅火的同時飽受爭議。觀察者也不看好快手能為騰訊的內容生態爭奪下一塊新的陣地。

當下短視頻的行業生態是殘缺的。它看起來是風口，其實更像是一顆不定時炸彈。舉例來說，快手等平臺上飽受爭議的低俗和過界內容現在還沒有行之有效的甄別辦法，要確保內容的高質量性與趣味性、傳播性相結合，需要平臺方大量投入人力物力進行監督審核。而資本時刻保持警覺的是：萬一過了界，監管部門的一聲令下就有可能導致平臺方先前的全部投入白費，徹底陷入萬劫不複的境遇。

此外，短視頻盈利模式還有很多路可走，目前短視頻市場主要的商業變現模式仍是傳統的廣告投放，市場上能夠實現盈利的短視頻內容創業者屬於少數。如果土豆短視頻依舊只能保證少數短視頻制作者獲利，大多數參與者喝西北風，則俞永福的短視頻進擊之路就根本走不通。

按照俞永福的想法，在打通全平臺賬號，並且持續為內容創作者加大分成和推出短視頻業務之後，阿里文娛系統就能自成一格的內容生態巨人。但是事實可能沒有如此簡單。

今日頭條也曾經以為依賴單純入駐高質量的內容就能支撐平臺內容體系，但很快發現此舉對增加和吸引用戶流量及駐留時間並沒有明顯作用。今年3月，今日頭條宣布取得2017-2020賽季中超聯賽短視頻合作夥伴身份。此舉意在通過引進體育賽事來提升短視頻的內容質量和用戶吸引力。據了解，今日頭條每年在該賽事版權付費上的金額高達數千萬。

從這件事也可以看出，現階段短視頻不僅缺乏清晰的盈利模式，反而還停留在大把燒錢的引流探索時期。單純依靠高質量 UGC 和 PGC 支撐起短視頻平臺內容的現象遠沒有出現。雖然阿里表態有20億+的巨額追加投資來做短視頻這類大戰略，但這種承諾隨時會因為上述各種不利因素疊加而作廢。在土豆短視頻方向、特質、盈利模式都沒有明確的方案出臺之時，俞永福很顯然不過是走一步看一步，並無明晰戰略出臺。

土豆，短視頻慎入！

UC淪作棋子，撐不起生態恐拖垮自身

將UC號打通為全生態的大魚號，也未必是UC心服口服的事情。甚至可以說，本來頗有特色的UC在此次大調整中，徹底淪為阿里文娛集團的棋子。

雖然UC“震驚部”名滿天下，但畢竟是一個流量尚可的綜合性內容平臺。自2016年以來，UC將發力點從瀏覽器轉移到UC頭條，開始搭建自媒體平臺。一年多來的成績尚數可圈可點。今年3月，UC總經理陳超公布了UC轉型以來的成績單，目前UC訂閱號總入駐量已突破30萬，信息流內容日曝光量逾90億，累計訂閱用戶半年內增長12倍。

從成績來看，UC轉型內容分發似乎押對了寶，名正言順作為阿里文娛大家庭中的尖子生。

但在此番俞永福的宣言中，UC則是一個犧牲者的模式。它必須以自己的UC平臺和賬號資源為基礎，為未來大魚號中其他的弱勢業務導流。在政治正確面前，UC的真實意見恐怕不重要。

導流這件事說起來是一種“共享經濟”，但在實際操作中可能則是“劫富濟貧”這樣直接。UC原有的風格特色可能在這種導流中被潛移默化地抹殺掉。如果最終阿里文娛能夠達成大共享，給用戶一個流暢的體驗感，那UC的功勞是不可磨滅的。反之，阿里文娛則有可能賠了夫人又折兵，不但撐不起土豆，還折損的UC。

為什麽這麽說呢？阿里文娛雖然信誓旦旦大魚號啟動後將打通體系內的平臺。但是阿里文娛生態內的子板塊多達十余個，今後也還可能持續擴張和吞並進更多業務。不同體系和背景的業務板塊要徹底打通內容和大數據，難度巨大且耗時漫長。在內有阻力外有堵截的情況下，大魚號想要在阿里文娛生態中盡早如魚得水，可能是一件非常有難度的事情。

即使在打通數據之後，如何利用這些價值量巨大的資源，形成一個數據和內容的閉環，土豆和UC的團隊都沒有現成的經驗可以利用。這個嘗試甚至是試錯的階段想必也非常考驗阿里資本的忍耐性。如果長時間讓數據躺在服務器里睡大覺，顯然是對資本最大的侮辱。

況且現在騰訊、百度、今日頭條，哪一家巨頭都不會放手任俞永福慢慢整頓，細細打磨，而是會趁機大兵壓境，摧垮前期大魚號脆弱的數據整合。UC要做第二個今日頭條尚顯火候不足，要承擔起整個阿里文娛板塊內容分發的關鍵節點，恐怕根本無法實現。甚至UC在“UC名家”這類嚴肅內容上的努力，還會被整合平臺上各種低劣內容的爆發毀於一旦。

外界時常看好阿里生態的布局，是因為篤信有錢能做事這一真理。但是在中國互聯網行業的發展史上，錢並不是唯一左右勝敗的因素。俞永福的這條大魚，入鍋時間太晚，早耽擱過了可以隨意烹飪的時候。關鍵還在於，阿里文娛並沒有想清楚大魚怎麽做最好吃。東施效顰地一擲千金並不能解決所有的和潛在的問題。在各家算盤背地里打得滴溜響的時候，俞永福生生把大魚號做成了“小於號”。

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俞永福：阿里影業要做電影產業的基礎設施

朱丹 2017-06-20 17:42

i 黑馬訊 6月18日，第20屆上海電影節電影產業高峰論壇在上海成功舉行，阿里文娛集團董事長兼CEO、阿里影業集團董事長兼CEO俞永福出席活動並發表了以“電影產業新基礎設施的思考與實踐”為主題的演講。

以下為俞永福演講內容，經創業家&i黑馬編輯：

大家好！我是俞永福。這是我第一次參加電影節，作為一個典型的IT男根本不知道電影節應該穿什麽，只好穿平時的裝束來了。換個角度來說，在傳統電影人之外，我們作為一個新人如何思考電影產業以及能為這個產業做些什麽。

接觸電影產業之後我在腦子里問了自己兩個問題——Who me、Why me。當你熟悉了產業特征，看清它的趨勢後都要回答兩個問題。

電影產業的“三高特征”

從經濟層面看清電影產業的特征時我嚇了一跳，因為這跟我十幾年前做風險投資時所面臨的產業特征很接近，就是“三高”。是哪“三高”呢？

第一，資金高度密集。一部影片要在2個小時內表達內容，投入的資金從單位時間來講是非常高的；

第二，人才密集。近兩年電影產業最大的問題不是缺資金，而是缺人。我們可以看到好的導演、制片、演員的檔期都很滿，當產業人才高度密集時帶來的問題就是人才的壓力很大；

第三，風險很高。電影兩個小時表達的投入動輒過億，而投入的結果要在電影項目啟動兩年後才知道。從資金的角度來講是要先投入，兩年後才能夠回款，這樣的運作模式本身存在高風險。

雖然科技產業的投資也存在“三高”的風險，但還是有很多人選擇進入，是因為“三高”風險的同時也帶來了高回報，因此全球科技產業的投資發展很快。但電影產業是不是高回報呢？我也在問自己，大家也可以思考一下。

我認為電影產業是感性和理性的結合。從感性的角度來看，牽頭電影的必須是好故事，有創意故事的同時也要有獨特表達。

從理性的角度來看，電影產業發展的終極目的是什麽？即理性的部分。第一，我們要通過好內容觸達用戶，因為最終決定產業的是用戶。用戶會通過兩件事情來投票，一是用時間來投票。一部電影每個人需要花2個小時，多少人花了2個小時？加一起的時長就是用戶對於這部電影是不是好內容的表達方式和投票方式。二是用錢來投票。用戶用票房的錢、衍生品的錢以及其它相關的錢來表達對於內容認可度，這是一個非常理性的過程。

第二，商業。“三高”產業一定要形成正循環，產業只有形成正循環才能長期發展。電影是視頻產業中最經典和最悠久的產業，有了電影後才有了電視、數字平臺。商業化的發展會推動一個產業朝那個方向發展，可以看到過去幾年中國電影市場高度發展在商業上是有明顯指標。

第三，內容產業化的程度。我相信所有電影從業同仁都認為我們跟好萊塢相比存在很大差距，本質差距在於內容產業化方面，即如何把好內容用產業的方式做出來。我認為一個產業在任何的時候都會經歷產業升級，升級次數越多說明產業越悠久、越成熟。產業升級最大的變化是產業的基礎設施在發生變化。

3個C

從2016年開始，中國電影產業進入了一個新的拐點。這意味著中國電影產業在經歷產業升級，而推動產業升級的是產業基礎設施的變革。我把涉及電影產業的基礎設施總結為“3個C”，分別是用戶（Consumer）、內容（Content）和商業（Commerce）。

對於阿里影業來講，我們不想做一家傳統電影公司。中國的電影公司數量不少了，也不缺一家傳統的電影公司。阿里影業要告訴整個產業的同仁Who me、Why me。我挺想把阿里影業的名字改為阿里影業基礎設施公司，因為想要對電影產業產生增量就不應該叫阿里影業。我們從來不玩票，我們是做實業的，所以才會由我這個理工男來帶業務。

從阿里影業基礎設施公司來講，我們最重要的是從基礎設施角度如何對產業升級起到作用，同時能跟產業所有參與者形成生態關系。因此用戶、商業、內容這三個C也是阿里影業的核心方向。

第一，從用戶角度來講，阿里影業最大的工作是做好兩件事。第一件事是如何用好科技的力量，第二件事是如何用好數字平臺資源的力量，提高用戶體驗。中國電影產業的發展時間比美國短，因此我們有跨越式發展的機會。

拿淘票票業務舉例，它實際上解決了用戶不在現場時購票的確定性。比如說我跟我太太想看場電影，原來要去電影院櫃臺才能知道我能買到幾點幾分、哪一場、什麽座位，這對用戶來講就有很大的不確定性。在線票務的出現極大提高了用戶的確定性。購票的確定性在過去幾年極大地推動了中國電影用戶的觀影頻次，因此淘票票大幅度改善了用戶體驗。

此外，內容和用戶的連接也是用戶考慮的問題。用戶需要好內容，但事實上電影內容存在很大的差異。如何讓一個好的低成本電影、青年導演、青年演員的內容產品更好地連接到用戶，這其中有很多的創新空間。這是科技和數字平臺有很大的機會，我們長期在考慮如何從傳統的宣發升級為智能宣發。

第二，商業。從這個維度來看，中國整個電影回收票房比例還是非常高的，所以我們在衍生品和授權這兩部分做了很多的工作。

第三，內容。導演、編劇、制片、演員等都是內容產業的關鍵元素，這方面我們要向美國學習很多東西。但有一點是在發掘新人上，我們有很多的工作要去做。我相信只有不斷湧現新人產業才能蓬勃發展，因此阿里影業在2015年成立了青年導演扶持計劃。

阿里影業是基礎設施公司

所有人都期望阿里影業能成為一家非傳統的電影公司。但傳統不是一個壞詞，傳統代表著經典，這實際上是不同基因的問題。對於阿里影業、阿里大文娛和阿里來講，我們從事這個產業並不是為玩票，而是出於產業的思考。整個阿里生態、阿里文娛生態和阿里影業生態就是在這三個層面為產業基礎設施提供價值。

目前阿里電商平臺每個月的活躍用戶已經超過了5億用戶，同時經過幾年發展，阿里文娛集團即數字媒體活躍度也超過了5億用戶。我在想這兩個5億如何產生更大的化學反應。這兩個5個億的交集用戶對阿里體系來講，即從內容、商品、電商的角度在服務用戶。但是，兩個5億中沒有交集的用戶對阿里兩個業務來說就是巨大的新用戶來源。這也是阿里巴巴、阿里文娛、阿里影業為什麽要對電影產業做長期巨大的投入，就在於有一個多維度的能力服務用戶。

下面我分享三個案例。第一個案例有關用戶觸達。大片不難觸達用戶是因為大家都知道，但對於小成本電影最大的挑戰是不太可能用傳統的用戶觸達方式、成本和結構覆蓋用戶。

《一條狗的使命》是美國安培林出品的小成本制作的片子，美國用傳統發行的方式最終取得了6000多萬美元票房收入。阿里影業在中國發行時，業內同仁預測大概是5000-8000萬人民幣的票房。但阿里影業在發行的時候利用了阿里文娛和整個阿里的優勢，從電商平臺分析用戶，最終我們確定了三個用戶特征。第一是寵物用戶、第二是年輕女性、第三是親子家庭。這實際上是從數據層面鎖定了目標人群的強度關鍵詞，針對用戶的強度關鍵詞，我們在數據方面進行用戶畫像、圈人、媒體矩陣等方式來觸達用戶，最終這部片子在中國取得超過6億人民幣的票房收入。我們從中可以看到智能宣發在未來產業里面的重要作用。

第二個是商業化案例。過去一年，我做的很重要的工作就是把阿里文娛所有關於衍生、授權工作的業務集中到阿里文娛授權業務團隊。把電影內容、電視劇內容、遊戲內容、文學內容等品類集中在一個團隊考慮多品類的衍生和授權工作，團隊同時可以調動整個阿里的媒體資源。這方面最重要的試驗就是《三生三世》這部電影，這是一部劇影聯動的片子。《三生三世》電視劇首先在優酷平臺進行了播放，電影也將上映。在整個開發過程中，我們集中開發了它的衍生授權，到現在為止《三生三世》衍生商品銷售額已經超過了3億人民幣，這是國產IP在衍生授權方面取得新的記錄。

第三個案例是內容產業化。阿里影業還要做部分內容和投資部分內容，核心目的是只有參與了才能對電影內容產業有更深入的理解，提供更深入的價值。在這個層面，我們通過阿里影業“A計劃”的方式投資了中國大量的年輕導演，也恭喜他們本身在中國內容產業發展在一天天成長。

最後，我想再次強調阿里影業到底是一家什麽樣的企業，我希望大家記住阿里影業是一家基礎設施公司。我們是電影產業的基礎設施，是產業用戶和內容的服務平臺。因此我們與從業者是服務的關系而非競爭的關系，這一點非常重要。

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張旭豪站在了三岔口 路標分別是俞永福、古永鏘和王興

首席人物觀 2017-08-29 10:37

來源 | 首席人物觀 （ID：sxrenwuguan）

文 |  江嶽 陸緣

1985年，48歲的上海生意人張誌平中年得子，取名旭豪。妻子很寶貝，吃蝦吃葡萄都要剝好皮送到兒子跟前。

寵溺中成長的張旭豪倒是不嬌氣，行事直接又活泛，弄堂里的鄰居老太太不止一次拉著他媽媽說：“你們家旭豪了不得啊，紅軍白軍都吃得開。”

32年後，張旭豪搞定了外賣O2O的紅軍和藍軍。

8月24日，餓了麽收購百度外賣消息落地，他在公開信里難掩興奮：“百度外賣和我們是一家人啦！”

外賣O2O市場自此告別三國殺，進入雙雄爭霸。32歲的交大生張旭豪，將直接對抗38歲的清華生王興，而他們身後分別站著阿里和騰訊。

高光時刻，一個頗有意味的細節也被媒體曝出——據36氪報道，隨著去年4月、今年6月阿里兩筆總額22.5億美金的融資，張旭豪在餓了麽的股份進一步縮水，有接近高層的人士透露，其個人股份可能只有2個點了。

張旭豪的話語權是否會受到影響？背靠阿里，他的個人命運將如何繼續？

答案尚不可知。但可以確定的是，隨著紅藍合一，張旭豪的事業也進入下半場。此時此地，那些曾經被阿里投資或收購的創業公司前輩，或許是有價值的參考樣本。

壹

俞永福被認為是融入阿里最成功的外臣。

他的事業轉折點出現在2014年6月。隨著UC 優視整體並入阿里，俞永福的身份由此前的UC董事長兼CEO，變成阿里UC移動事業群總裁。

一個月後，阿里收購高德。俞永福成為那個接管高德的人。

圖：俞永福

這是俞永福在阿里真正意義上的第一戰。當時阿里內部其他高管也考察過高德，感覺壓力太大就放棄了——這是馬雲非常重視的業務，坊間流傳，當時阿里報價3億，騰訊報4億，雙方加價跟得很緊，最後馬雲親自打電話，阿里出10億，只給高德半小時考慮時間，這才拿下。但與此同時，高德內部當時問題重重。

俞永福需要證明自己，顧不上挑三揀四，抓住機會就沖上前線了。

“為什麽是俞永福來接管高德？我們做得不夠好嗎？”很多高德老員工起初並不買單。

後來的故事大家就都知道了。高德成為俞永福在阿里晉升的第一塊跳板。2015年12月，俞永福順利通過一年的觀察期，正式成為阿里巴巴合夥人。

一位朋友曾經評價他：“在人生中很多次重要的轉型中，俞永福考慮最多的往往不是他喜歡什麽，討厭什麽，夢想什麽，而是什麽能帶來最大的回報”。

事實上，掌管UC時，俞永福曾經發表過“UC是非賣品”的豪言，但賣給阿里兩年後，他承認那是“班長永福”做出的“正確決定”。

務實或許正是他成功融入阿里的關鍵。

如今，俞永福頭上有阿里文化娛樂集團董事長兼CEO、阿里影業董事長、高德集團總裁等職務，可以說，阿里把電商之外的重要業務全部交給了這位外臣。他擁有高度自由，比如移動事業群被允許有自己的文化、俞永福可以不取花名等等。

整合高手、職業經理人，這是俞永福為人熟知的標簽。

在把UC和高德整合進阿里之前，俞永福曾經成功把自己整合進UC。

他本來在聯想做風險投資，6年間接觸大量創業者。2006年11月，他想幫UC兩位創始人梁捷和何小鵬爭取100萬美金投資，卻在決策會上以一票之差失敗。兩位創始人得到消息後倒是平靜，邀請了俞永福加入——沒要到錢，要個人也是好的。

俞永福應下了。他出任了CEO，還找到了400萬的天使投資，其中200萬來自雷軍。離開金山後，雷軍還擔任過一段時間UC董事長，直接帶動了UC在2007年Q2月均30%的用戶增長，以及8月1000萬美金的A輪融資。

俞永福口才好，又深受柳傳誌管理三要素的影響：搭班子、定戰略、帶隊伍。

他善於把自己融入新集體。剛加入UC時，公司為他在附近租了房，方便走路上下班，他很快就買了車，以表紮根決心。空降高德後，他上任第一天就宣布個人出資做員工激勵政策，釋放信號：我只是來把產品做好的，沒什麽別的想法。

他思路清晰，有職業經理人的果敢。接手高德後，他做減法，去掉O2O相關業務，三年內只立一個目標：做好用戶產品，不設商業目標。

他勇於配合阿里一點一點拓展自己的能力極限。2015年接下占據阿里60%收入的阿里媽媽後，他一度覺得吃不消，“再也接不動了”，當時，他只有5%的時間和精力能分配給一手帶大的UC，為此遭到UC同學“爭寵”投訴。

但顯然，投訴沒有管什麽用。隨著屬於阿里的title越來越多，俞永福身上的UC標簽越來越弱，阿里內部甚至有調侃的說法：永福是塊磚，哪里需要往哪搬。

貳

相比俞永福在阿里的扶搖直上，古永鏘融入的方式是軟著陸。

被阿里巴巴收購 1 年後，2016年10月，古永鏘卸任優酷土豆董事長兼 CEO 職務，轉而擔任阿里大文娛戰略和投資委員會主席，負責籌建大文娛產業基金，計劃募集規模約 15 億美元的生態基金。

對於51歲的古永鏘來說，這倒不失為一個好選擇。

圖：古永鏘

他早年做投資出身，1998年，他32歲，以高級副總裁兼CFO身份成為搜狐第一位高管，面試過應聘COO職位的杭州佬馬雲。後者剛剛經歷了北京創業失敗，打算打道回府。在面試間里，兩人聊了一個多小時關於互聯網創業的話題，最後馬雲說：

“我聽說過搜狐，也聽說過你，我其實沒打算來，就是想過來和你聊聊天。我想創辦一家公司叫阿里巴巴，我不可以告訴你是做什麽的。”

這是兩人人生軌跡的第一個交叉點。2006年，古永鏘創辦的優酷正式上線，4年後在納斯達克上市；2012年，優酷吞下土豆；2016年，古永鏘攜優酷土豆賣身阿里。

如今，古永鏘顯然有點累了。

去年9月，他最後一次代表合一集團（優酷土豆）公開露面時表示，自己屬“馬”，馬跑久了就想要歇一歇，“我應該可以休休假。”

類似的話，13年前他向張朝陽請辭時也講過：長期工作太累，身體吃不消，需要休息一下；想陪太太去美國讀書；再重新找找創業的環境。

去年10月，靴子落地。有媒體形容古永鏘的卸任是“黯然離場”，也有人評價： “說Vkoo（古永鏘）是被趕走的肯定不對，其實按照他的性格，哪有公司被全資收購還留在這里給人打工的道理”。

但不管怎樣，告別自己一手創立的公司，從情感上都是割舍。他經歷過互聯網視頻行業群雄逐鹿的時代，2012年吃下土豆讓王微出局時更是風光無二，但顯然，那個時代已經結束了。

王微當年的命運，成為古永鏘加入阿里後變動的伏筆。如今，古永鏘鮮有露面，曾經意氣風發的“創業經理人”，進入了低調的知天命年紀。

叁

俞永福和古永鏘畢竟是少數。多數創始人在公司被阿里投資或收購後，要麽是保持獨立運營，要麽是公司業務融入阿里，創始人出局。

王興算是另類——他拿過阿里投資，如今成為阿里扶持的餓了麽的最大競爭對手。

王興和阿里曾有過短暫的“蜜月期”。

2011年，成立不到一年的美團遭遇“千團大戰”，阿里投資5000萬美元助其突圍——這是一場門當戶對的生意，美團當時處於團購第二梯隊，符合當時阿里的投資需求。

那一年，王興頻繁飛杭州，參加阿里活動，為馬雲捧場。他還順手挖走了阿里67號員工幹嘉偉，正是在後者幫助下，美團在2012年實現了彎道超車。美團的C輪和D輪融資，阿里也都進行了跟投。

但王興不是俞永福。

圖：王興

這位多次創業的清華畢業生不甘為臣，他提防著阿里，努力引入其他資本來制衡，“阿里不是戰略投資者，而是財務投資人”。

他有野心，覬覦的位置是排在BAT之後的第四陣營，對此他也毫不掩飾，“美團會成為下一個巨頭。

可以說，美團跟阿里彼此都無法信任對方。2015年6月，阿里聯合螞蟻金服上線口碑網，業務與美團高度重合。此外，雙方在電影票等多條業務線也存在類似情況。

蜜月在2015年正式宣告結束。

年底，當初與阿里一起投資美團的紅杉資本，牽線搭橋讓美團和騰訊系的大眾點評完成了合並。

合並之後，王興專門跑到杭州拜訪了馬雲和逍遙子。他希望複制滴滴和快的的模式，讓騰訊和阿里同時成為新公司的股東。

阿里拒絕了。

“你完全搞錯了，我們認為滴滴合並快的對阿里來說是一個失敗的例子，我們不會讓這種錯誤再次發生。”

阿里態度很堅定：我們可以投錢給你，你要10億美元可以，20億美元也可以，我們都可以投，但是你不能再要騰訊的錢。

王興鎩羽而歸。他選擇了緊抱騰訊大腿。

2016年，美團與阿里的矛盾全面爆發。

阿里一度在資本市場為美團制造壓力。蔡崇信公開表示要拋售美團，同時不看好美團。

“對美團的財務投資非常成功，但是基於更好配置資本的目的，我們會增加對口碑的資源投入，退出美團也就是時間上的問題。” 蔡崇信在2016年1月剛剛發布“分手”宣言，3月，阿里就宣布，12.5億美元入股餓了麽。

直到今年6月，王興才正面回應了當初的恩怨情仇：

“從戰鬥力來說，阿里非常強，但如果他們各方面做得更有底線一點，我會更尊敬他們。”

“阿里為了給我們制造麻煩，不惜代價扶持餓了麽，他們一年花了十億美元。”

“騰訊是朋友，也是很重要的股東。”“騰訊不管是創始人的個性、整個團隊的氣質，還是業務戰略，它是能更好和別人結盟的”。

如今，戰役還在升級。

餓了麽收購百度外賣後，成為阿里在O2O領域狙擊美團的武器。據悉，美團已經成立專門與阿里對決的作戰小組。

肆

所有聯姻故事的開頭總是美好而充滿希望的。

眼下，有阿里真槍實彈的助力，年輕的張旭豪顯得意氣風發。他在此前與美團的正面作戰中迅速成長，習慣將全國城市分為戰區、戰團、戰營，為地推培訓的最後一堂課是拳擊——在業內，美團地推的狼性文化眾所周知，他們只能比“狠”。

有媒體用了幾個詞語形容作戰模式下的張旭豪：

蠻狠、好鬥、急躁、尖銳。

服務器崩潰時，他會沖著高管大聲吼叫，拍桌子仍杯子，在高層會議上自嘲“我們幹脆叫一盤散沙得了”。

他對獨立掌控公司也表現得很有信心。當2016年阿里那筆12.5億美元的投資到賬時，他表示：

“我們在董事會上占多數席位，很多事項上都有一票否決權，我們還是獨立的。”

但故事會如何發展誰也不知道——據《財經》報道，此次餓了麽收購百度外賣，背後重要推手就是阿里，這筆10億美元的收購金，算是阿里對餓了麽的G1輪融資。

張旭豪在餓了麽的命運，由此變成未知數。

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俞永福微博親自辟謠：我不會離開！

i黑馬 2017-11-13 12:59

阿里文娛集團董事長兼CEO俞永福對離職創業一事做出回應，稱“叫俞永福的人不多吧？看到一個俞永福的新聞。看到了，還是那句話：永福永福，永遠幸福。我不會離開。”

據接近阿里巴巴高層的人士消透露，去年10月31日正式成立的阿里巴巴文化娛樂集團或將發生重大變動：阿里文娛集團董事長兼CEO俞永福即將離職，這一人事變動在阿里內部已經獲得董事長馬雲、CEO張勇的批準，而離開阿里的俞永福下一站將是創業。

早些時間，UC總裁何小鵬今天就俞永福離職在朋友圈中回複，稱俞永福離職、創業都是沒有的事情。何小鵬在朋友圈中回應稱：“很多朋友和大佬都在微信問我，因為我在外面，就簡單從第三方視角說下，從標題來看，‘離職’，‘創業’，‘受阻’都沒有的事情，文娛集團會更好，永福會更好，阿里也會更牛。”

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俞永福再出發：“做創業者背後的創業者”

“過去幾年屬於自我沈澱的周期，今天算是我再次遠洋的起點。”5月23日，出任eWTP（電子世界貿易平臺）投資工作小組組長的俞永福，第一次對外公布了自己的工作進展。

他發布了一只由阿里巴巴集團和螞蟻金服集團作為基石投資的eWTP生態基金，以及旗下第一只基金——“eWTP科技創新基金”，並擔任eWTP生態基金創始合夥人及董事長。eWTP生態基金重點關註科技創新和快樂生活（消費升級）領域的企業。

其中科技創新基金首期規模6億美元，聚焦“一帶一路”區域相關的科技創新和創新企業全球化發展。俞永福出任基金創始合夥人及董事長。

從俞永福過往的履歷來看，2001年初他加入聯想投資，後來因為看好移動互聯網行業投身UC一起創業，又在UC全面並入阿里巴巴集團後成為阿里一員，17年後重回投資領域，他說：“現在做創業者背後的創業者。”

創新而不是複制

eWTP是在“一帶一路”政策背景下，馬雲提出的民間探索構想。在2016年博鰲亞洲論壇上，馬雲呼籲全世界建立一個eWTP的平臺。此後，他全世界飛行談eWTP，主要為的就是對“一帶一路”進行民間探索，在24小時通關、稅收優惠等層面推動世界各國支持中小企業。

俞永福告訴記者，全球化這件事從2015年開始就是自己很重要的一個夢想，“從2015年到去年宣布大家才知道我擔任eWTP小組的工作，其實之前已經調研和摸索了很長時間。”

他觀察到，中美是兩個典型的中心市場，規模效應越來越高，這對於他來說，“內心的興奮勁兒小了很多”。相比之下，更讓他感到興奮的，是未來的科技競爭核心在中美以外的競爭。

科技行業每十年一個周期。在中國，PC的十年成就了聯想，互聯網的十年成就了BAT，移動互聯網的十年成就了不少TMD。俞永福判斷，下一個十年會有兩個變化周期，一個是國內周期，智能改變一切，另一個是全球化周期，科技創新帶來的變革機會。

但在全球化調研的過程中，俞永福看到了不少問題：第一是這些資金的資源不足，因為中美對全球的基金吸引或占用非常大，中美以外的科技創新扶持的資源不足，很多區域創業者能夠拿到的創業基金體量小得有點像10年前的中國。第二個缺的是人才和戰鬥經驗，他認為本地做業務的能力、全球做業務的能力和資本的力量，這三項會是未來20年把握新的全球化浪潮里成功企業需要的三種要素。

“因此，在eWTP的整個解決方案里，一直考慮的是如何能夠幫助更多的中小企業和年輕人取得成功。”俞永福說。

在投資團隊的構建上，俞永福提到，自己管過大公司，也做過創業公司，如何換位思考、理解對方戰略的定位、對方戰略的訴求以及理解合作對接的問題，所以這是長期要構建的eWTP科技基金團隊的特征、能力和競爭力。

而在投資階段上，他告訴記者，在中美兩個互聯網以外的市場，ABC輪這幾個階段的投資都缺，因此會考慮更多的生態區域的企業，在哪個階段資源不足。

在地域上的邊界，eWTP科技基金的核心是以面向用戶的市場作為邊界的區分，他們本身做的業務必須面向中美以外。特別是“一帶一路”沿線擁有5000萬以上人口的國家和區域作為重點區域，如印度、印尼、馬來西亞、中東、越南等等，因為人口數也代表了服務的規模。

對於eWTP科技基金所青睞的投資項目，他造了一個詞叫做“Glocal”，也就是全球化(Global)和本地(Local)融合。他說，在看項目時，自己更關註的是創業者對於創新服務的解決方案。比如物流的解決方案，把中國的電動三輪車模式搬到印尼可能並不合適，這說明並沒有把中國的經驗做更好的創新，只是複制中國。

“我對於複制中國過程中沒有創新的解決方案很少有興趣，大家一定要把全球的經驗在Glocal做二次創新才能成功。”

始於阿里，但不屬於阿里

對於全新開始的投資工作，俞永福對記者說，“希望尋找到一種海闊天空的感覺”。

海闊天空並不意味著風平浪靜。在UC國際過去7年的發展過程中，他曾經歷過區域性政府不同的審查帶來的挑戰，商業營商環境或者規則理解的差異帶來的挑戰。當然，也因此積累了不少經驗。

“我和團隊分享過，也討論過，我們未來一定會經歷原來沒有經歷過的事情，所以在這個過程，我們每天讓自己站在全球的視角，考慮我們的投資方案和業務方案的時候，讓更多的地方歡迎我們，而不是反對我們。”俞永福說。

在談到eWTP和阿里巴巴集團以及螞蟻金服投資部的區別時，俞永福表示，前者是業務基礎上的戰略投資，但eWTP生態基金將超越阿里巴巴自身業務，站在全球化角度，做到三個包容性，第一是做到對企業業務和創新方向的包容，第二是企業成長階段的時間包容性，第三是對投資企業的定位的包容性，允許和阿里巴巴存在競爭。

馬雲也在當天的視頻致辭中稱，eWTP的設想始於阿里，但不止於阿里，更不屬於阿里。

不過，如果eWTP生態基金遇到的好項目同時也被騰訊、阿里看上了怎麽辦？

俞永福說，一定要站在生態視角，把這些問題的決定權留給創業者。這就像如果你自己是一個副駕駛，搶方向盤會車毀人亡。如果創業團隊希望有更多的資源，比如騰訊和其他資源的支持，決定權在司機手里。

而在談到自己從投資人到創業者，再到作為創業者背後的創業者的轉變，俞永福說現在有兩個好處。第一，依然能夠以創業者的視角考慮產業周期、產業機會和創新；第二，自己支持了很多前臺的創業者努力，如果他們可以複制到一兩件，“你支持的創業者20個，相當於複制40件，讓我有極大的樂趣看到更多新的東西。”

他還觀察到，從能力上講，對於創業者的要求，隨著時間來講越來越高，原來的創業者偏科，技術好或是市場能力好能跑出不錯的公司，但現在中國越來越多跑出來的創業者，正在從單一選手變成多項選手，國際化更明顯，既有做全球的能力，也有做資本的能力。

“所以我不希望自己成為標準的VC，我希望是創業者背後的創業者。”俞永福說。