【i黑馬榜】中國互聯網重大死亡名錄 TOP10
http://www.iheima.com/archives/47585.html
10.中華網
中華網作為中國首家赴美上市網企，已於美國時間2011年10月5日申請破產保護。
中華網作為第一隻打著中國概念的互聯網股票登陸納斯達克,其股標代碼就是China,在中國互聯概念，以及域名的炒作推動下，中華網迅速成為資本市場的寵兒，市值一路飆升。可惜，中華網這個靠概念炒作起來的公司空虛無物，只有靠收購來擴展自己的業務，在經營時卻毛病重重，甚至連一個郵箱產品都做不好。
「當潮水褪去，你總會知道誰在裸泳」
2011年十月份，在中華網提交破產申請之前，中華網最後一筆成交價為0.4374美元，而在2000年頂峰時期，每股220美元，二者相差了500倍。其實從始至終，中華網最值錢的只是域名而已。
死亡關鍵因素：一家靠概念包裝起來，空無一物的公司
遺憾指數：★
9.PPG
很多人應該還記得，吳彥祖用他那帥氣的笑容向我們推薦PPG的各種服裝，當時的PPG廣告簡直可以用鋪天蓋地來形容。PPG成立於2005年10月，是我國最早的服裝網絡直銷公司之一，產品依靠OEM代工，銷售依靠呼叫中心與電子商務，在2007年更是獲得了年度最佳商業模式獎。在當時，恐怕沒人想到，被譽為「服裝界戴爾」的PPG會在兩年後面臨被法院凍結銀行存款並搬走剩餘物資的窘境。
PPG的失敗原因，從模式上看是過分重視廣告，給財政危機埋下伏筆;過分輕視產品鏈，為供應管理所困。但是真正弄死PPG的，是其創始人李亮，李亮在PPG遇到財務危機時，選擇的不是與公司同進退，而居然是攜款潛逃國外，看來風投們不斷強調創始人人品，是有道理的。
現在有一家公司和PPG很像，叫做凡客。
死亡關鍵因素：過度注重營銷，而輕產品;創始人不靠譜
遺憾指數：★☆
8.愛日租
今年以來，中國短租市場被普遍看好，螞蟻、小豬一季度都宣佈融資一千萬美元，途家兩輪共計4億元人民幣，程途網A輪融資也已在進行中，但中國短租鼻祖愛日租網卻在今年7月份正式宣佈死亡。
為什麼在產業開始騰飛的時候，作為行業先驅的愛日租卻突然死亡，必然是因為內部原因。愛日租其實並非我們理解的「創業公司」，管理團隊並不持股，而是德國Samwer兄弟旗下的風投+孵化機構「RocketInternet」作為公司持有人。其內部員工都稱呼Samwer為「老闆」。而其設立愛日租的目的是希望通過快速搶佔市場打造行業品牌然後需求出售並獲利。
說白了，愛日租是一家被境外資方控制，並且希望做出市場份額之後迅速出手套現的公司，這種公司在中國互聯網是沒有活下去的理由的。
死亡關鍵因素：外資實際操控公司；資方快速套現心理
遺憾指數：★★
7.億唐
1999年，剛剛獲得哈佛商學院工商管理碩士學位的唐海松創建億唐公司，並很快搭起一個了由5個哈佛MBA和2個芝加哥大學MBA組成的「夢幻團隊」。憑藉誘人的創業方案，他從兩家著名美國投資商DFG、SevinRosen手中拿到兩期共5000萬美元融資。但是，中國互聯網從來都不是愛做夢的MBA們的天下。
當時唐海松在創業方案所描述的商業理想是：億唐網不僅是一個網站，更是一個輻射網上網下的強大品牌，它為被稱為「明黃色一代」的18-35歲之間的年輕人提供各種網上服務和網下的生活用戶，是「通往中產階級的一道門」。
億唐這種大而虛化的思維，沒有任何落地性，最終讓億唐網內容貪大求全，毫無特色，而億唐幻想的O2O業務，時至今日都很難有好的解決方案，而億唐的MBA「夢幻創始團」卻希望用自己的商業幻想超越時代。
死亡關鍵因素：創始團隊沒有實戰經驗，商業模式完全不接地氣。
遺憾指數：★★☆
6.博客中國
博客中國上線於2002年11月18日，創始人方興東被譽為「中國博客之父」。博客中國曾經被看作是Web2.0時代中國最有發展前景的網站之一，2004年獲得陳天橋和軟銀賽富羊東50萬美元天使投資，2005年又獲得諸多著名風投機構1000萬美元的投資。博客中國成立之後的三年，每個月都保持著30%的驚人增長——博客中國似乎在告知整個互聯網「博客時代」的來臨，可惜，最終「博客時代」來臨了，但並不是屬於博客中國的時代。
博客中國缺乏一個好舵手，中國的互聯網江湖從來都是強人政治，每個成功的互聯網公司後面都佇立著一個「傳說中的名字」，可是，博客中國創始人方興東只是一個文藝青年，這個愛寫詩的清華博士，並不適應這個「專注 極致 口碑 快」的競技場。方興東沒有商業嗅覺，不懂如何賺錢，花錢卻大手大腳，最終造成了博客中國的資金鏈斷裂，而在公司面臨危機時，他也沒有表現出一個創始人的魄力，最終失去了博客中國的控制權。
而後，2006年末起，新浪、網易等互聯網巨頭紛紛推出自己的博客服務，「博客時代」的果實最終還是落入巨頭們手中。
死亡關鍵因素：創始人羸弱;巨頭夾擊
遺憾指數：★★☆
5.3721
曾經的3721還是能與百度分庭抗禮的搜索工具，而現在，3721這個已經停止運營的實名搜索產品，甚至已經成為了周鴻禕的恥辱柱。
3721的失敗，淋漓盡致的體現了互聯網公司的兩種「不可為」：
一、為了利益而犧牲用戶體驗
3721被稱為流氓軟件，強制讓用戶使用，體驗十分糟糕。周鴻禕當初的自作聰明讓他一輩子都背負了「流氓軟件之父」的惡名，看來有的錯是真的不能犯的，特別是觸犯公眾的事。
二、與國外互聯網巨頭聯合。
周鴻禕開始願意把3721賣給雅虎也是希望利用雅虎的資源讓3721更上一層樓，可惜入主中國雅虎的周鴻禕發現自己所有的操作都舉步維艱，雅虎的董事們，明明不瞭解中國的情況，卻對業務指手畫腳，讓周鴻禕不能放開手發展「中國特色的雅虎」，最終他只有出走。
死亡關鍵因素：為了利益而犧牲用戶體驗;希望借別人的平台實現自己的產品
遺憾指數：★★★
4.8848
早在阿里崛起之前，8848就曾經統治過中國的電商，可惜，8848沒有像馬云那樣的靈魂人物，8848最終淪為了資本的玩物，只能永遠沉淪下去。
8848由王峻濤(老榕)創立於1999年1月，從4個人、16萬人民幣起步，至2001年，成為中國工業和商業類網站被用戶訪問最多的網站(CNNIC的調查)，這期間先後融資約6000萬美元。當時轟動全國的「72小時生存試驗」，8848的購物袋連續幾天出現在CCTV-2的黃金時間，8848從此作為唯一真的可以通過在線支付買到東西的網站聞名全國。中國網民只知8848，不知噹噹和卓越，用「絕對壟斷」來形容當時8848在網上銷售中的份額是一點不為過的。
但8848最終還是走向了死亡。
8848的失敗當然和當時的網絡消費尚不成氣候有關，但這絕對不是主要原因。8848在多次引入巨額投資之後，其創始團隊已經對8848失去了控制，資本方開始大量插手網站經營與方向，而外在表現就是8848方向總是在變。甚至，後期資方為了迎合華爾街投資者，尋求在美國IPO的機會，完全不顧當時8848的經營情況，強行將商業模式從B2C轉型成B2B。
一個已經完全為了迎合資本市場，脫離為用戶提供服務為核心的互聯網公司，沒有一丁點兒存活下去的可能。
死亡關鍵因素：引進投資時失控，創始團隊被投資方奪權。
遺憾指數：★★★
3.FM365
現在的聯想，被很多人詬病「沒有互聯網基因」，其實聯想真的有在互聯網上努力過，並且取得了不錯的成績——那是屬於FM 365的記憶。
FM365應該還存在老網民的記憶中，在互聯網發展迅猛的1999-2000年，FM365在近200人團隊的全力打造下，高歌猛進，頁面訪讀量達到3400-3700萬人次/天，國內排名在第四第五左右，位於當時的TOM之前，263之後，FM365一時之間成為聯想最重要的互聯網資產，讓聯想成為當時的門戶網站巨頭之一。
可是，在2000年互聯網泡沫到來的時候，聯想沒有頂住壓力，在FM365估值嚴重縮水後，他們輕易的放棄了FM365。最終，聯想砍掉了他們花費了無數心血，以及上億人民幣建立起來的FM365門戶網站，希望能專心「回歸PC業務」——砍掉FM365，讓聯想錯失了整個互聯網浪潮。
曾經有業內人士這樣說：「在這種互聯網全面向好的時節，聯想連花巨資打造的陣地都丟失了，真是可惜」。有的時候，追逐時代的腳步，勇氣才是最關鍵的。
死亡關鍵因素：互聯網泡沫;聯想沒有跟隨趨勢的勇氣，輕易撤退。
遺憾指數：★★★★
2.Chinaren
早在Facebook尚未出現的上個世紀，校友錄就作為網絡社交工具之一而大受歡迎，而誕生於1999年由陳一舟、周云帆及楊寧三位斯坦福大學的同學合作創辦的ChinaRen，曾經是中國最大的校友錄網站，它本有機會成為中國最成功的社交網站，可惜，它被搜狐收購了。
用陳一舟的話說：「當是經驗不足，並且遭遇了互聯網寒冬，實在頂不住壓力了，只有賣出去「。最終搜狐用3000萬美金的價格收購了Chinaren，並不是說被收購都不是好事，但是搜狐顯然把Chinaren完全浪費了，ChinaRen本有機會成為搜狐的QZone。
搜狐的短視讓他們覺得社交網絡掙不了錢，沒必要大力發展，結果是自己掙扎到現在也沒做出過一個成功的社交產品。
死亡關鍵因素：互聯網泡沫;買家太過短視，不夠重視
遺憾指數：★★★★
1.飯否
飯否，由現美團網CEO王興創建於2007年5月12日，是中國首批提供微型博客服務的類Twitter網站之一，有人說，如果飯否沒有被關閉，那麼也就沒有微博啥事了。
可惜，在中國這個地盤上，無論「孫悟空」多麼神通廣大，總歸是逃不出如來佛「和諧」的五指山：
2009年6月3日-6月5日，中國互聯網維護日，飯否暫停服務。
2009年7月5日，烏魯木齊市發生騷亂事件。7月6日，路透社記者在飯否以「烏魯木齊」作為關鍵詞搜索，無法顯示任何結果。
2009年7月7日晚11時44分開始，飯否全站無法更新消息，輸入框提示信息為「抱歉，飯否全站暫時不能更新消息，預計7月10日晚恢復。」私信功能並沒有被屏蔽。7月8日零點之後，飯否首頁無法登陸，但可以訪問WAP版頁面和iPhone版頁面。7月8日下午16時48分許，飯否各域名均無法解析。
在2009年下半年飯否被關閉以後，新浪、網易、騰訊、搜狐等國內門戶網站先後推出了微博客服務，其中新浪微博成為發展最快的一家，眾多前飯否用戶因此轉移到了新浪微博。
一直到2010年11月25日21:30，被關閉一年多的飯否才被從新開放。
從飯否，我們可以看出，中國互聯網產業仍然被一隻不可忤逆的力量牢牢操控著，它可以讓「不作惡」的Google從中國出局，也可以輕而易舉的「和諧」掉飯否。在我們不斷辱罵和諷刺現在中國互聯網巨頭們太過狗腿子時，也應該從他們的角度思考一下，畢竟局面是「要麼死，要麼按我的規則玩」，他們只是選擇了自己的活法，畢竟，活下去才有機會看見曙光。
死亡關鍵因素：不夠和諧
遺憾指數：★★★★★
張瑞敏移民互聯網：傳統企業要麼觸網要麼死亡
http://www.iheima.com/archives/48313.html海爾這個千億級體量的「巨鯨」如何脫胎換骨，進行顛覆性的創新?在把自己打散，再聚合的過程中，海爾會遇到哪些問題?張瑞敏提出的「人單合一」 、「用戶全流程體驗」、「自組織」、「開放平台」、「按單聚散」、「產品去商品化」、「價值交互」、「接口人」等思想能否帶領海爾在向互聯網跨界的過程中安全著陸?海爾跨界互聯網的做法能為傳統企業的觸網帶來哪些啟發?
「我對互聯網的關注最早2000年、2001年。感覺企業要麼觸網要麼死亡，不知道未來趨勢到底是怎麼樣。」張瑞敏說。
大海爾拆分成2000多個「小海爾」
這些年，很多製造業都在觀察海爾正在發生的變革，或許海爾會面臨這樣一種挑戰，當一個8萬多人的大企業變為2000多個自組織(自主經營體)以後，一方面它的靈活性增強了，另一方面，傳統上講的企業領導力，或者說領導力背後所代表的那種統一的企業戰略和文化，被分散在許多小組織裡。其實這是很麻煩的事，我們自己也經歷過一段這種混亂，現在不是說做的多麼好，我們永遠是在試錯過程中，這裡核心的東西在哪個地方?就是說你的領導到底是誰?一個傳統的組織，它一級一級有領導，每一個部門和每一個部門，甚至每一個人大家都要追求自己的利益最大化，所以經常會出現的問題，就是部門之間有很多矛盾，這很多矛盾怎麼解決?傳統企業就是靠領導來協調，協調到最後，可能就是妥協，或者說各讓一步等等，我們大家過去都是做這種事的。其實開調度會就是協調，現在，一層一層(的層級)被壓掉了，壓掉過程中也經過很多磨合，問題是壓掉之後你的領導在哪兒?領導就變成了用戶，變成了市場了。
你本來有領導的時候，都有很多摩擦和矛盾，現在把它扁平了，這個矛盾不是更多嗎，會各自為政?現在好了，現在完全可以通過市場來協調。
舉一個例子來說，過去開發新產品，誰給研發部門下這個開發計劃?是領導下的，領導簽字了，就意味這個新產品可以上了，最後上馬花很多錢，研發花很多錢，開發這個產品出來之後鑑定簽字，這時候只要各項指標符合當時的計劃書的要求，這個產品就通過了。
過了之後到生產環節，傳統企業中，研發要轉到工藝，得有工藝師、工藝員，工藝員把它轉化成可以生產的那套東西，生產出來之後轉到哪兒呢?轉到銷售，現在問題是銷售不好，銷不動，或者人家不要，或者嫌貴了，怎麼辦?銷售人員一定會倒過來埋怨研發：你開發的這個產品不行，你這個產品出來太晚了，人家出來早，研發就會說，當時錢給我撥的晚了。而財務就會說，你別找我，你找銷售，是銷售上次給我回款太慢了，這一個圈轉下來誰都沒有責任，大家都知道這個問題。
所以現在怎麼辦?現在就是說好了，我們變成一個自主經營體了，研發自主經營體、製造自主經營體、銷售自主經營體在一起，這個產品上不上不再是領導說了算，過去我經常要去到他們那看新產品開發，你這個產品有多少確定可以上，最後可能以我點頭為準，我現在不看也不管，上不上你們這的人說了算。
這並不是說按你的意見說了算，而是根據用戶的需求，需要事先定下來，如果在某個市場上，我們的市場份額應該至少是100萬，那麼這個利潤率必須超出別人多少，我們叫超利分成，超過的利潤這一塊你們才可以得到，這和過去有什麼不一樣?關鍵是把原來屬於外部資源的分供方都要納進來。分供方的作用是要能夠提供設計方案，參與前端設計，你這個方案如果可以替我這個產品增值的話，那進貨價格可以高些，否則的話是另一種博弈。過去我成天壓價格，你們誰的進貨價格低我進誰的，現在不是這樣，我們叫做利益共同體。這裡面對於傳統企業最大的顛覆在什麼地方呢?過去的生產流程一步步下來相當於是串聯關係，現在一下把它變成並聯。
否則的話，你想一下子那麼多自主經營體，不全都亂了，各吹各的號，各找各的地。現在因為這個市場把他們都連到一起。可能還有別的問題，但至少沒有亂。像加利·哈默(美國管理學大師)，我前年去美國和他交流，他都覺得這是不可能的事，幾萬人的企業肯定會亂，他說，我要再去中國的時候，可能看到你是亂掉的，但他現在過來一看，還行。
讓「用戶」成為一種全流程的體驗
現在的問題在於什麼地方?我們希望，既然你們聯結在一起共同開發市場，帶來一個現在仍然在探索的問題是，我們和用戶之間到底變成了什麼關係?傳統的企業和用戶之間一個很大的問題，也是最頭疼的，就是客戶到底要什麼?你找不到。過去，都是印了很多調查問捲髮出去，叫顧客填，比如冰箱列出十個顏色來，要哪個顏色，讓你打一個勾。企業等於通過這種問卷的方式，或者打電話瞭解，或者通過售後服務來獲得一些意見的彙總，但這並不是真正的用戶需求。現在，我們已經嘗試建立起交互用戶平台，交互型用戶和過去的用戶完全是不一樣的概念，我們還沒有做好。
讓「用戶」成為一種全流程的體驗，實際上在設計階段就應該介入，你怎麼介入呢?我們並沒有解決，還在探索。不能說用戶說哪個產品好，就一定是哪個產品好，當然這個用戶並不指單一的用戶，是一種群體，在這個問題上，我自己想目標應該是三個階段，第一個在你這個交互平台上，用戶如何自願進入。你不能說號召人家進來，進來我給你一百塊錢，而是你這個平台一定有吸引他的興趣點，或者他的訴求點，這個其實很難，這是其一。
第二，進來之後，他應該自動交互。這對傳統企業最難，經常出現的情況是，我們的人變成了用戶群的主持人，像在主持討論一樣。其實在這個平台上各種群體應自動交互，他有他的興趣，當然他的興趣不一定和他的需求完全合拍，但是你可以從他的興趣裡知道，到底這個方向是什麼?
最後一個階段，肯定應該是自我增值。應該是他自我的一個價值得到了體現。如果真做到了自我增值，是又會強化第一步，自願參與，形成一個良性循環。目前還是在探索過程當中，怎麼做還是挺難的，我們很想像有些國外的互聯網企業那樣，就是我帶著做軟件，你可以參與，你做的這個有人要了，馬上上去了，這是你的利益，這是自我增值，所以我的價值在這兒。
創新或死亡 黃金礦企面臨的十大問題
http://wallstreetcn.com/node/66343世界四大會計師事務所之一德勤(Deloitte)在週二的一份針對礦業的報告中表示，企業為了在目前波動的商品市場中生存下來，進行創新和結構調整將是必要措施。
德勤礦業專家Jurgen Beier稱面對市場震動性的變化，礦企需要採取新的經營方式。
「在礦石開採和冶煉領域，存在眾多得到實踐證明的技術和模式。我們認為這是擁抱創新並且創造持續增長的機會。」
報告中提到了由於今年黃金價格下跌，礦企面臨創紀錄營收下降、債務增加、當地社區及工人團體更多的要求以及和政府不良關係。
此外，礦企還面臨採礦難度增加、礦石級別下降和熟練工人缺乏的問題。
德勤給出了礦企在明年需要處理的十大問題：
1.收縮的成本：採礦生產率跌至新低。
2.匹配供應和需求：供需不平衡會進一步壓低商品價格。
3.採礦新方式：尋求創新方法。
4.尋找資金：債務增加，交易下降，初級礦企在為生存奮鬥。
5.項目通道：創紀錄的受損使得資本重置受到質疑。
6.當地社區、工人團體對礦企提出的需求增加。
7.資源國家化在蔓延：和當地政府關係惡化。
8.腐敗減少：環境法規零容忍。
9.安全程式的改變：採礦文化從零受傷變成了零死亡。
10.人才缺乏：不只是熟練工人，礦企管理層人才都面臨嚴重不足。
【小敗局】酷運動：「高富帥」也逃離不了死亡厄運
http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57274.html先從一個人和他的故事講起：
他曾經在國內知名B2B電商平台——慧聰網，打拚5年，從無名小弟做到區域總監；然後，又轉戰紅孩子任職網絡總監。在紅孩子，他將公司從DM銷售模式完成了向互聯網B2C的轉型；接著，又在2010年3月，他從職業經理人變身為垂直體育用品電商——酷運動的老闆，他僅用6個月，就將酷運動打造成B2C行業裡的一匹黑馬：日均1000單、峰值超過1500單、客單價300元、銷售額突破5000萬、毛利超過20%。除此，他在酷運動上線不到1年的時間內，就閃電般的完成了第一輪千萬美元的融資。正是由於酷運動火箭式崛起，讓業界知道了他的名字：朱啟功。
繁華落盡，這個一心要做全品類多款式的體育用品綜合網站，卻在3年之後的2013年8月悄然關閉，而創始人朱啟功則搖身一變，成了億瑪公司的營銷副總裁，這讓酷運動的投資人情何以堪？
酷運動在體育用品電商之路的黯然退場，不是簡單的個案，其實還是整個垂直電商行業目前大衰敗的一個縮影。
「高富帥」范兒!
垂直電商的高峰可追溯到2010年，那是垂直電商的黃金時代。淘寶、京東、噹噹、亞馬遜等幾家平台商在價格戰中打得不可開交，在大資本的電商平台戰中，垂直小品類電商開啟出了自己的藍海，立足在細分品類精耕細作，挖掘細分產業的線上消費潛能，培養消費者的購物習慣。
當時，體育用品行業也在試水電子商務，阿迪達斯、李寧等一些實力雄厚的體育用品公司開始自建電子商務，還有眾多運動品牌進駐到大的電商平台，除了單一的運動鞋服商城，國內聚焦和定位於體育用品綜合網上商城的網站幾乎沒有。朱啟功正是看準了如此順勢而為的先機，與各品牌合作、整合商家，立足打造一個全系列的體育用品銷售平台，既解決了企業電子商務流通渠道的問題，又為消費者提供了更多選擇的機會。
創業團隊的人員配備可謂奢華陣容，以朱啟功為首的創業團隊成員，分別出身於紅孩子和噹噹網等知名電商，有豐富的行業背景、營銷經驗、技術能力，在知識雜交中實現優勢互補，體現出強大的團隊競爭力。
此外，朱啟功還拉來具有大型運動品代理資格的大股東，出資酷運動最初的啟動資金，在貨源上具有他人難以企及的優勢。在之後兩輪融資中，領投方——美國數字營銷公司Acquity Group有著領先的多渠道電子商務和數字營銷經驗，2000萬美元的投資讓酷運動在資金鏈上保障充足。
圖：酷運動發展時間軸
與很多垂直電商「屌絲」相比，酷運動在行業中算得上是「高富帥」，沒有供應鏈煩惱，也沒有來自貨源的壓力，在運營推廣上還有巨大的專業優勢。但是，既然酷運動生來就是「高富帥」，為何還是逃離不了死亡的厄運？
敗局尋因
和所有垂直電商一樣，酷運動也迫切在短期內把市場規模做大，朱啟功甚至希望在5年內將銷售額突破20億，但其奉行的垂直購銷商業模式的本質就是代銷，而在當今B2C競爭趨勢中，代銷將越來越被邊緣化，另外，正是因為代銷，對公司的商品、服務和營銷等管理細節都帶來嚴峻挑戰，而酷運動卻始終無法根除這些問題，最終釀成兵敗。
敗局一：產品同質性
既是垂直，就要有獨特的商品，市場上無可替代，而酷運動為什麼沒有展現這方面能力？因為酷運動沒有自己的生產，它所做的，就是向耐克、阿迪達斯等運動商進行採購，然後通過自己的平台網銷，因此，酷運動不可能有自己獨特的商品。
像酷運動這樣的垂直購銷商業模式，不具可持續，是在賺快錢，其商業模式軟肋有三點：
首先，垂直電商只做到商品品類的垂直，比如只賣鞋、包或只賣體育用品，如果是外部採購來的商品，很容易受到淘寶、京東等大平台的競爭。
其次，商品沒有個性，對於某一單品，既無買斷又無包銷。消費者在垂直電商上可以買到的，在淘寶、京東等大平台一樣能買到，那麼就不會捨近求遠的去垂直電商處購買。
最後，在價格上，垂直電商面臨二八理論的尷尬，前20%的暢銷品創造80%的利潤，而又不可能只賣這20%的暢銷品。對於定位於做全品類、多款式的酷運動來說，它的商品除按男士、女士、兒童、健身、戶外分類之外，最重要的一點是按運動項目分類，保證每個運動項目下的用品品類都齊全，且款式多樣。因此，利潤率就會被80%的滯銷品給吃掉。如果砍掉這80%的品類，品類優勢將不復存在。如果保留著這80%的品類，不僅會造成庫存積壓，而且少量採購，會降低供應商的議價能力，採購成本居高不下，直接影響其銷售價格，垂直電商只能尋找垂直和規模的契合點。
敗局二：服務滯後性
服務的專業化應表現在用戶體驗和產品的供應上。酷運動提出，要為用戶提供最好的服務，但體現卻不明顯。作為專業體育用品銷售平台，如果在用戶購買前，能提供專業意見指導，至少能解決用戶的體驗問題。但，酷運動沒有做到，甚至缺乏對客服的培訓。
另外，垂直電商銷售的貨物多為代銷，供應鏈的運營水平直接影響著其服務水平。酷運動過去一直奉行的零庫存策略，看似「香豔」，但實際卻是烏托邦：沒有庫存，雖然可以控制成本風險，但當購買訂單出現時，就需要再採購、運輸等待、入庫登記、發貨處理等等多個環節，而這些環節耗費的是消費者的時間。後來，酷運動在北京自己建了庫房，希望通過建立一個低庫房警戒線，以保證用戶的體驗，但對貨物疏於控制，發貨太慢、缺貨等問題卻沒有花費精力去解決。對垂直電商來說，即使有大量用戶，要達到全國建倉庫的區域銷售規模還是很難，這直接導致配送成本居高不下、送貨速度難以提升。
敗局三：營銷低效性
電商的營銷就是經營用戶。酷運動的用戶是一些低年齡人群，這些人的特點是，購買頻率低，多為一次性顧客。要激發這些人的購買慾，酷運動就要不停推廣、加大營銷力度，這等同於每次都是開拓新用戶，因此營銷費用很高。
更重要的是，酷運動的用戶群對價格非常敏感，喜歡在購買前比價。而採購量不大，以及堅持零庫存策略，酷運動在價格上，缺乏綜合電商那樣低成本優勢帶來的價格競爭力，這就難培育用戶的忠誠度。同時，從用戶習慣上，用戶都希望一站式購物，解決所有的需求，這一點大型電商比之更有先天優勢。
圖：體育用品垂直電商的模式比較
在營銷打法上，酷運動沿用垂直電商普遍「打廣告、換流量」的策略，先後取得的2000萬美元的投融資，支持著酷運動高舉高打的大手筆，在2011年，酷運動的廣告投放排名全國第10位，支付的營銷成本顯然不低。然而，直到酷運動倒下，巨大的營銷投入也未能幫助酷運動完成這個標準動作。
正是因為垂直電商在產品、服務、營銷上沒有形成競爭優勢，無法有效進行市場規模擴張，較長時間的巨大虧損帶來的資金危機，最終使企業走向衰落。
酷運動的敗局，給其他垂直電商敲響了警鐘。要避免被淘汰，垂直電商就需要重新思考自己的垂直購銷模式，以及圍繞這一模式下的商品、服務、營銷的策略。商業模式是生意成敗第一關鍵，單一的垂直是否向多元化垂直轉變？簡單的購銷，是否可以向局部自行生產和定製戰略轉變？在產品上，首先爭取對某些單品的買斷和包銷，然後逐步向大類產品拓展；在服務和營銷上，可以發揮大數據營銷的作用，進行大數據渠道優化，精準營銷信息推送，線上與線下營銷的連接，甚至可以借助綜合電商平台和移動互聯工具推廣產品銷量，找到自己的生態鏈。
美銀美林製造業死亡十字：「我們看多機器人，看空工人」
http://wallstreetcn.com/node/72880 機器人洶湧來襲，人類要當心了。美銀美林分析師Michael Hartnett的最新圖表顯示，40年來全球製造業機器人數量從無到有，迅速增加，2015年將達170萬，而同期美國製造業的工作崗位卻從2000萬驟降至約1100萬。
雖然近幾年奧巴馬動作頻出，推動製造業回流美國，一定程度上拉動了製造業就業，但從大趨勢來看，工人被機器人取代的趨勢似乎無可避免。他最後評論稱：「我們看多機器人，看空工人」。
事實上，這種現象不僅發生在製造業，目前連投資顧問，律師都可能被機器人取代，科技公司谷歌也大舉進軍機器人行業，機器人成為人類競爭者的時代已經指日可待。
前不久華爾街見聞曾報導，牛津大學教授Frey和Osborne發佈了一份名為「未來就業：就業對人工智能的敏感性分析」的報告，研究了人工智能代替各行各業工作的可能性。他們的發現令人瞠目結舌：有將近一半的美國現有就業崗位將被人工智能所取代。
看來不僅是製造業，各個行業都應該感到危機。
創業公司死亡規律：最後融資後僅存活20個月
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0122/58159.html
對於大多數創業公司來說，不存在消不消亡的問題，只存在何時消亡的問題。這個結論是顯而易見的，但是支撐它的數據很難找到。畢竟，沒有人――包括創始人或風投公司――會向全世界宣告他們倒閉的消息。相反，他們只會大肆宣揚自己成功的消息。然而，市場研究公司CBI Insights仍然找到了有關創業公司消亡的一些數據。從這些數據中，我們可以看到，創業公司消亡的比例要比人們想象中的更大。 下面是一些有趣的發現：1. 大多數創業公司很早就夭折了。據悉，有超過一半的創業公司在融資100萬美元之前就倒閉了；70%的創業公司在融資500萬美元前破產。考慮到早期創業公司的脆弱性，這樣的消息自然不足為奇。2. 現金並不總能挽救創業公司。對於大多數創業公司來說，就連現金也無法挽救它們。CBI Insights公司稱，平均而言，創業公司在最後一輪融資後僅可再存活20個月。（當然，也有少數創業公司熬過了更長的時間。）平均而言，創業公司在最後一輪融資後僅可再存活20個月。3. 大多數倒閉公司為互聯網公司。從行業的角度來說，大多數倒閉的科技公司都是互聯網公司。由於在過去幾年中，科技公司的絕大多數營收均來自於互聯網，因此這不足為奇。追逐風險資金的互聯網公司越多，倒閉的互聯網公司也就越多。這是不可避免的。4. 社交是噩夢。如果你想創辦自己的科技公司，最好不要涉足社交業務了，因為大多數倒閉的創業公司均以此為業。電子商務公司（例如效仿eBay的公司）和涉足廣告、營銷和銷售的創業公司大多也未能幸免於難。最有意思的是，CB Insights公司利用這些數據編撰出了一份“瀕死科技公司”排行榜，並將該榜單作價7000美元賣了出去。因為這份榜單對於尋求潛在員工或產品的人來說，具有珍貴的價值。比如說雅虎！
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作者：樂學 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微
WCG死亡：遊戲競技賽事的商業化之殤
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0211/58506.html
世事變遷，i黑馬最喜歡的電子遊戲競技盛會WCG也將劃上句號。WCG主辦單位日前表示，今年(2014年)起，WCG官方考慮世界趨勢及商業環境等因素，將不再舉辦相關活動，包括WCG年度總決賽等。WCG的死亡，揭示了遊戲產業的變遷。在當下競技比賽的大環境下，WCG的消亡不是沒有原因的，主要原因有三：一、WCG 自身影響力江河日下，而諸多的推廣項目在競技性方面受到質疑;二、越來越多的電競大賽分流了WCG的觀眾;三、WCG向手遊競賽轉型失敗導致主贊助商三星的撤資。本文轉載自《遊戲葡萄》商業和競技難平衡 WCG影響力江河日下WCG自2001年起正式舉辦，並在隨後幾年內成為全世界影響力最大的電子競技比賽，曾經出現在WCG比賽項目名單上的名字：《雷神之錘3》、《FIFA》、《帝國時代2》、《星際爭霸》、《反恐精英》、《虛幻競技場》、《魔獸爭霸3》、《極品飛車》等等，無一不是遊戲業界的經典之作。從上述相繼離開WCG舞臺的經典項目來看，早期的WCG比賽不僅僅是精英選手的競技，遊戲項目本身也是精英化的。但這種精英化在WCG的商業化過程中受到沖擊，縱觀最近幾屆WCG，作為金主的贊助商們希望越來越多的遊戲以“推廣項目”之名進入比賽。“推廣項目”從一定程度來說為WCG的發展提供了資金支持，也為這些遊戲的推廣做出了貢獻。但商業化超過了底線，就會影響到WCG本身在玩家心中的形象了，一旦WCG競技性開始受到質疑，這種損害就是不可逆的。以2013年WCG為例，因為10個PC遊戲中有7個為騰訊旗下的遊戲，直接引發了關於WCG變成“騰訊嘉年華”質疑。熱門遊戲官方賽事影響力空前 不依賴WCGWCG自2001年起正式舉辦，並在隨後幾年內成為全世界影響力最大的電子競技比賽。WCG開創了世界電子競技奧運會模式，引導了不少遊戲玩家成為了職業電競選手，也讓玩家們喜歡上了電競賽事，但如今的競技比賽早已經不是WCG一家獨大的局面了。我們可以看到，在競技遊戲網遊化的大趨勢下，專一類別的遊戲大賽辦得如火如荼，有影響力的遊戲都會由官方親自阻止全球性的大型賽事，外加各地區媒體的賽事相輔。《星際爭霸2》、《英雄聯盟》和《DOTA2》都有自身大大小小的比賽，獎金更是年年增長，無論對職業選手還是玩家來說，WCG都不再是唯一的選擇。除了對職業戰隊和選手的吸引力下降，另外由於比賽項目的問題，這幾年來許多玩家開始降低了對WCG的關註，曾幾何時，玩家會因為自己喜愛的遊戲無法出現在WCG的舞臺上而沮喪。但對於新一代的競技遊戲玩家而言，WCG卻沒有那麽重要――《英雄聯盟》玩家對官方舉辦的全球總決賽的期待遠遠高於WCG，而Dota2歷屆邀請賽關註度相比WCG而言也毫不遜色。轉型手遊競賽失敗 贊助商三星撤資停辦三星一直都是WCG的主要贊助商和大股東，通常會在比賽現場的三星液晶顯示器作為比賽用機以及設置三星產品展示區，通過贊助WCG，可以將三星電子的顯示器、PC、手機、影像設備推介給潛在用戶。但近年來，三星為了提升本公司在手機市場的競爭力，也曾希望WCG可以轉型為手遊類競賽。WCG主辦方曾於2012年向各國合作夥伴發送郵件，表示希望可以將WCG完全轉變為手遊競賽。但當時智能手機還沒有像現在一樣廣泛普及，並且手遊市場也並不活躍，因此該決定被其他委員公司否決。而如今，三星電子為了提高手機以及相關產品內容的市場競爭力，同時認為WCG是以網遊和主機平臺遊戲為主的電競大賽，對日後的發展前景有所顧慮，因此作出了停辦該賽事的決定。
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作者：遊戲葡萄 | 編輯：weiyan | 責編：韋
香鍋年代創始人自述：死亡邊緣企業，如何通過股權激勵崛起?
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0303/59150.html
這是i黑馬推出的一系列餐飲案例的第六篇。在前幾篇之中，i黑馬討論了中餐如何標準化，視速度為生命的仔皇堡快餐如何做極致體驗，以及新辣道這樣的單品之王怎麽致勝，還有金百萬烤鴨的創新式營銷。而今天的案例則是講述來自火辣的山城重慶，在京城幾乎鮮有耳聞的香鍋年代是如何在全國的市場崛起的.其創始人依靠對空白市場的精準定位，同時創新餐飲的管理體制，敢於把自己的股份分出去，在幾次經歷谷底之後又迅速從新反彈崛起的下面為香鍋年代創始人趙國口述：2003年的時候我剛畢業，大約上了七個月的班，那時候做銷售，業績不錯，就有點心高氣傲，由於受不了辦公室政治決定不幹了。在正式確定做餐飲之前我大約閑了一個月左右，一直在思考權衡未來的生活，覺得創業時間比較自由，而且重慶最火的行業就是火鍋，而且這些餐飲企業在全國做拓展，有機會依靠連鎖做大，就決定進入餐飲這個行業。我對重慶的火鍋和中餐包括從業者做了一次調查。結果發現在那個時候大量的餐館，真正做的好的不多。但借著重慶火鍋這股大浪，在全國拓展品牌效應做的好的還是蠻多的。當時重慶餐飲人群：一類是進城務工頭腦稍微靈光一點的。另外一類呢，是一些下崗職工。當然還有另外一類，屬於知識型在這個行業積累了巨大財富的。分析了一下之後，我覺得我是學營銷出身的，應該還是有一定優勢的。之後通過我的定位和調研：我判定出重慶火鍋已經處在中國餐飲市場的拓展的頂峰，這個時機不是切入的最佳時間了。所以，我肯定不能再進入火鍋行業，這是我必須要遵循的。同時在重慶如果要做一個火鍋品牌，沒有三五年的文化沈澱是很難做到的。而開個中餐館更不現實，啟動資金至少要一兩百萬，我的資金肯定解決不了。而且那時我對餐飲業是一無所知，純粹的一個門外漢。於是我就在想，從商業原型、從競爭狀態來講，競爭戰略有兩種迅速崛起一是差異化，二是價格策略。差異化的競爭肯定是最具有競爭優勢的。如果店都沒做起來，你跟人家拼價格拼服務，我完全是沒那個膽的。市場方向基本確定下來了――做一個市場上沒有的全新品類，取勝的機會也許會大一點。找到了我一個廚師同學，跟他說了我的想法――把中餐和火鍋混搭起來，用中餐的烹飪方法搭配火鍋的吃法，用火鍋的“鍋”來盛裝菜品。當時的火鍋吃法中北方喜歡涮羊肉，南方喜歡涮毛肚，這個味道好不好吃完全掌握在消費者手中，也就是說消費者自己的涮菜的技術很重要，而我要做一個產品，我們認為將可口最美味的食材在食客面前做一個最終的呈現。這樣，唯一解決的方法就是事先我們將所有食材的味道都做好固定下來，一上來就直接給消費者吃，這就從根本上顛覆了火鍋需要二次加工的問題：因為我們先期是在廚房里面炒制，在達到最佳口味之後我們是直接盛在這個火鍋盆里，上鍋以後客人基本上吃到的就是最佳的口感。不需要再制作，比如涮菜之類的。等把產品做成以後，口味感覺比較幹香，然後我就賦予了香鍋、幹鍋這種概念，這就是我們這個創新產品的由來，之後一經在市場推出，迅速地在全國走紅。等我們把產品開發完畢以後，就涉及到開店的問題了。找親戚朋友借了點錢之後，就租了一個一百多平米的小店面。開業了以後，重慶因為火鍋文化濃厚，大家都想試試“幹的火鍋”，結果對我們的新產品需求量非常大，還沒怎麽推廣就非常火了，加上我開店的時候1月份春節是一個巨大的消費旺季，所以生意看起來還不錯，但是就在這個時候，巨大的打擊也來了。大約是04年3月份的時候，當時第一波禽流感來了，由於我們香鍋主打的菜品就是家禽雞，我們這個新店就受到了巨大的沖擊。這在當時對我們來講是非常痛苦的，那個時候剛出大學的我沒有這種抗挫折的這種經驗和能力，最糟糕的時候只有兩桌客人，一天只賣了101塊錢，當時101塊錢大家吃飯都不夠。生意不好，現金流也不好。結果供應商就來逼宮了，天天找我要貨款，我壓力非常大，也沒有經驗也沒有能力去承載這種壓力的，我那個時候一度想過要關掉這個店面，如果當時沒抗住，可能就沒有我今天的香鍋連鎖店了。其實命運就是這樣：只要堅持住了，就會遇到轉機。就在我堅持不住的時候，我遇到非常感人的一幕：我們當時的廚師長和經理主動拉著我跟我講說：“我們不要工資了，只要給我們吃個飯，抽個煙就行，我們一定要共度難關。”他們紛紛過來安慰我。正是當時的同事、員工給到我的鼓勵對我的安慰，讓剛創業的我我理清了思路。我突然一下責任感就出來了，我在想我有這麽好的團隊，如果我放棄了，那這樣好的團隊再也找不回來了，那我就是真的完了。於是我就開始找出路，想辦法。往往當你開始決心解決問題的時候，一切問題都不是問題了。當時為了克服危險的局面，我們用了幾個有效地辦法：第一我們實現產品的橫向開發，完善我們的產品線。既然這個時候有禽流感，那我們做橫向開發就規避掉家禽類產品，弱化他們所占的比例。我們就開發兔、魚、豬手這一類產品。但產品開發出來了不代表客人就來了。客人只記得住你家雞做得比較好，根本不認同也不知道你的其他東西怎麽樣。所以這個辦法並沒有一下子扭轉局面。這個時候推廣、活動這些就很重要了，應該說我們在這些方面比較卓越有成效的。當時沒錢，我們用那種一兩分錢一張的白紙印刷了一兩萬張廣告單頁。但你上街發也沒人要啊，然後我就組織我們的人員挨個去“掃樓”。04年重慶的經濟還不是很發達，那個時候
90年代蓋的樓大多都沒電梯，我們就組織員工上門，然後我們就開始掃樓，從樓上跑到樓下，每家每戶門上放我們自己的傳單，後來在小區的每個門把手上邊都有我們的傳單。事實證明這個效果很好，因為丟失率低了很多了。另外我們還需要樹立自己的形象，告訴潛在的顧客我們是認真負責安全，是一個負責任的店。那我怎麽辦，我想了一個辦法。我們每天都會堅持上午、下午都在街上軍訓跑步，加上我們的企業口號，加上標語。通過每天兩公里的跑步，去傳遞整體品牌的一個企業形象。應該說這些推動的動效果還是相當不錯的，再加上我們掃樓、跑步、信息的傳播。終於又把客人給重新給拉回來。到了當年四月份情況有了很大的好轉，五一之後就被徹底引爆了。當時我們店不夠大，只有二十張桌子，很多人排長龍來吃。座位不夠我們就買上塑料板凳和黃色的帆板桌來當加座位，有趣的是，每當城管來的時候，客人會自己拿起板凳，桌子往這些背著往街小巷走來躲城管，這個細節證明了客戶對我們的認可。火了之後，就希望開第二個店了，於是很自然的開了第二個店，由於選的時間點很準，基本沒開一家都會很火爆，再加上重慶美食媒體的大力推動美食節目大力的做推薦名聲越來越大。那個時候還有很多用戶去天涯、社區、論壇這些門戶網站社區發帖，寫體驗報告。逐步的吧這種信息傳遞開來。再後來重慶的提供資訊類的報紙以作欄目的形式推薦我們，我們瞬間一下子被徹底的引爆了。之後的兩年時間我一口氣開了十八家店，但從
06年到09年開始增長幅度一直不大一直維持在十來個店，再也沒辦法增長了我也嘗試了空降兵、導入學習培訓，但真正見到成效的很少。可以說我遇到了第二個坎。當時我在管理上遇到了幾個頭疼的問題：一是員工執行力比較低：基本靠老板去監督、執行、落實，整體的作戰能力受到了很大的影響。而這就大大影響到盈利能力。我分析原因在於：前兩個店基本是我自己親自跟進。現場給員工想辦法、進行基礎培訓、手把手的帶，後來基本上是經理去做這些事情，這樣整體人員的素質和能力大打折扣，客戶的體驗度和滿意度隨之降低，另外，我們統一決定的決策落實到經營層面、基層的員工執行的時候效率較低。另外一個原因在於早期的企業文化就是老板文化，老板的魅力和執行力在店面上去傳承和執行。店開多了以後我基本實行店長負責制。但店長的能力水平、拓展速度等可能會存在問題，沒有經過系統的培訓或文化的熏陶，很多節點上的或意識形態上的東西上和我沒法保持一致，在傳承的過程當中會存在很多問題，結果導致因為跑得速度太快，企業的文化氛圍沒有有效的形成和傳承，存在斷層的問題。在這個漫長的困惑期我也做過一些思考和嘗試，比如找空降兵，但很多都走了，融入不進去。結果這個漫長的徘徊期中，我付出了很大的代價，很多開的店面關掉了。面對這樣的困境和局面，我對管理體制進行了一系列的變革：第一個方法就是向員工轉股：我們單店最初的管理實行店長負責制。店長在企業工作較長時間，經過我們整個對他的工作、管理、產品出品基本的考評流程等一系列流程非常熟悉之後，然後讓他在過程中持股。只有讓他感覺是在為自己做事時才會有更負責的態度。同時我們吸納了基層和中層比較優秀的員工，也向他們轉讓店面的股份，獲得店面的股份。他們掏錢買股，持股份額根據職位不一樣，最高比例不超過10%，只要執行效果好的同時可以在公司效益好的時候獲得很多分紅的紅利，這些是立竿見影的。但最初人很多人還是比較抵制，質疑會不會被騙，所以會不願意掏錢。於是我們又設計了類似於期權的玩法，比如一個崗位認購5%，有錢的先給錢，沒錢的公司把這部分的分紅放在一個專屬於他的池子里，分紅夠股本的時候，股本就是你的，結果證明這樣示範效應是很有意義的。所有制的轉變完成後，員工的工作態度和精神狀態有很大的轉變，員工的工作積極性一下子被激活了。第二個我們采用了我們自己的承包責任制，這是為了徹底提升服務水準。比如每個人服務區域內五張、八張臺面報給你了，只要完成基本的任務，多出的就就有績效部分，這就是屬於自己的所得。相當於每個人自己有一份自留地、責任田。只要你把把客戶服務的好，那麽就會收入高，我就是要讓這種員工賺到錢。結果我們在推行完這個東西的時候大家的思路、活路就一下子被打開了，趁著這個機會我們就開始寫標準、寫規範。規定應該做哪些事情，達到什麽效果。公司在那時就完成了一個標準化流程的擬定和基本的落實。我們的體系和模式推行的可以說比較舒暢，基本上沒有什麽問題。在成了完轉股、就業變創業的模式以後。員工都自己主動自發的買手套、口罩等，主動地去思考和執行了很多東西，給客戶更安全、清潔的印象。當然時間長了之後也會有一些疲軟的狀況，但通過軟性的文化和榜樣的力量，整體的植入和導入，效果還不錯。總體來講，所有制的轉變為企業的增長還是帶來了很多好處。當然這個變革中還有第三步，那就是自下而上的做標準化：模式產生變革之後，我們制定了服務、營銷、技術、財務管理等手冊。我們把整個標準化的流程和標準化的操作建立了。後來又不斷延伸，從選址到裝修到培訓流程到前期開業以及意見反饋、綜合調整等一系列全都標準化。執行的效果還不錯。有很多的餐飲企業，往往是借鑒或者找高手、大師，從上往下走，是站在管理者的角度，考慮事情怎麽做以及做到怎樣的效果。而我們是反著的，我們從制定標準的時候就已經進入培訓狀態，每個人都要參與標準制定的過程。平時做了什麽、怎麽做的、做成怎樣的效果，員工都可以寫，可以寫的非常通俗。管理層再跟進，每個崗位的崗位、流程、職責。之後我們采用比較書面的語言歸結出來，做成ppt。我們形成這個規範就相當於每個人都參與其中。在制定的同時，員工就已經進行過培訓了。每個月我們再進行標準化流程的鞏固，再進行一個考核。經過這幾個大步驟的變革之後，目前我們到現在全國接近兩百家店(一部分是加盟店)。銷售額達到了大概有六個多億。這證明我們的系列變革是成功的。天圖資本投資經理 曾凡華 點評：餐飲行業算是一個零門檻的紅海市場。看到各個購物中心餐飲樓層里，走馬燈似地變換著各種招牌，就知道在此生存有多艱難。香鍋年代這個案例，是餐飲行業開創新品類的成功案例，更是一場側翼戰的成功案例。首先，它開創了一個新品類。筆者在另一篇餐飲企業點評中寫道，“差異化生存”是所有企業“唯一”的生存方式，不是“之一”。傳統的火鍋都是帶湯的，幹鍋沒有湯，這種尖銳的對立，足夠差異化，吸引好奇心，引起嘗試性消費，再通過免費的口碑傳播，帶來一波食客，所以才會“沒怎麽推廣就非常火了”。積累到一定階段，一個從沒聽過的幹鍋店火了，比一個傳統的火鍋店火了，更具話題性，更能吸引媒體眼球(媒體總是喜新厭舊，偏愛報道新奇特的話題)，而這又帶來了更大範圍內免費的公關傳播，吸引了更大一波食客。其次，選擇了一個好的源點市場。重慶人嗜辣、口味重，全國聞名，企業在此起步，生存無虞。重慶人對帶“辣”美食的品味，讓他們絕對是幹鍋菜品的適宜人群，在評估這類菜品中具有較高的權威性和說服力;同時，重慶作為西南地區唯一的直轄市，是一個高勢能市場，其消費風尚對西南區域的消費人群具備示範性和影響力，有利於蔓延和擴大品牌認知，為其進入區域內其它城市做很好的傳播和鋪墊。最後，執行了區域聚焦戰略。區域聚焦戰略一是使得企業利用既有的品牌勢能成為可能，使得品牌美譽像流水一樣由源點市場向周邊區域自然蔓延，成本低、效果好;二是縮小了企業管理半徑，降低了運營管理的成本和風險。這兩點對於初創期企業，是至關重要的。這個案例雖然只是說了餐飲企業，但其所體現的進行側翼戰的基本方法和原則，其實對所有企業都適用。當然，開創新品類，需要創業者的直覺和勇氣，有時會帶有豪賭的成分。但成功的企業，都是新品類的開創者，如麥當勞、真功夫等。所有想取得輝煌勝利的創業者，都需要思考怎麽發動一場側翼戰;而商業史上，所有的側翼戰都需要開創新品類。回頭再說說企業遇到的“第二個”坎。這是大多數餐飲企業都面臨的問題。初創階段，創業者們大多凡事親力親為，而不註重團隊和制度建設。等規模擴大出現問題之後，才發現團隊沒有培養，制度沒有完善。而後期的新店，肯定無法得到創業者同等的精力和資源投入，這就必然造成新店面臨困境。創業者不應期望企業員工都像創業者一般聰明、肯幹、以廠為家、富有理想;更現實的情況是，“這只是一份工作而已”，所以創業者需要建立一套管理制度和流程，只要我們的員工能按標準動作完成任務，就能取得大概率的成功。當然，如果能適度運用激勵機制給員工更多的工作動力，有可能獲得更好的經營表現。更多激勵股權制度的分享可以點擊閱讀《黑馬會法律沙龍教你分股權、分期權實錄》i黑馬電商與消費是i黑馬旗下運營的系列行業帳號之一，搜索微信公眾帳號xiaofeidianshang可找到我。如果你也喜歡本地消費服務如餐飲、消費品、本地服務業、電子商務、以及一切與人類消費行業相關的產業請關註我，我們一起聊聊消費品那些事，有項目請加消費交流群：61710692。不見不散
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作者：王靜靜 | 編輯：weiyan | 責編：王靜靜
手遊創業需要邁過的4道死亡關卡
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0310/59375.html
創業本來就是九死一生的事，何況是已經競爭慘烈的手遊領域。做手遊不是做好開發就可以，上下遊任何一個環節有閃失，都會招來滅頂之災。而這其中包括立項、競品分析、“討好”渠道和選代運營公司四個環節。創業之路孤獨且容易死亡，何不在2014年4月來首先要確定題材和風格，題材和風格又決定了產品和市場。歐美市場有強烈的文化特征，與國內文化差異較大。如果是三國題材，只能在國內或者日韓、東南亞地區發力，歐美用戶不太能接受。韓國市場仍有巨大空間。從近期Google
Play排名來看，韓國用戶更傾向於休閑遊戲，重度遊戲也有擡頭趨勢。此外，港澳臺市場增長較快，以中國臺灣玩家為例，他們對遊戲品質的鑒賞能力更高，付費比例也更高，這對開發者是利好消息。中小開發者不妨從這些市場切入，如果能很好地判別港澳臺用戶口味，一款遊戲也有可能做到上千萬元的收入。遊戲的玩法及終端定位也很重要，開發者要事先想清楚自己擅長做哪種類型的遊戲，適配終端有哪些。假設開發者要做一款3D遊戲，那麽首先要考慮誰是目標用戶，3D產品通常要求Wi-Fi覆蓋，如果是中低端人群，他們可能更多使用2G或3G網絡，因此就不是目標用戶。開發者應該盡量匹配一些高品質機型，除普通版外，也可以開發高清HD版，同時單獨做一些測試。如果掌握這幾點，做遊戲開發時會少走很多彎路，不用每次都把整個遊戲包換掉。第二關：競品分析如果開發者前期不做足市場調研，僅僅為了追求短期利益，進行快速複制和抄襲，最終只有步入墳墓。2010年前後，一款名叫《傲視天地》的產品非常火爆。這是一款戰略遊戲，在一個格子里，玩家的若幹兵將可以對打。“我當時覺得，既然若幹兵將可以對打，為什麽不把兵將換成人物呢?所以就想做一個這種類型的遊戲，大概做了兩三個星期，我的主策劃跑來說，有一個產品跟你描述的基本一樣，它叫《神仙道》。”一位開發者回憶道，還好當時發現及時，沒有在項目上過多投入。上海美峰數碼的《君王2》也曾有類似經歷。在《君王2》的研發過程中，恰逢《忘仙》火爆。作為同質產品，美峰團隊發覺預先規劃的遊戲設定、美術策劃都落後於主流產品。盡管當時已經投入了200多萬元，但美峰數碼還是決定打破所有、重新來過，定位於更高端的產品。最終，《君王2》上線11天開服10組。這款遊戲的ARPU極高，月流水已突破4500萬元，在收入上已經趕超《忘仙》。眼下的手遊產品在題材和風格上都呈紮堆趨勢。今年上半年，伴隨《我叫MT》的火爆，一時間湧出幾十款《我叫MT》的複制品。如果開發者前期不做足市場調研，僅僅為了追求短期利益，進行快速複制和抄襲，最終只有步入墳墓。第三關：“討好”渠道對於中小開發者來說，產品能做到什麽程度，很依賴渠道。想得到用戶的青睞必須先得到渠道的青睞。渠道的強勢在今年開始顯現。一位產品月流水過千萬的開發者對《創業家 》記者抱怨，“遊戲渠道商每時每刻都有人找我們，要潛規則我們。”這位創始人拒絕了“潛規則”，於是在接下來的一段時間里，他的產品被這家渠道商排至50名開外。以前做產品推廣，只要數據好，留存率高，開發者們甚至覺得渠道推不推也無所謂，大不了自己花錢推。而不久之後的局面可能是，即使開發者想自己推，但連廣告都沒地方買了，因為所有的廣告量已經被渠道買斷。一位開發者表示，渠道有時不看產品，反倒看人。如果你過去和渠道有過交情，渠道還會比較相信你的產品，但如果是嶄新的團隊研發的產品，渠道會天然地不想合作。但渠道對產品的辨別能力有時又非常有限，不同渠道對於產品的喜好、要求也不一樣。目前在國內市場，除蘋果iOS外，越獄渠道比較大的是91助手和同步推;其次是遊戲的垂直門戶，如九遊、當樂等;再接下來是應用商店，以應用匯、豌豆莢為代表;最後是運營商渠道。以91和同步推為例，這兩家用戶屬性很接近，基本上是比較高端的用戶，他們更喜歡如《我叫MT》、《大掌門》這種簡單、易操作的遊戲。而九遊、當樂等渠道積累了大批從Java時代過來的玩家，他們喜愛重度遊戲，因此卡牌類遊戲在這種渠道的推廣效果較差。一款產品想做好推廣，接入不同渠道往往就要花費一到兩個月。這個時間小公司基本上耗不起，所以若想獲得更好的推廣效果，有必要和渠道搞好關系，提前摸清渠道的喜好。第四關：慎選代運營公司很多運營公司都要求獨家代理權，嘗試了一些推廣發現不行後，會馬上將產品束之高閣。對於中小開發者來說，這是致命打擊。如果開發者自己運營產品，會面臨巨量的推廣渠道和各種市場。一個產品如果想在上線前覆蓋全平臺及所有市場的話，光平臺的SDK(賬號與支付系統)接入，可能就需要長達半年的時間。不單是創業公司，連有資源積累的公司也叫苦不叠。許多開發者會選擇同代運營公司合作，但很多業內人士對i黑馬&《創業家 》記者表示，手遊公司如果把產品獨家交給某個運營公司，很容易被坑死。運營公司通常沒有耐心，產品數據不好，會立刻打入冷宮，沒有修改的機會。一家代運營公司坦承，如果他們看好一款中小團隊研發的遊戲，會先收對方一部分保底資金。“我們也很苦惱啊，知名遊戲的發行權搶不到，中小團隊的遊戲又存在風險，我們要跟渠道去證明這是個好遊戲，還要保證開發者掙到錢，這確實比較困難。”由於渠道的推廣位置有限，對產品的嚴格要求使得代運營公司壓力陡增。很多運營公司都要求獨家代理權，嘗試了一些推廣發現不行後，會馬上將產品放到一邊。對於中小開發者來說，這是致命打擊，並且很可能成為未來一兩年大量手遊公司死掉的原因。2014年4月克萊斯勒黑馬大賽TMT行業賽（手遊專場）將拉開大幕，全國項目報名火熱進行中， 報名請猛戳此處，或者拿起手機撥打：18301308088 座機：400-6019698 前來報名，報名咨詢QQ：543171896。你也可以關註黑馬大賽官網及微信公眾號：heimadasai，了解更多大賽動態和幹貨分享。歡迎進入黑馬大賽TMT行業QQ交流群(群號：170400703)，大家一起來學習和發現。
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作者：石海威 | 編輯：weiyan | 責編：韋
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