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馮侖：裸體在槍林彈雨中跑步，死了事小，關鍵是死得很難看

馮侖風馬牛 2017-04-10 11:00

本文由馮侖風馬牛（微信ID：fengluntalk）授權i黑馬發布，作者馮侖。

作為民營企業，我們每天都要選擇。選擇很困難，而且經常會在不經意中，不斷偏離方向。

過去有句老話，「歧路亡羊」，就是你走到岔路上，容易把羊弄丟。後面還有一句「歧路之中，又有歧焉」，岔路之外還有岔路，第一次選擇時朝一個方向偏了 15 度，第二次選擇時又偏了 15 度，那就完全偏離了出發時的目的地。最後「不知所之」，南轅北轍，找不著路了。

我跟一個約有兩百年歷史家族企業的老爺爺聊天，他說他的財務指標超過了巴菲特，最近 20 年，公司的市值還一度超過了李嘉誠。我請教他是怎麽做到的，他說了兩條建議，其中最重要的一條就是「減少決策」，因為選擇多了就容易出錯。

我後來看了這家企業 180 年以來的故事。當國家社會發生劇變的時候，這家企業也會作出選擇，結果經常出錯。在社會環境、經濟市場相對穩定的時候，他們的決策比較少，所以他們的企業發展得很好。

▲ 能夠經受歲月的洗禮，生存下來的企業，都有它的獨特之處

等到明年，改革開放就已經 40 年了，而民營企業的發展，有件最難的事還沒找到標準答案，那就是政商關系。而從幾十年、幾百年到幾千年看，民營企業的死亡，絕大多數都是因為沒有處理好政商關系。

政商關系中，第一種就是企業和制度之間的關系。比如你在擺攤，城管來了，就是不讓你擺，你跟制度就發生了最直接的沖突。

擺攤是生計需要，在人流量比較大的地方擺攤比較容易賺錢，這是情理之中。但是從制度上來說，城管可能覺得擺攤會對市容美化、市民出行等帶來諸多不便。這種商業和制度的沖突是最簡單的，我們能夠看得見。

▲ 《大宅門》｜商業和制度，自古以來就充滿了沖突

還有很多看不見的沖突，例如，很多年前，《刑法》中有一條「虛假出資、抽逃出資罪」，直到前兩年新《刑法》廢止了相關內容。過去如果你不了解制度，隨時有可能被這條罪名處分。

另外，稅收制度也很有意思，比如，即使兩家公司的股東一樣，如果甲公司把錢調到乙公司，卻不算利息，稅務局也可以視之為偷稅。我們的商業銀行法不允許企業互相借貸，因為有利息就要交稅——這就是制度。

我們有各種各樣的制度，但是很多人，特別是剛創業的企業家和年輕人，對當下的制度並不熟悉，但其實第一件事情就是一定要知道，我們跟制度之間是有「紅綠燈」和「警察」的。

▲ 《檢察官外傳》｜認識清楚「紅綠燈」和「警察」，做事兒才能如魚得水

演員英達往美國背了五十多萬美金的現金，分別存在了 50 個賬戶上，美國就認為他有洗錢嫌疑。

大家可能沒研究過洗錢，洗錢其實是一個很重要的工作。第一道工序是壓縮現金的體積，行話叫「甩幹」，跟洗衣機一樣；然後把現金分別存在好幾個賬戶里，再倒來倒去，比如把 50 萬分別存在 6 個銀行里，最後再倒到一個賬戶上，一大筆錢就變成了一個數。縮小體積之後，再通過合法交易，讓這些錢匯入貨幣的汪洋大海，這就算洗完了。

英達可能不知道這個制度，但他的行為就是洗錢當中的第二道工序，特別容易被盯住。

演員和藝術家不關心這個，但每一個創業、做企業的人，一定要知道制度的邊界在哪里。比如，銀行會不斷制定一些新規定，《證券法》規定，透露內幕消息、內幕交易，操縱市場都是要坐牢的。

▲ 《華爾街》｜知道制度的邊界在哪里，有時候左右著你的職業壽命

以前大家吃飯喝酒的時候說，「你跟我說一說，這個股票會不會漲？」。有的人一喝酒就拍胸脯，「沒問題，我們明天要做個什麽事，肯定漲」。人家買了股票，漲了，算內部交易；沒漲，沒準小股東還要起訴他。

很多時候，你可能覺得制度的概念特別空，但是當你炒掉一些員工，員工在你門口要求勞動仲裁的時候，你又會發現制度很真實。其實，制度給我們的空間是非常具體的，我們要學會正確地理解政商關系，把握好跟法律法規之間的關系。

有人問我，你們創業快 30 年了，卻沒有惹過什麽麻煩，這是為什麽呢？其實，我們在研究制度上挺下工夫的，過去因為弄不清楚，也遇到過很多風險，犯過一些小的瑕疵，後來才慢慢清楚。

著重研究你所在行業，當下和未來將要實施的法律法規，這是好的創業者和成熟的企業家最應該掌握的基本活動規則。沒有這個規則規範，你就像是裸體在槍林彈雨中跑步，死了事小，關鍵是死得很難看。

▲ 《羅曼蒂克消亡史》｜遵守規則，就是保持自己的體面

第二種關系，就是我們跟國有資本的關系。

我們跟國有資本無非三種關系：一種是平行關系，各吃各的，你不惹我，我不惹你，就像走在街上，你不看女人，女人也不看你，大家都害羞，各走各的；另外一種關系就是互相對立，對視之後互相瞪眼、沖撞；還有一種關系是融合，我們現在叫混合經濟，你融合他，他融合你，就像水里面有油，血里面有水，濃度各不相同。

實際上，從 1999 年開始，我們國內都已經開始搞混合經濟了。到目前為止，混合經濟還處於探索的進程中，因為它有點像一個中國姑娘嫁給一個非洲酋長，文化差距有點大。

▲ 《最後的武士》｜不同的文化自有差異，一開始難以融合

我要給大家講一個別人告訴我的故事，據說這是一個真實故事。

有一家央企是混合經濟，它在全球上市了，上市後就有了董事會，其中就有個董事是老外。這個老外發現，每回開會的時候，核心領導都不出來，他好奇地張望了一下，發現那些人都在隔壁小屋里。

這個小屋里決定的事比大屋里大，但是人家不讓進，他說：「為什麽不讓進，我也是董事啊。」人家告訴他：「這是黨組會，決定最重要的事情。」他說：「那我能不能參加黨組呢？」人家開玩笑說：「那都是共產黨員，你瞎攙和什麽？」

但沒想到這個老外是直線式思維，他覺得是共產黨員就能夠參加黨組，於是開了幾次會後，他又闖進了小屋。他說：「我現在是黨員，我也可以參加了。」原來，他參加了歐洲某個國家的共產黨。

▲ 《喜宴》｜只有思維到達同一頻率，才能互相理解

大家對遊戲規則的理解完全不一樣，那麽在融合的時候，怎麽處理資本關系，怎麽決策，成了央企的一個新課題。

其實國有資產除了資本的屬性，還享受了很多「超經濟」的保護，它的價值觀和意識形態受到政府規定的特別保護，有先天的合理性、正當性、正確性和不可侵害性。

這樣一來，在交易和管理中，國有資產和民間資本在規則上看起來就不太一樣，當他們混合的時候，相對來說也就比較辛苦。不光如此，民營土資本和跨國公司混合在一起，也是很困難的。

總而言之，不管是什麽資本，如果屬性和規則差距比較大，相互混合的難度就會相當大，甚至會產生一定的風險，這就是政商關系中不可回避的事情。

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祁同偉死了

花兒街參考 2017-04-28 11:29

本文由花兒街參考（微信ID：zaraghost）授權i黑馬發布，作者林默 。

1

我把槍含在嘴里，迅速扣動扳機，子彈穿過上顎，撕裂腦幹，噴出血和腦漿，我倒在了孤鷹嶺上，這個姿勢叫吞槍自殺。

我沒選對著心臟開槍，因為那樣可能會在射擊的瞬間打偏，茍延殘喘下一口氣，留給他們審判我的機會。

我沒選把槍口對準太陽穴射擊，因為那樣會死相難看，整張臉扭曲變形。

吞槍，死的迅疾，我會失去後腦骨，卻可以留下一張完整的臉，我這張英俊、陽光、曾經被塑造為英雄臉譜的臉。這是我最後的對抗，也是我最後的體面。

侯亮平跑了進來，露出一種失之交臂的悔恨。我知道，他悔恨的不是我走了，而是我帶著秘密走了。這盤棋下到這里，也許我輸了，但我不覺得他贏了。

2

這是打進我身體的第四顆子彈。

前三顆，也在孤鷹嶺。事跡你們是知道的，緝毒隊長祁同偉，在毒販密集盤踞的孤鷹嶺，身中三槍，被封為英雄。

站在離我不遠處的秦老師，當年看著我身中三槍，又看著我為自己餵下這最後一顆子彈。

老師，相對於我的授業恩師高育良，我更願意把老師這個稱呼歸於秦老師。

秦老師本來是個公辦教師，看著家鄉的孩子上不了學，申請回孤鷹嶺辦了一所小學校，秦老師不參與村里人制毒販毒的那些事兒，本來在鄉鄰間威信很高。那次掃毒行動，讓村里很多人送了命，秦老師因為救了我這個緝毒英雄，被村里人懷恨在心。

秦老師的學生越來越少了，後來村里的年輕人又紛紛外出打工，秦老師的小學再沒了什麽生源。

我不想被人知道我和秦老師的關系，我只會在心里特別堵的時候，才來秦老師這里喝點兒酒。

對於我，秦老師就是那逆著渾濁浪潮而動的清流，是清貧生活中的平靜。我抗爭了一生的那些不公平，他都淡淡地承受了下來。秦老師沒刻意教過我什麽，但他給我展示了另一個答案。

我希望全世界知道我和高育良的師生關系，但事實上，我們的關系早已變成了連襟、彼此的棋子，乃至對手。

我挺看不起高育良那張聖人臉，有一次我跟他抱怨了兩句，我跟比我年長10歲的女人生活在一起有多痛苦，他譏諷我“當年是誰跪在校園里向梁璐求婚的啊”。

這就是他，從來都要站在道德的制高點。他看上高小鳳，非說是在一起討論《萬歷十五年》產生了靈魂的共鳴。可是他的家里，他的老妻吳老師，才是明代歷史的專家啊。

於是，我們看上一對姐妹花，我被他歸為忘恩負義、貪戀年輕的肉體，他自己就成了追求愛情。

這個人就是這樣虛偽，連自己的肉體都不能正視。就像電視劇演了50多集了，他在家穿的那件灰毛衣就沒換過。

3

我的一生，與三個女人糾纏交錯。

我穿著陳陽送我的回力鞋，卻走不到她身邊。梁璐伸出她任性的小手揮了揮，就擋住了我的去路。擋住了我二十多年的努力、鮮血換來的英雄形象。後來，我遇到了高小琴，明麗、算計、隱忍，我們懂彼此的欲望和驕傲，我們也深知對方的陰沈與瘡疤。

我與陳陽，就像一汪水。幹凈、透亮。只是風一吹，就臟了；毒辣的太陽一曬，就沒了。

我與梁璐，就像倒給彼此生命中的兩杯毒酒，昂貴、苦澀、緩慢滲透的痛苦，但是我們都各自晃著酒杯跟世人說，嗯，真是好酒。

我與高小琴，就像十全大補一盅湯。我們把彼此前半生的虧欠，都熬進了這鍋湯。這鍋湯里，有共鳴的苦難，有廝磨的愛情，還有共同的利益。

熬湯的火太大，補料太足。我們邊喝邊流鼻血，我們擡眼望了下對方，又一起喝下去。

4

跪過天地父母之外，我還跪過兩次。

一次給梁璐跪下求婚，一次給趙立春的祖宗跪下哭墳。

既然你們城里人的人生需要這樣的儀式感，我就跪給他們感受下。

第一次跪，讓侯亮平他們發自內心的看不起我。第二次跪，讓李達康、讓整個漢東官場瞧不上我。

第一次跪，我踩上了梁家的階梯；第二次跪，我抓住了趙立春的雲梯。

我跪的不是梁璐，也不是趙立春家的祖墳。我是給這遊戲規則跪下了，給那些擺布命運的手跪下了，只有跪下，我才能獲得一個入局的機會，我才能與他們對弈。

入局的人中，趙瑞龍是橫晃著進來的，高小琴是赤裸著身體進來的，高育良是扛著牌坊進來的，陳海是理直氣壯進來的。只有我，是跪著進來的。

我跪著爭鬥，跪著殺人，跪著交易。我跪的時間久了，就有很多人想給我跪下了，其實我很想試試帶著程度去拜祭我祁家祖墳，他會不會跪在墳頭哭。

如果沒有這場反腐風暴，如果我順利晉升了副省長，如果最後我能站起來，落得個權錢雙收，還有很多人嘲笑我跪下嗎？我甚至想過，這會不會成為某些人心中，一個想被揣摩學習的形象？

侯亮平總說正義、法律，理想信念是紙糊的麽？其實我很想跟他說，亮平，我們交換一下人生試試如何？

我最愛看的那本《天局》，與神下棋的混沌，死狀是這樣的——迷魂谷白霧漫漫。人到霧收，恰似神人卷起紗幔。眾人舉目一望，大驚大悲。只見谷中棋盤平地，密匝匝布滿黑石。渾沌跪在右下角，人早凍僵；昂首向天，不失倔犟傲氣。

我沒能站起來，跪著死了。前面有一條路，路幽暗冰冷，就像我來時的路一樣。

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終於明白1135家制造企業怎麽把自己玩死了

兔哥94闞雷 2017-05-29 10:36

來源 | 兔哥94闞雷（ID：tuuge123）

文 | 兔哥

大家好，我是兔哥，我想死你們了~

真的是好久好久不見了，跟大家說說我最近幹了點啥吧。

上個月，兔哥受擔任顧問的研究院里安排，擔任了一個政府調研項目課題組的現場組長，領著專家組調研了大概100家制造企業的智能制造發展情況，並給政府提供轉型升級的方案建議。

這一個月可給我忙的夠嗆，連座談帶參觀診斷，每天至少4家企業，多的時候有一天9家的。從汽車制造、裝備制造、生物醫藥、基礎材料，到食品飲料、服裝制造、圖書印刷、軟件電子，還有創業孵化器，基本跑了個遍。

兔哥這麽多年來有個習慣，跑過的企業、讀過的書都會在小本本里記上幾筆，偶爾提煉個小段子什麽的，否則拿什麽素材在這里跟你們扯淡呢……

上周我數了一下，這些年跑過的制造企業不知不覺中居然已經有1135家了！老實說我自己也挺驚訝的，看來兔哥學歷雖然沒老專家們高，但好歹比他們勤快，因為他們在空調間里陪領導開會的時間，我都在工廠里聽企業介紹經驗教訓。

走得多，見得多，感慨也不少，尤其是這幾年制造企業日子不好過，大家紛紛動起了“轉型升級”的腦筋，成功的有那麽一些，但更多的是把自己玩死的。

按照我馬雲爸爸的說法（沒錯，兔哥攀親戚就是這麽直接），成功經驗各有不同，失敗教訓總是相似。

所以今天兔哥就跟你們說說，制造企業都是怎麽在轉型升級中把自己玩死的。

巨嬰病

當你是個乞丐的時代，千萬不要吹牛，假裝自己是皇上，給爺來個禦廚，因為它會給你在心里構建一個虛幻而美好的未來。

吹得時間久了，別人沒信，你可能反而把自己騙信了。

兔哥走過的1000多家制造企業里，70%都是自己感覺四面楚歌，渠道、店鋪全軍覆沒，人力、材料成本日日攀升，靠打雞血、跳勵誌操、給員工洗腦、給客戶送錢，拉著代理商加盟商吃吃喝喝，這些老辦法是沒啥希望了。想突圍呢？放眼一望，四面八方都是互聯網、互聯網、互聯網！

於是土豪們紛紛開始“轉型”，做吸塵器的改作機器人，做農機的改做無人機，做衣服的改做定制互聯網平臺，天下熙熙攘攘，皆為貼上互聯網。

很多人以為傳統企業不懂互聯網，其實按照兔哥經驗，工業4.0、CPS、C2M、互聯網+、智慧工廠、工業互聯網……說起這些新詞，其實土豪們比誰都明白，因為各種培訓班他們都去了嘛，跟你聊三個小時不帶重樣的。然而我轉進他們車間一看，亂七八糟一塌糊塗，連20年前的基本精益生產都沒有，你只要問一句，他們就會說“國內這個行業都是這樣的，我們還是比較好的呢！”。

所以兔哥覺得，傳統制造企業的困境與其說是因為外部環境的挑戰，還不如說是自己內部作死。他們是通過一次次美好而成功的戰術，讓自己最終陷入了戰略困境之網，現在是越掙紮，網子勒的越緊。所以現在也有越來越的制造企業發現，好像自己什麽都不做，反而活的還好一些，而這種看起來的“好一些”，麻痹了他們對於現狀和未來的判斷，這是另一種作死。

中國的傳統制造企業總是在兩個極端上來回擺動，當土豪們聽了某位大師的互聯網思維講座，熱血沸騰的時候，一拍腦袋可以豪擲千金，我就見過一個做鋼管的公司，給員工連個口罩都不舍得買，卻扔幾千萬去開發APP互聯網平臺的。而這些“跨越式”發展的企業，一旦遇到挫折，又立刻縮回來，變得比任何人都保守，你跟他說什麽他都認為你是忽悠、扯淡、不切實際。然後開始怨天尤人，跟政府抱怨給員工上社保太貴啦、環保檢查太嚴啦之類的，高呼“實業難做”，企圖讓政府出手救他。

如果說愛國主義是惡棍最後的避難所，那麽堅守實業就是爛企業最後的護身符。兔哥見過一家企業根本沒有技術可言，靠買兩臺設備、招一批人給別人造東西起家，當年靠著關系輝煌過一段，但是車間管理一塌糊塗，帖上個“堅守實業”的標簽，就把自己當成了國家民族的救星，站上了道德制高點。

我替國家謝謝您，求您千萬別再堅守了，您除了浪費國家的資源沒啥貢獻，趁早關門該幹嘛幹嘛去吧，國家其實沒有您堅守會更好……

中國的很多制造企業就像一個巨嬰，不是大笑就是大哭，要麽激進要麽蜷縮，總是不能根據自己的現狀制定一個行之有效的戰略。如今上至政府、下至企業，人人都在談轉型升級，但是兔哥看到的是，真正能夠轉型升級的，少之又少。大多數都是“高舉紅旗，原地踏步”，要麽根本不動，要麽項目夭折，要麽深陷泥潭不能自拔。

我這次調研的企業中，其中有兩家食品制造企業，管理體系很類似，進車間都要先換衣服、帶頭套鞋套，然後全身吹風，洗手消毒後才能進去。表面上看起來管理都不錯，但是我在里面用手摸了幾處地方，一家讓我沾了一手灰，另一家一塵不染。前一家是咱們中國的龍頭企業，後一家是北京市順義區的一家日資企業，叫京日東大食品（註意是日籍華人，老板是60年代才去的日本，所以你千萬別說什麽日本人就是比我們認真比我們厲害，中國人不差啥）。

這就是我們制造業的差距，看起來什麽都有，但是照葫蘆畫出瓢總不是人家那麽回事。為什麽呢？

我們看看細節，那家日資企業，里面每一個地方，哪怕是維修車間的工具，都擺放的整整齊齊，廠里每一個員工見面都會微笑著互相問“你好”，你別小看這一句話，當員工有了主人翁意識的時候，每一項改進他都願意貢獻智慧。所以那家日資企業的每一個細節都做到了極致，這顯然是全員參與的結果，這就是企業文化的力量。

而咱們的企業往往覺得企業文化就是個虛的東西無所謂，管理就是領導一個人的事，領導當然只能關註到大面，細節他顧不上，而員工覺得管理跟自己完全沒關系，自然就是空有架子沒有實際。我們跟人家看起來什麽都不差，可就是差一點文化，這個一點，其實就是十萬八千里了。

所以兔哥一直呼籲，中國制造之振興，首先在於工業文化之振興，破除巨嬰情結，讓企業學會面對現實，學會像成年人一樣思考問題，讓員工。中國現在需要的不是一場以“智能制造”為名的政治運動，而是一場全面的制造業文藝複興。

文盲病

去年的一次走訪，去的一個老朋友的企業，做輪胎設備的，他給我介紹自己轉型升級的經驗。布拉布拉講了一堆“互聯網+”的理念，然後加上樂視賈總的跨界顛覆生態化反理論，最後告訴我他準備進軍醫療行業，跟日本專家合作做一家高端的、牛叉的、帶有互聯網思維的……醫院。

回來後我在網上買了本新華字典送給他，扉頁上寫了“轉型”兩個字，這兄弟不明就里，我也沒多做解釋。今年他投了重金的醫院沒搞起來，虧了不少錢，再見面說起這事來，我告訴他當時送你字典，就是想讓你自己查查那個詞是什麽寫的，是“轉型”，不是“轉行”。

一個企業冒然轉到全新的行業，既沒有行業的經驗，又沒有客戶的基礎，也沒有熟悉監管的團隊，失敗是大概率事件。而轉型是指在自己熟悉的行業和領域內闖出一條生路，在熟悉的軌道上做創新。轉行是以己之短攻人之長，轉型是要在自己最熟悉的領域中，跳出原來的框架去思考，從而改變現狀、求得生路。只有在一個行業內專註地去經營，長期地去耕耘和積累，才能發現那個行業中的痛點問題是什麽，才能夠針對這些痛點的問題找到有效的解決方法。

有人肯定會說，兔哥你也轉過好幾次行啊！

我必須得告訴你，首先我每次轉行都是因為有一些現實的原因，不得已而為之，是被迫的不是我積極主動去尋求的。其次你只是看到我明面上的行業變了，但是沒看到，其實我的內核，“扯淡”的能力始終沒變，所有看起來的“轉行”其實都是我自己核心能力的價值延伸。

比如谷歌做無人汽車，什麽跨界顛覆，中國互聯網公司也紛紛效仿之。可你不知道的是，無人駕駛技術本來就是谷歌的長項，它並沒有跨界，而是把它的核心技術延伸到了自動駕駛上。很多自動駕駛原本用的就是谷歌的圖象處理技術，圖像和數據處理的技術這正是谷歌搜索多年來積累的優勢所在。

你不能把谷歌的汽車看成是一輛汽車，應該把它看成是一部強大的數據處理器，因為他通過聲光電各種各樣的傳感器在識別周圍的環境，把這一系列傳感器獲得的信號輸入到他的中央處理器當中去，判斷我這個車周圍都有幾輛車在開，這幾輛車的速度是多少，發生碰撞的概率是多少，進行快速地運轉。所以谷歌的自動駕駛汽車實際上不是傳統意義的汽車，他的核心是強大的數據和圖像的處理器，而這原本就是谷歌的核心技術。

德魯克說過：“創新未必需要高科技，創新在傳統行業中照樣可以進行。”美國的創新型企業有3/4來自傳統行業，只有1/4是來自科技行業。

轉型和創新都需要專註執著的“笨人”，專註在自己的行業，要像華為那樣專註，幾十年來如一日做通信設備，不炒股、不賣樓、不做金融、不上市。傳統制造企業沒必要妄自菲薄，覺得自己所在這個行業沒什麽前途，一定要跨界到雲里霧里的高科技行業去。並不是所有人都非要去搞什麽互聯網雲計算大數據人工智能，你是炸油條的，就把油條炸好，炸成全世界最好的油條，生意不見得比阿里巴巴小。

如果遇到瓶頸要轉型，可以跳出原有路邊炸油條的框架，看看能不能標準化，能不能做成寫字樓外賣，能不能配上特制豆漿，或者能不能聯合附近的油條攤、煎餅攤整個小吃一條街，這才是真正在轉型。

轉型的關鍵在於價值創新，為整個產業鏈賦予新的價值，沒有了價值創新，“轉型”只能淪為“轉行”。中國制造企業要學會把這兩個詞區分清楚，如果實在不明白，兔哥也可以賣你一本字典，回家慢慢研究。

模式病

這幾年互聯網行業急速發展，像一個幽靈一樣籠罩在中國經濟的上空，給我們的制造企業帶來了一些不好的影響，這就是迷信“模式創新”。

今天我們的傳統制造企業非常熱衷於搞各種各樣的“模式”，任何一個“大師”提出任何一種模式，都有制造業的土豪前赴後繼為之買單，去當大師的小白鼠。而這些模式說到底就一句話“找個新渠道賣貨”。

線下代理商不行了改電商，電商不行了換微商，再不行就做直播，做社群營銷，做IP營銷，C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……動不動設個小目標，砸幾個億建個平臺，最後發現，無論建了多少個平臺，用了多少種模式，自己的品牌、自己的產品還是不值錢。

其實無論是什麽模式，熱鬧的也就是那三兩年，最終能讓我們記住的，還是那些好的品牌，那些好的產品。哪怕這些品牌的價格高一點，我們也能忍著，因為他們能給我們信任。也就是，最終讓一個企業屹立不倒的，還是你的品牌，無論模式如何變遷，渠道如何改變，品牌都能平移、跨越這些障礙。而品牌的背後，歸根到底還是你的產品，能不能給客戶，給消費者以信任感。

比如這個月我走訪的另外一家德資企業，叫羅森伯格，一個典型的德國隱形冠軍。其實它就是個小企業，規模並沒有多大，而我去的這家亞太工廠就生產一種小東西，一個汽車上用的連接器。

老實說我並不認為這東西有多高的技術含量，模式也很簡單，生產——然後賣給汽車企業。如果在國內，這種不過就是個亂糟糟的五金加工廠，而這個德資企業，生產管理體系、人才培養體系、質量控制體系之完善，讓自認很有見識的兔哥都要豎起大拇指。我去看車間的電鍍環節，這一般是汙染比較重的，在北京都要盡量疏解的環節，但是它那里居然一絲異味的都沒有，而且連電鍍泥都要拉回德國二次提煉。它的負責人跟我很自豪的說，建廠十幾年，沒有汙染過中國一寸土。

你知道它的邏輯，它的模式是什麽嗎？沒錯，它做的就是個小東西，在整個汽車里，它占的成本恐怕連千分之一都未必有，但是它的品牌認知度高，產品品質好，作為汽車廠商，不可能為了在這麽個小東西上省點小錢，就買一些爛廠商做的東西。所以它看起來是個門檻不高的行業，但事實上被替換的可能性極低。比如剛才說的這家企業，在如今車市不景氣的情況下，它還能維持每年百分之三四十的增長，靠的不是高科技、不是新模式，而是把小東西做到極致，讓你換無可換，這就是德國隱形冠軍的“模式”。

中國制造企業不要迷戀各種模式，在賣貨的道路上一往無前的狂奔，而忽視掉品牌和產品的建設，歸根到底，我們賣的是產品，不是模式。

牛人病

這幾年各種互聯網轉型培訓班的忽悠，也算讓傳統制造業的企業家們認識到了自己的不足，搞互聯網轉型，靠自己原班人馬是不行的，那咱們就找牛人來替我幹吧！

如今的制造企業面臨的一系列的困境，很多老板想到解決方法就是找牛人，找大神。上阿里巴巴挖人、上同行業大企業挖人、再不行去美國挖人。

這還不光是制造企業，連互聯網公司也迷信這一套，比如前幾年某視頻網站就把這件事做到了極致。牛人進來，敲鑼打鼓歡迎一番，在蜜月期打得火熱，但新鮮感一過去，發現好像沒什麽效果，於是馬上反攻倒算，數落別人的各種不是，接著就在企業內部穿小鞋，使絆子，搞批鬥，明里暗里各種敲打，最後，不歡而散。甚至有找各種借口欠工資不給錢的，於是接下來就是漫長的撕逼，互相指責。

通過一輪又一輪的引進牛人大神，制造業的企業家們終於得出一個結論：這些家夥都是大忽悠、大騙子。我們的制造企業極少有在自己的身上和企業內部找問題根源的，客觀的講，牛人大神們可能是有不少大忽悠的，但為什麽偏偏都被你遇見了呢？當你迷信這些牛人大神能解決你所有問題的時候，這種結局就已經註定了。

因為你要明白，牛人到底是什麽產生的。

我們很多制造業企業家的邏輯是這樣的：一幫牛叉的人（比如阿里巴巴十八羅漢），湊到一起，才能做成一件非常牛叉的事。所以我只要把這些牛叉的人挖過來，就一定能把我的問題也解決了。

真相是，當年，在一個特定的歷史環境下，一群普通人，組織到一起，通過協作，加上點運氣，做成了一件牛叉的事，於是所有的這些普通人都成為了大神。

所以這些大神是在一個特定的時機、平臺和資源下功成名就的，而你的企業能夠匹配這些資源給他嗎？還有，你捫心自問，真的是想跟大神一起做一番事業嗎？你其實只是看中他們在的資源，希望能夠榨幹這些資源後，把他們一腳踢開，空喊事業合夥人，都是嘴上說說。先不說這些牛人是不是真有本事，就算真是諸葛亮，到了你這里，任何一個老油條都可以對他指手畫腳，動不動再打個小報告，他也免不了要成為徐庶進曹營，一言不發。更壞的結果是，牛人來的太多，沒事爭個寵打個架，外面的戰爭不好打，先整死隊友再說。

我們有多少制造企業，引入了牛人大神們之後，各種大會小會的開，一下子推動這個項目，一下子推動那個項目，各種發散各種腦風暴，結果哪個項目也討論出結果，會議結束，大家做鳥獸散，一切歸零，然後再來一輪。

你今天做企業面對的困難，從來不是因為缺少牛人，不是因為你的人不行了，而是因為人的協作方式不行了，也就是你的內部組織架構和溝通機制出了問題。當你的體制不行的時候，用一群牛人，還不如用一群慫人，至少他們不打架。

老板病

前兩年，有一個制造業企業家想給幹股拉我入夥，老實說他的產品還不錯，我覺得挺有前途，企業規模也不算小，拿幹股總是不吃虧的。但是我去參加了一次他們公司的例會，回來後就決定不要他的股份，也不參與他的業務了——因為我覺得幫他做事是浪費時間。

我只關註到一個細節，就是整個下午三個多小時的會議，除了我這個外人說了兩句，全是他一個人在講話，講業務想法，講發展方向，講人員分工，整個公司的高管團隊，居然沒有一個人說話。

這樣的公司你可想而知，除了老板一個人拼死拼活的幹活，其他人都是旁觀者，這個團隊肯定是沒有戰鬥力的。幫他做事，兔哥自然覺得是浪費時間，有那功夫還不如我去看兩集電視劇。2年過去了，事實證明，這個公司發展果然不是很好，原來的轉型項目沒了下文，蜷縮回傳統業務茍延殘喘去了。

在我們很多傳統制造企業里，老板、領導都是全能選手，無所不能。公司內大大小小的會議都可以成為老板個人成功經驗的交流會，成為他傳授成功致富秘笈的函授班，你還不敢提不同意見，要麽說你不切實際，要麽說你不服管，再給你穿點小鞋，保證你混不下去。

這就是我們制造業企業家們對自己過往成功經驗深度迷信的結果。不可否認，傳統企業家很多都是篳路藍縷的發展，依靠個人的聰明才智、人脈關系逐漸壯大起來的。但悲劇就在於，這種成功對於企業家自身的束縛，已經成為了企業轉型升級最大的障礙。他們相信“道”，相信萬變不離其宗，以為自己三十幾年前的成功經驗可以指導如今新時代下的一切工作，所以，就導致他們既看不到變化，也不願意變化。

更可怕的是，這種成功的老板，會在企業內部培養出一個依賴於這種成功的生態系統，也就是跟著老板一起篳路藍縷開創成功的元老團隊，他們是這種成功的既得利益者。所以任何人都不能質疑這種成功經驗，改變就意味著威脅他們的地位，這股強大的保守力量，足以扼殺任何外來的新鮮血液。

這個時候，就算老板們痛下決心想要變革，也只能有兩種選擇，要麽內部進行大清洗，清楚元老，落下個無情無義的罵名。要麽內部進行妥協，在新晉者和元老中間和稀泥，這能解決眼前的問題，但長遠看必將引發更大的沖突。所以，對於這些帶著成功光環的制造業老板們而言，這就是一種騎虎難下、進退失據的局勢。

所以，對於傳統制造業企業家，尤其是曾經很成功的企業家，轉型升級的第一步，就是要學會破除自己的權威，摘掉自己的光環，這個過程很痛苦很艱難，但是必須去做。因為只有突破過往成功的束縛，我們才能迎來更大的成功。

總之，其實制造業轉型升級的坑還有很多，只是時間篇幅所限，也就不再一一列舉，以後有時間兔哥可以再一個一個案例的跟大家聊。

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諾基亞:你以為他死了，其實他已重回世界第二

騰股創投 2017-06-09 15:19

來源 | 華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

 作者 | 孫建恒

2015年諾基亞宣布並購阿爾卡特朗訊，2016年完成並購並且全年營收超越愛立信成為全球第二大通信設備制造商。諾基亞是一家偉大的企業，他的歷史就是一個典型企業的自我救贖和轉型重生之路。

在他150年的歷史中，保守和封閉的戰略讓諾基亞多次瀕於破產邊界，但聚焦與並購的戰略也讓他屢屢化險為夷，重回巔峰。

本文通過對諾基亞150年歷史幾次重要的戰略轉型進行回顧和分析，初步探討了成功企業背後的必經之路，為不同階段的中國企業發展提供了一個經典案例。

第一戰：木漿磨坊並購成集團公司

諾基亞的第一個logo

1865年芬蘭Espoo的諾基亞河畔，采礦工程師弗雷德里克·艾德斯坦創辦了諾基亞公司,主營業務為木漿與紙板，之後逐步進入膠鞋、輪胎、電纜等領域。到1967年，諾基亞已經成為橫跨造紙、化工、橡膠、能源、通信等多領域的大型集團公司。

第二戰：砍掉附庸，集團公司聚焦成手機帝國

到20世紀90年代，底端產業逐步轉移到東南亞等資源豐富且勞動力廉價的第三世界國家。1992年，時任總裁奧利拉作出公司歷史上第一次最重要的戰略轉型——走出歐洲，剝離橡膠、膠鞋、造紙、家電等瀕臨破產的底端產業，專註於電信業。而此電纜事業部脫穎而出，並逐步轉型為一家新型科技通信公司.到1996年,諾基亞已經成為全球移動電話的執牛耳者,而且連續14年占領市場第一的寶座。

繁榮的諾基亞手機家族

第三戰：拒絕開放，帝國傾覆

2011年，由於長期堅守塞班這個封閉的智能操作系統，諾基亞手機被蘋果和安卓系統超越，錯失世界第一的寶座。諾基亞在短暫的嘗試了自主研發操作系統Meego後，宣布了第二次重要的戰略轉型——拋棄主流的開放式操作系統，選擇與微軟深度合作。但事與願違，僅僅過了2年，諾基亞手機帝國徹底顛覆，曾經的世界第一被以37.9億歐元的超低價格出售給了微軟公司。諷刺的是，在交易完成後，諾基亞花重金從微軟挖來的總裁史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)隨即宣布離職，拿著巨額補償重新回到微軟任職。

第四戰：重新聚焦創新，並購搶占市場

雖然在手機業務失敗，諾基亞堅守的另外一塊業務卻沒有放棄——通信設備制造和解決方案。2010年諾基亞西門子通信公司宣布全資收購了美國摩托羅拉通信公司及其全球業務，2014年完成了對合資公司諾基亞西門子通信公司中西門子所持的50%股份回收，2015年宣布以166億美元收購全球主流通信設備商阿爾卡特朗訊通信公司，同年以28億歐元出售非主營業務Here地圖。

2016年各大公司財報顯示，全球通信設備及解決方案提供商中，華為收入751億美元成為行業第一，諾基亞收入249億美元排名第二，昔日冠軍愛立信則以3億美元之差排名第三。

諾基亞重大戰略盤點

一葉而知秋，通過對諾基亞公司150年重大事件的盤點，我們可以了解戰略選擇對於一家企業的重要性，有的時候甚至是致命性。戰略成功，可以鑄就世界第一；相反也可以毀掉世界第一，諾基亞手機帝國在2年內迅速倒塌就是典型的案例。所以比爾蓋茨發出了“微軟離破產只有18個月”這樣的警句，任正非也提出“華為隨時可能面臨破產危機”。

1、危機時及時聚焦戰略選擇

從時間軸可以看出，諾基亞共遇到過2次重大危機。第一次是在20世紀90年代初，諾基亞集團通過剝離不良資產，擴大手機市場到北美、亞洲和非洲，成功擺脫危機。第二次是在2013年左右，諾基亞出售手機業務，全面調整20年前的戰略，聚焦通信設備。

2、鼎盛時更需及時更新企業戰略

早在2000年初，諾基亞就已經開發出了全觸屏手機。但是諾基亞高級管理層還沈浸在世界第一的榮耀中，以及引以為傲的手機砸核桃這樣的耐用性能，在最鼎盛時沒有及時更新企業戰略。而此時消費者已經把目光轉向了手機上網、互聯互通、掌上娛樂功能，最終用戶把票投給了蘋果和安卓。

3、通過產業並購加速企業發展

諾基亞在企業創業之初的快速發展和賣掉手機後的二次複蘇，除了正確的戰略方向以外，更是運用了產業並購擴大了企業規模，形成市場效應，快速發展。

諾基亞戰略轉型之路對中國企業的啟示

幾乎所有的中國企業都有著做百年企業的夢想，但是在風雲變幻的世界經濟大潮中，又有哪些經驗可以從諾基亞的戰略轉型之路上借鑒呢？

啟示一：高速發展的企業仍須不斷調整戰略，管理與創新並存

即使做到世界第一，如果戰略過時，企業仍然會被市場無情的拋棄。諾基亞前CEO Jorma Ollila在回憶錄中坦誠，公司在最鼎盛時，不願調整戰略，內部官僚作風盛行，忽視競爭對手的創新與市場需求。

中國受幾千年的儒家思想影響深遠，如果公司高層躺在光榮的歷史中懈怠，不願創新或者主動了解最新行業發展，特別容易形成一種內部惰性和政治鬥爭，中層和基層的創新以及對市場一線的反饋無法觸達高層。

傳統產業信息化已經很多年，幾乎所有的產業都處於轉型調整期，而且調整周期越來越短，有些機會轉瞬即逝。因此公司高層要居安思危，保持企業活力和戰略敏感性，定期做全方位的市場洞察，把握產業動態。

啟示二：戰略聚焦和戰略轉型是企業成長壯大的必經支路

企業在自身發展的不同階段或者在產業發展的不同時期，戰略的定位和選擇是不同的。戰術的勤奮無法掩蓋戰略的懶惰。即使戰略的調整是痛苦的，甚至伴隨著血與淚，但企業在必要的時候只有成功戰略調整，才能打開新的局面。

華夏基石的彭劍峰老師總結過，著名企業家的成功要素有一條就是“殺人如麻”，通過制度解決掉任何阻礙公司發展的人員和部門。諾基亞2013年揮淚出售手機業務，2015年出售Here地圖業務後，全球數萬名高級管理人才和研發工程師被轉移到微軟和其他公司，隨後陸續被裁員解聘。但伴隨著公司戰略的調整，諾基亞在專註通信設備和解決方案後，也逐漸回到了行業第二的寶座。

“汽車之家”網站在2005年開始正式運營，到2008年就已經突破了3000萬的訪問量，2011年突破1億訪問量，2013年在美國紐交所成功上市。在互聯網行業向移動互聯網行業轉型的大潮中，“汽車之家”始終占據汽車媒體的頭把交椅，依靠的就是對用戶需求的敏銳洞察。當用戶從電腦中解放出來，每天花2個小時放在手機上的時候，他的戰略也及時的轉變到移動端，在資訊內容上也朝著碎片化瀏覽方向轉移。

啟示三：企業壯大離不開合理的企業並購與資本運作

企業壯大，和所在行業的發展、世界經濟的潮起潮落都有這種藥關聯，但排除掉這些客觀因素以外，合理的企業並購與資本運作是一家公司迅速崛起的必要條件。而在中國，並購重組不僅是國企改革和民營企業生存的重要方式，更是產業結構的調整和產業升級的的轉化必經之路。

美國最成功的科技企業——思科公司的發展歷史，就是通過與資本合作，不斷並購壯大的歷史。在它33年的企業歷史中，一共並購了202家企業，平均每年並購6家企業，其公司市值最大超過了5000億美元。思科的CEO錢伯斯甚至還為其並購制定了五條經驗：並購對象與思科發展方向相同或互補；被並購公司員工能夠成為思科文化一部分；被並購公司長遠戰略與思科吻合；企業文化與思科相近；地理位置接近思科現有產業點。

據國內監管部門發布信息，2015年上市公司公告了1444次並購重組事項，涉及交易金額15766.49億元，平均每單交易金額達20億人民幣；2016年國內並購重組金額達2.39萬億元，跨國並購投資交易金額達7700億美元，共11409宗。

業績+資本的方式雙輪驅動企業市值高速發展

當人們還在為諾基亞帝國沒落感慨時，諾基亞早已經完成華麗轉身，快樂的數錢去了。因此中國企業，應該吸取國內同行業乃至全球其他優秀公司的經驗，戰略洞察應深入市場，及時把握產業變化，以客戶需求為根本驅動，以創新為實現形式（註：有的企業把創新定位為根本驅動，最終結果是產品脫離市場，客戶不買單），該戰略聚焦和轉型的時候就要大刀闊斧，剝離淘汰的產業，發展優勢戰略。企業在深入研究產業的同時，應積極引入並購機制，加速企業轉型或者獲取某項特殊技術、人才和市場，在資本市場通過市值管理的方法擴大公司規模。

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