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UC選擇不賣的底氣在哪？未來會有什麼樣的影響格局？

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靴子終於落地。9月16日，隨著騰訊以 4.48 億美元戰略入股搜狗(佔股36.5%)，並將搜搜和 QQ 輸入法併入搜狗現有的業務，關於搜狗持續近一年的肥皂劇終於有了結局，2013年移動互聯網一系列的資本併購與整合也借此畫上了一個階段性的休止符。

對於中國的移動互聯網來說，2013年是從諸侯林立的春秋向群雄割據的戰國過渡的關鍵一年。高德、UC、新浪微博、91、搜狗這些移動互聯網時代BAT們身後的變量們紛紛上演了與巨頭的合縱連橫。資本層面發生的很多事情，如同一幕大戲。

從今年4月29日阿里5.86億美元入股新浪微博到5月10日馬云退休當天2.94億美元投資高德，再到8月14日百度19億美元收購91無線以及最新發生的騰訊4.48億入股搜狗，在今年圍繞移動互聯網這一系列涉及超過30億美元的資本整合中，表面上看4月底5月初阿里的投資組合拳帶來了大戲的高潮，而整個大戲的開幕則始於年初百度收購UC的緋聞。

2013年一系列令人眼花繚亂的資本整合有著兩大邏輯起點：一個是阿里為求上市在移動端做出的佈局，另一個則是百度為後來居上面向移動互聯網第二梯隊揮舞的鈔票。事實上，面對BAT們身後的這些變量，百度早在去年年底就開始了與有著獨特戰略價值的UC的接洽。

正因如此，這一年的資本的合縱連橫看似千頭萬緒，但是UC的決策軌跡卻是最值得研究的一個，據接近雙方決策層的業內人士透露，當時百度給UC開出的收購價格高達創紀錄的15億美元，雖然最終沒有成功，可是在整個互聯網力學體系中，百度的決心和UC的選擇卻一起帶動了一串連鎖反應。讓整個互聯網領域的資本角力迅速進入白熱化階段。

客觀來看，UC的確處在產業鏈條上的一個重要位置。例如，他是國內少數除了BAT之外擁有上億活躍用戶的應用之一;是國內最重要的第3方移動應用分發渠道之一;在炙手可熱的手機遊戲市場擁有覆蓋大量開發者的成熟分發能力;同時，在應用商店模式弊端越來越顯現的背景下，輕應用及web app將在未來逐漸成為主流，而這恰恰也是UC耕耘多年的領地。所以當時業界傳聞百度以15億美元左右首先下決心出手UC，百度看中的也確實是一塊志在必得的優質資產。

當然，也有很多人認為手機瀏覽器正在失去價值，他們認為UC今年拒絕在創紀錄的高位賣給百度，將會是一個巨大的錯誤。畢竟這一年，巨頭們在大格局上的資本角力已經到了不惜代價拼刺刀的階段，的確是很多創業者退出的好時機。

那麼，UC「繼續獨立發展」這選擇以及選擇背後的原因，到底是什麼?而這又將對中國互聯網產生什麼樣的影響?

三個階段與四種選擇

2013年是移動互聯網不折不扣的資本整合年，資本整合的背後是移動互聯網的發展進入到了搶灘的關鍵階段。在UC優視董事長俞永福看來，互聯網的發展每10年會有一個大的浪潮，過去幾十年分別走過了從硬件、軟件、互聯網到移動互聯網的4個浪潮，IBM、微軟、谷歌、蘋果等偉大公司也分別先後站在浪潮之巔引領一個大的時代。

第5個浪潮會在2020～2030年到來。這也就意味著第5個浪潮的第一批公司會在大概2014年2015年左右建立，種子會在那個時候埋下。今天產業勢力的爭奪，其實是在為下一個10年埋下伏筆。

「我們今天處在移動互聯網為代表的第4波浪潮，在這一個為期10年的浪潮中有3個明顯的風暴，他們的關鍵詞分別是搶灘、變現和規模效應。」俞永福說。

2013年發生的一系列資本整合核心都是圍繞搶灘。搶灘的風暴從去年下半年開始到今年年底基本結束，也就是說，在這樣的歷史窗口期只有圍繞渠道把握住穩定的用戶量之後後續的變現和商業化才會成為可能，這也是為何巨頭哪怕付出令人瞠目的價錢也要拚命搶佔移動渠道的邏輯所在。

「搶灘」之後的第2個風暴核心是圍繞「變現」。 「搶灘完成之後就是大家精耕細作，如何尋求變現，其中又將經歷一輪拼眼光拼執行並逐漸形成新格局。如果有人慢了，舉個例子比如遊戲慢了，同時移動電子商務起來了，變現已經非常明確了，那麼有流量有平台的企業可能就來不及自己建設，而是選擇開始大規模的併購重組。雖然也會有資本整合，但是第2次風暴的關鍵詞還是變現，不是搶灘。」俞永福說。

「變現」之後的第3個風暴的核心是規模。存活下來的企業從產品到商業化都逐漸成熟，移動互聯網時代新的平台格局會逐漸穩定，在弱者被蠶食強者擴大規模的同時迎接下一個10年第5次浪潮的到來。

正因為此，在決定整個移動互聯網時代格局與成敗的最關鍵的搶灘階段誰也不敢怠慢，無論是BAT還是360，UC、搜狗還是新浪微博等都在為自己未來的位置投下賭注。正如歷史從來不是靠簡單的線性邏輯能夠解釋的，BAT們投資誰與UC們選擇誰，背後也並非簡單的數字相加，只有知道參與其中之人真正想要的是什麼，才能更清晰地理解這一年發生的種種資本整合的內在邏輯。

俞永福認為以BAT之後的幾家公司360、UC、搜狗、新浪微博為例，各自追求的關鍵詞其實是不一樣的，這就導致之後做出選擇的不同。

例如，在這個大家紛紛搶灘、拚命搶奪渠道和用戶的階段，微博選擇的關鍵詞是「變現」，無論是管理層的變現還是整個公司在資本市場的變現。且不論這種戰略正確與否，畢竟一家為投資者負責而非CEO能絕對掌控的企業追求短期回報也無可厚非，接受阿里的投資自然是這一邏輯下的合理動作，無論是從產品層面的互補還是從給資本市場講個故事的角度。

搜狗CEO王小川追求的核心關鍵詞是「自由」。在這樣一個巨頭混戰的亂局中，他需要借力從一個職業經理人轉身成為一家公司的擁有者，能夠最大限度把控搜狗未來的方向。這也是儘管360給出了極具誠意的收購價格，但在強勢又立志在搜索上有一番作為的周鴻禕面前，王小川最終選擇了接受騰訊的部分入股。

360追求的核心關鍵詞是「王朝」。在2013年初俞永福與周鴻禕的一次私人會面中，前者曾對後者說：「360在今年做任何大動作，都會讓現在20多億美元的股價突破百億美元，因為資本市場在期待BAT後的第4極，誰能證明自己有潛力做到，就一定會被資本所追捧。」從發力搜索到拉攏搜狗共同挑戰百度，很顯然，360必然也必須要去構建一個新的王朝。

而俞永福認為對於UC來說，核心追求的關鍵詞是延續自己的夢想。「任何一個有追求的移動互聯網第2梯隊企業，在面對BAT伸出的資本橄欖枝時，心情都是複雜的，很多時候被收購意味著獲得大筆的現金，但同時也意味著夢想的破滅。至少也是自己變成實現巨頭夢想的工具而已，對於任何想要有所作為的創始人來說，內心都會有些許不甘。」俞永福說。

 

 

 

 

「著陸？還是繼續飛？」

「其實UC和百度還是挺可惜的，這個可惜是因為從2005年開始兩家公司合作了8年，BAT中從業務上最瞭解UC的就是百度。」9月17日，UC董事長俞永福面對《商業價值》記者第一次對外談起錯過百度的細節。

根據俞永福透露，從2008年開始，UC的流量和營收都是取得了百倍的增長，這些百度看在眼裡震撼自然是很大，所以百度很早就伸出了橄欖枝，李彥宏也親自全程參與了談判。

表面上看，兩家公司從業務到戰略都如此契合，百度給出的價格也極具誠意(參考百度為一個戰略價值遠不如UC的91開出19億美元的籌碼)，但與之相比雙方的分歧更加明顯且難以調和。

「我們的希望和訴求是圍繞UC的夢想，但在資本層面最終沒有合作最大的原因就是這個原因——百度太想控制了，他希望把自己的夢想嫁接到UC身上。」 對於UC來說，未來幾年戰略的核心方向是圍繞智能化、平台化、商業化和國際化。但對於在移動互聯網最初3年慢了半拍的百度來說，圍繞未來進行佈局，百度有太多的想要UC幫他去支撐、幫他去落地、幫他去完成的事情。然而很多百度認為戰略優先級較高的事情都不是UC今天要重點去發展的方向。

例如，在智能化這件事情上，UC希望集中精力，圍繞安卓做好核心產品，而百度則是希望「七劍下天山」;圍繞平台化、雖然雙方的戰略方向判斷一致也都在推輕應用，但是各自的想法圍繞的生態卻都不同。百度希望加強百度的生態，UC則希望構建自己的生態。儘管商業化和國際化雙方各有優勢，可以互補，但也難抵原則性的分歧。

邏輯上雖然如此，但十幾億美元的誘惑對於任何一個創業團隊都是一次不那麼容易的抉擇，尤其對於UC很多創業8年的老員工百度開出的豐厚激勵足以讓很多人提前退休。

「選擇的核心就是我們今天到底想要什麼。向左走還是向右走?向右走，想要錢，肯定這是一個千載難逢的機會。因為這是「搶灘」，為了搶灘大家已經不在乎開出的價格是不是過高的溢價。另一條路就是回歸原點，創業之初的這個事業還想幹不想幹了。」俞永福說，當時他的思維回到基本面後，基本就是這樣一個選擇題。

俞永福認為，移動互聯網發展到今天，UC是非常幸運的。甚至距離他創業之初的大膽狂言——未來能做個可以幫助一半的地球人連接互聯網的公司，看起來也不是那麼瘋狂了——因為UC今天的全球用戶已經超過了6個億，累積的設備覆蓋人群接近10億，在中國和印度這全球前兩大移動互聯網市場都佔據了市場份額的第一，更重要的是成長還未遇到瓶頸，整個公司處在向上發展的通道中。

「移動互聯網這波大潮，UC是幸運兒。今天你如果從抓住的大潮之中退了出來，我想終身都會後悔。這種大潮是可遇不可求。」俞永福說，這背後其實也是個勇氣的問題，「颱風來了豬都能飛起來，找個機會平安著陸當然挺好。但如果相信自己不是被吹起來的豬，有勇氣繼續向前飛，這個才是最大的考驗。」

2013年春的一天，俞永福召集了公司的所有合夥人，給大家列出了當時面臨幾種選擇各自的收益和各自的風險，之後請大家各自回去考慮。一個星期之後，所有人全票通過了獨立發展而非賣給百度的決定。

而就在這個時候，另一個巨頭——阿里巴巴正在向UC伸出橄欖枝，不過這一次不是要收購，而是選擇另一種方式來完成自己的佈局。

對於阿里為何要投資UC，一位知情人士曾經這樣解讀——在阿里眼裡，整個互聯網似乎只有兩個大戰場：一個是電子商務戰場，在電子商務戰場中，阿里非常熟悉，馬云在用他的方式構建一個龐大的生態，這裡面阿里希望只有草原不見森林，它是絕對的王者。

而在電子商務以外的非電子商務市場，阿里的能力是有限的。在這個市場現在有兩個王者，百度和騰訊，所以在這個非電子商務市場中阿里要做的就是培植更多變量，只要不讓這兩個巨頭更多的蠶食自己未來的空間，甚至塑造更多的山頭和高地，這對阿里來講就是最有利的。

斜刺殺出的阿里

阿里的出現對於UC也是非常重要的。

對於渴望在未來成就平台級企業的UC來說，阿里在這個時間節點的入資，用俞永福自己的話來說，「讓我們深吸了一口氣。」

「深吸一口氣」的一個解讀是UC可以不用急於上市，可以用一系列資本動作去畫下一個更大的藍圖。

雖然UC自從2009年開始就已經持續盈利，早已過了需要VC不斷輸血的階段，但是阿里的進入讓UC有更大的資金吞吐量可以做大規模的資金運作，在移動互聯網創業市場整體遇冷的2013年，UC反而能夠拿出3年30個億支撐新的變量成長，圍繞自己構建生態系統，阿里的支持將加速UC盡快完成佈局。大環境退潮，UC選擇逆市加大投入，一退一進之間，為UC未來更大的格局埋下了伏筆，這也讓UC的夢想更向前邁進了一步。

另一方面，要支持更大的夢想也需要樹立公司的股份結構和統一思想。雖然與王小川不同，同為CEO的俞永福對於公司有著更強的掌控力，但是在阿里投資之前相對複雜的董事會結構，某種程度上制約著UC實現自己更大的理想。

在本次阿里巴巴增資之後，包括B輪融資中領投的晨興集團和聯創策源，以及C輪的諾基亞成長夥伴基金都完全退出。UC的董事會席位從7席變成了5席，除了保持3個管理團隊的席位之外，馬云一席，剩下的第5席極有可能就是UC的天使投資人——雷軍。

在這樣的董事會結構中，俞永福為代表的UC管理團隊佔據絕對人數優勢，況且剩下兩席還是俞永福私下感慨過的「最感謝的兩個人」——二者分別在UC創業初期和今年談判的關鍵階段對俞永福說過同樣的話「你做什麼都支持。」

「做什麼誰決定，是關鍵問題，而不是怎麼做。這一點既然馬云這樣表態，也是給了我們繼續實現自己藍圖的空間。這幅圖畫怎麼畫，我要做的是創造者，而不是執行者。」俞永福說。

事實上，如果回到之前俞永福移動互聯網的這個10年將先後經歷搶灘、變現和規模化3個風暴，在今年年底之前巨頭圍繞渠道搶灘基本完成的背景下，接下來3年的競爭焦點將會圍繞「變現」來展開，從這個角度看，UC最終選擇接受阿里的投資也是為了對移動互聯網3年後的熱點埋下伏筆。

「我的判斷是2013～2015年移動互聯網發展最核心是靠移動增值服務，但是從2015～2017年這3年整個移動互聯網市場變現上面最重要被爭搶的則是移動電商。」俞永福說。

例如，在移動電商這塊蛋糕中，支付環節是重中之重，從這一點出發，UC在瀏覽器內整合支付寶對雙方都是雙贏的佈局。另一方面，移動互聯網最大的增量在於它打開了PC互聯網時代時空的限制，基於此移動電子商務未來的市場份額將遠遠大於PC電子商務，並且在分析用戶需求和行為習慣基礎上隨時隨地的購物決策引導也將會是一個UC能夠介入的巨大的藍海。

在放棄了借百度收購安全著陸的機會後，UC選擇了迎著颱風繼續飛。這種選擇一來靠的是相信移動互聯網的大颱風未來依舊風力強勁，二來則是俞永福對於UC踩准移動互聯網下一個熱點的自信。

戰略轉變

在過去，UC作為用戶最多的手機瀏覽器讓任何巨頭都不會放過與他的合作，也正是由於不屬於任何一家巨頭的勢力，無論是BAT還是360都希望用合作的方式將其拉攏到自己陣營，客觀上說，中國互聯網若干巨頭的格局也為新的變量的成長創造了閃轉騰挪的空間。如今在接受阿里增資，試圖向未來平台級企業邁進的UC不可避免的要在戰略上作出新的調整。

戰略調整的一個大背景是今年整個移動互聯網創業者市場的遇冷，如果說去年的App創業市場達到沸點的話，今年的熱度恐怕只有1/10。例如，在國內IOS和安卓市場下載量TOP50的應用中，來自百度陣營的有百度地圖、百度搜索、愛奇藝、去哪兒、pps、百度音樂、百度視頻;阿里陣營的包括：手機淘寶、手機天貓、支付寶、陌陌、丁丁地圖、高德地圖、微博、UC;騰訊旗下則是：手機QQ、微信、QQ瀏覽器、搜狗輸入法、QQ音樂、財付通、手機助手。除了BAT和創業5年以上的公司，創業公司的App能進入榜單前50的可謂鳳毛麟角。 創業者市場的遇冷也成為UC戰略調整的契機。

「之前App創業很熱的時候其實市場是不理性的，很多創業者都能拿到錢，也不缺UC掏錢，但是年底整個市場冷下去之後，第一價格會更合理，第二如果UC今天加大投入，對這個市場是有價值的，更重要的是能夠培養更多的創業者，讓這個市場的變量會變得更多。」俞永福說。

基於此，UC制定了3年投入30億扶持開發者的計劃，在UC看來處在移動互聯網第二集團的企業天天盯著BAT沒有用，要考慮的是生態裡更小的企業更小的變量，扶持並培養變量，建立自己的生態。

除了和創業者站在一起，另一個大的動作就是加速推進國際化戰略。迄金為止UC瀏覽器的服務寬度超過150個國家，市場份額超過10%的國家就有10個，集中在中東、東南亞和南美。在中國和印度兩個最大的瀏覽器市場中做到第一。在俞永福的計劃裡接下來將繼續在非洲和南美發力逐步成為各個市場的領導者。

UC把全球的移動瀏覽器市場分為4個區域：中國市場、日韓市場、歐美市場和發展中國家市場。對於發展中國家來說，某種程度上智能手機的出現讓他們跳過了PC互聯網階段，移動互聯網幾乎等同於他們的互聯網，基礎越薄弱也就意味著越大的空間。

而在國際化的目標上，除了市場佔有率，俞永福更看重有沒有建立起國際化的團隊。「從一個中國公司變成全球公司最大的挑戰是能不能建立一個國際化的團隊，如果都是中國員工，最多是一個有海外市場能力的中國公司。」基於此，UC給海外團隊制定了「30%」的目標——即中國員工在團隊中比例不能高於30%。

俞永福在戰略上做出的另一個大動作是把九游從團隊到品牌整個獨立出來，做出這樣決策的依據是判斷2013～2015年移動增值服務尤其是移動遊戲會成為最關鍵的增量。

在俞永福看來，從產業規律上看，手機遊戲將會發生4個層面的變化。

第一是在遊戲發行環節，正如電影行業經歷的獨立院線到大院線的整合，遊戲發行渠道的集中化也不可阻擋，只有讓自己成為排在前面的遊戲發行渠道才有可能出頭，百度花費19億美元收購91更大的影響也是體現在對遊戲發行渠道上。

第二是遊戲的內容製作將會回歸到精品化的時代，而且對於沒有成功的規模化遊戲經驗的團隊在成功的概率上會明顯的下降。反過來說就是PC時代成功的遊戲商在今天它的競爭力會繼續上升，對於獨立的純app的遊戲工作室今天再去做這個事情風險已經極高了。

第三是從市場規模的角度，他相信手游市場一定會大於整個PC遊戲市場。雖然大家講手機遊戲很輕量，但是最重要的是打破了時空限制，用戶群也在前所未有的擴大。突破時空，這是非常重要的變化。

第四是從形式上，移動遊戲也會比PC更加多樣性，手機、pad、電視。尤其是電視，電視將來會是非常重要的遊戲平台。中國和美國遊戲市場有一個非常大的差異，美國的pc遊戲市場更多是被電視遊戲市場擠佔了。最近已成紅海的互聯網電視未來將會造就電視遊戲在中國的爆發。

UC的發展深刻受益於智能終端的普及和爆發，因此俞永福在面向未來作決策的時候對於終端的變化極其敏感。

「終端的變化其實是所有業務實現的落腳點，它會非常影響業務的性質。比如我們看早年的電視和計算機。都是二三十英吋的屏幕，但是最大的區別是什麼?計算機是前傾15度輸入，電視是後傾15度輸入，這個前傾和後傾的對用戶的人機互動輸入輸出影響非常大，前傾你可以用鍵盤鼠標，後傾輸入就不能。」俞永福說。

基於終端多屏化的發展，UC很早就確立了「云加端」的架構，把多屏連接，針對不同終端優化各自的用戶體驗。

魚缸與海洋

「以native app為核心的移動產業鏈條已經腐朽了!」俞永福說。

他進一步解釋道，「今天從App開發者的角度已經走入到了層層交保護費的死胡同：小應用罵渠道，渠道心想我還要給廠商給運營商交保護費呢，而廠商則會說我之所以收保護費是因為我原來的業務上掙不到錢了，手機都被你們折騰得那麼便宜沒利潤了!」

當一個產業鏈條不是在想著創造價值而是琢磨怎麼能向產業鏈下游多壓榨點利潤，他的腐朽已經不可避免。

以最近垃圾短信的氾濫為例，垃圾短信的氾濫並非因為發送垃圾短信的任何機構在增多，其背後的真正原因在於追求短信收發量的KPI，在短信被微信等即時通信應用衝擊的遍體鱗傷的時候，它的垂死掙扎必將伴隨底線的喪失。

同樣，當App的整個鏈條進入到了層層收保護費的互害階段時，深層的原因其實是App store所開創的應用商店上台逐漸在走向沒落甚至腐朽。 從本質上來說，Native App違反的是互聯網互聯互通的基本精神，互聯網如果是一個海洋，生態中的所有生物都能夠從海洋中獲得養分自由發展，今天的應用商店模式就像是在海洋中矗立著很多魚缸，看似透明，但是每一個魚缸都在建立自己的生態。

表面上看每一個魚缸都在制定規則，提供服務，但是根子上的反互聯網和封閉性是它走不通的根本原因。封閉帶來的直接結果是用戶的使用成本過高。這種魚缸的生態最明顯就是自循環自清潔能力不足，最後一定會很快被污染，最終破壞整個海洋的生態。Native App模式走到盡頭，這也是為什麼super app加輕應用會在後App時代崛起。super app產生於基礎應用中，如微信、360、手機QQ、UC、微博等大用戶量的應用，各個平台出於加強自己生態系統建設的考慮，都會做出一定程度的開放。而從開放程度來說，瀏覽器天生的開放程度更高。

從應用開發者的角度，在應用商店的生態下，大量長尾產品要為多個渠道和發行平台打工，而且除了部分遊戲類應用大多數並沒有理想的變現方式，使得App創業約等於燒錢遊戲。

在輕應用的生態下，這種困局將會得到一定程度的解決。

在UC總裁何小鵬看來，輕應用能夠興起得益於以下幾個背景。

其一是大量追求小而美的應用靠應用本身商業化困難。在UC聯合創始人、總裁何小鵬看來移動互聯網的最初兩年大家基本上只看市場規模，但是最晚兩年後移動互聯網企業要能夠變成既有市場又有遠景收入的公司，而小而美的應用很難在一個App裡做到將產品元素和商業化元素整合，商業化之路困難。

其二是過去移動應用所期待的移動廣告發展緩慢。不僅是在中國，即使在移動廣告聯盟更強大的歐美，通過一個純粹的App能做到商業化依然很少，因為廣告追求的永遠是大流量和直達用戶，追求的是信息的無障礙自由流動，而App的封閉性決定了這個市場走下坡路是必然的。

第三是智能手機的變化。5英吋的手機越來越多，年底移動電信等運營商會推4G，手機資費相對降低，再加上瀏覽器在手機上的一個痛點不是屏幕不是網速而是內存，內存的瓶頸使得手機同時打開多個瀏覽器窗口運行緩慢，這些都將隨著智能手機普及1G以上內存得到解決，也意味著手機瀏覽器有條件去擴展出更多可能。這使得依附於手機瀏覽器生態輕應用門檻大大降低。

第四則是開發技術的成熟。過去談到Web App會是取代Native App的未來，但是整個行業都在期待HTML5的發展，而HTML5更多需要行業領頭者的推動，它的實際進展一直是雷聲大雨點小。如今通過HTML4+java的技術在手機頁面的基礎上做成Web app越來越可行，這也將大大降低輕應用普及的技術門檻。

那麼對於應用的開發者來說，輕應用的優勢在哪裡?

一方面是開發成本的降低。開發者不用絞盡腦汁地去做適配，只需少許研發投入就能直接進入推廣和使用序列。這一點 UC、微信和百度都符合要求，平台上應用研發的成本都足夠「輕」。例如 UC+ 中，接入網頁應用中心可能只是一個提交地址的步驟，而插件就是把原有的 Android APK，通過 SDK 接入瀏覽器後相互調用，沒有什麼特別的工作量。

另一方面則是收益或性價比的提高，也就是更方便的商業化路徑。相比應用商店，超級App 不僅有最基本的大流量/用戶量，還能提供豐富的調用場景，以及運行擴展架構的底層技術。

例如，許多 App 不是做得不好，而是使用頻度不高，時間一久就被用戶忘了。但如果做的是輕應用，因為上層的超級App 屬性就是高頻度、多使用場景，只要到了合適的時機，就會自動調用相應的 Web App 或插件，解決一個應用被用戶下載半年但打開次數不超過3次的尷尬。

「當然，並不是只有輕應用需要超級App」，何小鵬說：「超級App同樣需要輕應用。UC瀏覽器希望在未來幾年走一條化繁為簡、舉重若輕的道路，我們希望提供足夠強大的瀏覽器基礎能力，而開發者們提供的輕應用則提供豐富的、用戶可自行進行個性化選擇的功能和服務。」

在俞永福看來，在一個不斷變化的時代，任何產品都要跳出自我的既有認知去重新定義，微信的成功在於打破了對IM的既有定義，而對於UC來說，對於移動瀏覽器的定義也需要被重新考慮。重新定義的方式便是從產品到服務。

「人們一直不太理解，就說chrome在安卓的生態裡有著非常大的優勢，那麼第3方的瀏覽器怎麼發展?我覺得最重要的就是想一想微軟的IE怎麼輸的，chrome就有這個風險：他如果跟操作系統捆得太緊，就容易成為操作系統裡的一個軟件產品，就很難走出工具的誤區去做服務。」俞永福說。

對於UC來說，移動瀏覽器也不只是一個產品和工具，而變成了服務的平台，得益於瀏覽器天然的開放性，在有用戶有流量的基礎上對應用的開發者提供基礎平台服務，這是UC選擇不賣的底氣所在，也是其在未來想要講述更大的故事的雄心所在。

子貢一人而天下格局變：論公關戰的核心！

http://new.iheima.com/detail/2013/1125/56572.html

春秋時期，田常欲在齊國發動叛亂，但又害怕大臣勢力，所以調遣齊國軍隊準備攻打魯國。

孔子聽聞，對弟子說：「魯國是我的國家啊，你們那個挑頭處理這問題?」

子路、子張、子石想去，孔子沒答應，等到子貢時，孔子答應了。

子貢先到了齊國，對田常說：你打魯國是錯的，魯國是弱國，不能打啊;吳國是強國，應該跟他打。

田常一聽，說：你當我是二逼是吧，跟強國打。

子貢接著說：你去打魯國，肯定取勝，那麼功勞是齊王和大臣的，他們權勢更穩固了，你要奪權，沒得指望，自己最後能不能活下來都成問題了。要是打吳國，百姓會死很多，大臣也要在外，你沒有作對的大臣，也沒有責難的百姓，再孤立齊王，那齊國不就是你的嗎?

田常想到個問題：我的部隊已經去打魯國了，如果現在調頭去打吳國，肯定有人會懷疑我的目的的。

子貢說：這不是問題，你按兵不動就行了，我讓吳國來打你。

子貢又去見吳王夫差，說：現在齊國去打魯國了，魯國必敗，那齊國更強，吳國就有強大的對手了。我勸你現在去救援魯國，一來名聲好，二來打齊國有利益啊，可以安撫泗水之濱的十二諸侯國。去打殘暴的齊國，收拾強大的晉國，名義上保了魯國不滅亡，實際上使齊國實力受損，這再好不過了。

吳王說：好是好，但是我現在正在打越國，越王勾踐這小子，臥薪嘗膽，想報仇。你還是等我把越國滅了，我再去打齊國去。

子貢說：越國力量太小還比不上魯國，吳國強大超不過齊國，你如果不去救魯國，那魯國瞬間就被滅了。你不打越國，顯示你仁義，敢打齊國，顯得你勇敢，那你不稱霸誰還能稱霸?對越國你不必擔心，我去讓越王向你投降，叫他的兵當你的馬前卒。

這個時候勾踐正被吳王圍在會稽山，被滅也就旦夕之間的事。

子貢去見越王勾踐，說：我剛見吳王了，我讓他去打齊國，但是他擔心你在背後搞鬼。現在憑你的實力又打不過吳國，被圍在這裡，被滅也就幾天的事。我給你指條路，你不但能活下來，還能滅了吳國，就看你上不上道了。

勾踐聽了，伏地磕頭啊。

子貢說：你現在聽我的，立馬向吳國投降，你一投降，他就去打齊國去了，如果敗了，對你而言是好事，如果吳國勝了，他必定還去打晉國，我再去叫晉國一起打吳國，那麼吳國主力部隊在外消耗殆盡，你乘機就可以把吳國給滅了。

子貢回頭在見吳王，說：我剛把你的話傳達給越王了，越王怕的不行，知道自己自不量力，雞蛋碰石頭，現在後悔死了，請求投降，並想為大王您親自衝鋒陷陣。

吳王高興的不得了，問：勾踐帶自己隨從跟我一起去打齊國，行不行?

子貢說：讓別國國君隨從，不合乎義啊。

吳王就自己派兵去打齊國了。

子貢又跑去晉國，對晉王說：現在齊國和吳國就要打仗了，吳國失敗的話，越國肯定乘機打吳國;但是吳國勝利的話，必定會順便打晉國的。

晉王驚恐，問：我該怎麼辦啊?

子貢說：把士兵訓練好，刀劍磨好，等著。

吳國與齊國交戰，大敗齊軍，俘獲7名將軍和部隊而不返回，又來攻打晉國。晉軍早做好準備，大敗吳軍。越國聽聞消息，率兵襲擊吳國，兵臨吳國都城。吳王得知消息，趕快返回，與越軍交戰三次都失敗了，遂被殺滅國。

子貢憑著三寸不爛之舌，保存了魯國，大亂了齊國，滅了吳國，加強了晉國、越國，使得春秋各國格局被打破。

即使今天，當我們看子貢的故事時，我們同樣不敢與子貢相提並論。

子貢之所以能以一人之力變天下格局，除了他的勇氣外，還有他的全盤邏輯。這個，也是作為一個合格的公關人必須有的思維邏輯。就像下棋，你不僅要考慮車馬炮，你還必須考慮將帥、兵卒，除了這一步，你還要考慮下一步，甚至下幾步，自己怎麼走，對手會怎麼走?

公關，玩的就是邏輯。

美國頁巖氣變革地緣政治格局？

來源: http://wallstreetcn.com/node/76788

FT華盛頓分部主編 Edward Luce： 普京拿什麽在索契奧運會投資500億美元？看看烏克蘭、德國等的俄羅斯天然氣公司消費者就知道了。憑借出口天然氣掙來的大量外匯，普京的外交政策才有了底氣，俄羅斯舉辦的冬奧會才這麽豪華。美國沒有像俄羅斯天然氣公司這樣的企業。但是，美國能源革命能改變這一切，可以放松俄羅斯對其領國的控制。在其余下的總統任期內，奧巴馬總統有望憑借能源革命成為“遊戲規則的顛覆者”。 美國頁巖氣革命背後的好處無法以具體數字來衡量。過去五年，美國天然氣價格已經降到了每百萬英熱單位（BTU）4美元，不足俄羅斯天然氣公司出口價格的1/3，甚至不到一些亞洲國家（包括中國）價格的1/5。而美國政治人士還在糾結著是不是要批準基斯頓輸油管發展計劃（Keystone XL pipeline）（從加拿大輸油的管道）。 然而，無論結果怎樣，奧巴馬都會盡可能把這個項目往後推（加拿大的煤焦油並不適應美國市場需求）。美國的天然氣儲量巨大，可能成為天然氣領域的沙特阿拉伯，到這個十年末，石油產量可能超過沙特阿拉伯。 投資頁巖氣可以使美國大賺一把：供給很大，而需求不可限量。上周，奧巴馬政府批準了第六個可以出口天然氣的港口，批準的第一家港口是屬於波士頓公司Cheniere Energy擁有。現在，排隊申請的公司達到數十家。即使算上運輸等費用，美國油氣的價格仍然低於亞洲國家的售價。印度油氣需求強勁。核事故發生之後，日本關閉了核電站，能源赤字持續上升。德國在關停核電站之後需求也會跟著上升。 一旦美國油氣裝船銷售，全球能源市場會形成連鎖反應。但是，美國政府必須首先得把自己搬過來的絆腳石再搬開。奧巴馬在任期內有望批準天然氣出口。 依照美國法律，天然氣只能向美國的自由貿易國出口。移除這個法律不是短時間能夠辦到的。這條法律被移除得越快，美國油氣商建設下遊基礎設施的速度可能就越快。 美國法律還禁止原油出口（舊時代的產物）。50多位民主黨和共和黨議員提出修改法案，允許出口到《大西洋公約組織》成員國。通過這個新法案只是第一步，有很多非成員國也願意進口美國石油，譬如印度和烏克蘭。 以陶氏化學為首的一些企業反對天然氣出口，它們希望以此保證較低的天然氣價格，為制造業的複興提供支撐。 這個觀點實際上站不住腳。即使放開所有出口限制，天然氣的價格也一樣較低。況且，能源密集型制造業只是制造業的一小部分。而整個制造業才是就業崗位的主要來源，天然氣開發本身也創造了很多就業崗位。 環保人士也反對頁巖氣開發。奧巴馬一直不願意同環保人士攤牌。 他們認為，在開發的過程中，可能會汙染水源，釋放有害氣體，引發地震活動。但是，環保人士只是“管中窺豹”。天然氣去年已經超越煤炭成為了美國電力的主要燃料來源，這才是2005年以來碳排放不斷下降的原因。此外，幫助中國、印度和其它國家減少碳排放也是一件好事兒。因而，環保人士不應該反對天然氣開發。 那麽，這對俄羅斯有什麽影響呢？眾所周知，油價高的時候，俄羅斯對其領國的控制就會加強，而油價下降，俄羅斯就不會再那麽強勢了。 現在，美國有能力把全球能源價格壓下去，向歐亞友好國家輸送天然氣。奧巴馬能做的就是讓美國的能源革命影響全世界，改變政治格局。

騰訊京東“聯姻” 改寫中國電商格局

來源: http://wallstreetcn.com/node/79972

騰訊周一港交所公告稱，同意以約2.15億美元收購京東3.5億多股普通股股份，占上市前在外流通京東普通股的15%。騰訊將在京東IPO時以招股價認購京東額外的5%股份。同時，將騰訊旗下拍拍C2C、QQ網購等附屬關聯公司註冊資本、資產、業務轉移予京東。 其在公告中表示， 京東將收購騰訊B2C平臺QQ網購和C2C平臺拍拍網的100%權益、物流人員和資產，以及易迅網的少數股權和購買易迅網剩余股權的權利。 騰訊將向京東提供微信和手機QQ客戶端的一級入口位置及其他主要平臺的支持，以助力京東在實物電商領域的發展；雙方還將在在線支付服務方面進行合作，以提升顧客的網購體驗。 交易完成伊始，騰訊將獲得京東約15%的股份。未來，騰訊將在京東進行首次公開招股時，以招股價認購京東額外的5%股份，此認購預計與京東的首次公開招股同時完成。 1月30日，京東已經向美國證券交易委員會（SEC）提交IPO申請文件，計劃在美國融資15億美元。機構投資者老虎基金持有京東22.1%的股份，劉強東代表高管團隊持有18.1%的股份。騰訊若行使期權，其所持股份將達到20%。 華爾街見聞此前曾在文中提到，此次合作對雙方都有著重大戰略意義，也將改變目前電商的競爭格局。 坐擁中國最大網絡社區的騰訊將補齊在電商領域的短板，進一步與阿里展開競爭，而在電子商務領域僅次於阿里巴巴的京東也將獲得騰訊的入口資源，彌補移動端的薄弱環節，此外京東還可以利用騰訊近5億微信用戶在移動端占得先機。 二者的結合將對目前由阿里巴巴集團占絕對話語權的電子商務領域形成一定沖擊。 路透引述投中集團高級分析師宋紹奎指出， 雖然騰訊旗下有不少電商業務和資產，但與阿里巴巴旗下淘寶和天貓相比，實力並不強。通過此次並購，騰訊有望與京東形成協同效應，至少可拉近與阿里巴巴的差距。 21科技也提到，二者的聯姻“全面對抗阿里巴巴布局已久的諸多戰略要地，騰訊和京東的交易，刀刀砍向阿里巴巴”。 自去年以來，騰訊和阿里巴巴這兩大互聯網巨頭就在並購方面開疆拓土、合縱連橫，騰訊今年入股20%大眾點評，去年入股搜狗、投資嘀嘀打車。 阿里巴巴也相繼投資新浪微博、UC、收購友盟、酷盤，領投TutorGroup，今年二月宣布擬全面收購高德地圖，其也在打車軟件上下了血本，嘀嘀打車和快的打車“燒錢”競賽背後正是騰訊和互聯網這兩個大佬之間的刀光劍影。 但阿里巴巴的上市之路卻不太平坦，上月阿里巴巴CEO陸兆禧正式回應，決定不選擇理想的上市地——香港上市。此後關於阿里巴巴的上市計劃仍沒有明確的路線圖。 騰訊公告如下，具體鏈接在這里：

對話高瓴資本創始人張磊：尋找偉大格局觀的堅定實踐者 時間海郭榮

http://xueqiu.com/7211544918/28519756
從2005年創辦時用耶魯大學投資基金辦公室(Yale Endowment)提供的3000萬美元，到目前的110億美元資產管理規模，張磊帶領高瓴資本(Hillhouse Capital Management)成為亞洲地區植根於中國而著眼於全球的資產管理規模最大、業績最優秀的基金之一，他本人也成為華人在全球投資界成功的代表。

可在張磊看來，這些只是結果，他更看重的是做事情的理念和方式。「我要做企業的超長期合夥人，這是我的信念和信仰。」因此，他一直在「尋找具有偉大格局觀的堅定實踐者」。

 對價值觀的堅持，讓張磊選擇將高瓴資本打造成亞洲獨有的「長青基金」（Evergreen Fund）模式，是他能夠說服包括耶魯大學捐贈基金等在內的超長期LP信任他的關鍵，而業績數字和投資名單上如騰訊、京東商城、大潤發、藍月亮、去哪兒等知名公司，只是堅持所獲的些許回報。

 但堅持並非僵化。雖然重點投資領域包括互聯網與媒體、消費與零售、醫療健康、能源與先進製造業等，但張磊稱高瓴的本質是一家「投資於變化」的機構，在對話中他也多次談及「世界永恆的只有變化」。所以，他覺得很幸運能夠生活在這個創新層出不窮的時代裡，並有幸幫助那些敢於擁抱變化的企業家實現夢想。

 這位低調的投資人，此前並未接受過任何中文媒體的深度專訪。在這次與我近2個小時對話中，他卻將自己的投資理念、投資哲學、投資方法和典型案例全面而扼要地進行了分享，對無法披露或正在進行的核心策略也坦率說「NO」。酣暢淋漓，卻又意猶未盡。

 42歲的張磊告訴我，自己是84歲巴菲特「長期持有」的堅定信念執行者，也從被稱為機構投資業導師、耶魯投資基金負責人大衛·史文森身上收益良多。可他並沒有想複製誰、成為誰。

 他與高瓴資本所做的和繼續做的，還會是「守正用奇」。

 超長期投資

 超長期投資是我的信念和信仰。總結來講，第一點是把基金做成超長期結構的基金，第二點是所投公司和投資基金的理念要完全一致。

《21世紀》：高瓴一直堅持「超長期投資」理念，如何理解「超長期」？如何堅持「超長期」？

張磊：我要做企業的超長期合夥人，這是我的信念和信仰。而高瓴基金的模式在亞洲也是獨有的，我們是一家長青基金。

我們認為投公司就是投人，真正的好公司是有限的，真正有格局觀、有胸懷又有執行力的創業者也是有限的，不如找最好的公司長期持有，幫助企業家把最好的能力發揮出來。所以我們希望所投公司從早期、中期、晚期、上市乃至上市後一直持有。而非投一個IPO，上市賣掉，再不停地找。長青基金的特點是投PE項目不用擔心退出壓力，公司上市後，只要業務發展前景可期，基金會繼續持有。

 超長期投資對出資人（LP）的要求很高，需要對投資人（GP）非常信任。我們選擇的LP都是超長線資本，像大學捐贈基金、家族基金、養老金、主權基金，這些錢都是要傳子傳孫的。高瓴只給這樣的投資者管錢，這些人也真正理解我們的戰略，大家之間有最少的隔閡。這種信任也是基於對人，哪天我不干了才要退出，只要我幹下去，幾十年就會永遠地支持下去。而只有你的資本是長期的，才有條件花時間和精力去思考什麼才是具有長期前景的生意模式，什麼樣的企業值得持有30年以上。

 這種超長期投資人，總結來講，第一點是把基金做成超長期結構的基金，第二點是所投公司和投資基金的理念要完全一致。

《21世紀》：你的投資理念的最核心之處是什麼？

張磊：我要找的是具有偉大格局觀的堅定實踐者。

特別少的人，特別少的公司能夠有這個格局、執行力、能夠把公司願景推到那麼高的高度，我們就要尋找這樣的人。這個人怎麼找到呢？有兩種模式，一種模式是人海模式，到處參加各種會議，一個地方一個地方跑。我們採用的是研究型模式，就是通過研究發現哪個是最好的商業模式，然後我們再尋找跟最好商業模式契合的最好創業者，我們再一起發展。

 這種研究模式讓我們對事物有了深刻理解。如果理解的結果可以通過二級市場實現，我們就買入股票長期持有，如果沒有這樣的公司，我們就尋找私人市場，如果沒有私人市場，我們就自己孵化。這個是長期做投資的人才有的能力。

 我舉個例子，2008年我們研究中國消費品升級，那時很多基礎消費品品類都被跨國公司佔領，寶潔、聯合利華就佔領了家用洗滌市場。我們看到這些跨國公司本質上是有歷史包袱的，無法抓住中國消費升級的趨勢，就找到了當時做洗手液的藍月亮公司創始人羅秋平，鼓勵他做洗衣液。我們現在是藍月亮唯一的外部投資人。而且第一天我們投入的時候公司本身是賺錢的，但我們成功地說服他不要賺短期的錢，要勇於進入新的品類，打敗跨國公司，變成中國洗衣液的第一名。於是我們投資了以後，把它從一個賺錢的公司先變成虧損的公司，但這只是短期的虧損，今天賺的錢是原來的十倍，怎麼做到這一點？就是通過更深的研究；得出的結論使得我們有能力容忍短期的虧損，從而帶來更大的格局。這個創業者有這個夢想，跟我們的理唸完全一致，所以大家在一起才能做出一番事業。我們的投資從某種角度上講有點像孵化器，但更像是思想的孵化器。

真正的護城河

我經常在公司內部強調我們要善於甄別「虛假的護城河」，譬如政府保護，這類的護城河隨時都有可能崩潰。而長期創造最大價值的，並用最高效的方式和最低的成本創造最大價值的才是企業「護城河」的本質。

《21世紀》：你提出「在關鍵的時點投資關鍵的變化」，如何定義、判斷這兩個「關鍵」？

張磊：要研究，只有研究才能讓你對變化有理解。研究是基於深刻的對事物本質的研究，方法見仁見智，有的人看一兩個季度，有的人看一兩年，有的人看盈利，我看東西是看看五年、十年、二十年的東西。我看的不是形式，我看的是一個人本質上給社會有沒有創造價值，只要你給社會創造很大的價值，早晚你會給所創的公司創造價值。

我把投資大致分為兩類，一種是零和遊戲，一種是蛋糕做大遊戲。很多人的投資是前者，比如pre-IPO這種，我個人是不相信零和遊戲的。我喜歡把蛋糕做大的遊戲，就是我的思想、資本不能創造價值，我是不會投資的。

從這個角度來講，就更需要對關鍵時點和關鍵機會的把握。什麼是關鍵時點？就是大家都看不懂的時候。關鍵變化是什麼呢？如果是一成不變的事情，實際上很容易被看見，這個世界永恆的只有變化。只有在變化的過程中我們才能去跟別人有不同的觀點，而且是產生非常長期的不同觀點。

 我關注的是創造多大價值的機會，這就是我說的深入基本研究，在這個過程中我們多年來一直堅持持續深入的跨時間、跨地區、跨行業、跨類別、跨線上/線下的行業研究，所以高瓴能夠深刻理解這些行業的長期內在發展規律和業務邏輯，從而準確把握行業與市場的變革要素和時點。

《21世紀》：你提出「把最好的生意模式帶給最好的企業家」，如何定義、判斷這兩個「最好」？

張磊：各種生意模式都有非常不同的變化。比如說簡單的是賣產品的，但是如果提升附加值就可能變成賣一種服務，如果再抓住關鍵機會可能變成一個平台，使賣產品和賣服務的人都可以用這個平台。生意模式博大精深，在這個過程中一個企業家能看清楚生意的本質是什麼，他的理念和格局觀就是不一樣的。

《21世紀》：你並沒有過創業經歷和管理企業的經驗，你怎麼知道什麼是最好的呢？

張磊：你說得對，但我有兩點優勢。首先，我們有幸天天跟最好的企業家打交道，而且是與他們發生劇烈變化的那段打交道，經常參與到偉大企業的創造過程中去，不管是當年的百度、騰訊、京東，還是今天的藍月亮，去哪兒網。這個過程中你是有很大優勢的，因為自己只做一家企業的話，你有可能被侷限於自己的行業和自己的事業，當你天天跟各種各樣的企業打交道，從消費、互聯網到先進機械製造，甚至水泥，你就能夠找到偉大企業的共同點。

第二，我做高瓴本身也是個創業，從這個角度來講我也是個創業者，在這個過程中我學習了很多，瞭解了文化、理念、人生的各種取捨。我也能夠把自己的經驗、情感與優秀企業家們分享、溝通。能否有通感，能否做到換位思考，是很重要的。我自己創業的過程，幫我更好地理解創業。

《21世紀》：優秀的商業模式需要有「真正的護城河」，你是怎麼發現、區分的？

張磊：這是很好的問題。可能永遠沒有正確答案。

我覺得「真正的護城河」是長期創造最大價值的，而且用最高效的方式和最低的成本創造最大價值。怎麼創造這種價值，在不同的環境和不同的時代是不一樣的。在美國，二十世紀五十年代，品牌是最大化、最快創造價值的「護城河」，而隨著互聯網對品牌的衝擊，品牌價值的護城河又不見得是最高效的方式，有人說在網上通過意見領袖創造價值效率更高。如我剛才說的，這個世界永恆的只有變化，護城河也不可能不變，優秀的公司是當互聯網大潮襲來時，能夠深挖自己的「護城河」，主動擁抱互聯網帶來的變化。如果一家企業亙古不變，這種企業永遠不值得投資。從這個角度上講，政府保護類型的「護城河」是非常脆弱的，這類護城河隨時都有可能崩潰。我最看重的「護城河」是有偉大格局觀的堅定實踐者去挖造的護城河，這些人能不斷地根據變化作出反應。那些賺快錢的人逐漸會發現他的路越走越窄，堅持做長期事的人的路才會越走越寬。

最大的風控是選人

這樣的風控是個自我選擇的過程，目光長遠、想做大事且有大局觀的企業家跟我們本身就很容易契合，而著重小利、玩零和遊戲的人跟我們也不太適合。

《21世紀》：你們的風險控制的手段、流程和主要關注點是什麼？

張磊：財務上的風控都會做，這是基本的。但我們最重要的關注點是選到最合適的企業家。這個人能不能既有格局觀，又有執行力，還有很深的對變化的敏感，以及對事物本質的理解，我覺得這種人很難找，大部分人都是在某一時期對某一方面會很好，但是有的人能夠通過和外面的交流把自己提升。

比如去哪兒網的創始人莊辰超和藍月亮的創始人羅秋平，一個代表互聯網，一個代表消費品。莊辰超，雖然年輕但多次參與到創業的過程，有很強的學習能力和對事物的洞察力，他能夠在關鍵的時期把控股權賣給百度，說明他有很大的格局觀，他的人生夢想是做成中國最大的旅遊搜索平台。羅秋平本來可以過非常安逸的生活，不用冒這麼大的風險，但他的人生夢想就是成為中國日化的第一名，打敗跨國公司，變化給了他這個機會，他也抓住了關鍵機會。在這個過程中，他願意放棄小富即安的一年一兩億利潤的公司，不惜在前一兩年把公司做虧損，為了未來開闢一個新天地，這是很強的格局觀。

 這樣的風控理念反而是個自我選擇的過程，目光長遠、想做大事且有大局觀的企業家跟我們本身就很容易契合，而著重小利、玩零和遊戲的人跟我們也不太適合，走不到一起，對我們來講反而省了很多功夫。

當然，有的企業家可能在某個領域內受不同的人影響，突然到了某個時間點不會把追求企業價值的最大化作為目標，有的人想去賺快錢了，有的人選擇了更安逸的生活，我覺得這都可以理解。這個過程當中最重要的是大家互相很坦誠，你要有這種變化，就很坦誠地告訴我。好在到現在我還沒有遇到這種事情。

《21世紀》：投資了最好的企業家，又如何與他們形成良性、長期的夥伴關係？

張磊：我覺得這個時候就要擺正投資者的位置。我們這些年做得最好，就是永遠擺正自己是投資人的位置，跟公司的創始人保持非常靈活的合作，這也令我們相對比較超脫，避免在公司運營上介入太深，同時我們通過深入研究形成的戰略格局觀點還可以幫助企業。

三個哲學觀

「守正用奇」語出老子《道德經》的「以正治國，以奇用兵」；「弱水三千，但取一瓢」引申自《論語》，是說看準了好的公司或業務模式就要下重注；而「桃李不言，下自成蹊」出自《史記》，是說只要做正確的事情，不用去到處宣傳，好的企業家會找到我們。

《21世紀》：你的投資哲學是西方的，還是東方的，抑或是一種結合？

張磊：我們整個公司雖然看起來像西方企業的做事方式，但我真正的投資哲學是源於中國的。

我有三個哲學觀，也是在公司裡反覆強調並實踐的。分別是：「守正用奇」、「弱水三千，但取一瓢」和「桃李不言，下自成蹊」。「守正用奇」語出老子《道德經》的「以正治國，以奇用兵」；「弱水三千，但取一瓢」引申自《論語》，是說看準了好的公司或業務模式就要下重注。而「桃李不言，下自成蹊」出自《史記》，是說只要做正確的事情，不用去到處宣傳，好的企業家會找到我們。

《21世紀》：從高中讀《資本論》的少年，到考入人大，再到耶魯求學。你個人性格、思維模式、行事方式中的變與不變是什麼？

張磊：我對自己相信的東西的天真的追求始終不變，我相信的東西都會一直追求下去，甚至這個過程會顯得非常地天真。

我變得更多的是能夠更加理解這個世界與社會的複雜與多樣性，更加寬容了。更加寬容以後，使人更容易能夠站在別人的角度諒解別人，考慮別人的問題。

《21世紀》：你最尊敬、認同的投資人是誰？大衛·史文森先生對你產生了什麼樣的影響？

 張磊：我肯定是巴菲特的堅定信念執行者。我們更認可的是長期持有，很多人只是簡單的價值投資者。巴菲特早期投資是撿便宜的思路，後來才變成了長期持有的思路，所以我更認可、學習巴菲特的中後期投資。從大衛·史文森身上，我覺得更重要的是學習到他對自己的信念像宗教一般地信仰，他可以去華爾街賺很多錢，但他都不去賺，就為了堅持自己的信念。

《21世紀》：他是你未來成長的目標和榜樣嗎？

張磊：每個人最後都要做自己，我從每個人身上都能學到很多東西。

《21世紀》：你覺得成功的投資人需要有哪些特質？

張磊：我在2005年創建公司的時候，我對我想招的員工的特質說了三個詞，就是好奇、獨立與誠實。對想幹大事的，想有更高成就的人，除了這三點以外還要有一個很寬容，很能夠欣賞別人，還要有很強的想像力。你能釋放自己的想像力，第三個是很好的身體。

《21世紀》：你在創業高瓴過程中的最深感觸是什麼？你本人的領導風格是怎樣的？

張磊：創業中感觸最深的是對價值觀的堅持，「不忘初心，方得始終」。

領導風格有點兒無為而治吧。我只要信任你，就會給你足夠的空間去發揮與發展

21世紀經濟報導 張勇 北京報導 2014-03-28

日化新格局：「民洋共進」

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201406/t20140626_605949.htm
隨著2014年5月新「國九條」的頒佈，市場對IPO重啟的步伐加快預期更濃。2012年10月就已提交了預披露申報稿的相宜本草都有點等不及了，IPO停滯的這一年半間，公司的成長速度正在趨緩。不過，國內上市的日化股稀缺，且符合未來大消費的崛起， 與上海家化相比，相宜本草更代表目前比較流行的「絲消費」，投資者依然對其寄予了厚望。

　　過去的幾年間，中國日化江湖風雲變幻。2014年伊始，歐萊雅集團宣佈，收購中國知名面膜品牌美即的計劃獲得商務部批准，此次交易預計在二季度內完成。根據計劃，歐萊雅將以每股6.3港元的價格，溢價24%收購美即控股（01633.HK）全部股份，總價約為65億港元。如交易順利完成，這將是中國日化市場上最大一宗併購案。

　　美即控股是面膜行業唯一一家上市公司，擁有超過1.3萬家終端門店。截至2013年12月31日的半年報顯示，公司營收8.911億港元，同比增長僅為8.5%，是上市以來首次營收增長速度低於雙位數，上年同期營收增幅曾高達30.8%。4月9日，美即控股正式從港交所退市。

　　歐萊雅方面表示，美即的加入，將與「歐萊雅大眾化妝品部旗下現有品牌形成良好互補」。時光回退至2003年，時任歐萊雅中國總裁的蓋保羅曾有過類似的表述：「收購小護士使歐萊雅的產品系列得到了非常完美的補充，我們將加快進入中國大眾護膚品市場。」然而，時至今日，小護士已經絕跡於市場。兩廂對比，難免會讓人產生猜測：本土品牌難逃收購後被削弱的命運？

　　而另一方面，此次收購美即的消息又與露華濃、卡尼爾等洋品牌退出中國時間幾乎重合，市場又演繹出另一版本的解讀：本土品牌受寵，洋品牌失利。

　　事實上，中國日化市場是最早對外資開放的領域，如今百家爭鳴，各品牌間激烈角逐，敗落者退出成為常態，強勢如歐萊雅，也要砍掉旗下表現一直不佳的品牌卡尼爾（表1）。有退出自然也不乏進入者，2014年，美國時尚設計師馬克·雅可布與絲芙蘭（Sephora）聯合推出同名彩妝系列，奢侈品牌古馳也與寶潔合作推出彩妝系列。某日露華濃或捲土重來也未可知，畢竟中國仍然是全球潛力最大增長最快的市場。

　　從小護士到美即

　　儘管2014年外資品牌撤離的消息密集傳出，但跨國巨頭在中國日化市場絕對領先的態勢並沒有改變：行業前十名中，僅上海家化（600315）一家本土企業。整體來看，本土企業多而不強，超過5000家的本土化妝品企業中,中小企業數量佔到了九成,市場份額卻不到20%，其中份額超過1%的品牌就算比較知名和常見的品牌了。

　　不過，另一邊廂，海外巨頭成功本土化運作，在佔領中國市場的同時，也帶動了本土企業市場運作能力和研發水平的提升。跨國企業受制於全球資源影響，不可能在所有的細分渠道保持足夠的競爭優勢。在部分子行業中，本土品牌已經完成了初步的積累，並實現了一定的突破。

　　Kantar Worldpanel聯合貝恩公司發佈的《2013年中國消費者報告》顯示，對比2011年，2012年本土品牌所佔份額正在提升，其中最為顯著的牙膏類增長5.2%，護膚品類增長4.2%，彩妝類提升3.4%。

　　如果從結局倒推的話，外資巨頭收購國內知名日化品牌主要出自三個目的：一是收購銷售渠道網絡，為其迅速拓展中國市場服務；二是收購旗下缺失的產品品類或渠道，完善其產品線；三是收購後將其「雪藏」，直接消滅競爭對手。

　　不管歐萊雅當初的目的如何，小護士被收購後隕落卻是事實。據歐萊雅內部資料顯示，小護士是當時中國排名第三的護膚品品牌，僅次於玉蘭油和大寶，市場佔有率達到5%，品牌知名度高達90%。不過，憑藉「專業防曬」搶佔市場後，面對後來者的激烈競爭，小護士在產品線的拓展和品牌提升方面面臨困局，遭遇成長瓶頸。

　　另外，擁有小護士品牌的麗思達集團試圖開展多品牌運營，推出利潤更低的新品牌蘭歌，向大寶發起進攻，最終完敗，導致集團財務壓力巨大，直接影響到小護士的推廣費用。從2001年起，小護士的廣告明顯減少，市場上出現清理庫存的動向。

　　歐萊雅自1999年就開始與麗思達集團接觸，到2003年才最終完成收購。年輕女性中96%的認知度；177個經銷商遍佈全國28萬個銷售點，銷售網點直達鄉鎮一級；年產1億件的生產基地—這一切都是歐萊雅公司所看中的。然而彼時正值國際化妝品集團在中國大肆擴張之際，其佈局主要集中於一二線城市與高中端品牌，本土化經驗不足，歐萊雅尚不具備將渠道下沉到鄉鎮一級的能力，漫長的收購戰後卻面臨著整合的難題。

　　10年後歐萊雅再收購美即，表面看似有諸多相似之處。而今美即也面臨著營銷費用增加、淨利潤下滑的苦惱。公司最新公佈的2013- 2014上半財年財報顯示，淨利潤僅為2053 .1萬港元，與上年同期相比，跌幅高達78 .7%。

　　不過兩次收購還是有著更多的不同。單從公司層面來看，作為一家上市公司，美即的銷售依然處於上漲態勢，財務狀況穩定，不存在資金短缺的問題。不僅如此，中國在貼片式面膜技術上處於領先地位，在歐美，面膜消費從未形成習慣，但在亞洲市場，面膜是女性繁瑣美容步驟中非常重要的一步。另外，美即的銷售渠道1/3是屈臣氏，1/4是商超等渠道，其他是化妝品專營店和電商渠道，與歐萊雅現有的品牌渠道高度匹配，不存在整合難題。此次收購美即歐萊雅方面還表示，收購完成後仍保留其原有的高管團隊。

　　從歐萊雅中國近年的表現來看，也能看出美即對其的重要意義。除美寶蓮外，歐萊雅大眾化妝品部在中國市場可以說是節節敗退，卡尼爾退出中國，小護士更難覓蹤跡。歐萊雅需要補充新的品牌來穩固其金字塔結構的底基。此外，如今中國三四線市場漸已成熟，歐萊雅對本土大眾市場的駕馭能力更今非昔比，另有在小護士與羽西上積累的經驗教訓，美即應比小護士有更大的發展空間。

　　外資品牌全方位佈局

　　上世紀90年代開始，外資化妝品巨頭強勢進入中國，以北上廣一線城市為突破，堅守費用高昂的商超渠道，憑藉「來自紐約」、「巴黎製造」等時尚標籤，牢牢把握住高端市場，從某種程度上是它們培養教育了第一代中國化妝品消費者。

　　隨著中國市場的擴展與消費者的日漸成熟，已獲取巨大收益的日化巨頭們開始全方位佈局，從教育消費者到迎合消費者，銷售渠道下沉，生產地域概念也開始模糊。

　　歐萊雅從「為中國研發製造」向「中國研發製造」拓展，不僅將中國視為營銷市場，還發展其製造、研發和培訓功能。位於蘇州和宜昌的兩個工廠，除了為國內提供產品，還出口到日本、韓國和東南亞市場；為瞭解中國消費者的皮膚特點和環境因素，比如UV值、污染、色素沉澱等，2010年，歐萊雅擴容了位於上海的研發和創新中心；2012年底，歐萊雅成立中國培訓中心，致力於對美容顧問、髮型師、銷售人員及經理人員等人才的培養。

　　與此同時，隨著一二線城市市場份額逐漸固化，外資品牌們開始向三四線城市進軍，搶佔新的消費者。歐萊雅對中國消費者的調查顯示，一線城市人均一年使用護膚品件數是3.6支，三線城市為1.1支，而四五線城市僅為0.4支。隨著中國新一輪城鎮化建設的鋪開，中小城鎮的消費力正在爆發，一如當年外資進入中國之初的北上廣，歐萊雅已將三四線城市列入戰略重點。

　　2012年10月，高端品牌雅詩蘭黛在香港地區試推首個專為亞洲肌膚設計的全新護膚品牌，並將中國內地列為未來主打市場之一。其亞太區總裁文博亞表示，中國將僅次於北美，成為雅詩蘭黛的第二故鄉，「我們希望雅詩蘭黛所代表的並不是一家在中國的外國公司，而是作為中國市場的一部分」，長期而言，「雅詩蘭黛會在二三線城市開設更多零售店」。

　　在渠道拓展上，原本固守高大上商超渠道的外資品牌開始下沉，佈局化妝品專營店和電子商務。早在2009年，歐萊雅就開始試探性地做專營店渠道，2010年，其大眾化妝品部幾大品牌全部對專營店渠道開放。而在電子商務渠道，歐萊雅更是先行者，公司旗下的時尚先鋒蘭蔻在2006年就開通電商版塊玫瑰社區，2009年，碧歐泉也啟動網絡銷售，2012年巴黎歐萊雅官方正式授權聚美和樂蜂開闢電子商務。

　　本土品牌小品類突圍

　　強勢的外資品牌先入為主地為消費者定義了美和時尚，然後憑藉強大的資金、技術和管理橫掃新興市場。但隨著市場和消費者的成熟，本土企業從細分功能的小品類切入，正在悄然搶佔市場份額。

　　以美即為例。其成立於2003年，彼時面膜產品已開始大規模進入中國市場，跨國品牌的塗抹類面膜技術最強，但中國消費者更傾向於面貼膜。在眾多競爭者中，美即頂著「韓國品牌」的故事，開創了面膜界先河：以專業細分切入市場，擴大產品線，從4款增為15款，單片銷售，統一定價，由此一舉成為行業領軍人物。經過10年的培養，面膜已成為中國消費者不可或缺的護膚品類。百度數據研究中心發佈的報告顯示，2013年二季度，面膜是大眾護膚品類中最受關注的產品。

　　無獨有偶，同樣是十多年前，丸美打著「來自日本」的旗號，以眼部護理為切入點，打入了一直由跨國品牌牢牢把握的高端市場。當時，大多數品牌都將使用量更大、使用頻率更高、技術含量難度更低的面部護理列為重點，而眼部護理產品則大多處於附屬地位。

　　反其道而行的丸美，塑造了「眼部護理專家」的形象，通過「單品—品牌—系列」這一穩健的經典開發模式佔據市場。丸美通過產品價格來傳遞價值，瞄準中高端市場，第一款眼霜產品就定價160元。而當時在中國眼霜賣得最好的小護士均價只有17元，歐萊雅和歐珀萊的同類產品均價，也不過75元和90元。

　　2008年，已佔據一定市場份額的丸美遭遇「出身門」，丸美採用「日本技術，中國營銷」的公關方式，承認丸美是地道中國貨，憑藉過硬的產品質量和誠懇的態度贏得消費者的諒解，將不利影響消除到最低。

　　美即與丸美均以「假洋鬼子」的身份切入細分品類市場，並取得成功，完全符合市場邏輯。當時日韓風入侵中國時尚圈，憑藉更適合亞洲人的特點和更細緻的分類，日韓品牌與西方跨國巨頭展開競爭。美即與丸美則借助這股力量突出重圍。

　　不得不提的是，中國日化第一品牌上海家化旗下的佰草集，基本上擺脫了「崇洋媚外」的路線，以「中草藥平衡護理」概念主打鎖定中高端，在上海等地建立SPA會所，採用「專櫃＋專營店＋SPA」的組合渠道策略，針對高端客戶實行會員制營銷，佔領市場份額。

　　另一股不容忽視的本土力量來自連鎖藥店與醫藥企業。隨著「大健康」概念的普及，向藥妝拓展，掘金日化市場的勢頭持續攀升（詳見本刊2012年7月號《藥妝連鎖美麗「錢」景》）。雖然各大國產藥妝品牌在渠道拓展與品牌經營方面，尚在摸索階段，但其中不乏亮點。

　　以肛腸治痔領域為核心定位的老字號馬應龍（600993）採用雙品牌覆蓋多渠道的策略，「八寶眼霜」延續走藥房渠道，針對新客戶的品牌「瞳話」則直接切入傳統日化渠道，以「直營+代理」的模式覆蓋全國性和地方性的專營店渠道。目前鋪貨和銷售人員培訓已基本完成，2014年年初將配合廣告營銷攻勢進行大規模推廣。較早介入藥妝業務的老牌藥企片仔癀（600436），2013年日化用品銷售額達1.08億元，同比增長37.02%，且毛利率高達70.39%。

　　另一家老字號云南白藥（000538）則在牙膏領域大展拳腳。華創證券最新調研顯示，云南白藥牙膏整體保持30%左右的較快增速，正逐漸從牙膏品牌的第二梯隊向第一梯隊邁進，是牙膏品牌中極少數保持兩位數正增長的品牌，相比同期，佳潔士、高露潔已現銷售頹勢。

　　另外，通過電商渠道推出的阿芙精油、御泥坊、芳草集等淘品牌，也在各自的細分領域獨佔鰲頭。與早期純粹靠低價佔領低端市場不同，新興的本土品牌通過小品類突圍，已開始向中高端市場進軍。

　　在佔領一定的市場份額之後，本土品牌依然需要大筆資金的推動，解決渠道拓展、創新研發、團隊建設及品牌推廣等多方面的問題。隨著中國化妝品市場的高速增長，化妝品企業與資本進行嘗試性接觸。2010年9月，美即控股在港交所上市；2011年，中國平安（601318）入主上海家化（600315）；2012年，相宜本草引進風險投資，開始籌備在A股上市。

　　另外，安婕妤、自然堂、珀萊雅等一批本土化妝品企業也都有登陸資本市場的計劃。不過由於多方面的原因，尚無一家成功，但本土日化企業一直沒有放棄做大做強。2013年央視黃金資源招標上，相宜本草出資1.09億元、上海家化出資9711萬元、藍月亮出資6209萬元、隆力奇出資3009萬元中標各自規劃投放的欄目。

　　在自身的細分領域有所作為之後，被跨國企業收購早已不是本土品牌的唯一選擇，有實力的品牌可以與跨國企業或基金開展多種方式的合作，借力拓展市場。

　　2013年7月，法國LVMH集團旗下的私募投資基金L Capital Asia入股丸美集團，投資比例並沒有對外公佈，據傳丸美依然把握控制權。借助LVMH在奢侈品市場的地位，丸美希望能夠鞏固其在高端市場的地位，進而拓展海外市場。而早在2008年，佰草集就通過與全球最大的化妝品零售商絲芙蘭合作進入法國市場。

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世界盃——改變啤酒廠商格局的力量 JackyJPartnership

http://blog.sina.com.cn/s/blog_64c30bfb0102uwc1.html

來源：每日經濟新聞

「啤酒+世界盃」，這是球迷四年一度才有的極致享受。作為世界盃的重要組成部分，啤酒給予球迷的不僅僅是味蕾及腸胃的愉悅，還有氣泡紛飛引爆精彩進球的狂喜、冰爽滿腹填補悵然失球的慰藉。
正因為啤酒與世界盃、與球迷們解不開的情緣，啤酒廠商們絞盡腦汁也要在世界盃期間讓自己的商標、味道、理念攀附在球迷舌尖上、腸胃裡、腦海中。2010年南非世界盃贊助商哈爾濱啤酒，正是依託啤酒所寄託的世界盃情感因素，成功殺出東北市場，將自己的勢力範圍拓展至全國。
在中國啤酒行業增速放緩、市場潛力越來越小的背景下，啤酒廠商都將目光投向了他人的地盤，而世界盃無疑是打開對方防線的一個的極佳突破口，啤酒商場讓人眼花繚亂的世界盃營銷應運而生。
上屆世界盃的贏家是哈爾濱啤酒，這次是誰？
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價格戰宣傳戰定製戰 中外啤酒品牌鏖戰世界盃
每經記者 郭夢儀 發自北京
四年一度的「世界盃」，是全球億萬球迷的盛事，也是啤酒廠商提高品牌知名度、收穫利潤的季節。
本次世界盃，發生在啤酒行業經歷殘酷的併購、競爭格局初定之時。各大巨頭尚未來得及品嚐攻城略地之後的喜悅，又馬不停蹄地打響了世界盃爭奪戰。和以往的營銷大戰一樣，降價促銷成為啤酒廠商吸引消費者最重要的武器；和以往不同的是，眾多定位高高在上的進口啤酒，也加入了這輪降價促銷，部分品牌的售價甚至與國產品牌已十分接近。
進口啤酒巧借世界盃火熱的情感，以親民的價格拉攏消費者的舌尖和腸胃。剛剛冷卻的中國啤酒市場，因進口啤酒的攪局又重新沸騰起來。
進口啤酒打頭陣/
世界盃即將來臨，啤酒公司們的促銷戰必不可少。在臨近世界盃還有1個月的時候，啤酒品牌的促銷戰已經打響。
此次促銷打頭陣的，多是進口品牌。記者曾於5月份走訪位於北京的家樂福、沃爾瑪、美廉美等超市時發現，這裡的進口啤酒半數以上在降價促銷。品種數量已接近國產啤酒，有白啤、黑啤、黃啤等。
記者注意到，多數原來賣12元/聽的500毫升進口啤酒現在賣到7~9元，還有一些組合裝售價更低，一款比利時的進口啤酒500毫升僅賣5.8元，與國產啤酒的售價相當。
一位德國進口啤酒分銷商在接受《每日經濟新聞》記者採訪時透露，目前其分銷的德國進口啤酒橙色炸彈和德國騎士兩款正在做促銷，終端進20箱送1箱。按照橙色炸彈5度優質啤酒的價格來計算，每賣出20箱，送200元的貨物。
上述進口啤酒商告訴記者，夏季是啤酒銷售的旺季，進口啤酒會對經銷商進行讓利，實現薄利多銷，「雖然沒有針對世界盃的促銷活動，但是世界盃的營銷手段對促銷也起一定的作用。」
啤酒業內人士劉曉表示，上屆世界盃期間，啤酒市場完全是國產品牌的天下。進口啤酒在中國的市場份額，是從上屆世界盃後才開始猛漲的。
2011年到2013年，進口啤酒量大幅上漲，從5萬千升左右直線飆漲至超過16萬千升。2013年，進口啤酒同比上升65.6%，增幅前所未有。如今，進口啤酒在超市的種類、價格，都越來越接近國產品牌，所以銷量上升也很快。
有了市場培育，進口啤酒已經成為消費者「嘗鮮」的選擇，因此，本屆世界盃前，進口啤酒才更願意借助先期促銷，打入日常消費的領域，進一步擴大在華的市場份額。
國產啤酒大打「個性定製」/
進口啤酒做促銷，國產啤酒以更大的促銷力度加以應對，不過如今的促銷已不是單純的價格戰，還包括與世界盃相關的定製產品以及限量產品上。
《每日經濟新聞》記者走訪北京某家樂福時看到，百威英博啤酒6連包和哈爾濱冰爽6連包啤酒買滿30元減5元；除了百威英博以外，雪花也不示弱，其精緻干啤330ml易拉罐裝由3.95元降至1.98元；原價2.7元一罐的雪花清爽330ml產品降至2.1元一罐；雪花500ml純生買一加一雪花清爽500ml聽裝；而其雪花高端產品勇闖天涯，做活動買6聽330ml聽裝送2聽雪花清爽；勇闖天涯500ml聽裝的買二送一。
青啤以及燕京也在促銷大隊伍中。燕京的黑啤、鮮啤以及純生都有不同幅度的降價，青島啤酒也有6聯裝品類有所降價。
除此以外，夜店的啤酒促銷也早就開始。《每日經濟新聞》記者在北京一量販KTV發現，嘉士伯也在夜場大搞足球營銷，在夜場門口擺放球星立體照片以及促銷台，嘉士伯主推的樂堡啤酒也開始進行「買20瓶送5瓶」的活動。
國產啤酒在足球方面的宣傳不僅僅侷限於促銷。今年，各大廠商定準了定製項目，在此次世界盃開賽之前，就已經集中宣傳其個人定製產品及限量產品。
此次百威啤酒特別推出的世界盃金色大力神杯限量版鋁罐同樣除了線下的傳統銷售渠道還再次發力電商平台，百威英博天貓官方旗艦店聯手淘寶、天貓兩大平台線上首發限量版鋁罐。同時更在天貓平台上甄選消費者作為品牌大使，代表中國球迷遠赴巴西觀看世界盃，參加百威中國之夜派對，與「女神周韋彤」一起感受足球狂歡激情。
「比起往年的體育營銷所不同的是，今年大家都注意到世界盃專屬產品這一概念，包括我們在內的好幾個品牌都推出了世界盃特製包裝和限量版。我感覺這是一個新特點。」青島啤酒相關負責人在接受《每日經濟新聞》記者採訪時表示。
記者發現，青島和百威兩家企業均於近期圍繞世界盃推出了新品。青島啤酒推出了「足球罐」和「足球紀念鋁瓶」兩款新品。隨後，百威啤酒發佈了其FIFA限量版金罐。
記者在青島啤酒天貓旗艦店看到，目前這兩款產品已經上架，具體產品有「2014年足球紀念套裝」、「足球罐2014足球主題啤酒」等。
上述青島啤酒負責人稱：「今年因為恆大的優異表現帶起足球熱，我們認為是啟動與足球結合的好時機，今後足球營銷將與籃球營銷一樣成為青啤體育營銷的長期項目。」
營銷宣傳「百花齊放」/
除了終端大量的促銷活動以外，營銷宣傳造勢也必不可少。
被百威英博收購的哈爾濱啤酒搶佔先機，今年再度贊助世界盃，百威英博和哈爾濱啤酒的宣傳廣告之中，處處可見世界盃的身影。連超市專櫃都擺放成足球網門的樣子。而其餘啤酒企業，雖然無法以世界盃為主做宣傳，但也下足了功夫對足球主題進行宣傳。
目前，青島啤酒在線下已經啟動「青島啤酒高校球迷俱樂部競賽」、「青島最大觀球啤酒吧」等活動。儘管青島啤酒方面未予透露對本屆世界盃砸出的推廣費用數額，但僅僅其在與央視的合作上，便以8320萬元的價格高調投放《新聞聯播》開始前10秒的廣告。實際上，早從去年12月青島啤酒正式簽約亞足聯冠軍聯賽，成為首家聯姻「亞冠」的中國品牌。青島啤酒的一系列足球營銷某種程度上就已經是在為世界盃做鋪墊。
燕京啤酒簽約獨家冠名2014年中國足協杯，雖然冠名不同，但在業界看來，此次體育營銷行為在世界盃期間也將起到協同帶動作用。此外，記者在新浪彩票網的2014巴西世界盃頁面看到，「燕京啤酒」字樣出現在「與燕京啤酒世界盃有關的關注熱點」欄目提醒處。
除此以外，啤酒巨頭雪花也在為世界盃做足功課。不過，相比其餘品牌的大張旗鼓，雪花更像一個蓄謀已久的潛伏者。雖然華潤雪花並沒有暫時沒有啟動相關的促銷活動，但是華潤雪花與央視五套一同製作了《第一賽場》，「公司是計劃通過文化營銷的策略滲透，推銷雪花的中高檔產品」，華潤雪花相關負責人在接受《每日經濟新聞》記者採訪時透露。
對此一位行業觀察人士表示，與娛樂營銷相近的是，體育營銷吸睛率高且可幫助品牌實現年輕化，也有助於其品牌建設。
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哈爾濱啤酒闖「關內」：世界盃開路搶市場
每經記者 謝振宇 郭夢儀 江然發自成都、北京
啤酒廠商在世界盃期間精彩紛呈的營銷大戰，銷量目標居次，提升品牌知名度在首——球迷們的胃不可能因為世界盃而急速變大，但世界盃的感情因素卻可以綿長久遠。將世界盃的影響力說成是影響啤酒行業格局的力量一定也不為過，這是各啤酒廠商小心照不宣的共識，也是哈爾濱啤酒的經驗之談。
2010年南非世界盃之前，哈爾濱啤酒還是偏安於東北一隅的地方啤酒品牌；百威英博為2010為世界盃贊助商，作為子公司的哈爾濱啤酒也繼承了這一頭銜，並將其世界盃的概念從山海關外傳遞到關內球迷的腦海中。經過4年的發展，哈爾濱啤酒的市場佔有率從2009年的4.7%增長到2013年的5.4%，佔據行業單品牌銷量第四的位置。
如今，越來越多的啤酒企業加入了世界盃營銷大戰中，但世界盃營銷究竟能對啤酒企業的銷量帶來多大影響？在啤酒行業本就微利的情況下，啤酒企業如何平衡營銷開支增加和市場份額訴求之間的平衡？帶著上述問題，《每日經濟新聞》記者展開了調查。
哈啤因南非世界盃成名/
哈爾濱啤酒的歷史可追溯至1900年俄國人在哈爾濱建立的烏盧布列夫斯基啤酒廠，2004年被安海斯-布希公司（後與英博合併為百威英博）併購。不過一直到2010年南非世界盃之前，它只是偏安於東北一隅的地方啤酒品牌。
在被百威英博收購之後，哈爾濱啤酒成為百威英博在中國市場的主推品牌。借助百威英博的體育營銷經驗，哈爾濱啤酒偏安東北的狀況在南非世界盃前後得以改變。
2010年南非世界盃雖然只有一個月，但公開資料顯示，哈爾濱啤酒從2009年12月7日南非@saicheng@抽籤結束後便開始進行大規模的各式宣傳與營銷。哈爾濱啤酒在南非世界盃的營銷上，投放大量廣告、並舉辦「哈爾濱冰純花式足球挑戰賽」等活動，還攜手中央電視台體育頻道開展活動，在8個月內不間斷地結合2010世界盃推廣哈爾濱啤酒。
「通過贊助世界盃，哈爾濱啤酒從一個區域性品牌成長為全國性品牌。無論是銷量，還是品牌認知度、考慮購買度，均達到雙位數增長。」對於贊助南非世界盃的效果，百威英博中國區表示。
歐睿信息及中信證券的統計研究顯示，哈爾濱啤酒市場佔有率從2009年的4.7%增長到2013年的5.4%，位於雪花、青島、燕京三大品牌之後，是第五名嶗山啤酒（2.9%）的近兩倍。2010年～2012年，哈爾濱啤酒的市場份額分別為4.8%、5.3%、5.3%。
「世界盃營銷或能使部分企業脫穎而出，甚至改變行業格局。」宏源證券今年6月中旬的一份研報指出，「2010年哈爾濱啤酒銷量增速超20%，且近年來仍保持20%的增速，品牌力顯著提升，全國化持續推進。」
啤酒行業專家方剛認為，百威英博在高端市場佔主導位置，通過今年巴西世界盃營銷，哈爾濱啤酒的銷量以及品牌美譽度會繼續上升，「未來有可能會對雪花啤酒和青島啤酒的中高端市場構成威脅。」
儘管哈爾濱啤酒已經成為全國品牌，但其在東北以外市場的銷量佔比數據卻並不為外界所知。啤酒行業觀察人士趙禹認為，哈爾濱啤酒「東北還是其核心市場，可能佔比在30%~40%之間。」但這一數據並未獲得哈爾濱啤酒的證實。
對於哈爾濱啤酒世界盃營銷的真正效果，業內也存在一些爭議。
「世界盃肯定有影響，更多是宣傳以及為未來的銷量增長做鋪墊，其真實影響很難真實區分開來。」一位券商分析師向《每日經濟新聞》記者表示，哈爾濱啤酒作為百威英博國內主推的中檔酒品牌，「各類投入比較大，增長也因此較快，不能把銷量增長完全歸因於世界杯營銷」。
品牌美譽度提升成關鍵/
「足球+啤酒」是球迷們痴迷的搭配，為此各大啤酒巨頭圍繞足球概念做足了文章。但世界盃對於啤酒銷售帶來的真實效應究竟幾何？
業界也多有分析認為，包括世界盃在內的體育賽事對啤酒銷售的促進作用相對有限。如申銀萬國近期的一份研報指出，從過去三屆世界盃的歷史情況來看，世界盃對啤酒銷量的影響不顯著：2002年、2006年和2010年的世界盃期間，啤酒銷量和銷售額沒有表現出明顯的增長，原因是啤酒行業增速放緩及外資進入導致競爭加劇。
事實上，我國啤酒業經過二十多年的快速成長，由佔點設廠逐漸向資本聯姻、戰略結盟轉變，行業在經歷了過去幾年激烈的市場競爭和併購整合後，逐步從混亂走向了成熟，行業集中度也得到顯著提升。2013年四大啤酒巨頭雪花、青島、百威、燕京佔據我國啤酒銷售65%的市場份額，集中度加速提升，整個行業處於區域寡頭壟斷時代。
另有統計數據顯示，2013年我國啤酒產量、收入同比增長4.59%、9.27%，產銷量增速放緩。2005~2011年，行業每年的新增產能均維持在600萬千升以上，2012年降到443萬千升，2013年全國合計新增產能僅210萬千升，創近幾年新低，擴張明顯減速。
在市場潛力越挖越小的情況下，越來越多的啤酒廠商加入世界盃營銷大戰，這本質上相當於一個規模越來越大的零和遊戲——要麼是你搶我的市場份額，要麼是你的市場份額被我搶走。但由於世界杯等體育營銷對銷量的作用素來較慢，有啤酒行業人士認為，在這輪世界盃營銷戰中，搶奪更多的市場份額應被放在次要位置，提升品牌美譽度才是致勝的關鍵。
「世界盃營銷不僅只利好銷量，更利好品牌，尤其是國際性賽事，對於提升國際知名度、走出國門奠定了基礎。」中投顧問食品行業研究員簡愛華向《每日經濟新聞》記者表示。
簡愛華同時分析指出，啤酒企業加碼世界盃營銷，這會推高企業的營銷費用，而國內啤酒行業本就是微利行業，兩者確實有矛盾之處。建議啤酒企業可以創新營銷方式，而非單一爭奪有限的廣告資源。
對於世界杯營銷的效應，酒企人士對此亦有著較為清晰的認識。嘉士伯亞洲區企業事務副總裁方軍濤近期亦在接受媒體採訪時表示，「我們其實不能指望一屆賽事，就能讓品牌達到什麼樣的突破，或者銷量會達到一個新的量，已經過了這樣一個年代。我們現在從集團角度已經做了一些對足球和體育營銷的改變。」
（實習生黃麗對本文亦有貢獻）
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延伸閱讀
啤酒廠商「五強爭霸」
每經記者 郭夢儀 發自北京
近15年來，中國啤酒行業一直在不斷併購整合中。據蘇賽特商業數據顯示，2001年以來，我國啤酒市場有超過80次的收購、兼併、參股事件，原有的1000多家啤酒企業整合到了現在規模啤酒企業不超過20家。2013年華潤雪花、青島啤酒、百威英博、燕京啤酒、嘉士伯這五大啤酒集團合計市場份額已接近全國的80%，五強稱霸的格局已定。
格局已定並不意味著格局不會變化，事實上，如今啤酒行業競爭的激烈程度遠甚於昔，這在市場佔有率較為接近的啤酒廠商之間體現更為明顯。
目前雪花啤酒和青島啤酒的市場佔有率分別為20%和16%，分居第一和第二位，兩者有較為明顯的差距；百威英博、燕京啤酒，嘉士伯的市場佔有率分別為12%和11%和10%，三者間僅有1%的差距，三家企業的排名隨時可能變化。
這其中，又以百威英博和燕京啤酒的競爭將會更加激烈。百威英博作為外資品牌，在高端產品領域佔據一定的優勢，但它並不滿足於高端產品領域，已經佈局中低端市場，未來其將以完整的產品結構對燕京啤酒形成強有力的競爭。燕京啤酒雖然在中低端市場有一定優勢，但是在利潤率高的高端產品領域尚無優勢可言。
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中國啤酒行業部分併購案
2004.6：百威英博併購哈啤36%股份
2006.1：百威英博58.86億元收購雪津啤酒
2008.11：青島啤酒併購煙台啤酒39%股份
2010.9：青島啤酒收購太原嘉禾啤酒
2011.1：雪花收購奧克啤酒
2013.12：嘉士伯要約收購重啤，持股數到60%

瑞信：2030年全球股市格局

來源: http://wallstreetcn.com/node/99024

2030年，全球股市什麽樣？瑞信研究預計，到那時，全球股市市值將增至284.2萬億美元，其中美國股市市值98萬億美元，仍居首位，中國A股超越英國和日本，以54萬億美元的市值摘得亞軍，市值約占全球的五分之一。 瑞信的預測前提是，中國未來十七年開放資本賬戶，允許國外投資者投資A股。以今年年初A股市值3.9萬億美元推算，截至2030年，A股市值的年複合增長率為15.6%，增速為新興市場的第一名。 瑞信分析師的預計數據顯示：     · 2014-30年，美國的股市市值會增加74萬億美元，中國A股這期間市值增加50萬億美元。     · 2030年，美國的市值占全球的34.6%，中國A股占比18.9%，中國臺灣股市占比1%。     · 中國香港股市占比3%，僅次於排名第三和第四的日本與英國，和印度並列第五；占比較高的另外三個歐盟國家德國和法國占比均為2%，西班牙占比1%。     · 金磚國家之中，俄羅斯和巴西軍占比2%，南非占比1%。 瑞信還預計，除股市外，中國的債券市場市值也會超越日本，躍居全球第二位。2030年，中國企業債發行總額將由2014年的2.8萬億美元增至31.9萬億美元，增長率15.4%。 屆時，全球企業債市值為147萬億美元，市值前三名的國家美國、中國和日本占比分別為33%、22%和5%。 主權債方面，瑞信預計中國的市場市值為12.3萬億美元，占比為14.8%，第一名美國和第三名日本分別占比37.6%和14.7%。 從發達國家和新興市場兩大陣營角度看，瑞信預計，到2030年會縮小差距。 本周華爾街見聞文章曾提到，瑞信全球股票研究團隊負責人Stefano Natella說： “到2030年，發達國家和新興市場國家在全球資本市場中的差異將進一步縮小。這主要是由於新興市場股票和公司債券供需不成比例的分配所造成的。”

中國搜索市場份額二季度140億 百度獨大搜狗未改變市場格局

http://newshtml.iheima.com/2014/0723/144370.html
EnfoDesk易觀智庫分析認為，搜索引擎市場規模的增長主要是由於廣告主在第2季度的廣告投放需求有所增長。搜索引擎廣告作為技術門檻高的成熟的網絡廣告模式，其憑藉良好的曝光率和較高的ROI，越來越受到廣告主的青睞。

其中在未含渠道收入的中國搜索引擎運營商市場收入份額中，百度佔到79.3%，谷歌中國佔到12.3%，新搜狗佔到5.5%。含渠道收入的中國搜索引擎運營商市場收入份額中，百度佔到77.2%，谷歌中國佔到10.7%，新搜狗佔到8.2%，其他佔到3.9%。

中國搜索市場份額相較於2014年第1季度增長25.8%，同比增長49.7%。
 

搜索引擎市場規模的增長主要是由於廣告主在第2季度的廣告投放需求有所增長。搜索引擎廣告作為技術門檻高的成熟的網絡廣告模式，其憑藉良好的曝光率和較高的ROI，越來越受到廣告主的青睞。

2014年第2季度各大搜索引擎市場收入份額主要呈現以下特徵：

百度PC端穩定，移動搜索商業化成果初現

PC端搜索引擎市場格局近乎穩定，整體增速呈現出平穩放緩的增長趨勢。百度在搜索引擎市場獨佔鰲頭的現狀一時間很難被撼動，現階段開始將重點放在提升用戶同體驗上。一方面通過信譽加V來評定網站的質量，另一方面開始優化代理管理體系。同時，百度移動搜索商業化成果初現，呈現出一家獨大的態勢。

谷歌中國市場不斷萎縮 前進乏力

受服務器遷移導致的用戶體驗的下降的影響，谷歌中國搜索市場收入份額逐漸萎縮。谷歌中國主要通過為廣告主提供海外營銷通路而獲得穩定的市場收入，相對於本土搜索引擎廠商在無線端的大舉佈局，谷歌中國跟進力度相對較弱，對於未來谷歌中國在中國的發展前景堪憂。

新搜狗多渠道多手段發力搜索

搜狗和搜搜併購後的新搜狗在流量獲取上拓寬了新的渠道。重組後的新搜狗在PC端最大的優勢在於其多渠道搶佔了用戶上網的入口，如搜狗輸入法、瀏覽器、門戶首頁等入口，對於無線端的佈局，搜狗在第2季度推出了自己的移動搜索獨立APP應用，此外，搜狗還推出了微信公眾號查詢服務，希望借助微信平台大力吸引流量。

360搜索移動端難複製PC用戶

360搜索繼續探究用戶體驗和商業價值間的平衡點。奇虎360憑藉在PC端360導航、360瀏覽器和360安全積累了海量用戶，對於移動搜索，奇虎360在第2季度也推出了自己的移動搜索獨立APP應用，希望大舉發力無線搜索市場。但是其PC端的從安全到瀏覽器、再到搜索的用戶引流方式難以向移動端複製。

中國PC端搜索引擎市場發展已經較為成熟，增速較為平穩。PC端各家均在維護自身現有流量，並通過數據分析以及新型搜索方式進行用戶體驗的提升。隨著移動互聯網的快速發展和移動終端設備的廣泛滲透，用戶搜索已經逐漸向移動端遷徙，當前移動搜索形態仍然是PC向移動終端的簡單遷移，百度仍將保持競爭優勢，而信息形態以及對應搜索產品的不斷演化，才是下一輪競爭的關鍵點。

【產業】從2014全球出版業50強排行榜看出版產業的格局演變

http://newshtml.iheima.com/2014/0724/144381.html