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做跨國經營時，完全迎合當地消費 者市場需求，做出「在地化」產品，就是最好的策略嗎？

若在地化產品過多，順了當地消費需求，卻增加企業管理複雜度。若，堅持品牌原主打核心商品，雖然符合經濟效益，但卻可能因為習慣差異，消費者不埋單。

在中國，肯德基五十多項產品中，僅八種核心產品由美國引進。但是，麥當勞卻堅持有三成到五成營收，必須來自原主打核心商品。兩者在地化的程度差異，已經成 為國際企業必修的教案之一。

政大企管系教授于卓民與麥當勞亞太區副總裁暨台灣榮譽董事長李明元一起探索金色拱門的在地化策略。

創新，不能沒有紀律從核心產品出發再做在地調整

政治大學企管系教授于卓民（以下簡稱于）：我們看到餐飲業跨國經營有兩種模式，一種就是找到在地口味立即做出創新，像是中國肯德基和台灣的八十五度C，前 者不只賣炸雞，也賣飯、粥與豆漿，後者則把原本主力產品由蛋糕改為現烤麵包，一種則堅持核心產品，麥當勞如何思考產品在地化？

麥當勞亞太區副總裁暨台灣榮譽董事長李明元（以下簡稱李）：我們整個邏輯叫作adoption（採納）、adaption（在地調整）、 innovation（創新）。

（像）麥當勞全球主打雖然是牛肉，但是台灣人比較喜歡吃雞肉，麥當勞的產品也有雞（肉）產品，像是麥克雞塊，它既獨特（麥克雞塊是麥當勞在一九八○年代請 泰森食品研發的獨家商品），又有在地關聯性，我們接納它，然後再做在地調整。

第三步才去講到創新，例如帶骨炸雞是台灣的創新，麥當勞的招牌是漢堡，但是台灣口味偏好雞肉，（麥當勞的廚房）不太可能同時有效率的去做漢堡和帶骨炸雞， 我們在一九九五年的時候用科技做了突破，在我們的廚房不但能夠很快速的做漢堡，也能夠很快速的做炸雞，這是生產的創新。

這是一個紀律，紀律要很清楚。假如你全球品牌的操盤者一天想著做創新，這個品牌會被毀掉。

于：你們如何界定一個市場可以從採納核心產品，開始轉到在地調整產品，甚至創新呢？

李：（我們會）了解你的核心產品本身是不是已發揮潛力，這個解決之後，你才會進入調整產品。

于：你剛剛有用一個字叫「紀律」，麥當勞總公司過去已經累積豐富產品庫，要你做三個步驟就是要讓你了解自己基因後，挑你適合的產品，adoption（採 納）其實就是一種在地化，進入在地調整。但是經過前兩個過程，創新的自由度其實已經非常低了，怎麼鼓勵在地創新？

李：其實有一度麥當勞就是做太多的創新，曾讓股票掉到十二美元（今年四月十八日麥當勞股價為九十七．一一美元）。

其實，只要核心產品（指大麥克、雞塊等產品）比同期掉一％營收就好，比你收購十個公司的影響都來得大。

這十年學到的是，（你）必須沉澱下來，找到你全球的DNA，哪些產品你可以做到在地關聯性（relevance）又能有它的獨特性 （differentiation），我們叫作R&D，把全球核心產品找回來，才讓我們從二○○三年以來營收每年平均都有兩位數字的成 長。

創新，不只迎合當地可通用至區域或全球才有價值

于：在你們總部，有規定核心產品的比例嗎？

李：其實沒有一個標準，但是我們會拿台灣、香港和新加坡三個華人社會互相比較，核心產品營收占總營收比沒有超過五○％，我們都認為潛力並沒有被發揮。

于：麥當勞在全球一百多個國家都有營運點，總公司怎麼去管控各地的在地創新？

李：公司會出一個架構，告訴你哪些東西絕對不能做，沒有告訴你可做什麼，在規定架構內都很自由，總部只管流程。

我們會先對市場了解，做R&D後，放到店面做營運測試，然後再進到市場測試，最後評估成效。

（在地成功後）各地再去評估這個創新的穿透力夠不夠，決定是否引進，像是亞洲發展外送，其實是從埃及想出來的，因為埃及天氣很熱，王公貴族不願意出來，她 有高速公路，石油又便宜，為什麼台灣可以和香港、新加坡引進外送？因為亞洲房地產價格太高了，你要去建置一個餐廳投資太大，不如用一個call center（客服中心）做外送有效益。

于：我覺得一個世界性的公司和本土公司的差別在於，前者創新可以來自很多國家，在地產品的研發分三種，一種是local for local（在地創新產品僅適合在地需求），一個local for region（在地創新產品也適合區域販售），第三個local for global（在地創新產品適合全球銷售），最好的方式就是local for global或region。把太當地化的東西去刪除掉，這樣的創新就不會太浪費，這就是你講的穿透力。

李：可以這麼說，當你發現它（在地化產品）占掉你太多資源，到時候你自然會把它刪掉。

二○○五年，我們有一個產品叫板烤米香堡，它讓台灣三年既有店營收成長率達到兩位數，這是台灣的創新。

那為什麼現在沒在菜單上？（因我們）再回過頭檢討，發現核心產品還有成長空間，這些東西都還沒撈夠本，你為什麼要拿一個很麻煩的東西來砸自己的腳？自己決 定先把它拿掉。

其實我拿掉（板烤米香堡）之後業績是持續在成長。因為我重新回到麥克雞塊，（發現）有很多adaption（在地調整）可以做，美國本來只有糖醋醬，我們 adaption就是泰式酸辣醬、蜂蜜芥末醬，你可以從六塊（雞塊）賣到九塊、二十塊，它在過年可以占到我們二○％的營收，過年你只要賣麥克雞塊就好啦！

創新，不光局限產品得擴展至服務效率和營運模式

于：這個決策（指放棄板烤米香堡）對在地團隊來說是困難的，你員工心態會想「好不容易搞出一個厲害產品，老闆說不要就不要，是玩假的嗎？」你要怎麼解決這 個問題？

李：你不要說團隊，連我都有很大的挫折感，這可能是麥當勞的宿命。

所以要把創意引導到你跟顧客之間的服務。

當時（二○○二年麥當勞首次出現單季虧損時）標準化已經過頭了，有服務效率卻像是工廠，我們利用科技增加效率生產，（收銀員）就有時間和心情與客戶做一些 閒話家常，客人會覺得不一樣。

于：每個國家在做創新時，會先思考對於續航力和長期的報酬，但是這個方式的兩難就是，如果你的前兩階段做太多（指「採納」和「在地調整」），真正要進入第 三階段「創新」的需求可能不多，從這個角度來說，你們在地創新是很少的吧？

李：我自己在十幾二十年前時，一天到晚想要創新，創新多過癮啊！但就會發現，當你創新時，資源的分配被稀釋掉了，國際品牌的價值形象被弱化，營運會很雜 亂。

一開始你會覺得這個公司太沒有出息了，每天都在做同樣的事，但到最後你會發現，這是戒急用忍，造就麥當勞把所有精神放在品牌，不斷想辦法把品牌拱上去。記 得在你的潛力還沒有被發揮之時，你要一個一個很扎實的鞏固核心能力，你的DNA就越來越多，你的產品庫會越來越充實。

【延伸閱讀】全體營收30％來自核心產品

麥當勞30％至50%營收來自核心產品，聚焦核心產品讓麥當勞每股稅前淨利達5.27元，創下5年新高。

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多角化導致獲利下降後，2003年麥當勞制定「致勝計畫」，砍掉業外投資，讓過去8年麥當勞營收成長111%。

【延伸閱讀】麥當勞本土化，走3階段改造——麥當勞在地化策略

階段1：採納（adoption）做法：在總部產品庫裡選擇在地關聯性高，又具獨特性產品例子：台灣人偏好雞肉，因此以麥香雞、麥克雞塊為主打

階段2：在地調整（adaption）做法：● 確認核心產品的潛力是否發揮

● 根據在地口味做出微調例子：● 主打聚餐家庭市場：推出9塊、20塊麥克雞塊

● 調整沾醬口味：研發蜂蜜芥末口味沾醬

階段3：創新（innovation）做法：評估在地產品穿透力，是否在其他區域也適用，來決定是否創新產品例子：創新商業模式，成立Mc Cafe；創新生產流程做出帶骨炸雞

【延伸閱讀】名師觀點：在地商品要成功，先自問3問題

麥當勞透過採納、在地調整、創新形成在地化策略，挑出可在區域或全球市場發揮穿透力且持續力夠的在地創新產品。

台灣企業跨國經驗少，常見的策略是跳過前兩者，直接在新市場創新找出消費者需要的產品，這將帶來2個挑戰：一、此種策略，成功有賴於企業提供的產品在當地 未生產，多屬於較台灣開發程度低的市場如中國、東南亞。一旦有更強的國際品牌進入，台商的品牌效益會下降，市占率面臨下滑。二、企業的成功，仰賴發展出的 優勢，如果每到新市場都重新發展，那其實根本沒什麼優勢可言，也不利於品牌形象經驗複製，例如中國肯德基賣豆漿、咖哩飯可複製到歐洲嗎？

最可行的方式是，在地化產品搶得市場和獲利後，回頭問自己3個問題：一、原本造就你成功的DNA帶到跨國市場後，真的完全發揮其潛力？二、能夠持續穿透市 場的在地化創新為何？三、成功後，有沒有回頭系統化累積的優勢？唯有繼續累積跨國經驗，成功機率才會大增。

口述：政治大學企管系教授于卓民

企業的核心產品，到底應該自製， 還是外包？以電視產業為例，頻道業者若選擇自製，雖然可以握有版權，找到海外行銷商機，但是成本高且風險大，因為一旦投資一齣電視戲劇，動輒籌備三年時 間，一旦環境改變，就滿盤皆輸﹔若選擇外包，好處是可以快速應變，只要看到熱潮所在再購片即可，且不須做大幅投資，但缺點是來源會受制於他人。

以台灣為例，目前全台灣的戲劇節目自製率僅剩不到三成，但三立電視一○○％戲劇卻都採自製。在自製與對外合作之間，三立電視台總經理張榮華找到一條新的路。以利於自製時，同時擁有應變速度快，且可以迅速放大規模的好處。

以下是台大工商管理學系教授郭瑞祥與張榮華的精彩對談，摘要如下。

流行，是有壽命的！光買熱門片，優勢不會長久

台大工商管理學系教授郭瑞祥問（以下簡稱郭）︰台灣電視頻道整體節目自製率偏低，多數電視台買進韓片、大陸劇，在頻道上播出換收視率。三立是如何思考此事？

三立電視台總經理張榮華答（以下簡稱張）︰我們是一○○％自製節目。有些同業選擇買片、外製提供觀眾節目，比較小的頻道，它可能就會賣時段。

比如東森和八大家族，東森戲劇台可能一○○％買片，因為它有好幾個頻道，綜合台可以拍一些座談節目，比較簡單，整個東森家族就有二○％到三○％的自製率。八大的戲劇台來講，主要還是播韓劇，搭配一點自己拍的偶像劇，自製比率大概一○％左右。

韓劇很受觀眾喜愛，早年還有日劇、大陸古裝劇，三立也曾掙扎過要不要買片，後來一路選擇走自製這條路，因為一開始搶不過人家，也和我喜歡創作有關（編按： 張榮華早年曾擔任豬哥亮餐廳秀等錄影帶製作人）。二○○○年開拍本土劇《阿扁與阿珍》，隔年做偶像劇，選擇走自製，不是拍戲就是籌備開拍，一路就停不下 來。

郭︰你希望自己去產出一些東西，但自製一定比較辛苦，下面的人會不會擔心風險比較高？從經營的角度，你如何看短期和長期回報？

張︰流行的東西一定是有壽命的。以韓劇來說，一開始是八大戲劇台引進，八大深耕這個收視族群，和韓國那邊關係密切，知道挑怎樣的片會比較受台灣觀眾歡迎，但這幾年大家逐漸了解韓劇市場，緯來、東森都搶，八大的優勢就漸漸沒有了。

一開始決定走自製，三立最早先做本土戲，因為台灣有一定這樣的觀眾收視市場，一段時間之後，我們想是不是有更好選擇，十年前才開始拍偶像劇，開拓不同市場 也可以銷售到海外。但總是有台灣特色的題材，人親、土親、演員跟觀眾很親近，那是永續的文化，會起共鳴的，比較能夠長久經營。

經營，找第三條路！建產製平台，跟小公司合作

郭︰台灣戲劇產業的環境，在老三台黃金年代結束之後就垮掉了。三立決定自建團隊，萬事起頭難，如何還能兼顧創新？

張︰一開始其實很辛苦，因為無線三台幾乎都不拍戲了，等於沒有那個市場，也沒有幕前幕後工作人員，這樣你要拍什麼？演員是斷層的，優秀的製作人也都跑去大陸，幾乎一切都要重新建立，從演員開始培訓。

除了自製，我們同時發展委製模式，和外部團隊共同製作節目，但是版權屬於三立。因為一些優秀的導演、編劇或製作人，他們自己開公司，不可能來三立上班，我 架構了一套制度協助他，提供監製、工程、音效、後製、行銷包裝的支援，你只要負責把劇本弄好、演員喬好，其他的我來幫你做，你是一個很強的導演，或者有 一、兩個很強的大牌演員跟著你，我這邊也可以派編劇給你，這和以前外製單位交帶子給電視台不同。

這樣做的原因是，以前拍的戲只要不是太差就播了，但現在多了韓劇外來節目競爭，一個小型製作公司是沒有能力做出品質夠好的節目，我們是一個比較大的公司， 小公司和我們合作，可以很專注在它擅長的那一部分，我們則要求它劇本再精準一點，執行上細節多一點，品質更好一點，這樣進入市場才有競爭力。

郭︰聽起來，三立扮演建立平台的整合角色，但影視文創產業要靠大量創意人才，你如何讓這些人願意在一個框框內做創意？

張：主要還是以最精準的收視率，我們有一個程式套上去，分析這一分鐘收視率飆上去、掉下來，是因為誰出場或講了什麼話，同一個演員出場，收視率有時候高有時候低，我們可能就不去理他，但如果每次都是這個演員出場時收視率掉下來，這個人物可能就盡量少寫或讓他消失。

創意，要貼近市場！養編劇人才，改走集體創作

我們也做市場研究，例如分析過去十年熱門韓劇，七成都有麻雀變鳳凰、村姑愛上總裁這類「差格戲」的內容，再來就是婆媳關係題材，我們也會根據觀眾口味需求，和委製單位，在劇本階段就介入討論。創意要能跟市場貼近，一個好的創意人要能接受這樣的規範。

但如果我們肯定這個導演或編劇，就會給多一點空間，寫《我可能不會愛你》引發「李大仁」效應的編劇徐譽庭，之前幫三立寫過一部戲，叫《第二回合我愛你》， 這部戲我們當作失敗，但三立願意讓她嘗試，因為我覺得她是一個優秀、想創作的編劇，有這個彈性，當然雙方的信任度也會高。

郭︰三立內部有「劇本研究所」，成立培養編劇人才的「敘事工場」，如果創新可以來自外部，為何還須做這些事情？

張：文創產業最困難還是在人才，這一行我們講「編、導、演」，編劇、導演、演員三者編劇最關鍵。以前編劇個人主義比較強，他寫的東西電視台不能動，但台灣 現在能獨立完成一部戲的編劇，說實在沒有幾個，我們現在採取的另一種做法就是集體創作，既然一個人沒辦法做出一部好戲，那就建立一個團隊，劇本三、四個人 寫，但外面沒有那麼多編劇，又有一個大陸市場在搶人，三立自製的節目量最多，所以我們認為有必要自己培養。

郭︰三立這套共同合作的產製模式，別的電視台發展不來嗎？

張：也有，但不是錢多就辦得到，三立一年製作四千小時的節目，拍一千五百小時戲劇節目，（在台灣）我的量最大，很多藝人、導演、編劇已經跟我合作，別人要跟我拚，可能還要花好幾年。

下期預告：文創進軍國際，該先求量還是先求質？

【延伸閱讀】台灣名師觀點品質內控，創意外包

傳統做文化創意產業的人，只想到內容，但做為一個經營者，該想到的就不只是該自製或外購內容兩種選擇。而是另外找出可持續且獨特的做法，才不會因為有一天總經理換人，經營優勢就不見。

三立電視台投資基礎建設、後勤資源，發展出和科技製造業一樣的垂直整合模式，建立內容自製平台扮演整合者角色，讓外面小的獨立製作公司，發現與它合作，品質能提高產品更有競爭力，三立也因此壯大自己的實力。

在國內電視產業，三立深耕這套共同生產的節目產製模式，除具商業上的創新，更關鍵的是，它讓強調創意的內容產業維持品質穩定，核心產品在取材時，也可由下 而上（button-up）進行創意發想，尤其重視運用並培養外部資源，成立編劇人才育成平台，目的也是擴大與外部人才的合作機會，內部高層只做選材方向 的判斷，判斷基礎則來自大量自製節目，所累積的經驗值與市場研究數據。

而做為商業電視台，三立仍是以短期收視率效益，以及長期的投資價值，畫出創意的框架。

口述：台大工商管理學系教授郭瑞祥

【延伸閱讀】稱霸全台後，再攻進日本、新加坡――三立電視台自製戲劇大事紀營收：20億元 年：2000播映台/自製重點戲劇：台灣台/ 8點檔《阿扁與阿珍》成績與紀錄：全台首部本土自製戲劇，該台登上有線電視收視第1

營收：23億元年：2001播映台/自製重點戲劇：都會台/ 偶像劇《薰衣草》成績與紀錄：在大陸北京等100多個電視台播出，並進軍日本

營收：36億元年：2003播映台/自製重點戲劇：台灣台/ 8點檔《台灣霹靂火》成績與紀錄：授權新加坡電視台黃金檔播出，締造該國引進劇最高收視紀錄

營收：40億元年：2005播映台/自製重點戲劇：都會台/ 偶像劇《綠光森林》成績與紀錄：首創與手機業者合作，掀起「口袋偶像劇」新風潮

營收：37億元年：2009播映台/自製重點戲劇：都會台/ 偶像劇《偷心大聖PS男》成績與紀錄：與土豆網合作，首創台灣偶像劇與大陸跨平台合作

營收：47億元年：2010播映台/自製重點戲劇：都會台/ 偶像劇《犀利人妻》成績與紀錄：最高收視率破18％，授權日本BS電視台播出

營收：60億元

註：營收指該年度三立總營收、幣別為新台幣；2012年為預估值資料來源：三立電視台

【延伸閱讀】台灣自製戲劇三立占7成三立電視全年自製戲劇節目時數達1,500小時，相當於台灣每10部本土自製戲劇，就有7部是由三立製作。

【延伸閱讀】三立旗下3台總收視率達23%尼爾森調查顯示，三立的新聞台、台灣台和都會台，總收視率達23%，贏過第2名有8個頻道、總收視率20%的東森。

高清愿的獨生女高秀玲，平日低調，外界鮮少人知道，她是統一企業最大個人股東，這兩年，她頻頻出現集團重要會議，台南幫成員心知肚明，高秀玲將在統一集團扮演舉足輕重角色。

撰文‧林讓均、賴琬莉

六月二十二日，一位長髮亮麗的中年婦人現身統一企業股東會現場，儘管她低調地坐在後方位置，但許多統一企業主管趕忙趨前打招呼，晚到的統一企業董事、侯雨利家族第三代侯博裕與侯博明兄弟，也坐到她旁邊熱絡地話家常。

這位身著白色外套、橘色小洋裝，還拿著名貴鱷魚皮包的婦人，舉手投足都閃耀著貴婦的光彩。這位貴婦，就是統一集團董事長高清愿的獨生女、羅智先的妻子高秀玲。

在集團決策核心扮演重要角色外界很少人知道，除上述身分外，高秀玲其實是統一企業的最大個人股東。

從統一企業財報主要股東名單發現，高清愿家族的高權投資持有四．二九％統一股權，高秀玲又持有高權投資六一．六八％；換言之，高秀玲等於持有二．六四％統一股權，加計她個人名義持股一．六四％，合計共有四．二八％統一股權，是統一最大個人股東。

若以統一這幾年開枝散葉轉投資，加上高權投資在統一實業、統一超商等公司持股，羅秀玲是不折不扣的「貴婦」，身價超過百億元。

據了解，二○○四年，高清愿動坐骨神經手術後，便私下展開接班布局，不僅先後巨額轉讓統一企業股票給獨生女高秀玲與家族公司高權投資，一○年，高權投資董事長一職也改由高秀玲出任。

高秀玲被集團老臣認定「跟董事長脾氣很像、也有能力」，但過去她幾乎不出現在公司正式場合，只有在年度的統一超商園遊會，她會與夫婿羅智先聯袂參加。但這 一兩年情勢丕變，儘管高秀玲對媒體強調：「爸爸從來沒跟我討論公事！」但高秀玲在統一集團的決策核心中，其實扮演重要角色。

○九年統一超商登陸，高秀玲代表高清愿到上海參加開幕典禮。一○年，高清愿首度缺席旗下統一、統一超商與統一實業的股東會；高秀玲以高權投資法人代表身分 進入統一超商、統一實業與台灣神隆董事會，去年還出任統一流通次集團旗下統一佳佳董事長，打破台南幫女眷不參與公司經營的默契。

能力獲台南幫大老肯定

前年統一成立決策團隊｜｜投資委員會，高秀玲幾乎每次都會「列席」，就算不發表意見，「但我們都清楚，她是高清愿與投委會之間的橋樑。特別是這兩年，我們 難得見到高老闆，他的意見多交由女兒、女婿轉達！」一位投委會成員表示。這次徐重仁退位統一超商總座，就是在統一投委會討論定案的。

高秀玲對這起轟動全國的人事異動，究竟有何想法？儘管她在公眾場合，一律以「交給羅總回答」表明不干預態度，但她私下曾透露；「不敢說統一的制度一定公 平，但長遠來看，這樣的制度（主管六十歲後須退下主管職）是有必要的，要給年輕人舞台嘛！」雖然小女兒已經大學畢業，高秀玲不再常住台北，但她每個月仍然 以「統一佳佳董事長」的身分，上台北出席統一流通次集團的經營月會，跟其他專業經理人一起開會，絲毫沒有架子。

高秀玲對統一超商有特殊的情感，她二十多年前自美返台時，曾到統一超商工作，這也燃起她對超商事業的熱情與獨特觀點。○四年，統一超商與設計師方國強合作情人節商品，就是透過高秀玲的居中牽線。

她甚至提過曾錄下全家董事長潘進丁的電視專訪，與羅智先仔細看過兩遍、向對手取經，對便利商店經營的用心，讓許多人印象深刻。就連羅智先也不避諱談及統一 超商的挑戰，曾說「統一超商之所以有優勢，是因為整整九年時間，台灣市場沒別的競爭對手！」這些年，高秀玲仿若高清愿「分身」，頻繁出現在集團內各事業體 中。就有台南幫大老形容：「阿玲處事圓融、見解獨到，很有乃父之風！如果是男的，應該也會在集團內占一席之地！」高秀玲對父親一手打下的事業，展現企圖 心，但她卻也有身段柔軟的一面。今年在統一股東會散會後，高秀玲回頭一眼看見年過八旬的統一監察人陳國賡，馬上趨前打招呼，一邊扶著陳國賡步出會場，就算 外頭還下著雨，仍堅持把老人家護送上車。

「阿玲喔，我看著她長大的，只有她到美國那段時間才比較少聯絡！」陳國賡望著高秀玲，眼裡、話裡都帶著親切笑意。

統一高層人士透露，高秀玲私下很低調，不喜歡媒體寫她的私生活，特別是提到婚姻狀況。

高秀玲與羅智先是高中同學，兩人生日只差一天、都是處女座，因此特別能夠了解彼此個性，高秀玲非常珍惜這段婚姻，曾經大方表示「女人嫁了好老公就不會老！」還爆料羅智先把婚前她寫的每一封信都收藏得妥妥當當。

愛進廚房的董事長

高秀玲生有一子二女，據了解，羅智先相當疼愛兩個女兒，經常笑稱「我都是撿我女兒不要的手機來用！」而且，一有空就陪她們去看電影，讓高秀玲也不免吃醋： 「你對別人的老婆也太好了吧！」每次面對媒體詢問，高秀玲總是笑著強調，「我們家沒有『阿姨』，我就是『阿姨』！」結婚多年從來沒有請過幫傭，煮菜、拖地 等家庭雜務，都是自己親手打理。

「我家的男士習慣回家吃晚餐，雖然累一點，但也忙得開心啦！」長期以來，不喜應酬的羅智先只要情況允許，一定回家陪妻小共進晚餐，這讓伴隨夫婿長居台南的高秀玲，就算得每天下廚，依然心滿意足。

前些年常住美國時，攻讀了南加州大學商學系的高秀玲，不管從哪方面來說，其實都不只是高清愿的女兒、羅智先的妻子；身為統一最大個人股東的她，也開始擁有了自己的「董事長」職銜，未來她在統一集團的影響力不容輕忽。

高秀玲

出生：1956年

現任：高權投資、統一佳佳董事長

經歷：統一超商員工

學歷：美國南加州大學商學系

高秀玲

身價超過百億元

公司

名稱 股價

(元,6/25) 高權投資持股比重(%) 高秀玲個人

持股比重(%)

統一

（1216） 45.15 4.29 1.64

太子

（2511） 20 2.42 0

統一證

（2855） 14.75 1.9 0

統一超

（2912） 154 0.44 0.1

統一實

（9907） 15.5 1.48 0.12

台灣神隆

（1789） 55 1.85 0 市值小計 113.95億元 36.86億元

高秀玲總身價：

113.95×61.68％＋36.86＝107.14億元註：高秀玲持有「高權投資」61.68％股權

製表：葉揚甲