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撰文‧林心怡

「如果月薪有五萬元，我會把大部分的錢花在專業與人脈上的投資。」從廣告公司總機小姐到身價逾二十億元的廣告教母，台灣規模最大廣告代理商群邑集團台灣分公司董事長兼總裁余湘，開門見山地點出五萬元的用法。她說，自己從年經時代就不走「呆存款」路線，重點是自我投資。

「小時候家裡窮，所以我有一個堅定的信念，就是以後要賺大錢、買大房子給爸媽住。還記得在銘傳半工半讀時，每回從台北坐火車回台東老家，我總是看著車窗外的景色，一邊悄悄地緊握拳頭，告訴自己：我一定要成功！」只是，這位來自台東鄉下的灰姑娘，並未因年少經濟窘迫而養成「鐵公雞」的計較個性，相反地，為了提升專業、擴展人脈、爭取升官加薪的一切可能性，她「投資自我」毫不手軟，甚至工作前三年願意投入三分之二以上的薪水。如今，她不但打造了傲視台灣廣告產業的事業王國，人脈更是遍及政商名流。

學英文、常請客 廣結好人緣「當我還是廣告業的菜鳥時，我覺得在外商公司工作，英文能力很重要，就報名一周二天的英文課，閒暇之餘聽《空中英語》練聽力；此外，我覺得產業知識也很重要，就經常閱讀財經專業報紙與雜誌增長見聞；為了達成公司所交辦的任務，不論在公司內、外部，我都會想辦法營造好人緣。」換句話說，年輕時的余湘，把扣掉基本開銷後的薪水，全都拿來自我投資，「我想如果薪資五萬元的話，我頂多存一萬多元，讓自己在經濟上有些安全感，因為我相信勇於投資自己的專業、人脈、眼界，未來收入絕對遠高於這個數目。」余湘笑說，自己一路從廣告公司總機小姐、轉調財務部、被挖角到奧美，到被延攬到傳立（全球最大傳播控股公司）當台灣區總經理，每個階段，她都會為自己的專業設定不同的學習目標，增加自我人脈經營的「深度」。

「出社會的前十年，我不會吝於花錢學英文、購買專業書籍，也不會為了省錢『宅』在家，我覺得在工作上建立『好人緣』相當重要，所以與同業互動時，只要能力許可我一定請客。在與合作夥伴、客戶或上司的互動上，也總能投其所好，這對我在工作上是有加分效果的。」「不少人認為參加社團，認識很多人，就是人脈廣，但在我來說，『深度』遠比『廣度』重要，工作上建立的好人緣，才是有助益的人脈。」例如在余湘還是菜鳥時，她在廣告界談到的第一個客戶是南僑，當時該公司是業界出了名的「難搞」，但余湘卻讓這家公司破天荒地第一次就通過她的提案。

要八十分給百分 提案能力強原來，平日好客的「好人緣」，讓余湘得到不少有用的建議，當時她針對過往南僑對廣告要求的「眉角」，包括價格、時段、曝光度等，一口氣準備了四種方案讓客戶挑選。

沒想到，此舉讓當時還是廣告新人的余湘，提案一舉過關。而她這種「要八十分給一百分」的提案能力，逐漸在廣告客戶圈傳開，不僅讓她贏得了「和余湘開會最舒服」的美譽，也成為她日後不斷升官加薪的成功關鍵。

在余湘的人生字典裡，從來沒有「吝嗇」兩個字，「尤其是初入職場的年輕人，要先樂於付出，別人才會成為你的貴人；要先樂於投資自己、做出好成績，老闆要升官加薪才會想到你。」重拾工作熱忱 多充電上課而余湘口中的「投資自己」，除了在專業與人脈上，還包括「重拾工作熱忱」的投資，「有時透過卡內基課程訓練、一趟旅行，甚至看一場電影，都可從中發掘工作的動力，不要因為被上司責罵、客戶挑剔而失去信心，凡事正面思考、解決問題，有好的ＥＱ，對個人的職涯與人生一定有絕佳的幫助。」余湘強調。

「如果時間能重來，問我工作前三年會怎麼花我的薪水？我還是會願意花三分之二以上的薪水先投資自己。」余湘不加思索地說。

余湘告訴你5萬元薪水這樣用Step1 先存1萬元生活預備金若在外租屋，月薪３萬元可能每月存不到幾千元；但若是月薪５萬元，盡可能每月存下１萬元，作為生活預備金。

Step2 編列進修及交際預算扣掉房租與水、電、瓦斯開銷，預留一筆經費投資自己，可以是買書、學英文，或報名工作相關課程。另外，可編列交際預算，職場人緣好就能招貴人。

撰文‧賴若函、鄭淳予

許多人都有以下經驗：打開電視，遙控器轉半天，卻發現一百多個頻道能讓你留戀的內容有限，最後，你選擇打開電腦，直接線上收看某一部戲劇或電影。然後，當每個月五百多元的第四台帳單寄來時，還是摸摸鼻子乖乖繳費去。

台灣的有線電視內容良莠不齊、重播不斷、高同質性等問題由來已久，早在二○○○年，新聞局委託蓋洛普市調公司調查，就顯示滿意有線電視品質的觀眾只有五成；《廣電人》期刊曾統計，台灣人平均收看有線電視的頻道數目，只有十二個。

台灣有線電視這麼多頻道，真的有必要嗎？

相較於國外的有線電視分組付費行之有年，台灣的步伐慢得令人心酸。看多少節目、付多少錢，擁有遙控器的主權，本是天經地義之事，但卻成為台灣人遙不可及的夢想，直到最近，才又看到曙光！

觀眾福音

從吃到飽拿回遙控器主權

七月，國家通訊傳播委員會（ＮＣＣ）公告有線電視分組付費政策草案，預計於一七年起全面實施，屆時，消費者可根據自己的收視喜好來決定家中電視的頻道組合，這是第四台合法二十年以來，首次將遙控器的主權交還給觀眾！

從一九九三年通過《有線廣播電視法》、隔年有線電視業者拿到執照起，台灣的觀眾一直以「成批定價」的大碗公吃到飽模式，每月付約六百元、收看超過一百台的頻道，長久以來，消費者沒有頻道購買的選擇權。也因此，監察院曾在九九年糾正ＮＣＣ，不該漠視此狀況所導致重播率高、節目品質不佳的惡性循環。

根據ＮＣＣ的規畫，未來有線電視端出的「菜色」，會有「基本普及組」，內容至少含十一個必載頻道，收費為每月兩百元；另可再自由選擇「基本套餐組」，每組上限為每月一三○元，有三組套餐可選。

此外，觀眾不管選擇幾個套餐，和基本普及組合計，費用不得超過五百元。為了確保訂戶的權益，基本普及組和其他三組套餐組的頻道數量，不能比現在吃到飽的頻道數量還少。至於五百元以外的單頻道單買、寬頻加值服務、計次付費（頒獎典禮、球賽）等，則不在收費管制之內，業者可自行規畫。

業者反彈

系統台影響小 頻道大失血然而，此案一出，立即引發系統和頻道業者一片反對聲浪，最大主因，就是制度重整帶來的不確定性，讓業者擔心「錢少賺」之外，更連帶衝擊頻道業者自製優質節目的意願與能力。

「對系統業者來講，震撼較小，只是收費結構上的改變；最大問題來自於頻道業者，尤其是比較有競爭力、廣告營收高、旗下擁有多頻道的業者。」世新大學傳播學院院長陳清河說，從「不分組」，變成「基本頻道＋套餐」，頻道業者的收視基礎變少了，將很難達到過去的收視率，導致廣告量下滑，收入減少。另外，原先系統業者付給頻道業者的授權費也會下降。

自製優質戲劇節目有成的三立電視總經理張榮華預估，依照現行ＮＣＣ的規畫，有線電視頻道業者的頻道訂戶數，將由五百萬戶下降至三七五萬戶；當普及率下降、收視人口減少，頻道業者的營收恐減少約四成。

張榮華憂心營收銳減後的連鎖效應，頻道業者恐難繼續支撐其營運所需成本，因此，會透過減少本土文創內容的製作、人力精簡、製作低成本節目、購入外來節目、重播等方式來因應。在這樣的惡性循環下，將造成整體產業的衰退以及影視人才流失。

「ＮＣＣ與其訂出具體分組方式，不如去思考怎麼讓產業更有競爭性。」台藝大廣電系副教授賴祥蔚說，他肯定ＮＣＣ想把遙控器主權還給大眾的出發點，但為何一定要分組，不把吃到飽的模式也列為選項之一呢？讓市場自由去競爭。

「花五百多元看一百多個頻道，縱然品質良莠不齊，但每個家庭成員的偏好都不同，如果走向分組，也可能引起選擇上的爭執。」政治大學廣告系教授鄭自隆認為，消費者已習慣「吃到飽」方式，與其「向下分組」（即剪頻道、減費用），不如「向上分組」，在既有頻道數之上，若有額外的收視需求，再付訂閱費用。

元智大學資訊傳播系教授周韻采則以有線電視數位化以後，將可容納五、六百個頻道的角度，認為應該反向而行，引進更多優質頻道，讓劣質頻道在市場競爭中自然消失。

但是，觀眾的不滿，隨著網路電視、手機上網、ＭＯＤ（節目隨選）寬頻收看影音節目的便捷，已反映在訂戶數的流失上。根據ＮＣＣ調查，近年有線電視的訂戶從五百萬戶左右，以平均每月十萬戶的速度下滑。因此，若依系統、頻道業者和部分學者的期待，採用「向上分組」模式收費恐無法改善現況，「向下分組」仍被多數學者視為能從結構上帶來變革的作法。

只是，ＮＣＣ的草案從七月推出以來，歷經各種公聽會、座談會，至今仍無法和業者達成共識，究其原因，與其模式帶來的不確定性大有關聯。

「ＮＣＣ如果要圓滿地做這件事，應該給業者一點空間，例如讓現有的頻道費用納入新頻道。」陳清河說，依ＮＣＣ現有規畫，既有的五百元收費上限只能含現有頻道，如果這樣下去，在一七年正式分組付費前，不會有新的頻道願意加入。

另外，過去提供有線電視訊號服務的系統業者，在寬頻上網的服務上，一直有如「買菜送一把蔥」，沒什麼賺頭，若ＮＣＣ能協助業者提高這部分的獲利面，應能加速分組付費的推動。

陳清河強調，分組付費在台至少推了十四年以上，今天ＮＣＣ願意擔負這個責任，值得肯定，只是配套、與上下游的溝通需要做好，也必須講清楚沒有妥協的空間，「不然哪一天ＮＣＣ受到壓力又改變，就太可惜了。」ＮＣＣ想要順利推動分組付費，除了考慮從配套措施下手，國外的作法也值得參考。

美國取經

依飛機艙等概念分級

研究國內外有線電視產業多年的政大廣電系教授劉幼琍指出，「美國的分組付費，類似經濟艙、商務艙和頭等艙的概念。」舉例來說，如果第一個層級有四十個頻道；則第二個層級，就會是四十個頻道加上二十個頻道；第三個層級，是前兩級的六十個頻道，再加上十個頻道。

此三層級之外，另外還有單頻單選、計次付費如球賽或頒獎典禮等內容可選購，這三者加起來，才叫分組付費。

但ＮＣＣ現行作法，等同只有一個層級，然後讓消費者選擇要加上Ａ套餐、Ｂ套餐或Ｃ套餐，以機率來看，頻道業者被消費者看到的機會大減、不確定性太高。

「我們當然要顧到對消費者的公平性，但也要考慮市場秩序、法則和定價策略。」○六年，劉幼琍擔任第一屆ＮＣＣ委員時，曾規畫過分組付費模式，她把現行一百多個頻道切割成兩組，第一組為「基本頻道普及組」，約四、五十個頻道，第二組為「基本頻道普及組」加上其他頻道的組合，讓消費者任選，總共資費不得超過現行收費上限；其他外加內容，則如同美國的單頻單買、計次收費。

既是參考美國模式，為何只有二級？劉幼琍說，由於美國近年推行有線電視數位化，為了讓消費者從傳統類比的有線電視轉到數位電視，於是把三個級別簡化為兩個，再把數位電視收費訂得和第二級相近、甚或更便宜，吸引消費者轉向數位電視。

雖然劉幼琍的方案後續因有線電視安裝數位機上盒的比率太低、不了了之，但相較於本次ＮＣＣ的大變革，劉幼琍版本變動性較小，從吃到飽到分兩級，也比現況多了選擇，不失為銜接有線電視全面數位化的過渡方案。

除劉幼琍版本外，台灣通訊傳播產業協進會曾在和ＮＣＣ開會時，提出把基本頻道之上的三個套餐、減為兩個的作法，目的也在於落實分組概念的同時，降低對業者的衝擊。

但針對上述有別於ＮＣＣ的分組付費方式，頻道商多半仍表達觀望、評估的態度。

新戰局開打

後進業者推階梯式收費

雖然ＮＣＣ訂下了一七年的全面分組付費時間點，但明年起，陸續會有新加入戰場的系統業者，不但全面數位化，也採取分組付費方式。

「原本是三年後才要架完網絡，沒想到新進業者速度快到難以想像。」陳清河直言，如果有一家成功以分組付費打入市場，全台六十家系統台原本業者很難不跟進。

隸屬於午陽集團的台中威達電訊，就是其中一家。預計在明年，經營區域從台中西區的四萬多收視戶，擴展到台中市和南投縣全區，對於分組付費，他們已做好準備。

「六年前，我們就已陸續建置相關設備，為分組付費和數位化作預備。」威達電訊營運長謝其昌表示，所有的纜線都已鋪設好，只待和各頻道洽談授權費和頻道位置，而目前規畫的分組付費模式，由於還未到一七年，可以不採用ＮＣＣ模式，為階梯式收費。

威達所預計推出的套餐組合，包括兩百元（五十七台）、三百元（八十四台）、四百元（一○四台）和五六五元（一二○台），每一個等級包含各種類型的頻道，例如新聞、電影、戲劇等。

不過，謝其昌也坦承，目前最大問題卡在與頻道代理商的授權費談不攏、以及其他境外頻道要被排入的位置，這部分的協商錯綜複雜，也期待ＮＣＣ能協助進行溝通、協調，讓分組付費的新形態收費能順利在市場上運作，帶動整個有線電視的變革。

台灣有線電視產業有著獨特的時空背景，二十年前非法的第四台就地合法，造成市場失序下，頻道品質參差不齊等問題，如今當民眾、業者習慣了吃到飽，想要再翻轉整個產業結構，談何容易。

但放眼各國，分組付費模式是必然趨勢，在這個關鍵時刻，台灣的有線電視是否能跟上世界趨勢，讓想像變為真實，把遙控器主權還給消費者，需要各界再努力，主管機關ＮＣＣ更是責無旁貸。

ＮＣＣ專門委員紀效正表示，目前的草案還未定案，ＮＣＣ還在研討，也不排斥舉辦聽證會，邀集各界來討論。

觀眾看什麼頻道，都是第四台決定──我國有線電視產業鏈

頻道業者

‧三立

‧東森

‧中天

‧TVBS

‧八大

‧緯來

‧年代

‧衛視

‧其他單一頻道

系統集團

‧凱擘

‧中嘉

‧台固媒體

‧台灣寬頻

‧台灣數位光訊

系統台

全台51個經營區，共有60家系統台（即第四台），其中36家屬於上一層的系統集團。

觀眾

整理：賴若函

剪頻道、減費用，衝擊電視台營收──NCC規畫的分組付費模式Ａ套餐組（上限130元）Ｂ套餐組（上限130元）Ｃ套餐組（上限130元）普及組（11個頻道＋Ｎ，200元）11個頻道包含台視、中視、華視、民視、公視、公視高畫質、原民台、客家台、公用、自製、節目總表，Ｎ為業者自行規畫頻道，數目不限。資費200元。

普及組＋套餐組：普及組之外，消費者可單選套餐組，也可三套全選，總金額上限為500元。

整理：賴若函

接近美國模式，基本頻道較多──劉幼琍規畫的分組付費模式

Ａ基本

頻道普及組

Ｂ其他

頻道組合

第一組（Ａ）：

包括七個必載頻道、系統業者免付版權費頻道、以及可收取上架費等頻道，約40～50個，不訂收費上限。

第二組（Ａ＋Ｂ）：

消費者可任選其他頻道，整體收費上限不得超過現行收費上限。

整理：賴若函

美國名牌大學畢業，入投行打工，再辭職創業，這三部曲，是悶爆的富二、三代故事。堡獅龍（Bossini）已故創辦人羅定邦孫女羅可欣（Edith），亦走過同一條路。十年前離開投行，和胞妹羅可旋創辦女裝品牌bread n butter，在香港及內地，分別有十七及一百間分店。看似做出成績，但不夠。羅氏子孫眾多，家族信託講到明按表現封賞。在一個需要不斷證明自己價值的家族長大，羅可欣要在眾多第三代中突圍，就要靠她自度的第四部曲。兩年前，羅可欣創辦非牟利機構Fashion Farm Foundation（簡稱FFF），出錢出力出地方，培植本地新進設計師，資助他們去巴黎、東京參加時裝周，又找來名人政客行catwalk。當名利唾手可得時，一句認同更來得彌足珍貴。

羅可欣眼中的認同是這樣的。早前，由她打骰、政府旗下創意香港贊助的「Fashion Forward Festival」，在香港紡織業發源地長沙灣，舉行了一場時裝騷，十三名本地設計師為鱷魚恤太子女林煒珊、公民黨陳淑莊及一眾明星大玩造型，商務及經濟發展局長蘇錦樑更以飛機頭look，chok爆行catwalk。有份撐場的紡織及製衣業界議員鍾國斌稱讚：「Edith用自己企業資源去幫年輕設計師，香港好少呢種平台。政府肯俾錢，啲官肯俾面，政商界都有代表，證明FFF拿到好多認同。」上月中舉行閉幕音樂會，羅可欣父親、羅氏集團主席羅蜀凱一早到場，坐足成晚，鮮有露面的丈夫，亦帶同兩名年幼兒女現身。

時裝界矽谷

羅可欣創辦的時裝生意，每年生意額過億元。但在外人眼中，這張成績表，對出身紡織世家的她來說，變得理所當然。性格硬淨的羅，要證明富三代不只識使錢和賺錢，她看到香港時裝業的缺口，並以此為新目標：「香港時裝業只有購物一環，好多人才（設計師）都出咗去，應該有多啲平台俾佢哋發揮，俾多啲人認同本地設計及品牌，唔係一味問：『平啲得唔得？』」一二年，她聯同有香港時裝界「教父」之稱的理工大學紡織及製衣學系副主任區偉文、理大社會創新設計院總監葉長安，以及同為富三代的鱷魚恤（122）執董林煒珊，成立非牟利組織FFF，培植年輕設計師。最初，FFF僅租用商務中心做辦公室，發揮的功能有限，最大的項目，就是帶兩批設計師去巴黎及東京的時裝周。去年，羅氏集團旗下的長沙灣工廈完成活化，改名D2 Place，最頂兩層約兩萬呎，以贊助形式租予FFF作基地。羅可欣大方承認：「家族嘅sponsor好重要，有咗空間先可具體去進行，事半功倍。」她的目標，是將FFF打造成時裝界的矽谷，「我以前喺矽谷嘅史丹福讀書，九七至九九年時，嗰度聚集咗好多科網公司，形成一個社區，將力量凝聚起來。FFF係一個平台，將資源和業界人士聚集喺度，可以扶佢哋（設計師）一把。」

賓架出身賣衫響朵

不斷追求認同，因為羅可欣在一個需要證明自己價值的家族長大。祖父羅定邦有五子一女，生前愛將生意交由子女輪流揸旗，表面上是讓各人都有發揮機會，實際上每個揸弗人都要在短時間內爭表現、搏上位。在競爭激烈的家庭長大，羅可欣逞強性格自小成形，大學電子工程系難入，無興趣都咬緊牙關完成加拿大Queen's University學業，之後再於史丹福大學取得工商管理碩士，畢業後加入投行，「個個都視banker為dream job，好刺激，做親都係大嘢。」講起當年，她眼中仍現光芒。美國九一一事件發生時，羅可欣正好於紐約所羅門兄弟接受培訓，就在世貿中心上班，幸好當日她未返到公司。事後仍不知懼，轉頭又沉迷在刺激的賓架生活中。做了六、七年，心態開始轉變：「賓架只係deal maker，生意唔係自己嘅，仲成日挑剔人，點解做得唔好？profit margin點解咁低？」羅可欣覺得是時候「put my feet on the ground」（腳踏實地），辭職後和妹妹羅可旋拍住上賣衫，○四年開拓自家女裝品牌bread n butter。 父親羅蜀凱是羅氏家族第二代的掌舵人，羅氏針織現在仍是GAP等世界級品牌的供應商，在中國、越南、孟加拉都有設廠，共有萬八名員工。有家族做靠山，創業路亦平坦得多，品牌輕易進駐各大商場開分店。最大的挑戰，是○八年金融海嘯。羅可欣仍印象深刻：「嗰時成日要落鋪頭，幫員工打氣，進軍內地開店嘅計劃都要叫停。○九年，中國話要『保八』（GDP增長8%），我都要『保八』，係保住生意額唔跌多過百分之八。」

家族壓力鬥上位

生意成功，不代表得到掌聲。「做生意，啲人會覺得：『你daddy都幫到你啦。』但搞FFF，更有成功感。」羅可欣道出心底話。羅氏家族第三代，單是內孫已有十七人，個個名牌大學畢業，要上位談何容易。九六年羅定邦去世時，留下十億遺產，由次子羅蜀凱管理。遺囑列明，羅氏子孫他日在事業、學業上有卓越表現，在財力不足時，可得到資助，作為獎賞及鼓勵。○七年，四叔羅家寶女兒羅穎怡，入稟要求「睇數」，便被伯父羅蜀凱批評，指其「雖擁有MBA學位，後開設鞋店Mocca，事業算成功，但仍比其父親羅家寶及其他家族成員遜色。」後來，法庭維持羅蜀凱對遺產的決定權。羅家對子孫的要求甚高，作為「族長」羅蜀凱的女兒，羅可欣壓力更大。如今，她滿心期待FFF這個「矽谷」，會有「Google」出現，「矽谷唔係製造Google，係Google自己跑出咗。FFF係平台，唔係生意，唔係我話行十步棋，就追到邊個目標。」不知道「Google」幾時出現，或會否出現，但這一刻的羅可欣，已笑得開懷：「FFF已經攞到好多認同，包括政府、業界及本地設計師，我好開心。」

紡織世家一門數傑

祖籍廣東順德的羅定邦，以紡織起家。一九七五年成立羅氏集團，與麗新的林百欣、肇豐的方肇周及萬泰的田元灝，被稱為「配額四大家族」。八七年，「羅氏針織」上市（後改名羅氏國際），同年開設時裝品牌堡獅龍（Bossini）。九八年，羅氏國際私有化，但至今仍是香港製衣業龍頭。羅定邦共有五子一女，分別是羅樂風、羅蜀凱、羅嘉穗、羅家寶、羅家聖及羅家駒。羅氏家族一門多傑，長子羅樂風於七十年代自立門戶，創辦晶苑集團，發展製衣業，現時年生意額逾百億元，近年兼做地產，曾在九肚山發展獨立屋項目。二子羅蜀凱深得父親信任，羅氏王國的紡織、地產生意，甚至父親生前用的「8」號車牌，都交到其手中。四子羅家寶是地產大炒家，持有數十億物業，行內無人不曉；五子羅家聖繼承堡獅龍（592），持股超過六成七，市值約七億元。