📖 ZKIZ Archives

「哪個市場大，當然就要往那裡走！」被封為「韓流教父」的李秀滿，一語道出他把韓國文化推向全世界的關鍵。從暫別演藝圈的失意藝人，到改變整個韓國流行產業的關鍵人物，他的成功經驗，值得期望發展文創產業的台灣參考。

撰 文‧莊 芳 研究員‧孫蓉萍 攝影‧陳俊銘七月十六日晚上七點，隸屬韓國ＳＭ娛樂公司的男子團體SHINee，首次在台北小巨蛋舉辦演唱會，現場湧進超過一萬名粉絲，跟著台上偶像一起 又唱又跳，整場演唱會票房、周邊商品收入超過三千萬元新台幣，可說是又一次在海外市場表演大獲全勝。

事實上，韓國流行音樂不僅在台灣、中國、日本等亞洲國家受到歡迎，現在就連歐洲地區都捲入「韓流」之中。

六月中旬，ＳＭ娛樂公司帶領旗下多組藝人，遠赴歐洲舉辦大型演唱會，即使多數金髮藍眼的歌迷根本沒學過韓文，照樣聚集上萬人捧場，瘋狂程度不輸亞洲。法國媒體還以頭條新聞介紹韓流入侵歐洲的威力。

這些現象，不只代表了韓流正逐漸滲透全球音樂市場，也是韓國文化邁向國際舞台的重要里程碑。過去能夠攻下國際市場的音樂、戲劇或是動畫等產品，多以歐美國家為主流，如今「韓國製造」卻能打破語言與文化界限，在全球各地大放異彩，讓韓國朝著「文化強國」目標大步邁進。

演藝路中斷 赴美深造

接受流行文化震撼教育 返國創業搞文創一九九五年正式成立的ＳＭ娛樂公司，就是韓國民間企業以全新思惟開發文創力的源起。

身 為韓國第一家上市娛樂公司的ＳＭ娛樂公司，旗下擁有「東方神起」、「Super Junior」、「少女時代」等知名偶像團體，○九年光是海外市場的收益就高達二百八十億韓元(約七．三億元新台幣)，股價跟著唱片、偶像代言、演唱會門 票與周邊商品銷售成績水漲船高，讓創辦人李秀滿贏得了「韓流教父」封號，更坐擁千億韓元身價。

「哪個市場大，當然就要往那裡走！」二○○七 年，李秀滿對著五十位專程從美國遠道而來的哈佛商學院學生發表演說，一語道出他的成功關鍵：就算是韓國人唱韓語歌，也必須把目標放在世界任何一個重要市 場。今年三月，李秀滿又受邀為史丹佛大學研究生演講，分享的就是韓流的全球化戰略。

這樣的國際化開放思惟與企圖心，可說是李秀滿在八○年代留學美國之後所得到的啟發，但，更可追溯至七○年代末期，他對韓國流行文化遭到政府管制的不滿與反動。

事 實上，李秀滿在七○年代中期曾是韓國頗受歡迎的知名藝人，他出道於一九七二年，至七六年才真正走紅，並且獲得主持節目的機會，躍升為一線藝人。不過，一九 八○年，當時新上任的總統全斗煥實行言論管制政策，強力整併媒體，李秀滿的節目被迫中止，對韓國文化環境極度失望的他，毅然退出演藝圈，一九八一年赴美留 學。

從高中到大學都能考上第一志願的李秀滿，出國留學也是「玩真的」，他在加州州立大學北嶺分校，拿到工業管理碩士。只不過，雖然這趟留學讓他成了「工學碩士」，但卻沒有讓他的腦袋離開演藝事業。

從聽音樂變看音樂

推 十多人偶像團體 滿足視覺享受就在李秀滿赴美的同一年，ＭＴＶ電視台正好在美國紐約開播，開台的第一首歌，叫作「w影像消滅廣播明星(Video Killed the Radio Star)」。「音樂錄影帶」這玩意兒正準備全面翻攪世界的流行文化主流，而人在美國的李秀滿，則成了接受「震撼教育」的第一群人。

當時， 「流行音樂視覺化才能推向世界」的念頭，已在李秀滿的腦中孳生。一九八五年回到韓國後，他先是以當時韓國仍未普及的電子樂重回演藝圈，累積了一定資金之 後，經過數年的萌芽與醞釀，九五年自行創業，成立ＳＭ娛樂公司的前身──ＳＭ企畫公司，以顛覆作法直接展現將韓國音樂推向世界的企圖。

受到 美國經驗的啟發，李秀滿認定，接下來韓國的娛樂圈，也將由過去只是「聽音樂」，轉變成「看音樂」的形態。因此在他旗下的藝人組合包含八人、九人，甚至最多 曾達到十三人的偶像團體，人人能說會唱，全體整齊畫一地跟著音樂擺動起舞，大大滿足視覺享受，也成了打進國際音樂市場的重要武器。

其實○五年「Super Junior」剛出道時沒人看好，更招來很多批評：「一次十二個人上台，難道瘋了嗎？」可是李秀滿不以為意，甚至不減反增，再多加入一位專長歌唱的團員，當時總共有十三人一同出場表演。

「以前看不出來這麼多人有何用途？當他們一站上舞台，立刻恍然大悟。」與ＳＭ公司合作多年的愛貝克思國際部宣傳經理李幸倫說，過去常看偶像團體加上伴舞的表演，但現在十多人一字排開全為專業藝人，光是氣勢就壓倒其他歌手。

量產全球型藝人

偶像出道前砸重金 長時間培訓採用「人海戰略」成功吸睛，銷售量也扶搖直上，最早在台灣首批銷量僅有數百張，到了第三張專輯「SORRY，SORRY」，首批銷售就突破萬張以上。他們的單曲〈美人啊〉，更在台灣KKBOX音樂榜居冠超過一年以上。

李秀滿同時獨創了一套製程，可以用近乎「標準化生產流程」的作法，來「量產」具有國際競爭力的全球型藝人。他用一個新名詞來解釋這套系統：「文化技術(Cultural Technology)」，這技術包含了發掘演藝人才、集中培養、推向國際等三大目標。

李 秀滿說：「透過試鏡選出潛力人才以後，至少花上三到七年時間，接受音樂、舞蹈及演戲等訓練之後，才能創造出『近乎完美』的明星。」在ＳＭ娛樂，尚未出道的 「練習生」平均每年要花二千萬韓元，若平均以訓練五年為期，一個五人的團體就要五億韓元，若加上宿舍、製作ＣＤ費、治裝費等，出道前就要先耗費近二十億韓 元。據稱，知名團體「東方神起」耗資八十億韓元才正式出道，但他們的吸金功力也不小，光是○八年度賺進的收益就超越三百億韓元。

用語言加強競爭力

「客製化」打造中文團體 打入華語市場此外，為了符合市場需求，韓國偶像團體中經常可見外國成員，甚至還「客製化」地打造全說中文的團體，貼近龐大的華語市場。像是「Super Junior-M」就是ＳＭ公司特別成立，囊括中國與台灣籍藝人，專攻華語的子團體。

「中國歌迷對於團體內中國籍的偶像，一定特別注意、感覺親切。」李幸倫說，正因目標朝向國際舞台，外語學習幾乎是所有ＳＭ公司偶像的基本課程。由於韓國市場有限，李秀滿也經常在美加、中國等地區搜尋具有潛力的偶像。就像是「混搭」的策略，要將全球不同國籍的歌迷一網打盡。

提升演藝人員地位

促 成官方強力發展文化創意產業李秀滿不僅成功打造了ＳＭ娛樂，這波韓流的興起，也讓韓國藝人的社會地位大幅提高。去年五月，一家韓國教育企業對小學生進行 「未來理想職業」調查，竟發現有超過兩成受訪者回答想當「藝人」，占所有職業比重第一名。可見韓國藝人的成功，又創造了一項人人夢想的職業。

民間企業主動推廣韓流之外，政府也在九○年末期開始加速建立「文創腦」，擴大韓國的文創火力。韓國文化產業振興院(KOCCA)政策研究室室長李晚濟表示，韓國之所以決定發展文化產業，原來和九七年發生的亞洲金融風暴有很大關係。

當 時剛上任的總統金大中，為了找尋有長遠未來的產業，決定積極推動文化創意產業，創造出與眾不同的韓國形象。韓國文化產業振興院就是在這樣的目標之下成立的 獨立機構，每年掌握政府撥出的一千七百億韓元（約四十五億元新台幣）預算，專門支援國內出版、遊戲、動漫與音樂等各種內容產業擴大發展。

台灣啟示一：

文 創資源分配要「雪中送炭」振興院的基本功能，是讓許多尚無名氣但具潛力的公司或個人，能夠得到持續發展的必要資源。「我們絕大部分是在補助獨立製作的公 司，培養作家、導演等。」李晚濟表示，「我們的任務是透過評選，發掘有發展潛力、有機會走向國際的作品。」相較於台灣，日前行政院新聞局才公布今年度「旗 艦型流行音樂製作與整合行銷補助」，總計預算七千萬元新台幣，但其中卻由許多知名歌手與樂團獲得資金補助。「基本上，我們不會補助任何大型企業，幾乎全以 獨立製作公司、個人為主要對象。」李晚濟說。

他強調，外界認為政府給予電視台、娛樂公司很多支持，但資金上的支援其實並沒有想像的多，因為韓國主要電視台、唱片公司本身已有雄厚資源，「連想提供些微補助，都會遭到國會強烈反對。」

台灣啟示二：

文創思惟建立要拒絕官僚主義目前，韓國文化產業振興院約有三百名員工，全數非公務員身分。「希望藉此避免舞弊情況發生，完全獨立運作。」李晚濟進一步補充說，文化創意產業絕對需要「創意」存在，假使維持政府機構運作方式，難免感染官僚氣息，影響政策推廣工作。

這 和台灣幾乎都是由公務員來執行政策的作法完全不同，長時間投入文創研究的政大校長吳思華認為，政府並非沒有人才，「但即使有想法、有能力，往往也被官僚系 統、組織惰性給消磨掉。」吳思華以政府補助知名藝人為例，「很明顯地，台灣仍以過去製造業思惟在推動文創產業。」也就是說，看到好賣的產品，就鎖定投資、 生產。

吳思華指出，要讓成熟社會的經濟和生活品質達到同步成長，光有生產力是不夠的；文創產業基本上就是透過精緻產品加上服務，最後才演繹出讓人獲得共鳴、感動的故事。但台灣停留在過去成功的製造業經驗，導致現在只有優良生產技術，卻缺乏說故事的能力。

台灣啟示三：

文創種子深耕得先培養孩童興趣除了文化產業振興院之外，首爾產業通商振興院(ＳＢＡ)，也是韓國許多「文創種子」的養分來源。這個專門支援中小企業發展的機構，特別鎖定時尚、動畫、遊戲等文創產業提供輔導與資源。

首 爾產業通商振興院動畫中心主管方重爀表示，每年約有一百二十億韓元（約三億元新台幣）預算，透過選拔賽的方式，分別補助最具海外市場「賣相」的中小企業。 近期成功案例是Roi Visual公司，成立初期，首爾動畫中心除了資金補助、出借辦公室供其研發設計，在今年三月推出產品之後，更提供展示場地，和各學校團體合作，藉由校外 教學參觀動畫中心之餘，學童還可認識韓國最新動畫人物，甚至開放空間現場教學製作動畫，從小培養孩子擁有「創意」的腦袋。

在強力「耳濡目染」的宣傳之下，Roi Visual公司新推出的可變形機器人Robocar Poli，四個月內就賣出上百萬個，各大賣場銷售一空，使得行銷團隊還得在官網上貼出產品缺貨的道歉啟事。隨後又吸引一家國際玩具公司，砸下五千萬美元投資，一舉躍上海外市場。

二 ○一○年韓國文創產業的產值已達三百四十億美元，排名全球第九大，但「賣到世界」，才是韓國上下對於文創產業的共同目標。○九年韓國文化內容產業輸出值共 二十六億美元（約七五○億元新台幣），「占韓國整體輸出比率僅○．七％，可見韓國做得還不夠好，進步空間還很大！」李晚濟含蓄地說。韓流瘋迷全球，但韓國 政府與民間仍雄心勃勃地宣告，這股韓流還將進一步席捲世界。

李秀滿

（Soo-Man Lee）

出生：1952年

現職：SM娛樂公司製作總監

經歷：歌手、節目主持人

學歷：美國加州州立大學北嶺分校工業管理碩士

SM娛樂公司

（S.M. Entertainment）

成立：1995年2月

創辦人：李秀滿

資本額：80億韓元

主要業務：藝人經紀、唱片製作

統一超商總經理徐重仁接受本刊專 訪，暢談他的職場心法。

自三十多年前，徐重仁在日本接觸到「7-ELEVEn」後，就此改變了他的人生，甚至掀起了台灣產業革命旋風，博得 「台灣流通業教父」美名。

但光環背後，卻是他對夢想的堅持與執著。

撰文‧林讓均

一九七六年，一 位在東京早稻田大學念書的台灣留學生，每天都到住處附近新開的便利商店轉一圈，他東看西看，甚至一待幾個小時，店老闆打量著這位每天報到的年輕人，內心思 忖著「他到底要做什麼？」

談職涯

有些人為錢工作，我是為理想而工作年輕人無視老闆探詢的眼神，完全被明亮的店鋪及現代化氣氛 吸引，眼中散發出興奮的光芒。每回離去之前，他總不自覺仰望大大的「7-ELEVEn」招牌，這個年輕人心中暗自許諾：「將來一定要在台灣開出這樣的一家 店。」「要在台灣開7-ELEVEn」的種子在年輕人心田滋長，日後發展超乎他的想像。三十五年後，種子不僅早已長成大樹，還綠蔭成林，他也成為擁有四七 七八家分店，台灣最大連鎖便利商店的總經理。此外，更陸續引進星巴克、統一多拿滋、無印良品等三十九個品牌，形成勢力龐大的四十九家子公司通路集團。去年 統一超商集團合併營收約一七○億元，今年僅統一超商本身上半年ＥＰＳ就達三．五一元，徹底顛覆台灣通路產業。

當年駐足日本7-ELEVEn 店前的二十八歲年輕人，就是今年六十三歲的台灣統一超商總經理徐重仁，談到年輕時的故事，他略微激動的語氣與神采，仍讓我們感受到當年他對夢想的憧憬。

徐 重仁逢甲大學企管系畢業後，到日本早稻田大學攻讀商學研究所，主攻「流通經濟」，一待五年。一九七七年回台後，他與統一集團董事長高清愿見面，當時習慣遞 菸請客人，「高老闆一見我，笑盈盈地拿菸請我，讓我嚇一跳，沒想到他這麼親切。」老實的徐重仁，也沒想到推辭，就在高清愿面前吞雲吐霧起來。

談 到這場人生中唯一一場面試，已經戒菸的徐重仁露出靦腆笑容，在約五分鐘的面試中，高清愿對他說：「你學這個流通經濟很難得，應該來統一，才有機會貢獻社 會！」徐重仁被高清愿的風範打動，當下就答應，連薪水都沒談。多年後，徐重仁的太太才告訴他，當時一個月九千元的薪水根本不夠用，她每個月都得向親友借三 千元應急。

「工作的意義有很多種，有些人為錢工作，有些人為理想而工作，我就是屬於後者！」雖然物質生活不充裕，徐重仁卻覺得愈來愈靠近夢 想，因為進入統一企業兩年後，七九年，統一取得「7-ELEVEn」授權，在新店開了第一家店。

當時，公司認為「統一」名氣大，反而沒人知 道「7-ELEVEn」，所以決定使用「統一超級商店」招牌，但當年在日本看見「7-ELEVEn」的悸動，讓徐重仁不斷爭取，最後決定同時打上。「統一 超級商店7-ELEVEn」順利開店，但徐重仁的挑戰才剛開始。

展店初期，徐重仁與同事常忙到睡在店裡，白天又騎著摩托車找店面，但拚命卻 改變不了虧錢的事實。連虧了兩年之後，原本為開超商而成立的「統一超商公司」，悄悄併入統一企業成了「超商部」，身為超商第一號員工的徐重仁，也被轉調 「統一麵包」。

談挫折

「登山哲學」大成就由小成功累積而成回顧三十四年職涯，徐重仁調到統一麵包的那段時間， 是他大挫敗的時期，當時他雖然離開一手創立的超商，卻每每在集團跨部門會議中聽到超商又如何虧錢後深感憂心，一心醞釀回鍋的念頭。

調職的那 一年半，並未擊倒徐重仁，他人不在超商部，卻心繫超商業務，他日夜思考，擬定改革方案，包括將店鋪從社區內移到大馬路，以及去蕪存菁的砍店策略等作法。

超 商成立五年後業績仍沒起色，統一集團最後決定忍痛退場。徐重仁得知後，焦急透過當時長官傳達想回超商部門。公司決定給這小夥子一次機會，讓他放手一搏。

當 時，旁人認為他是「跳火坑」，但只有徐重仁清楚，再困難，他也不能讓心中二十八歲的夢想熄滅！他總覺得「美國能、日本能，沒理由台灣不能！既然超商的商業 模式是對的，對的事情就要堅持下去！」徐重仁以破釜沉舟的決心，讓第七年展到一百店的統一超商終於轉虧為盈。「當初，我們不斷摸索調整，直到引進思樂冰大 賣，幫我們黏住年輕族群，統一超商才站穩腳步。」這個影響統一超商命運的商品一度停賣，五年前在徐重仁建議下，再度重回統一超商賣場。

這段 職涯上的曲折，也讓徐重仁有了一套「登山哲學」。「如果你想登上喜馬拉雅山，但你在有這個能力之前，要先登玉山、累積實力！」徐重仁說，大成就是由小成功 累積而成的，而在這過程中，有時候會原地繞路，甚至是退步，但只要方向正確，總會到達目的地。

統一超商花了二十年，在九九年達成二千店規 模，之後迅速壯大到四七七八店。其間更陸續引入各種消費品牌，橫跨餐飲、流通、健康、資通訊等幾大領域，建立了員工人數多達二．六萬人的「統一超商流通次 集團」王國。

「這麼大的王國，應該很難管理，但統一超商流通次集團卻沒有太多內鬥，事業體之間也互相支援，形成一個利他型組織，這或許跟徐 總所提倡『把公司當家庭』的觀念有關！」台灣連鎖加盟協會祕書長洪雅齡說。

徐重仁則表示：「高老闆有好幾百家公司，曾說過『多子多勞』，意 思是太多小孩很難管理。所以他認為道德比才能重要，只有把事情交給自己放心的人做，才能無後顧之憂！」高清愿用人哲學，也深深影響徐重仁，就是要「選才適 任」。

但有趣的是，徐重仁選派人才，憑的不是學、經歷，而是對這個人獨到的觀察與感覺。

「這就是『舉重理論』啊！一個人能夠 擔一百斤的時候，你就給他加到一百一十斤，慢慢加上去，他總有一天可以擔到一千斤的！」四年前，徐重仁告知統一速達宅急便總經理黃千里，希望他接任中國總 經理，黃千里以家庭因素推辭，徐重仁一年後重提，並且解釋為什麼非他不可，說服了黃千里。

談管理

就像放風箏， 要懂得收，更要懂得放統一超商次集團在中國的發展，在黃千里帶領下上軌道，例如二○○九年才進入的上海統一超商，今年將突破百店，而量販系統的統一優瑪特 也轉虧為盈，可見徐重仁識才之明。

「統一佳佳」總經理賴美絨是集團內年資二十年以上的女性主管。賴美絨記得，五年前被通知接任統一佳佳營運 長時，覺得自己不熟健身產業，心中百般不願意。但當徐重仁找她談這個人事案時，一句「交給你，我就放心了！」這八字箴言當場把賴美絨心中的那個「不」字， 掩蓋得銷聲匿跡。

「我們都信任徐總，總覺得他比我們自己都還要了解我們！」賴美絨說，徐重仁帶兵雖然要求嚴格，但卻從不疾言厲色，總是充分 尊重與授權。

這是徐重仁獨到的「收放哲學」。「管理」對他來說，就好像放風箏一樣，要懂得收，更要懂得放，而他手中的那條線，就是每位子公 司總經理要寫給他的「周報」。他會透過周報來盯數字、談策略，並視情況必要，向每位總經理面授經營之道。

徐重仁的長子徐安昇曾任PLAZA 營運長，一○年自己創業，成立手工麵店「麻膳堂」。徐重仁不干涉兒子的事業，只在開幕前去過一次，提醒兒子「記得放招牌」。徐安昇創業的成績不俗，麻膳堂 至今排隊人潮不斷。

話鋒一轉，徐重仁感性地說，這三十四年來他因忙於工作，「簡直就不知道兩個兒子是怎麼長大的！」但令他欣慰的是，他不只 圓了二十八歲的夢想，還培養出一支足以改變台灣人生活樣貌的黃金團隊。

「精采影音內容請上《今周刊》官網 http://www.businesstoday.com.tw」

徐重仁

出生：1948年

現 任：統一超商總經理、統一超商流通次集團多家關係企業董事長經歷：台灣連鎖加盟協會理事長、統一麵包襄理、統一超商部課長學歷：日本早稻田大學商學研究 所、逢甲企管系

徐重仁的智慧告白

——創業建議

想清楚自己要做什麼，不要隨波逐流

找 到差異化的商業模式

培養出一個好的工作團隊

避免暴起暴落的悲劇，必須持續學習遇到困難，一定要堅持不懈

—— 職場心法

對的事情就要堅持下去

秉持夢想初衷，才能愈挫愈勇低潮時不氣餒，冷靜想解方只要方向正確，就算繞路也 會到達目的地

人生難免有失敗的意外，問題是你 如何看待挫敗背後的啟發。

十年前，他在三七○天內賠光《明日報》三億元資金；三千個日子後，他帶領的PChome集團年營收破百億元，今年 「商店街」上櫃，台灣最大電子商務王國儼然成形。

他既是台灣網路業這十年起伏消長的縮影，更是台灣網路業的先行者，他是文人、是商人，也是 燒得一手好菜的大廚。

他是網路家庭集團董事長—— 詹宏志。

撰文‧賴筱凡 研究員‧楊卓翰

攝影‧ 攝影組

從人生最大的低潮走出來，需要多久？答案是：十年。

曾經，二月二十一日，是網路家庭（PChome Online）集團董事長、《明日報》創辦人詹宏志一輩子最難忘的日子，因為那是他遇上工作二十餘年的最大挫折，跌到人生谷底的紀念日。如今，他無須再感 懷這天，因為網家子公司商店街成功上櫃，集團年營收衝破百億元大關，甚至每月都在改寫新高的紀錄。詹宏志證明自己對網路的信念是對的，更因堅持這項信念， 而重新攀上人生中的另一座巔峰。

約莫三千個日子前，二○○一年二月二十日晚上，台北市敦化南路《明日報》大樓下，如同電影經常上演的圍捕逃 犯畫面，大樓底下停滿了各家電視台的ＳＮＧ車，記者或坐或站，一會兒緊盯大樓裡頭的動靜，一會兒又急躁地與電話另一頭的主管回報狀況，彷彿通緝犯逃到最 後，走到盡頭，只能縱身一躍。

十年前《明日報》慘賠三億「付出學費最貴的課 當然要多學一點」站在樓上的是詹宏志，他並沒有這麼做，而是冷眼看著腳下那一幕幕荒誕與超現實，「因為在當下，你很難相信這是真的。」十二點的鐘響了，詹 宏志還在為二八九封給《明日報》員工的告別信，一一簽名。完成最後一封紙上道別，詹宏志沒有猶豫、也不掙扎，默默搭電梯到地下室，避開大樓門口的守候記 者，從車道緩步走回家。

那晚，他並未失眠，隔天也如常地早起，赴了一個簡單的早餐約會後，便到辦公室上班。「十一點一到，記者會開始，就是 你們看到的那樣。」事隔十年，詹宏志回憶起每個片段、細節，仍異常清晰。說到激動處，他忍不住嘆了口氣、停頓幾秒後，才又帶著苦澀地笑：「好像昨天才剛發 生一樣。」對詹宏志這樣喜怒不形於色的人來說，這已經是他在專訪中，情緒最高漲的一刻。但，他沒有放任那樣的情緒蔓延，下一秒馬上揚起笑容，將話題帶回正 軌。

之所以能如此冷靜，像在ＭＢＡ課堂上分析個案般，談這個他一生中近乎恥辱的事件，是因為十年來，詹宏志頻繁地重複類似的回憶，把自己丟 到結束《明日報》前一晚的場景裡。即使今天詹宏志坐擁的網家集團市值超過一六一億元，不再是那天在所有媒體面前承認失敗的詹宏志，他仍不斷地回到那個場景 去反思，「畢竟這是我付出學費最貴的課，當然要多學一點。」《明日報》是台灣第一份網路原生報，在世紀交替的千禧年，上百位媒體工作者，追隨有「趨勢大 師」美譽的詹宏志，打造網路新貴的美夢。那也是出身基隆礦工工程師家庭，在媒體闖蕩二十多年的詹宏志，人生最輝煌的高峰。

然而，僅僅十二個 月又五天，《明日報》就因不堪虧損，吹熄燈號，所有員工資產移轉給剛來台探路的壹傳媒主席黎智英，成了今日《壹週刊》創立班底。

人 生第一次重大挫敗

「九九％的保守 卻發生了一％的意外」對外，詹宏志認了《明日報》的失敗，因為慘賠三億元、股東不願再注資，都是事實；但對詹宏志自己，那些沒說出口的打擊更大，因為《明 日報》不僅僅是他的一次創業受挫，更是他保守行事四十餘年來，出於一％的意外。

從小，詹宏志就沒有令父母多擔憂過，他順利考上台大經濟系， 生活費也多半靠自己打工攢來。一次打工機會，開啟詹宏志進入媒體業的大門，只是這與他父母的期望有很大落差，「大學畢業時，母親本來以為我會找到一個比較 『正常』的工作，像我的學長林克孝（台新金前總經理）那樣，進入金融業，謀得穩定工作，可是我沒有。」對詹宏志來說，經濟系的訓練讓他具備財務能力，卻非 他的志向所在。

認識詹宏志的人都知道，他博覽群書，去過他家的好友，印象最深刻的，也是他藏有上萬本的層層書櫃，即使一走進詹宏志辦公室， 最先映入眼簾的，還是他身後那一大面書架。「讀書與寫書，一直都是他的最愛。」認識詹宏志逾二十年的好友如是說。

所以，詹宏志坐擁經濟系背 景，卻走進媒體叢林，絕對不是意外。在創辦《明日報》之前，他當過《時報周刊》總編輯，做過滾石唱片總經理，也在遠流出版公司任職總經理，後來更一手創辦 網路家庭出版集團與城邦文化。在《明日報》之前，他幾乎是平步青雲，駛了二十餘年的職涯順風船，直至創辦《明日報》。

「其實，我在九九％的 時間裡，是一個非常保守的人，《明日報》是我沒預料到的意外。」詹宏志偏著頭想了一下，緩緩道出這句話來。

燒錢一年決定收手

借 錢買回員工持股 還加了七％利息一九九九年網路浪潮開始衝擊全世界，處在資訊最前端的媒體業，自然最先感受到這波又急又猛的熱浪，已打到岸上腳邊。熱錢不斷湧入，身為電腦 與網路的推動人，又是眾人仰賴的趨勢專家，加上仁寶集團董事長許勝雄等科技大老支持，詹宏志就這樣被推上浪頭，《明日報》便是在那樣高度期待下誕生的產 物。

然而，儘管所有的人都認為網路會像變魔術般，顛覆我們的生活，我們會不滿足於隔日的報紙，而希望「明天的報紙，今天就看得到」。但它是 否真發生了呢？現在這事已毋庸置疑，因為網路即時新聞已以爆炸的姿態充斥周遭；而且人手一支智慧型手機，隨身攜帶筆電、iPad，無線網路鋪天蓋地，隨時 隨處可上網。可是，把時光拉回十年前，完全不是如此。

那時台灣的網路使用人數不過占總人口兩成多，網站的商業模式也不成熟，免費的網路報 紙，沒有銷售與廣告進帳，卻為了衝流量，拚命燒錢。「當時我們以為，很多事情可以用錢彌補差距，新聞數量不夠多，就找更多記者；更新速度不夠快，那就再投 資下去。」詹宏志不諱言，那時他有企圖用錢迫使消費者接受網路時代來臨的念頭。一個需要五年才會水到渠成的趨勢，他卻壓縮到一年要消費者照單全收，現在看 來，的確不切實際。

但熱錢與吹捧令人迷失，泡泡也已經吹得太大，「即使《明日報》最後一個月，我還看到使用者人數與流量在快速成長，可 是……」他搖了搖頭。外頭將《明日報》每股價格喊到四十三元，有無這個價值，詹宏志心裡最清楚。

「如果當時PChome一年能賺三億元， 《明日報》賠個六千萬元，在損益平衡邊緣，當然無妨，這是在投資未來。很顯然地兩者都不是。」當時的網家，一年得虧一．八億元，股東無法接受兩個事業體都 失血，詹宏志必須做個了斷。

詹宏志犯下的最大錯誤，「就是把對它（《明日報》）的錯誤期待，當成是社會基礎（以為所有消費者都能接受網路新 聞）。」他說。

為了彌補這個錯誤，詹宏志生平第一次四處籌措員工資遣費，並買回員工手上的《明日報》股份，拉著老臉也得向創投金主開口， 「其實就是給員工一個合理的交代。」詹宏志將這段過去，說得雲淡風輕。

《明日報》失敗讓他更保守「做每個決定前 先問自己一百次」事實卻是，為了支付員工資遣費、買回員工手上持股，他四處尋找金主，「原本一通電話就能找到的人，打了十通電話才聯繫得上。」一位《明日 報》前員工回憶。更難堪的是，當詹宏志請創投金主增資，目的卻是為了支付資遣費，「創投金主當然不能接受。」可是，詹宏志在員工面前沒有第二句話，還依認 股約定，加了七％的利息報酬，而這些費用都是他一塊錢、一塊錢借來的。

這個慘痛的經驗，教給詹宏志的第一件事是，做每個決定前都須一再釐 清，這是出於真實，還是自己一廂情願？在確認消費者的期待後，是否相信自己一定辦得到？

收掉《明日報》，專心經營PChome後，他不急 躁，而是更保守、更沉穩地等待時間驗證他觀察到的趨勢。

「我每做一個決定前，都反覆問自己一百次，真的要這樣做嗎？」他不斷地提醒著自己。

「很 多時候，需要時間去證明趨勢是對的，這時你不能急。」如同多數人看到網家今日成功，馬上聯想到二十四小時到貨帶來的破壞式創新，但為了等二十四小時到貨這 個趨勢成形，詹宏志與網家營運長謝振豊足足磨了兩年。

縱使他們做二十四小時到貨的出發點，是為了回答消費者的問題，「我們客服接十通電話， 有四通都在問，貨品什麼時候會到。」謝振豊說，當多數消費者都有相同疑問時，代表這是最迫切要解決的問題。

然而，當詹宏志詢問黑貓宅急便能 否從物流改善，答案如他預期的是不行。他又問了通路業者聯強，有沒有空間能把訂單傳遞時間壓縮到最短，聯強給了他肯定的答案，只是有但書：「會賠錢。」聽 完他們的意見，詹宏志沒有多說，但心裡更多的是不甘心，「他們都是專業的業者，會這樣說一定有原因，可是我就不甘心。」詹宏志明白，專業上他贏不過黑貓宅 急便與聯強，但他能先從方法下手，再來降低成本。

「所以，我反覆問自己，你相信二十四小時到貨，辦不辦得到？若相信可以，那就去做。」詹宏 志沒有二話，決定支持謝振豊的想法。他們開始逐步拆解物流業者的處理模式，從消費者下單、後台接單，到揀貨、包裝、上貨車、配送，一一計算每個環節的時 間。

結果他們有了驚人發現，「物流業者將多數時間花在接單、揀貨，貨品上車到配送，反而不是最花時間的流程。」在詹宏志與謝振豊看來，魔鬼 就藏在細節裡，這就是他們的機會！

二十四小時到貨，現在說來簡單，裡面的技術門檻卻不是一般業者能輕易克服。「做到這件事，宏志也成功將網 家的每個螺絲釘都鎖緊了。」與詹宏志熟識數十年、更是促使他創業的好友，城邦出版集團副董事長何飛鵬觀察，直至二十四小時到貨的大創新，網家的團隊才真正 通過考驗，成為一個能夠精準執行出詹宏志策略與創新的團隊。

從文人到商人的覺悟

「永遠不要在虧損的時候做改 革」第二個教訓，則是讓詹宏志從一個有點濫情的文人，蛻變為可以壯士斷腕的商人。結束《明日報》這個決定對詹宏志來說，並不簡單。

過去，不 論在滾石唱片、遠流出版，他都只是專業經理人，最終決策是董事會裁定。但《明日報》不同，這是他一手創辦的產物，他必須親手結束它。問他做決定的過程中， 痛苦嗎？詹宏志這麼回答：「如果你是最後做決策的那個人，這是必經之路。」這個決策現在看來並非不可避免。今天，網路原生報已很普遍，《明日報》的個人新 聞台，更是部落格的濫觴，如果詹宏志當初不那麼早讓《明日報》夭折，天下又是另番景況了。

「（創辦《明日報》）策略對，方向也對，但輸在內 部管理。」何飛鵬說，詹宏志是一個可以看到別人看不到機會與想法的人，「我跟他認識二、三十年，很多時候，他做很多事，外界覺得他很冒險，其實他是洞燭先 機，才會去做。假使今天的能見度只有一百公尺，他是不敢輕舉妄動的，除非能見度有一千公尺。」講更精確一點，「宏志是策略、創意導向的人，他能夠想出很好 的策略，有很新穎的創意，但都要有好的團隊，才能夠將他的想法執行出來。」何飛鵬進一步解釋。

其實，在《明日報》收攤前，內部已發現人事與 採訪成本太高，但詹宏志並未處理，「以前他最常講一句話：『大家都是一家人嘛，添雙筷子而已。』」何飛鵬說。然而，講情分的結果，是讓整艘船滅頂。

○ 八年，一場席捲PChome露天拍賣的裁員事件，就是詹宏志不願重蹈覆轍最好的例子。

那年，金融海嘯引發大蕭條，在露天拍賣員工資遣文件 裡，直白地寫著裁員原因：公司虧損、業務緊縮。為此，時任露天拍賣營運長的葉奇鑫，因不願裁員而率先離職。

現在回頭去看，詹宏志絲毫不迴避 地直指問題核心，「如果裁五百個人能讓公司虧損止血，並回到損益兩平的邊緣，我寧可一口氣裁五百人，等重新賺錢後，再重新將這五百人的裁員缺口補回來。」 對詹宏志而言，與其分批裁撤一百人，發現不夠再裁兩百人，來降低裁員的罪惡感，卻達不到調整營運體質的效應，他寧可一次到位，「永遠不要在虧損的時候做改 革，你的包袱會越背越重。」意指如果沒有損益平衡，就不可能做任何改變，甚至改得更糟。但葉奇鑫對此有歧見，因此求去。

「不是葉奇鑫做不 好，而是對（露天拍賣的營運）方向上認知不同。」詹宏志說。而在何飛鵬看來，這就是詹宏志的轉變，是《明日報》教會他的重要一課。「十年前你叫他（指詹宏 志）做這件事，他是做不出來的。」

相信自己做的是對的

「一輩子做好一件事 就算是成功了」只是，知易行難，「理性上很容易，能不能做到又是另一回事。」詹宏志淺淺露出一抹微笑。即使經過《明日報》的淬煉，他已有商人的狠勁，但回 到文人自省的那一面，他對這類必要之惡，還是透露些不安。

也因為他放棄了新聞與內容，改賣商品，多數人認為他改行了，他總是大表不認同，他 揮了揮手，加重語氣說，「不是！是行改了。」「我以前賣雜誌、賣書，我現在賣商品而已，本質是一樣的。」在詹宏志看來，他這十年做的工作與前面三十年相 比，沒有什麼不同，「我只是相信網路這件事會發生。」這也是他十年起伏的總結，「重點是你相信這件事，還要做到。」他依然堅持對網路的信念，只不過把實驗 對象由新聞改為商品。

信念說起來抽象，但對於詹宏志，卻影響甚大。一位詹宏志多年友人這麼形容：「若要說詹先生給我的最大影響是什麼，就是 他常掛在嘴邊的那句話：『一個人，一輩子只要堅持把一件事做到好，那你就算成功了。』」印證詹宏志過去十年，從收掉《明日報》，到網家掛牌上櫃、分割子公 司商店街也成功上櫃，集團年營收突破百億元，詹宏志確實以十年光陰，證明自己的信念是對的。因為，網路確實對人類生活帶來巨大變革，他更靠著網路的力量， 走出谷底，重新攀頂。

就這一點而言，詹宏志即使已是營收百億元集團的老闆，仍保有他的文人風格。對比他的好友黎智英，在香港經營網路購物慘 賠後，就斷言網路起不來，好幾年都不碰網路；詹宏志雖然失敗，卻未曾離開他的信仰與軌道。

權力下放經理人

絕對 信任「我也會犯錯 我們沒有差別」這十年來，詹宏志充實自我的腳步從未停下。早上四點就起床的他，總是趁著清晨時分瀏覽各國、各類網站，即使他不懂俄羅斯文、阿拉伯文、韓 文。他是要摸清各式網站的架構，體驗使用者感覺，「我常打趣地說，如果你想要網路快一點，可以趁清晨流量少的時候，比較少人占用頻寬。」他的管理方式也與 其他企業家迥異，他從不罵員工，「不罵人是我的教養，我也從不罵我兒子，因為根本不用罵，光是坐下來與員工開會，我開口發問，就夠讓他們痛苦了。」他也不 替底下主管做決定，取而代之，詹宏志替他們分析各種可能性，讓主管自己決定，即使錯了也是學習，「我將權力完全下放，做到完全信任，理由很簡單，我（做決 策）一樣會犯錯，我們之間沒有差別。」他說。

面對網家旗下囊括各式電子商務模式，不管是網路購物、商店街、網路拍賣，甚至當紅的團購，詹宏 志心裡有一套屬於他自己的發展脈絡，「網家營收做到百億元，八月營收又創新高，我當然希望能再向上挑戰五百億元，現在手上有五、六位主管能獨當一面，我也 希望是否能培育到二十位主管，撐起網家這個集團。」「我不急，就像營收破百億元，三年前就知道能破百億元，以後也一樣。」這一刻，詹宏志眼中露出的光芒， 已與十年前的他截然不同。即使他不認為這十年裡，他改變了什麼，但他已從《明日報》失敗時被譏稱的「迷途先知」，又拿回趨勢發言權；也從一位喜功的創業 者，成為穩健的經營者。詹宏志用《明日報》的失敗砥礪自我，也證明他所堅持的信念與趨勢，有朝一日會發生。

詹宏志

出 生：1956年，生於南投縣草屯鎮現職：網路家庭集團創辦人兼董事長學歷：台中一中、台大經濟系經歷：《時報周刊》總編輯、滾石唱片總經理、遠流出版公司 總經理、城邦文化董事長

從重情文人到果斷商人

詹宏志大事紀與人生三階段

1981

擔 任《時報周刊》總編輯

1982

移居紐約，任《中國時報》北美版藝文組主任

1983

擔 任滾石唱片公司總經理

1985

擔任遠流出版公司總經理

1991

負 責監製《悲情城市》等電影

1996

號召成立「城邦文化事業股份有限公司」

1998

0.15億元 1998年~2010年PChome營收

1998

成立PChome公司，開始經營入口網站

2000

● 創立網路報社《明日報》，隔年因營運不善宣布停刊●推出網路商城「PChome線上購物」，開啟台灣電子商務領域

2003

電 子商務單日業績突破400萬元，創下當年新高

2005

成為台灣首家掛牌上櫃的網路公司

2007

線 上購物推出「24h 專區」服務，保證下單後24小時送達

2009

商店街開店商家超過6000家，為台灣第一大開店平台

2011

子 公司商店街市集掛牌上櫃；露天拍賣也準備上櫃

2010

109.35億元

大破大立的「詹式創新兵 法」1996 PChome雜誌削價競爭詹宏志旗下的《PChome》雜誌創下業界先例，以49元的低價破壞市場，雖然創下10天15萬冊的銷量，但雜誌市場從此陷入削 價競爭。

1997 謀殺專門店

詹宏志與遠流出版合作，花費8年，耗資上億元購買版權，挑選101本經典推理小 說出版，帶動台灣推理小說的成長，同時開創了「導讀」的編輯體例。

2000 網路原生報《明日報》有鑑於當時網路風氣興盛，詹宏志號召280名記者，加入以網路為媒介的「無紙新聞」《明日報》網站。卻因擴張迅速，無法承擔成本，於 隔年宣布停刊。

2005 台北牛肉麵節

總統馬英九原本想辦「麵食節」但不成功，時任北市觀光委員會委員詹宏志 建議，應該選帶有台灣精神的牛肉麵。牛肉麵節獲得民眾熱烈回響，一辦就是七屆。

2007 網路購物24小時送達為了做出電子商務的差異化，詹宏志從頭拆解物流程序，將流程壓縮到24小時以內，創下全台網路購物的先例，至今仍無對手能做到。

PChome 版圖從入口網站到全面電子商務

電子商務

線上購物 從數位相機到衛生紙，販賣超過60萬種商品24小時 全台灣保證24小時到貨，遲到補償100元現金積點，現有逾50萬種商品露天拍賣 與eBay合資，提供網路拍賣平台，現有商品超過3000萬種樂屋網 與五大房仲公司信義、住商、太平洋、中信、21世紀合作，提供不動產租售平台。現有超過70萬物件上架來客團購 提供企業行銷優惠的團購商業模式，網站上線僅一個多月，已有150家企業加入商店街 提供中小企業經營電子商務所需的服務與工具，例如行銷、商品上架、帳務管理、物流管理等服務，目前有超過1萬家企業使用網路通訊 Skype 與Skype合作網路電話軟體，台灣下載次數已超過3400萬次入口網站 PChome Online 提供新聞台、社群服務、相簿、部落格等網路服務寫詞、做菜也在行 遇見不一樣的詹宏志6月的某一天，在台北世貿大樓33樓的聯誼社裡，夜幕降臨，一場慶賀60大壽的晚宴也隨之展開，座上賓都是出版界的知名人士，其中最為 顯眼的，莫過於網家董事長詹宏志。

帶著些許愜意，可能因為是出版業的聚會，讓他心情放鬆不少，縱情之際，還高歌了一曲，「那首歌還是他（指 詹宏志）用筆名寫的詞，我第一次知道他也會唱歌。」身為當天壽星的尖端出版總經理黃鎮隆大感驚喜，沒想到詹宏志會以此獻禮為他祝壽。

多數的 人知道詹宏志寫書，是文化人，知道他出任過滾石總經理，但知道他會寫詞的人不多。問起他寫的是哪一首曲子的詞，詹宏志有些不好意思地推說，「作詞者寫來的 詞不好，發片又快來不及，乾脆我自己跳下去寫。」其實，詹宏志除了寫書、剖析趨勢聞名，連做菜也相當有一套，曾獲邀到他家中一享「家宴」的人，多半讚不絕 口，今年他還花了不少錢，將家裡的廚具升等為「專業級」，就為了能更享受做菜的歡愉。

年初趁著一段長假，詹宏志有機會走了一趟葡萄牙，最近 為了找回葡萄牙料理風味，他開始動手做葡萄牙菜，「我買菜買得很勤，想做出那個味道，不過是看著食譜做，不是自己憑印象做。」詹宏志說。

做 菜在詹宏志家，實為一樁享受，連詹宏志太太、知名作家王宣一，都是知名的美食家，11月還將出書介紹美食。

10年了，他走過《明日報》的挫 折，讓網家集團規模日益壯大，但愛好寫書、看書的詹宏志，還是沒變，抓到空檔就把腦袋裡的字句寫下來，讀到一本好書，就忍不住反覆咀嚼。撇開商場上的詹宏 志不說，心裡的某個角落，他還是那位文人大師詹宏志。

馬克‧墨比爾斯，全球50位最具 影響力的人物之一，在11月上旬短暫來台，《今周刊》取得獨家貼身專訪機會。即使年逾75歲，但他毫無退休之意，他一年訪問超過20個國家、平均1200 家公司，走遍世界，尋找每一個「渴望成長的故事」。

他的投資心法，來自於一步一腳印；他的投資傳奇，是用雙腳走出來的。

撰 文‧莊 芳 、 楊紹華 研究員‧辛曉昀攝影‧陳永錚 圖片提供‧墨比爾斯早上十一點五十八分，台北車站大廳傳來高鐵列車即將進站的廣播，這個時候，坦伯頓新興市場研究團隊總裁墨比爾斯(Mark Mobius)還在「東三門」的入口處。「喔，看來我們得加快腳步！」他催促著隨行的三位分析師。

直走十公尺、轉身下樓、左轉、插入票卡， 他沒有多看一眼月台裡的任何指示，就直接走向了「南下」列車。對於台北車站地形路線的了解，墨比爾斯顯然並不輸給在地的台北人。

快速融入在 地生活，是墨比爾斯的必要技能之一。過去四十年來，他每年幾乎都有超過兩百天的時間在世界各地尋找投資機會，「即使只算今年，我也數不清自己去過幾個國家 了。」他，走遍全世界投資七十個國家 每年拜訪一千二百家公司事實上，如果單純搜尋他在媒體曝光的公開行程，「那麼，台灣應該是你今年走訪的第十九個國家。」記者這麼告訴墨比爾斯。

「哈， 你覺得很多嗎？」他笑了一下，接著說：「但這就是我的工作。你總要親身走到每一個地方，看到細節與事實，才能發現所有的機會和問題。」「新興市場教父」， 這是墨比爾斯過去十餘年來眾所皆知的稱號；他的投資傳奇，如同他所說，是用雙腳一步一步走出來的。

在二○○○年以前，墨比爾斯即數度獲得國 外專業媒體選為「全球十大投資大師」、「二十世紀全球十大投資經理人」。走入二十一世紀，傳奇繼續上演，○六年被《亞元雜誌》選為「最具影響力百大人物之 一」；今年九月，獲選彭博（Bloomberg）「第一屆全球五十大最具影響力人物」，同時入選者包括美國聯準會主席柏南克、已故的蘋果電腦創辦人賈伯 斯、金融大鱷索羅斯等。

截至今年九月，墨比爾斯管理資金的總額達到五百億美元，相當於一．五兆元新台幣，這個數字，超過台灣一整年的稅收。 他與旗下團隊管理大約五十個投資組合，投資範圍多達七十個國家，平均每年要拜訪一千二百家公司。

三十分鐘之後，高鐵列車接近新竹站，這時， 打從上車後就一直閱讀研究報告的墨比爾斯，終於開口說了第一句話：「真的，比以前方便多了。」墨比爾斯開始和我們分享他的台灣經驗，早在一九七○年代，他 就來過台灣研究鋼鐵、塑化產業，「以前來，只能坐飛機或是開車到處跑，自從高速鐵路完成之後，我更愛這個地方了。」高鐵帶來的方便，只是墨比爾斯更愛台灣 的原因之一。「幾十年來，我看到各種基礎建設不斷進行，讓我感覺到，台灣始終保有追求成長的熱情。」每年超過二十個國家、一千二百家公司的拜訪行程，墨比 爾斯到底在看什麼？找什麼？「最重要的，就是發現追求成長的熱情和企圖心。」墨比爾斯說，無論是一個國家、一座城市、一家企業、一間工廠，沒有持續成長的 企圖心，就沒有值得投資的前提。

穿越世界五大洲、三大洋，墨比爾斯的投資傳奇，就是一趟「走遍世界尋找成長熱情」的故事。

一 個月前，墨比爾斯的足跡來到非洲肯亞，在那裡，他看到了一個國家對於成長的熱情和渴望。

「我住在肯亞第二大城蒙巴薩，那裡的飯店沒有健身 房，所以，我一大早就騎上自己的腳踏車，遊覽這座城市。」明明是沿著城市裡的幹道前進，但在不久之後，路上的車輛愈來愈少、兩旁樹木愈來愈多，「我似乎騎 到了叢林裡面，接著，我聽見了刺耳聲音，一座切割石材的工廠，在我前面。」他停下車來，走進這家開放式的工廠，隨口問了一位正在工作的工人：「工作看來很 辛苦啊！薪水怎麼樣呢？」對方說，每天的工資大約五美元，一天要工作十小時，每月可賺一二○美元左右。

根據ＩＭＦ（國際貨幣基金）資料，肯 亞的人均ＧＤＰ（國內生產毛額）大約是八九○美元，從表面數字來看，這是一個不具投資機會的貧窮國家，「但那位工人告訴我，他很滿意自己的薪水，覺得自己 過得很開心，對未來也感到樂觀。」墨比爾斯說，數字不會說故事，不會告訴你這個國家的人民正在追求成長。「他們的薪水便宜，而且樂於工作，這將吸引外地資 金進駐投資，肯亞已經具備了向上成長的先決條件。」他，觀察小地方看每個國家的基礎建設 甚至海關英語程度關於一個國家的投資判斷，墨比爾斯是從踏入國境的第一步，就打開了他的投資嗅覺。「從基礎建設能夠看出政府的企圖心，從人民的素質與心 態，則能看出國家每一分子對於未來的態度。」他說：「所以，你隨時隨地都要仔細觀察。」墨比爾斯舉例，走進機場，除了機場的設備之外，「我會特別留意海關 的狀況，海關人員與外國人的爭吵是不是很頻繁、海關的英語程度夠不夠好，都是我的觀察重點。某種程度，它反映了這個國家對外開放的狀況，能不能接受新的事 物，對海外來的投資資金是否友善。」走出機場之後，「我會開始感受這裡的柏油路面是否平整、高速公路的設計是否完整流暢、交通狀況好不好。」而關於基礎建 設所帶來的投資機會，墨比爾斯認為，「民營化」是重點之一。「國家的企業走向民營化，是政府決定走向成長的關鍵，我持有最久的一檔股票是墨西哥電信，在一 九九○年民營化之前就已投資，持股至今已逾三十年了。」他，從生活投資最愛問市井小民「你的生活快樂嗎？」基礎建設能夠評斷政府追求成長的決心，「市井小 民的心態也很重要，所以，不管走到哪裡，遇到每一位路人，我最喜歡問他們的就是這一句：你快樂嗎？」墨比爾斯對記者分享他的採訪技巧，「只要這樣問，對方 往往會有講不完的答案。」他說，這些人可能會告訴你對於政府施政的看法、對經濟的真實感受，告訴你當地物價是否太過昂貴？「甚至，如果你在購物中心找人聊 天，就會知道這個國家現在什麼東西最暢銷、最需要的是什麼。」從生活所需尋找投資機會，關於這點，墨比爾斯舉了一個極端的例子：「前一陣子，我們去了一趟 中國，走訪湖北、武漢，令人意外的景象是，我看到街上有很多妓女，人們甚至在路上就打起架來，這不是好事；但我從另外一個角度思考，中國這個世界工廠正在 轉變，人們需要的已經不只是一份穩定的工作，他們開始需要適當的娛樂消費。」於是，墨比爾斯開始研究當地的娛樂產業，「只要有好的機會，我願意投資。」他 說。

對於國家的判斷，來自於領導者與人民的企圖心；對於企業的判斷，「一樣，我習慣從親身接觸的過程中，感受這家公司追求成長的野心與企 圖。」每次拜訪公司，墨比爾斯通常是用這個問題當作開場白：「這家公司的未來會怎麼樣？你對這家公司未來五年的策略是什麼？」他說，值得投資的公司，來自 於值得投資的經營者，「而一位好的經營者，總是非常清楚自己的經營策略，對於公司未來的面貌，也會有具體而清楚的想像。」墨比爾斯強調，如果一家公司連自 己的目標都不清楚，甚至不敢想像未來的樣貌，「那麼，他們多半也就沒有追求成長的勇氣和熱情，更別說是策略了。」他，重經營態度必問未來五年策略 曾預言一家公司破產幾年前，墨比爾斯來到非洲的另一個小國，迦納，拜訪一家自己已經投資持股的金礦開採公司。「我問總裁，未來五年的計畫是什麼？他們公司 的財務長在一旁，卻反問我，除了投資股票之外，對於衍生性金融商品操作是否在行？」當場，墨比爾斯坦承自己研究不多，立刻引來對方一陣奚落，「喔，我最近 可是靠著操作衍生性商品賺了不少呢！」訪談隔日，墨比爾斯決定出清持股，「理由有兩個，首先，他口中的操作部位，我在財報中完全沒有看到過。」「更重要的 是，當這位總裁沒有說出未來經營方向，卻只看到操作金融商品帶來的利潤之後，我認為他的態度不對了，他必然會把公司帶到錯誤的方向。」就在墨比爾斯出清持 股一年之後，這家公司宣布破產。「如果你只看報告，沒有親自走一趟，根本不會發現這家公司已經出現大問題了。」墨比爾斯再次強調「親自走訪」的必要性。

不 過，即使親身走訪，墨比爾斯仍然免不了曾有受騙的經驗。「你問我被騙的經驗？那麼，你有一整天的時間可以聊嗎？」墨比爾斯大笑著說，關於受騙上當，他的經 驗絕不算少。

「我記得大約是在一九九五年左右，我投資亞洲漿紙公司(Asia Pulp & Paper)公司，在訪談過程中，他們不斷強調自己具有永續經營理念。但後來這家公司爆發財務問題，他們其實用公司名義大量舉債，投入其他家族事業中。」 墨比爾斯回憶，由於發現時機太晚，即使當機立斷出清持股，但股價已經大跌，造成一定程度的基金虧損。「損失不算太多，但心理上的失望感很大。」他說，這家 公司直到現在都還經常對外宣稱自己是優秀的社會公民，「年輕的基金經理人如果有意投資這家公司，應該先去查查過去的歷史。」他，也曾經誤判訓練判斷雷達從 握手前一刻就啟動這還不是墨比爾斯投資生涯最糟的經驗，「我曾經在巴西投資一家家族企業，Mesbla Department Store，我會說，這是一場災難。」墨比爾斯回憶，經過數度親自拜訪之後，原本極有自信地認為公司的一切財務都已透明化，且事業經營良好，「但最後才發 現一般股東完全沒有分享到企業盈餘，所有的獲利，最後都被五鬼搬運，落入家族股東的口袋。「這次的受傷更重，對心理的打擊更大，所幸當時我們已經懂得分散 投資，損失仍在可控制的範圍。」親自登門拜訪的結果，難道是給了公司經營者「親自欺騙」的機會？「不，親自走訪絕對沒有錯，錯的是，我的判斷技巧。」在幾 度受騙之後，墨比爾斯決定，絕對不要輕易相信任何人，要從經驗當中修正自己的判斷準則，「後來，我打從一進入公司，在和總經理握手之前，我的感應天線就已 經開始振動了。」他說，觀察的重點包括公司員工的神情，「他們是不是在忙碌之餘也能保持快樂和滿足的心情。」此外，總經理辦公室的設備、布置，能夠看出這 位經營者掌控環境的能力。

「如果你問了一個令他尷尬的問題，而他在不經意之間小小的皺眉，這也能判斷出對方的回答是否發自內心，他是否有足 夠的信心和熱情，面對經營上的困境。」他，保持好奇心曾用連環問題嚇退找上門的ＦＢＩ幹員高鐵列車駛離新竹站，關於企業面對困境時的因應，墨比爾斯隨手舉 例：「聽說，新竹科學園區的員工現在很辛苦，許多企業在放無薪假是嗎？」他表示，雖然無薪假不是好事，反映了台灣科技產業面臨的困境，「但企業從減少成本 開始快速因應，至少表現出企業主的決策靈活，從這個角度想，又不見得是百分之百的壞事了。」墨比爾斯繼續評論台灣，科技產業的因應快速，而政府現在也正朝 著改善產業結構而努力，開始加速推動內需經濟，並且瞄準中國市場，「先不管成績怎麼樣，至少，我已看到了台灣仍在為下一步的成長而努力。」無論是對國家、 城市、企業，墨比爾斯都堅持必須親自走訪，「身歷其境」感受每一絲的臨場氛圍，嗅出追求成長的野心、熱情與企圖。而這樣的工作，本來也就需要過人的熱情與 毅力。

「應該說，熱情來自於好奇心，對於一切事物感到極度的好奇，就永遠都有追求成長的動力與熱情。」我們請墨比爾斯形容自己，他選擇的字 眼，就是「永無止境的好奇心」。

「小時候，我曾經因為過度好奇，把一位ＦＢＩ（美國聯邦調查局）幹員給嚇跑。」那是一九四二年，墨比爾斯六 歲，美國剛剛加入二次世界大戰，與日本、德國成為對立國家。「當時，聽說德國派人潛入美國搞破壞，我爸爸是德國籍廚師，好像被ＦＢＩ給盯上了。」一九四二 年六月，「我在院子玩，一位身著黑衣戴黑帽的男人走進院子，問我一堆爸爸的事。」不知天高地厚的墨比爾斯沒有回答對方，反而問了更多問題：「你是誰？你跟 我爸爸怎麼認識的？在哪裡認識的？你吃過爸爸做的麵包嗎？最喜歡什麼口味？你結婚了嗎？小孩跟我一樣大嗎？」想起兒時這段往事，墨比爾斯邊說邊笑：「我的 問題真的太多了，最後，這位疑似ＦＢＩ的幹員連我家門都沒進去，就落荒而逃。」好奇多疑的個性，隨著年紀增長，轉化為對知識的無窮追求，於是，如果觀察墨 比爾斯的學歷，會發現這位投資大師的涉獵領域極為多元廣泛。他曾在波士頓大學攻讀社會心理學、新聞學，在威斯康辛大學主修傳播；一九六四年，他則在麻省理 工學院取得政治經濟學博士學位。

他，永遠不退休追求無限成長 不給自己打分數「這個世界太大了，我對什麼事情都有興趣，都感到好奇，也因為這樣，我永遠都不滿足於現況。事實上，在我還是孩子的時候，媽媽就常勸我說， 有好奇心是好事，但不要太鑽牛角尖。」媽媽的勸說效果似乎不大，「很多人問我，對自己的人生打幾分，我真的不知道該怎麼回答。」墨比爾斯解釋，如果評分的 標準是「達到人生目標的程度」，那麼，他的目標是「無窮無限的成長」，既然無限，永遠沒有一百分的人生，也就不需要多餘地為自己的現狀評分了。

所 以，即使已經七十五歲了，「我從來沒有想過退休這件事！」他自承隨著歲月的增長，「眼皮好像愈來愈重了，但我實在受不了每天只是去打高爾夫，或者待在湖邊 等著魚兒上鉤，這種生活未免也太無聊了吧！」墨比爾斯至今維持每天運動的習慣，興致一來，甚至早晚各一小時至健身房報到，練就精壯體格，沒有一絲七旬長者 的老態。

他的未來目標是什麼？「就是繼續做我現在的事情，要把投資做得更好！」因為好奇，所以永保熱情，對於自我的成長追求永無止境。而當 這位渴望不斷成長的投資大師，仍要繼續走遍世界尋找渴望成長的故事，那麼，墨比爾斯用雙腳走出來的投資傳奇，終章尚遠，故事還要往下延續。

馬 克．墨比爾斯

（Mark Mobius）1936年8月17日 生於美國1961~1964年 就讀於麻省理工學院，1964年取得經濟學和政治學博士學位1964~1967年 任職於國際研究學會，擔任諮詢研究協調員1967~1969年 於美國孟山都（Monsanto）公司香港分公司，擔任市場研究員1969~1980年 在香港經營墨比爾斯研究（Mobius Research）顧問公司，史奴比卡通為其客戶之一1980~1983年 於唯高達（Vickers-da-Costa）國際券商香港分公司，擔任證券分析師1983~1986年 於國際投信（International Investment Trust Company Ltd.）擔任總經理，為台灣第一家也是規模最大的投資管理公司1987年至今 擔任坦伯頓新興市場研究團隊總裁

你不知道的墨比爾斯

Q : 今年你最常到訪的國家？

A : 羅馬尼亞，今年已經去了3、4次，因和當地政府有一筆重要的合約，管理他們的基金，接下來還會再去一次。

Q : 最喜愛哪個國家食物？

A : 中國菜，再來才是義大利菜。

Q : 如何紓解工作壓力？

A : 運動，我每天上健身房，或騎腳踏車。

Q : 假使不做經理人，最想做什麼職業？

A : 我想可能是做健身教練吧！（大笑）或者畫家或雕刻家，我喜歡具有創造性的事物。

Q : 為何總是穿著白色西裝？

A : 我很喜歡白色，但也喜歡黑色，這兩種顏色是強烈對比，代表一種純粹或絕對。

Q : 最近看了哪些書？

A : 我對歷史書籍特別感興趣，最近讀了關於AIG、路易14以及班傑明‧富蘭克林的書籍。

Q : 最推薦的旅遊地點？

A : 巴西，尤其是當地熱鬧非凡的嘉年華會，每個人都應去親自體驗。

Q : 經常到處旅行，哪裡才有「回家」的感覺？

A : 我覺得到處都像回家一樣，可以很快融入當地生活。不用待在同一國家，這樣的日子才有趣。

Q : 對自己的財富如何規畫？

A : 這很簡單，我的錢幾乎都投入了自己管理的新興市場基金，如此一來，就會更加認真投資每一分錢。

Q : 有想過退休計畫？

A : 從來沒有，要我每天打高爾夫、釣魚，那未免太無聊了，哈哈！

墨比爾斯的10大投資金律為何堅 持必須走進現場？如何透過細微觀察抓住投資機會？以下10條投資金律，能夠一窺大師思惟。

1.當你可以方便取得一些數據資料，這些數據其實 都已經反映在股價表現上了。

2.如果你想等到看見隧道另一端的光明時才買進股票，那就未免太遲了。

3.尋找那些目前市值還 小，而且具有極大成長潛力的二線公司。

4.經營階層的能力，是選股投資的最高標準。

5.在決定任何投資決策之前，要經常探詢 經營階層的操守與誠信。

6.閱讀當地報紙及新聞，可以對當地投資人的想法提供極有價值的洞察力。

7.投資新興股市時，除了基 本面之外，考慮當地文化民情也不容忽視。

8.民營化可以讓就業及經濟活躍起來，尋找那些尚未完全民營化的公司。

9.密切注意 那些過去受到嚴格管制，如今正在進行自由化的產業。

10.檢視銀行放款的對象，可以作為研判整體經濟情勢的藍圖。

台灣速食業教父孫大強，二十八年 前代理麥當勞，開啟台灣西方速食的新紀元。沉潛多年，他重出江湖，耗資上億元，從美國比佛利山莊引進創意披薩，要再掀台灣餐飲業的潮流。

撰 文‧方沛晶

暌違媒體六年的寬達食品董事長孫大強，重新出現在鎂光燈前，為新代理的創意披薩品牌ＣＰＫ（California Pizza Kitchen）亮相宣傳。

或許現在很多人不認識孫大強，但他可是國內餐飲業大亨。二十八年前，就是他代理麥當勞進台灣。一九九一年他代理 的TGI Friday’s美式餐廳，也同樣掀起台灣美式餐飲業潮流，因此稱孫大強為「速食業教父」絕不為過。

秀創意 料理結合台灣風情在餐飲界名號響亮的John Sun（孫大強英文名），從經營麥當勞就被媒體戲稱為「藏鏡人」。二○○五年，他為了旗下代理的澳美客牛排（Outback Steakhouse）公開露面過這麼一次，之後又消失在鏡頭前長達六年。

這次他新代理的創意披薩餐廳ＣＰＫ，創始店位於美國好萊塢，以北 京烤鴨披薩、宮保雞丁義大利麵等創意，帶動加州融合式美食（Fusion Cuisine）風潮。

ＣＰＫ在全球已擁有近二六○家分店，亞洲 地區包括日本、馬來西亞、新加坡、韓國、香港等，都可以看到這家正宗加州式披薩餐廳的身影。光是它的「經典ＢＢＱ炭烤雞肉披薩」每年就賣出三五○萬個，相 當每天賣出一萬個。

十九年前，一九九二年百事（PepsiAmericas）以一億美元收購其六七％的股權，當時這個價格還被認為遠超出 ＣＰＫ價值。

而早在二十年前，孫大強就已在美國吃過ＣＰＫ的創意披薩，之後有意引進台灣，卻因百事的策略是在亞太地區發展必勝客 （Pizza Hut）而作罷。一直到最近幾年，ＣＰＫ創辦人重新取得經營權，與孫大強重新接觸，雙方一拍即合，決定把這個美國知名餐飲品牌引進台灣。

以 往，不管是麥當勞、TGI Friday’s，孫大強都是以合資方式代理。這一次卻大手筆砸下上億元獨資經營，就因為他看好ＣＰＫ獨特的產品作法與組合。

「ＣＰＫ 容許合作夥伴可以自行開發融合當地風土民情的餐飲，這也是一種餐飲界的文藝復興式創新。」孫大強笑說，披薩餅皮就像是一張空白畫布，可以自行創作。這次在 台灣就獨家推出香蕉披薩（名為孫悟空＆筋斗雲）、珍珠奶茶披薩，之後可能還會結合台灣小吃，研發出滷肉飯披薩、蚵仔煎披薩等。

會想出這些創 意之作，和孫大強愛嘗鮮、愛實驗的性格有關。他曾經用美式奶昔配上燕窩，讓前亞都飯店總裁嚴長壽吃過後念念不忘；也曾把鹹蛋黃和蟹肉、芹菜、胡蘿蔔丁拌成 創意沙拉，吃過的朋友都讚不絕口。

其實，他從年輕時就是同輩中的點子王，每當有新想法、新創意的時候，可以精神抖擻地講上三天三夜，不過當 部屬們開始細步規畫時，往住第一個睡著的就是他！因為具有開創性格，孫大強曾涉獵過的生意真不少，而他更是把「軍人世家」轉型為「商人家族」的靈魂人物。

比 前瞻 眼光領先市場十年孫大強出身將門，祖父孫連仲、外祖父宋哲元都是抗日名將，父親孫湘德也是將官。他和弟弟孫大宇、孫大偉，在香港長大，到澳洲、美國念書， 後來以外僑身分回台經營貿易。代理過史努比、迪士尼等卡通人物產品授權，打下創業基礎。

當時他和弟弟孫大偉及朋友三人，打算開車到內華達州 拉斯維加斯玩，從舊金山出發後，沿途在滾滾黃沙中只能找到一家麥當勞速食店小憩。突然有人福至心靈說：「在這種沙漠開麥當勞，生意都這麼好，如果把它弄到 台灣去，豈不是一本萬利！」於是孫家兄弟就以境外華人身分籌組台灣麥當勞，一開始資本額僅一百萬美元，和麥當勞各占五○％的股份，在台北市民生東路、敦化 北路口推出第一家店。而這家店在開幕第二年，就成為全世界營業額最高的麥當勞。

締造出台灣麥當勞奇蹟後，孫家兄弟在商界的影響力不可同日而 語。加上參加了以年營業額二十六億新台幣、員工數三千人為入會資格的「青年總裁聯盟」ＹＰＯ台北分會；與黃任中、遠東徐旭東、徐小波、台玻林伯實、厚生徐 正冠等當時企業二代建立深厚情誼。

一九九五年，台北市敦化北路「虹頂商務聯誼社」開幕，孫大強也和台塑王文洋、中信辜仲諒、晶華潘思亮等企 業二代「午餐會」（Lunch club）的會員，一起成為理事會成員，由此可見他的商界人脈。

不過，相較於其他企業少主頻頻在公開場合露 面，孫大強因為「來無影、去無蹤」，所以他開過的餐廳比他自己更有名。

除大家熟知的麥當勞、TGI Friday’s之外，他還開過硬石（Hard Rock）、翡翠、翰軒、JJPUB、喜思巧克力專賣店等；餐飲業外也投資包括伊登廣告、理登公關、配立得眼鏡連鎖店。

「孫董的眼光大概比 市場領先五到十年。」跟了孫大強將近二十年的寬達副總裁許憲 說，不管是麥當勞、TGI Friday’s或是硬石，都是引領台灣餐飲流行文化的指標，就連孫大強自己創立的Sonoma Grill帝國牛排館，也是掀起「老饕牛排」（肋眼眉Rib Eye Cap）風潮的始祖。

人脈深厚、口碑好，寬達成為國際一線餐飲品牌進 軍大陸市場的首要人選。孫大強說，現在一個月至少有二、三家餐飲品牌洽詢，跟寬達合作進軍兩岸市場。

但早已在全世界摘過無數星星（指米其林 星級餐廳）的他，對於合作對象的選擇，不改率性說，「就像有人問我怎樣算好酒？我的答案是，你覺得好喝的就是好酒。開餐廳也不是品牌大就好，得要滿足我對 吃的熱情才行。」

寬達食品股份有限公司

成 立：1983年

資本額：2000 萬元

旗下品牌：Sonoma Grill（3家）、Outback Steakhouse（5家）、California Pizza Kitchen（1家）

營業額：約5億元

專注做一件事有多難？有人寧捨家族光環，花了整整十八年時間，從無到有，由小而大，成為今日台灣的期貨教父，十八年磨一劍，只為建構一個健康的產業環境， 他是賀鳴珩。

撰文‧劉俞青

星期天早上十點多，新北市烏來山區的加九寮步道上，一個熟悉的身影在步道上疾步而上，定睛一看，正是寶來曼氏期貨董事長賀鳴珩。

賀鳴珩走這條步道已經有好幾年了，他喜歡這裡原因是，上、下山可以走不同的路，就如同他的「期貨人生」一樣，他自行開疆闢土，走出一條全新的路。

今年四月之後，元大證與寶來證正式合併，如果沒有意外，賀鳴珩將出任合併後、也是國內最大期貨公司董事長。但回首十八年的期貨生涯，就如同上山、下山走不 同的路一樣，賀鳴珩不僅開創新局，自己也幾乎成了台灣期貨業的代名詞。

同業提起賀鳴珩，佩服勝過較勁，「在地下期貨橫行的年代，老賀是在台灣《期交法》還沒有上路之前，就開始奉公守法進行交易的第一人。」一位金融業資歷超過 二十年的資深人士表示。

訂下規矩 讓所有程序透明化賀鳴珩的人生，幾乎就是台灣期貨發展史。十八年前，他與外商合資成立羅盛豐期貨，同時也引進了外商的電腦下單系統，當時的羅盛豐只是一家 小期貨商，和同期的大華期貨、泛亞期貨相比，羅盛豐的規模大概只有其三分之一而已。

但賀鳴珩深知，在市場還沒有建立起來之前，規模大小不是最重要，重要的是「規矩」。尤其在當時地下期貨橫行的那些陋習，例如下空單、捲款潛逃等違規情事頻 傳，但這些絕對不是產業發展的長久之計，更讓期貨市場一開始在台灣萌芽就留下壞印象。因此賀鳴珩從羅盛豐期貨開始做起，把許多舊規制度化、體制化，從下單 到回報都採電腦系統撮合，讓所有程序都更透明清楚。

有趣的是，一開始，羅盛豐期貨就在如今台北市復興北路上大同大樓上的小角落開張做生意，這棟大樓後來也是元大證券馬家的「起家厝」，元大證券就從這裡開 始，一路壯大，成為如今全台灣最大的證券商。而賀鳴珩也曾打趣，說四月合併之後，自己繞了一圈，「竟然又回到這棟大樓裡來。」「聰明、冷靜」是同業形容賀 鳴珩最鮮明的特質，他深知每一個不同的時期，需要的各種「養分加持」。

一開始，他懂得運用外國期貨商成熟的制度，來幫助自己站穩第一步，也樹立起與同業的差異。因此繼與外商合資成立羅盛豐期貨之後，二○○○年底他又進行一次 合併，這次的合作對象，是全球最大的期貨商集團瑞富集團，合併後瑞富雖然持股過半，但仍由賀鳴珩出任董事長。

促成元大、寶來合併 當上龍頭二○○○年之後，他轉而開始追求規模成長，因此合作對象改為與國內業者合併。他在○三年宣布以小併大，與寶來期貨合併，成為「寶來瑞富」期貨，後 來又與英國曼氏集團合作，成為「寶來曼氏」期貨；囿於期貨的專業與股權實力，他仍然繼續擔任合併後的董事長；然而此時，寶來曼氏早已脫胎換骨，躍為台灣前 二大的期貨商（與元大期貨互為一、二）。

聰明如他，知道一家企業有了專業與規模，下一步，就是得到資本市場的認可。○七年，他排除萬難，逐一排解櫃買中心的種種疑慮，終於將寶來曼氏成功推上櫃， 成為台灣第一家上櫃的期貨商，這一著好棋，不僅讓寶來曼氏成為台灣期貨業第一把交椅，也從此奠定自己在期貨業的教父地位。

那一年，賀鳴珩四十六歲，此時外界幾乎已經要忘記，他原是出身廣豐紡織集團的世家公子，他沒靠父蔭，胼手胝足自行開創出的天地，果實甜美。

如今，他再一次跳躍，促成元大與寶來兩大券商合併，他自己也憑藉實力，成為國內最大期貨商董事長，但他不談過去輝煌，永遠只談眼前腳下。打開資料，他暢談 旗下唯一一檔期信基金「寶富多元策略期信基金」，因為能夠多空布局，因此績效亮眼，而在國外，期信基金常是空頭市場下的熱賣商品。他逐一仔細介紹商品性 質，對其中所布局的每一種商品市場的走勢看法，事必躬親的專注態度，也許就是今日成績的最佳答案。

賀鳴珩對台灣期貨業一路成長的貢獻無須多述，而他清晰冷靜的腦袋，一步一腳印，十八年磨一劍的專注與執著，或許正是所有成功者的共同特質。

兩岸期貨系統 溝通無障礙台灣金融業有哪一套系統可以和中國金融業完全銜接？答案是，只有期貨。

事實上，日前才有台灣的期貨業者和中國業者連手，共同舉辦兩岸期貨的實戰交易，中國的期貨商把台灣期貨這一套系統直接搬過去，兩邊溝通完全無障礙。

但期貨業行，可不代表所有金融業都可照辦。根據台灣期貨業者私下透露，雖然同樣名為「即時下單系統」，但股票與期貨的「實質撮合能力」卻差很多。台灣券商 的現貨股票撮合時間，雖然也號稱即時，但實際上每一筆撮合，從下單、撮合、風控到回報，卻要長達十幾秒鐘，業者打趣說，「這系統大概和阿里山的小火車一樣 古老」，而期貨卻是名副其實的「即時撮合」，只要百分之一秒。

也因此，在還沒有開放期貨赴對岸參股投資之前，業者說，如果可以開放「台灣期貨商轉投資的資訊公司」赴對岸投資，倒也是另一種拐彎賺錢的方式。只是問題卡 在，台灣金管會還沒有開放期貨商可以轉投資資訊公司，也讓這條「金流」目前還未能正式開通。

賀鳴珩

出生：1961年

現職：寶來曼氏期貨董事長

經歷：羅盛豐期貨總經理

瑞富羅盛豐期貨董事長

寶來瑞富期貨董事長

期貨交易所董事

學歷：政大銀行系、西雅圖華盛頓大學MBA