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【敗局】一個屌絲，如何把自己的餐飲店做死的

2012年7月，我和兩個朋友在一個工業園區轉下一家餐廳，開始了第一次創業。其間有過歡喜，但最終失敗了，希望我的經歷能為後來者提供參考。

我們前期取得了不錯的成績，尤其在成本控制和招攬顧客方面。

成本主要來自採購環節。一種蔬菜，從生產領域到消費終端，至少經過5個批發商：農戶-小型收購商-省級收購商-省級批發商-市級批發商-縣鎮級批發商。經過這麼多環節倒賣，價格就容易波動，一旦出現暴雨、節日塞車等情況就猛漲。作為一個小餐廳，我們無法直接與農戶對接，但設法減少中間環節。對土豆、茄子等易儲存菜品，我們直接從市級批發商進貨，一次進一個星期的貨;對青菜、青椒等不易儲存的菜，我們與同行一起彙總每天所需的蔬菜，以量大換取規模成本優勢。

我們發現一個有意思的現象：一般女孩吃飯多的地方，男孩也會多。我們就抓住女孩的飲食偏好。一般女孩喜歡吃辣的、色香味俱全的東西，我們就選擇了酸辣雞雜、西紅柿炒蛋等菜品，並注意聆聽她們意見。果然，她們很喜歡，還介紹來很多新顧客。

半年後，很多潛在問題逐漸暴露，經營每況愈下。

1.缺乏事先規劃。選擇做快餐，是覺得這個行業門檻較低，風險壓力小，現金回籠快。由於這種錯覺，入行時我們掉以輕心，對經營缺乏規劃，以致在消費人群、現金循環週期、預估營業額等評估不足，當風險來臨時，措手不及。

2.缺乏行業瞭解。由於對餐飲業調研不繫統，導致在經營方式上出現迷茫。我們的消費人群，打工者居多，他們有三個需求：餐廳營業面積要寬敞，90平米左右(我們只有40平米)，快餐品種至少20種以上(我們不到18種);米飯要好吃。這些基本訴求，都被我們忽視了。

3.定位不明確。我們先是做快餐和桂林米粉，效果不明顯之後做快餐與經濟小炒，後來又推出石鍋魚與快餐。定位不明確，給消費者造成很大錯覺。多元化也造成力量分散，菜品品質無法有效改善。

4.選址問題。做餐飲，選址很關鍵，位置的參考指標為：現有消費人群、潛在消費人群、合同期。而我們選址時，考慮不夠長久，後來工廠搬遷，造成客流銳減，這是最大的硬傷。

5.產權管理不到位。在餐飲業，廚師是最重要的工種。一開始我們聘了一名經驗豐富的廚師，並以一定比例的紅利作為額外酬勞來激發其主動性。但由於採購等環節由我們控制，廚師逐漸懈怠。但他離開後自己創業很上心，在成本與烹飪上控制有加。由於產權管理不到位，挫傷了廚師積極性而影響效益。

6.合夥人問題。三個合夥人都很勤快很能吃苦，但在規劃、管理、營銷方面沒人能完全勝任。加之這倆哥們屬於慢半拍的性格，我作為主導者，在過程中沒有充分引發他們的激情，當經營出現問題時沒能及時改善。創業夥伴很重要，不是有想法就能一起創業。

【敗局】手游創業者自述：我為何失敗

創業是一條九死一生的道路，我之前運氣不錯，前兩次創業相對比較成功，第一次成功套現離開，第二次雖然還沒有套現，但是公司蒸蒸日上。我想當然認為第三次我應該也會成功，而且肯定是大成功。而我錯了。

考慮到成本原因，這次創業我離開了北京，選擇了一個二線城市，看重的是當地眾多的高校資源，同時我是在那裡上的大學，自認為在當地有一些資源可以用，當然最關鍵的是，當地的遊戲產業已經有至少十年以上的發展歷史。

但是，我在這所城市遇到了巨大的障礙。

1，融資的時候，投資人寧願多看幾家北京的團隊也不願意看這座城市的團隊，他們的時間也有成本。

2、我樂觀的認為創業城市的人員工資低，準備了20萬啟動資金。如果我當時能準備到50萬，可能現在是另一個狀況。

3、我沒有根據創業所在地實際情況來制定團隊合作模式和公司管理制度，盲目的將北京創業團隊的一套直接搬了過來，然後的結果就是江南為橘江北為枳。

4、在現金流幾次出現問題的時候，我做了銀行貸款，賣了房子，而這種行為花去我大部分的精力和時間，沒有時間關注在產品上，雖然有PM協助，但是導致幾款產品出現問題。

5、不會利用政府資源。我所在的開發區，管委會相關領導經常到，但是我不會用好這些資源。而這是在二三線城市創業時，一個很關鍵的點。

而失敗最根本的原因，還是人的因素。這個因素應該一分為二來看。

1、合夥人。創業需要合夥人，獨木不成林。這老話真沒錯，你再能幹，沒有人幫你，你肯定不成。二、三線城市，大部分人對於創業的理解參與性不高。在2011年我準備創業的時候，找不到合適的合夥人。

2、核心團隊成員。我一開始採用放權的形式，但是沒有控制好度的問題。採用這種做法後，我發現每個人都來找我訴苦，項目根本推不動。每個人的積極性都很足，但是我沒能給成員的積極性找好發揮的方式。

回頭來看，我走過的歷程中，還是有很多值得再三回味的。當然，失敗並不可怕，雖然這次創業失敗了，但我並沒有丟掉自己的理想。

【敗局】唯一衛浴垂死原因盤查：明星代言成本高，資金鏈條斷裂

　　老闆已經聯繫不上

號稱中國衛浴連鎖第一品牌的唯一衛浴，其品牌創始人、董事長蘇丹曉被拘捕的消息近期在陶瓷衛浴行業紛紛流傳。

「現在已經十多天沒有聯繫上蘇總了，集團那邊要求我們這邊進行調整，已經將公司展廳關停了，所有的工作都暫停，等集團出來結果之後，再自上而下進行對接。」9月2日，唯一衛浴的一位高管鄧兵 (化名)告訴《每日經濟新聞》記者，由於截至目前已經拖欠員工工資兩個多月，很多員工聽說老闆被拘捕而心慌，因此暫時停業整頓。

「9月1日，我到唯一衛浴佛山陶瓷總部基地的東區展廳查看，已經大門緊閉，只有一個保安在現場值班，門外面貼著內部經營整頓的通知，也沒說明整頓原因，落款是8月30日。」一位探訪過唯一衛浴總部的知情人對記者表示。

記者發現，蘇丹曉開通了新浪微博，其微博顯示，蘇丹曉畢業於北京電影學院，是香港唯一集團及旗下子公司佛山唯一衛浴有限公司董事長，她最新一條微博發出時間是8月23日，所發微博內容為「很經典的六句話」，包括「容易走的都是下坡路」等類似心靈雞湯的內容。

與此同時，有媒體稱從警方得到消息，蘇丹曉已經被佛山市公安局禪城分局經偵大隊拘捕，具體拘捕原因警方暫未透露。

鄧兵對《每日經濟新聞》記者表示，「老闆平時也比較忙，但也會時不時走動下，員工平時都見得到老闆，沒發工資也比較穩定，但現在的情況是老闆突然不見了，大家都心慌了，一慌就影響到終端，連鎖反映就出來了」。

　　或因資金鏈問題被捕

唯一衛浴在蘇丹曉領導下，開創了「線上+線下」的立體營銷模式，在行業中推出首家自建電子商務平台，並邀請著名歌星王力宏為企業形象代言，引來業界關注。

據記者瞭解，唯一衛浴在2011年下半年簽約國際巨星王力宏為公司形象代言人。「請王力宏花了1000多萬元，每次活動請明星確實花了不少錢。」上述高管鄧兵說。

然而，唯一衛浴這種依靠網絡以及明星效應大力進行實體營銷的做法，在業界也備受質疑。

「唯一衛浴這種做法，是注定不能長久的。」聽聞唯一衛浴董事長被拘捕的消息，廣東一家大型衛浴企業的高管對記者表示，他並不感到意外。「衛浴行業是一個傳統行業，雖然科技發展迅猛，但傳統行業的發展離不開自身的沉澱，唯一衛浴企圖做的事情是：一年要做其他衛浴行業十年甚至幾十年要做的事情，這種做法和行業就相違背」。

「做傳統實體行業的耐用消費品，這是要用一輩子的產品，沒有實體做保障，甚至連個工廠都沒有，單純靠炒作肯定是不行的。」上述衛浴企業高管說，現在衛浴行業已經進入低迷飽和狀態，競爭又激烈，營銷投入太多，佔用經銷商和供貨商貨款較多，「而用完之後，資金鏈一旦跟不上，就會出問題，還不了款肯定要被拘捕」。

「營銷費用導致成本增加，衛浴行業本身也比較低迷，像唯一衛浴這麼大手筆的投入營銷費用也是絕無僅有的，王力宏本身的代言費用就有1000萬元，而每次活動的出場還要一定的出場費用。」鄧兵稱，「但營銷費用太高使公司陷入困境不是主要因素，原因比較複雜，稍等幾天將會有一個定論，現在內部也是猜測，具體原因我們也不清楚」。

「一個人的胸懷決定一個人的舞台!你的胸懷有多大;你的舞台就有多大!」這是蘇丹曉在新浪微博的簽名。

【敗局】太平洋直購網傳銷帝國覆滅：騙38億受害者680萬

8月30日，江西省南昌市中級人民法院一審以非法組織、領導傳銷活動罪對精彩生活公司董事長唐慶南等6人分別判處3-10年有期徒刑。

會員多、地域廣、金額大：數百萬人的「致富夢」

2007年7月，時為美國某公司會員的唐慶南與他人共同註冊成立了精彩生活公司，並任董事長。2008年12月，公司創辦太平洋直購官方網，開始了其打造網絡傳銷帝國的「夢想」。

此後，唐慶南等人精心設計出以網絡虛擬貨幣PV為計量單位的會員消費積分返利等制度，大肆鼓吹「BMC」電子商務新模式，制定了發展渠道商的返利規則，以高額利潤為誘餌，通過網絡方式不斷吸引人員加入。

在唐慶南等人制訂的「遊戲規則」中，網站註冊會員繳納7000元購買1000PV後便可成為最低級別的「合格誠信渠道商」，並獲得20%PV返利，從普通會員到頂級「全球誠信渠道商」，會員級別多達16級，繳納7000萬元保證金成為頂級會員後則可獲71%PV返利。

在交納巨額保證金後，渠道商若想賺回本錢，就不得不面臨兩個選擇：一是消費返利;二是推廣返利。

據辦案人員透露，通過消費返利，往往「事倍功半」，所獲PV值微乎其乎;如果通過推廣返利，則只要發展一名合格渠道商可以獲得20%保證金即1400元返利，發展5人即可收回7000元本金，隨著業績累計、級別提升還可獲得更高返利。

「消費返利僅僅是為了掩蓋推廣返利的傳銷本質。」南昌市公安局經偵支隊副支隊長陳剛認為，精彩生活公司將網絡傳銷行為披上「電子商務」活動的外衣，大肆鼓吹其致富神話，參與者往往一方面難以識破騙局，一方面又擋不住高額利潤回報的誘惑而越陷越深。

「返利實質就是把後面渠道商的保證金返利給老的渠道商，按這個模式下去，保證金缺口只會越來越大，直至公司資金鏈斷裂。」一些曾經抱有「致富夢」的會員表示，渠道商80%的利潤都來自於「拉人頭」、推廣返利，就是一個徹頭徹尾的騙局。

通過推廣返利，大肆發展下線，網絡裹脅之下，受騙人員急劇增加。至案發時，精彩生活公司共發展渠道商12.15萬名、其他會員676.76萬名、實際收取保證金37.98億元。

玩概念、傍權威、雇水軍：令人目眩的「斂財術」

與其他傳銷案件中傳銷分子的行事低調截然不同，精彩公司的傳銷活動卻始終高調進行。通過玩概念、傍權威、雇水軍等手段，唐慶南等人悉心包裝的網絡傳銷致富神話，具有很強的迷惑性和隱蔽性，使不少人上當受騙。

玩概念是精彩生活公司發展會員的慣用伎倆。陳剛說，精彩生活公司披著電子商務的外衣，以太平洋直購官方網為平台，精心設計虛擬貨幣PV、BMC商業模式、BMP誠信貸款體系、太平洋SNS社區等令人眼花繚亂的概念。精彩生活公司的高管不斷通過招商會、高峰論壇、互聯網、新聞媒體等各種形式，對其經營模式和經營狀況進行宣傳，很多人被這些概念繞進去出不來，不明就裡地進入唐慶南等人設計的圈套。

「PV、BMC、BMP這些英文字母組合成的概念，我們都沒聽說過，還以為是國際上最新的商業模式，認為很有發展潛力。」一名精彩生活網絡傳銷案受害者說。

在精彩生活公司的各種宣傳資料和太平洋直購官方網上，精彩生活公司和唐慶南董事長獲得一些權威部門頒發的「中國優秀創新企業」、「華尊獎——中國電子商務最具誠信十大標誌性品牌」「中國企業創新優秀人物」「華尊獎——中國新經濟十大創新人物」等證書和獎項比比皆是。這些名頭大、光環閃耀的獎項極具欺騙性，精彩生活公司不惜代價傍上這些權威獎項，成為其宣傳推廣的籌碼。

此外，精彩生活公司還發動「網絡水軍」對公司進行宣傳包裝。南昌市公安局經偵支隊辦案人員說，在精彩生活公司的宣傳中，往往能看到「網絡水軍」的身影。在參加一項社會榮譽評選活動中，精彩生活公司通過發動「水軍」投票，使得公司在評選中進入十佳。而且，在某搜索網站的精彩生活貼吧中，全部都是對該公司的溢美之詞，只要有人在裡面說了一句對公司不好的話，立刻會遭到群起攻之。

記者調查發現，隨著國家打擊力度的加大，當前傳銷犯罪逐漸向網絡轉移，犯罪手法日趨隱蔽，打擊面臨諸多困境。為此，一些辦案人員認為，應盡快降低打擊門檻、建立部門信息聯動機制，遏制網絡傳銷犯罪勢頭。

【敗局】百安居：濫改企業獎金制度，導致員工罷工

今年1月方才鬧出公司英法團隊與南北大區負責人多方纏鬥的新聞，百安居中國多家門店近期又再度爆出罷工抗議事件，並已對當月全國銷售造成了一定的影響。禍起蕭牆。據悉，公司新制訂的《2013年獎金方案》中裝潢設計部門的獎金提成將參與到賣場的銷量考核，不少員工隨即質疑此方案將使該部門員工獎金收入減少超過四成。同時，剛出台的、定在8月末推行的新獎金方案卻把獎金計算時限前置到7、8兩月。

獎金分配成事端

本月2日，包括成都、上海、深圳、廣州等全國多地的百安居門店一夜之間均爆發了有組織的罷工行動。眾多百安居員工索要血汗錢、斥責公司存在違反勞動法降薪的標語遍佈門店外牆。

相關門店只得以關門大吉的形式應對罷工，而這一罷工事件足足持續了四天時間。而事情的導火索，早在十餘天之前就已埋下。

8月22日，百安居中國方面告知其四千餘名員工，公司要推行全新獎金方案。「此舉出於一視同仁『同一團隊、同一方案』的原則，旨在鼓勵同一門店的所有員工分享公司門店業績增長。」百安居方面表示。

據新獎金方案顯示：「商店員工的獎金比率=商店比率×80%+區域比率×20%。而商店比率=淨毛利-營業費用。」也就是說，只有商店比率較去年增長，員工才有機會獲得獎金，這也在相當程度上弱化了個人業績與收入的關係，被指大大降低了員工的積極性。

新政推行不久，很快就有不少員工發現其7月份工資嚴重縮水，較上月少發放超過四成工資者不在少數。從每月一次的獎金發放減少為一年兩次，普遍薪酬大降讓員工紛紛質疑百安居盤剝基層員工收入。

在經歷門店內部和相互之間的溝通後，近40家百安居門店員工前後向總部提出抗議，在未獲得有效溝通結果的情況下最終演變為此番持續多日的罷工事件。

黑馬評論：獎金制度的設置應該遵循這樣一些原則：

1、重視效率。重視公平是國家的事情，幫助弱者也是，但是對於企業而言，它有更多的選擇，如扶貧助困如果對公司的長遠利益有利，當然可以採納。但是公司本質上要保護的是效率，換言之，是讓有能力、有野心的人實現超額回報的舞台。

2、重視結果。彼得德魯克有句名言，公司不是看數量、效益來看管理的成敗的，而是看結果。這個結果是否對公司的未來有利。發獎金就是一個典型的結果博弈。獎金發對了，給了對的人，明年這個人會帶來更多的財富，給錯了，單純地搞平均化，雖然幾個月內可能公司氣氛好了，但是很快沒有動力。

3、要有差異。給予不同級別，不同區間的業績執行者以不同的待遇，差別就是動力。（海天）

【小敗局】一位草根北漂創業者自述：賺錢的快餐店之死

初創業：開餐廳賠光本金

我是2009年5月17號來的北京這個城市的。來之前在山東濟南一家4s店做汽車銷售，那是我的第一份工作，做的很不錯，當時拿到了2008年的全年銷冠，因為我得到銷冠的原因，我被提升為提升為銷售經理，做為一個初出茅廬的大學生，帶著幾個哥們一起賣車，那是我第一次帶團隊，那一段在4S汽車店的銷售經歷讓我養成了我自己在工作的價值觀和做事方式，不得不說第一份工作對人生太重要了。而我後來之所以選擇放棄這個工作去北漂完全是因為一次偶然的經歷。

來北京的念頭始於07年一次偶然的旅遊，當時我站在長安街上看到西單天安門王府井人山人海。於是我就想北京這麼多人要是開一個餐館那得多火啊，那個時候就萌發了想要來北京創業的念頭，可以說那個時候一個小小的念頭就像未曾萌發的種子一樣在我心中深深買下了伏筆。

後來回去就把這個想法擱置了，一直老老實實的賣車，但是我是一個不安分的人，內心裡面總覺得缺點什麼，我知道其實都是內心當中的那股衝動，就是農村孩子進城然後想留在城市想出人頭地的那種感受，我不願意在濟南這樣的一個城市賣一輩子的車。

我認真的給自己做了個swot分析，最後覺得我還是有實力去北京這樣的城市闖一闖的。就這樣來到了北京。來北京以後看見大都市的繁華以及滿地的豪車高樓，我內心的雄心壯志一下子就被點燃了，我暗暗下決心，我要留在這裡，並且要出人投地。

就這樣在不熟悉北京的情況下我帶著一份北京地圖和一份手遞手報紙，開始滿北京的跑找地方開飯館，我內心潛藏已久的夢想又被點燃了。我當時只有為數不多的靠賣汽車掙來的微薄的資金，所以，只能按照自己心目中所想的構想去找店舖。

所以一路找的很辛苦，也很有挫折。但是我是一個執行力非常強的人，不達目的一定不會罷休很快就找到一個把店盤下來，然後一個人開始辦執照，裝修，買餐具，找廚師服務。在我來北京兩個多月的時候屬於我自己的店終於開張了，同時我所有的積蓄還有我哥支援我的都被我投進去了，當拿到營業執照的那一刻，我百感交集，終於在北京開始自己的事業了。

開張沒有多久沒有市場經驗的弱點開始顯現，當時我開始做的東西是我們老家臨沂的光棍雞，我自己非常喜歡吃老家在京的朋友也喜歡吃，所以沒有經過市場調查，也沒有驗證市場到底有多大，就開始做了。但我忽視了一個問題，這個產品可能我們喜歡吃但卻不代表北京人民喜歡吃，銷售額非常少，結果發現開店之後生意冷落，我想要調整也不好調整，廚師服務員都是在老家找的，北京的餐飲市場也不熟悉，他們也給不了什麼意見， 最後大家只能眼睜睜的看著僅剩的那點流動資金都花完後宣告失敗，把我打工掙得錢基本賠光。我的第一次所謂的創業沒有哪怕一定的輝煌，就在這樣悄無聲息中結束了。那次創業失敗之後我才深深的覺得自己的那種欠缺。

再創業：反思之後做賺錢的生意

後來我又重新搬到清華西院，然後每天都去蹭課聽，同時也反思自己為什麼會連一個小餐館也開不起來，同時一邊也在尋找機會東山再起。之後就偶遇了一個同樣的創業失敗也在清華遊蕩找不著北的朋友一起做建材，商業模式其實很簡單，其實還是我的銷售的老本行，我自己先去在什麼都沒有的情況下去找客戶拿單，然後再找廠家生產賺取中間的差價，這個業務最大的好處就是啟動資金非常少幾乎沒有，正好做銷售也是我的老本行，沒兩個月我們就開始賺錢了，而且還賺的不少，但是這個生意對我而言並不是長久之計整天就是喝酒送禮回扣等等。最致命的是壓款回款太慢好多錢都要不回來，我覺得這是個做不大的事，我又想起我的餐廳生意了。

吸取教訓之後的餐廳生意依然死於擴張於是我把建材銷售作為現金流業務給我掙錢，然後接下來又回歸我開餐廳的老本行這回開店吸取了上次的教訓，明顯吃一塹長一智，我知道市場調查和瞭解市場的重要性了。我很認真的做了市場調查，綜合分析了下餐飲市場，覺得做價位便宜簡單快速的標註化快餐應該沒有問題。

後決定定下來的這個餐廳的商業模式做的是快餐堂食加外賣，給自己定位於做30平米左右的小店，選址的原則本著一級商圈二級馬路的原則來選址，具體就是在一個大的核心商圈裡面，選擇那種位置較差的地方，主要以堂食為輔，房租不能超過每月15000，然後生產的餐以外送為主，經過對商業模式和細節詳細的思考之後就是開始取名，核名，註冊公司，註冊商標，選址VI設計，招聘，培訓等等一切開店做的準備，當時也是吸取第一次的經驗教訓，我連一旦銷售額不好怎麼來扭轉的預案都非常詳細的做了策劃，我認為這一次一定是萬無一失了。而一切也真的和我預想的一樣。由於商業模式和定位很準，我的店開業第一個月就盈利了，我分析這次做的不錯原因在於之前準備的比較充分，各種預案都做好了，宣傳也很到位，另外在選址上很成功，我們選在了大紅門附近這邊房租便宜。同時選擇在做生意的批發市場邊上而他們做生意忙，我們恰好可以提供送餐服務，這周邊也沒有很多其他的餐飲巨頭在我身邊我們正好填補了市場空白。在餐飲生意逐漸的走上了正軌，於是我開始離開建材行業全心的做快餐店，我的內心突然有了不一樣的想法，我決定要把這個生意火爆的餐飲店做成一個連鎖，做成一個知名度很高的品牌，而失敗的悲劇也開始在這裡埋下了。

由於我想做大的連鎖，做成知名度高的一個品牌，於是乎開始學著大品牌做出品的標準化，每個客戶比較喜歡的菜品我們都精確到主輔料的配比，調料的配比，出品的時間。蒸米飯也精確到一公斤米放多少水多少克油，並制定了操作標準貼在牆上，讓每個員工只要是按照這個上面的做，讓那些之前沒有做過餐飲行業也能在一個小時內上手操作，後廚前廳我們也做了流程，規定了各種服務規範已經達標標準，還做了各種表格，進銷，盤點，客戶信息等等做到標準化可複製，準備夯實基礎做個大事，在第一個店開了七個月的時候我認為時機成熟了可以複製，

當時我開了第二個店做的也不錯，接連到來的小成使我自信心極度膨脹，這個時候我好大喜功的毛病又開始犯了，我覺得照這個模式複製下去一定可以做大，我覺得要想讓別人認可我至少得有個旗艦店，於是有了做個大店做個樣板的想法，然後等商標下來讓別人加盟，到時候就可以很簡單將自己的快餐店開遍全過了，當我沒有審視自身的實力的時候失敗的悲劇就重演了，我籌措資金開始開大店做樣板，然後把幾乎所有的其他幾個店的資金車都抽出來，做了一個最大的一個店，在面積和定位上都完全的脫離了之前我設想的目標以及我的市場定位，然後所有的方面都盡力去做到最大，就是希望商標一下來，我要立刻開始加盟，把我的快餐店做到全中國，但是悲劇發生了，我的這個大店入不敷出，根本沒法收回成本。

我開始持續的虧損，哪怕我拿出了所有的辦法和我所有的資金去拯救這家店，但這家烏托邦式的旗艦店就這樣在我的無力感之中失敗了，在苦苦支撐了七個月之後，我又失敗了，其他的小店我受到牽連無力經營轉給了別人，我的這次創業又失敗了。

反思：現金流，團隊，心態

這一次的失敗並沒有讓我痛苦，反而讓我認清了自己。我在復盤的時候，認為最大的問題出在自己的心態，一個創業項目是否會成功還是因為自己的內心當中的好大喜功，浮躁，讓我迷失方向找不著北了。當取得了一點點成績的時候就偷偷自喜而不明白一個企業永遠可能在24小時內死亡。而第二個因素在於我根本沒有準確的給自己的能力做好評估，認為做小店做成了做大店一定能成高估了自己的能力。覺得自己就能夠很快的做成，卻不知道品牌的管理，運營，團隊都是很深的學問，掙到了一些錢就開始錯誤的評價自身的能力。第三是太急於求成了剛做了兩個小店成功了就想做招商加盟，殊不知管理兩個小店和管理一個品牌輸出公司運作模式都不一樣，用人，也不一樣。第四在於自己的目標與方向感，自己不斷地變幻很多方向，沒有認清楚自己的目標。 第五：創業沒有自己很好的團隊，一路創業這麼久，沒有自己核心的搭檔與夥伴，所有的創業都是單打獨鬥。 第六:對於財務和資金鏈的把控自己沒有清晰地認識與理解，所以，最終被現金流所拖垮摧毀。

採訪結束之後，老賈的語氣中帶著堅定，也許下一次創業，他或許能離成功近一點，不放棄的人，命運自會垂青。

【敗局】「賣肉」賣不動，美色情雜誌《閣樓》申請破產

成人雜誌《閣樓》的出版商FriendFinder Networks(FFNT.PK)週二申請破產保護。該公司在破產文件中稱，希望藉此降低債務負擔，此前公司某些貸款的償付遭遇了困難。

FriendFinder Networks提交破產法庭的文件顯示，這家控股公司所估算的債務在5億至10億美元之間，而資產已不到1000萬美元。除知名的《閣樓》的外，FriendFinder還經營adultfriendfinder.com等網站。

湯森路透集團的財務數據顯示，至少從2008年以來FriendFinder就沒有實現過淨盈利。而今天的法庭文件顯示，在截至2013年6月30日的四個財季中，該公司的總營收還有2.937億美元。

FriendFinder在文件中還稱：「雖然用戶興趣依舊訪問量也很高，但本公司已不能向第一順位票據的持有人支付某些款項，也不能向第二順位票據持有人支付現金，依據各自的契約這些已構成違約。」FriendFinder指出，已經與某些高級債的債權人達成了重組資產負債表的協議，公司已啟動破產保護申請以執行資本重組計劃。

2010年，主要競爭對手花花公子娛樂公司曾報價2.1億美元收購FriendFinder，但這一交易後來宣告破裂。

【敗局】優衣庫賣鞋是怎麼失敗的？

【敗局】內部員工析黑莓衰敗：無視中國市場吞下苦果

10月5日，市場調研公司ComScore發佈截止8月的美國智能手機市場數據顯示，Android和iOS兩大平台的市場份額攀升至至92.3%，再創歷史新高。黑莓繼續維持第三的位次，但份額從4.8%跌至4%，已經淪為一個邊緣角色。

如果時間回到2008年的那個初夏，在納斯達克交易大廳裡，黑莓股票一度達到歷史最高，市值840億美元，黑莓上下雄心勃勃。而現在看來，當時在加拿大安大略省滑鐵盧市黑莓總部微笑著的高管們最需要的不是一瓶慶祝的香檳而是一台通向未來的時光穿梭機。

5年後的這一個夏天結束時，黑莓市值已經蒸發九成。上個月，黑莓宣佈以47億美元的價格將公司出售給大股東Fairfax Financial。

而最新消息則顯示，黑莓仍在和三星、谷歌、LG、英特爾以及思科等科技巨頭接洽，嘗試出售全部或者部分資產。

即使曾經坐擁北美市場51%的佔有率，博得奧巴馬的最高信任，都不能挽救一個企業不思變的未來。面對覆水難收的局面，黑莓堵上身家性命發佈的BB10系列新品似乎也沒有能夠挽回些什麼餘地，上週五黑莓發佈第二季度財報，北美市場大跌56%，全球虧損10億美元。

究竟錯在了哪裡？

如果真的有時光穿梭機，黑莓或許應該考慮留住並且重視聯合創始人巴斯利的意見。巴斯利2012年離開黑莓，原因是公司完全否決了他主張的BBM跨平台戰略方案。最重要的是，他在2007年曾主導開發iPhone殺手產品，但卻因投入不夠而最終破產。

一位不願透露姓名的中國區前任黑莓高管指出，2008年黑莓完全有機會挽回局面，但是黑莓高層的猶豫不決使得2010年的黑莓完全陷入了被動局面。

著名硅谷科技人，學者鄧肯-克拉克(Dunce Clark)在接受騰訊科技表示：「黑莓的問題在於，在轉型消費者層面時，沒有能夠打造好自己的生態系統。」

或許，「觸屏」還是「鍵盤」並不是關鍵，而是是否有足夠多完美配合硬件的軟件功能去吸引消費者。鄧肯表示，這麼多年過去了，黑莓不能只依靠郵件征服用戶。就像黑莓的一位創始人拉扎裡迪斯所說的一樣：「我們沒有為未來做好準備。」

黑莓前任中國區高管表示：「科技行業的變換過於迅速，對於國際化的大企業來說，看不到趨勢的話就會陷入巨大的被動之中，因為錯過時機以後，龐大的企業架構會導致政策執行力下降，要在逆境中改變，就非常困難了。」

最糟糕的是，黑莓高層搖擺不定的策略還在繼續，BB10全球銷量不佳的情況下，黑莓現任CEO海因斯表示，要致力於削減公司運營成本，將重心重新放回企業客戶上。

黑莓員工：五年裡一直在緩緩衰落

面對不斷吃緊的運營成本，黑莓在上週迎來了第三次全球範圍的大裁員，涉及4500多名員工，佔公司總員工三分之一，其中，北美成為重災區。聯合創始人巴斯利表示，黑莓的快速衰落讓他非常傷心，「我不知道員工們都在想什麼。每個人都在談論可能的後果。」未來，對於黑莓全球不到1萬的員工來說十分迷茫。

於是，黑莓私有化消息傳來的時候，黑莓大部分的員工和前員工們都長噓一口氣：「黑莓終於有了一個方向。」與指點江山的局外人不同，曾今為黑莓工作過的2萬全球員工，深切地體會著黑莓的隕落。

如今黑莓在其北美主戰場已經一敗塗地，輝煌的過去已經隨著大本營的丟失而結束，現而今黑莓依仗的反而是一些亞太的非主流市場。可惜的是，黑莓卻因為轉型消費者層級失敗而沒能夠抓住亞太市場中的現在和未來。

黑莓在中國，亞太以及北美市場的一些員工向騰訊科技談了自己的深切，從中也可窺得來一些黑莓的衰落軌跡。

無視中國市場吞下苦果

故事先從黑莓中國講起。

前中國區黑莓高管表示：「黑莓在中國一直都只是處於摸索階段。」這位高管從2004年進入黑莓亞太地區，2013年年初離開黑莓，可以說見證了黑莓崛起到衰落的全部歷程，她說，2008年到現在的5年之間黑莓錯過了太多機會，2010年以後，黑莓衰落的速度令所有員工感到震驚。「事實上，研發出了很大的問題，這兩年間明顯感受到黑莓的手機再也賣不動了。」

許多人都認為黑莓中國現在很慘，沒剩下幾個員工了，但是這位前高管表示，黑莓中國在黑莓的鼎盛時期也不過200多人的規模，目前的市場部還剩下約30人，整個部門約100人左右。大部分黑莓中國的員工都是主動離職進而尋求更好機會的。

黑莓在中國的渠道與蘋果類似，分為運營商和自由渠道兩種。運營商渠道方面很早就因為黑莓手機銷量問題而與電信和移動方面終止合作，而自主渠道方面因為缺乏支持也一直沒有打通。

2010年，黑莓曾經試圖打開中國市場，RIM董事長芭芭拉-斯蒂米斯特和聯合始人巴斯利2010年曾來到中國商討建立合資公司，雖然中國方面非常努力，但因為最終黑莓總部高管的意見分歧，而放棄了這一計劃。隨後，黑莓業務在北美地區急劇下滑，總部更是無心顧及黑莓中國的發展前景。

而在BB10發佈以後，黑莓的注意力又落到了中國市場上，而這一次重點不是消費者，而是開發者。黑莓官方曾表示，BB10中十分之一的應用出自中國開發者之手。中國開發者多樣化的小團隊模式，和低廉的價格，成為黑莓生態系統搭建中的重要力量。

非主流市場表現突出但無力回天

黑莓在亞太地區表現最出色的是印度尼西亞市場，但前景也不樂觀。

市場研究公司Canalys數據顯示，2012年黑莓在印尼的市場份額為42%，低於2011年的67%，而同期三星的市場份額增加了一倍以上，從2011年的23%增長至48%。

騰訊科技採訪了黑莓馬來西亞市場主管Mash Chung Yan Tan表示，自己2010年以一個黑莓粉的身份加入了黑莓公司。那時，收到印度尼西亞市場的積極影響，黑莓對於馬來西亞市場也比較支持，當時，黑莓高層正在考慮從高端企業客戶向消費者層級轉型。「我看到的是希望，希望有更多發展中國家的黑莓粉絲能夠最終用上黑莓手機。」

不過，2010年後，市場已經格局已經大有不同。在北美高端手機領域，iPhone不斷擠壓黑莓生存空間，而全球範圍內Android手機更是瘋狂地堵死了黑莓向消費者層級轉型的道路。關於2013年才延遲發佈了BB10，價格則成為BB10在這個市場上最大的挑戰。

Mash Chung Yan Tan表示，4500人的裁員讓他感到非常震驚。「BB10剛剛推出，公司需要有更多投入的員工為其努力地工作。」然而削減成本，大範圍裁員的做法著實令現任員工感到擔憂。

騰訊科技從黑莓內部瞭解到，黑莓這一次的全球裁員並沒有結束，現在已經公佈的主要是北美和歐洲地區的裁員，亞太地區的裁員名單即將公佈。黑莓亞太市場上的不少員工在考慮自身的前景，希望不會被被動地解僱。

歐美市場潰敗引發大裁員

或許，這個時間是最難讓歐洲和北美被解僱員工開口的時刻。一位德國的員工在接到採訪後關機了一週。一位不願透露姓名的加拿大在職黑莓員工表示，4500個被解僱的員工基本上都得到了滿意的賠償金，令他們感到悲傷的主要是突然地失去了工作，不知如何應對。

【小敗局】個人寫作空間Writings.io項目將關閉，創始人Rei談失敗實話實說

專注於「一個安靜的寫作空間」的Writings.io近日在官博上稱，「由於 writings.io 定位缺失，且沒有找到有效的商業模式，現決定於2013年12月31日關閉。」 Writings.io創始人Rei近期分享了其個人創業過程及失敗帶來的一些思考和反省。黑馬通訊社整理了其中的精華部分分享出來，以給創業家們有所啟示。

談到創業的初衷，Rei說，他之前在 CSDN 做過 Ruby 程序員，主要工作是 ITeye 網站維護和參與 CSDN 論壇重寫。離職自己開發項目的原因是覺得自己在一個業務不是以軟件為主的公司裡面沒有太大發揮的空間，所以想自己搞點創作。但現在看來，如果把它稱之為創業，很幼稚。

談到為何選擇Writings.io作為創業目標時，Rei說，這和自己的愛好有關。開發之初是覺得當時沒有一個好的寫作空間，自己又很想寫點文章，甚至製作一本電子書，所以就打算自己做一個。先實現一個博客空間，然後加入協作和電子書製作等功能。如果這些功能有人需要，就收費運營。

談到Writings.io項目過程中遇到的問題，Rei分享了三個方面。

一是網站的備案。如果想要支持綁定獨立域名，在國內是備不了案的。自己很看重獨立域名，所以沒有備案，放在國外服務器託管了。

二是付費環節用戶體驗的問題。因為沒有備案和營業執照，申請不了支付寶即時到帳功能，而通過淘寶收費只有很少用戶願意付費。直到4個月後，利用擔保交易接口開發了自助付費功能，才開始有非親友團的用戶開始付費。

三是中期的過度開發浪費了很多時間和精力。開始希望開發一個協作寫作的工具，就開始加入團隊成員功能和段落批註功能。開發一個月後發現這是錯誤的，一方面我沒有調研過實際有什麼協作需求，另一方面已有的用戶也沒有考慮協作需求，我就又把這個功能砍掉了，浪費了一個月。

至於為何最後要關閉Writings.io項目，Rei有下面幾個考慮：

1. 用戶量和付費率都沒有達到預期，一直在虧損，不足以讓項目持續運行下去。如果讓項目處於半死不活的狀態，對花費精力在上面寫作的用戶是不負責任的。在不確定服務能否存活，並且用戶的遷移成本隨著時間增長會越來越大的情況下，還是在當下將它結束更好。

2. 發現自己想解決的協作和電子書製作的問題有更好的解決方案，那就是把內容放在Github上進行寫作。協作和電子書製作本書就是一件複雜的事情，Github 天然就是管理複雜項目的好工具，並且 Github 本身也越來越易用。能參與書籍製作的人都是聰明原因鑽研的人，在包著易用外觀但是功能殘缺的工具和入門門檻高但是可靠成熟的工具之間，我覺得他們最終會選擇後者。如果自己在不正確的方案上繼續投入，再多也是白費的。

談到一個人開發運行Writings.io帶個自己的反省和收穫，Rei說，「現在想來不敢將之稱為創業了」，「創業是創造一個商業模式、產生資金流、獲取利潤」，他的項目並非如此。成功運營一個有商業目的的項目很難，因為還有推廣和商業等非技術因素要考慮，一個人分身乏術，還會被個人偏見誤導。有合適的人情況下，組建團隊更好。

另外自己犯的最大的錯誤就是過早產品化：在你決定在開發一個自動販售機在地鐵裡賣飲料前，請先站在地鐵裡賣一個星期的飲料看看是否有人買單。這個道理聽上去簡單，但包括我自己，我見過太多的創業者將這兩步顛倒了過來。其實開始項目之前應該先做儘可能簡單的實驗，多和人聊天，而不是投入開發。

雖然項目失敗，但Rei表示，只有自己跌倒一次才真正明白其中的道理，不過這也許也才是創業的樂趣和真諦所在，因為它讓一些本來可能的事情變得不可能，也讓很多不可能的事情變成了可能。