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60秒搞定投資人 ，他是怎麼做？

http://new.iheima.com/detail/2013/1101/56057.html

「誰都不希望話說一半就有人離場。」——約翰尼·德普(Johnny Depp)

德普想必也同意，誰都不希望話說一半投資人就打瞌睡了。

投資者見過的自薦人數不勝數，他們現身，聽完推薦，幾分鐘內決定你是否值得他們花時間、花心思、花銀兩。

你是否正準備為自己的初企、新項目或新產品籌資?如何一舉征服決策者呢，先列舉例子，再陳述技巧。

某天，某位思林博德企業(Springboard Enterprises，以女性創業為服務對象的非盈利組織，累積已經幫助企業家籌得62億美元的資金)的客戶找上我，「我有好消息和壞消息。」

我問，「好消息是什麼?」

「我要到紐約佩裡媒體中心(Paley Center)向一屋子的投資商自薦。」

「真是好消息，那壞消息呢?」

「我被安排在下午2:30，只有10分鐘時間。我要如何在短短10分鐘內把我的發明、臨床試驗、商業模式、團隊資歷和退出策略解釋清楚?」

我說，「其實，你根本沒有10分鐘。正如你剛剛所說，你下午2:30上，投資者大概已經聽過16場自薦，能否得到他們的親睞，前60秒決定你的命運。」

她問，「那怎麼可能?」

方法如下。下面是我們想出的60秒開場白，這段話不僅幫助Pharma Jet無針注射公司創始人凱薩琳·凱蘭德(Kathleen Callender)喜得資金、榮獲諾基亞健康獎(Nokia Health Award)，更使得她被《商業週刊》評選為2010年度美國最有前途社會創業家。

你知道每年全球有超過18億次接種疫苗注射嗎?

你知道其中高達一半使用回收注射針嗎?

你知道我們正在一邊預防疾病、一邊傳播滲透嗎?

想像一下，假如有一次性、低成本、無痛的注射針。

不勞您想像，我們已經發明出來了。在這篇文章裡……

接下來，她便勢不可擋了。

你想瞭解更多吧?這就證明凱薩琳已經敲開了你的心門。

回想一下當時的情況吧，在撰寫這個開場白之前，凱薩琳準備了長篇大論，解釋公司的「皮下接種醫療輸送裝置」。啥?

後來，新穎獨特、吸引眼球的開場白僅用60秒就讓投資商們放下手機、抬起眼皮。遵循以下3大要訣，你也可以。

1. 以3個「你知道嗎?」問句開頭，緊扣主題

介紹驚人的研究數據，讓聽眾瞠目結舌，「真的嗎?!」

無論你準備解決什麼問題、應對什麼議題、滿足什麼需求，援引最新數據，為這個難題提供全新見解。

引用德高望重的名人名言，證明某個突如其來的轉變趨勢、目標人群的驟增或法律法規的相關變化。

2. 用3個形容詞修飾你所「想像」的答案

「想像」這個詞能夠抓住聽眾的注意力。他們放下手頭的郵件，乖乖設想你所說的事物，全神貫注。

凱薩琳面對的決策者最關心什麼問題?痛苦的預防針、回收再用針頭、以及金錢。於是我們把她的全球性問題方案塑造為，「想像一下，假如有一次性、低成本、無痛的注射針。」

把你所提出的承諾濃縮為一句簡潔的話，帶動決策者的想法，「誰會不想要呢?!」

3. 黃金過渡句，「不勞您想像，我們已經發明出來了……」

接著，介紹先例、給出證據，證明這不是天馬行空、也不是胡亂猜想。一切木已成舟，你就是負責傳遞信息。

或者提供案例研究，證明你所做工作的可信度。

再或者引用某位行業權威的推薦，為你的自薦增加真實性。

為什麼「你知道嗎」問句屢試不爽?

因為吸引老練決策者的最快方法，是介紹他們未知、但渴望瞭解的東西。幾十秒時間，他們就長知識了。你證明了你是值得他們花時間的，於是他們充滿動力，專心聽講。短短一分鐘，你就把成功把自己賣出去了。

一件商業結盟案談三年 系統整合兩個月內搞定 全家搶下淘寶結盟的三大利器

2013-11-04  TWM

看準淘寶網已是全球網購平台龍頭，全家便利商店率先與其合作，提供台灣買家「網購店取服務」。看似簡單的合作，背後卻是長達三年的密切討論與溝通，才得以促成這段結盟。 撰文‧許瓊文 最近，在各大網路平台都可以看到醒目的橘色廣告，「淘寶下單，全家取貨」，以後在中國淘寶網買東西，約四到七天後就可以就近在全家便利商店拿貨。台灣網友們認為，這是今年度最殺的商業結盟案，不僅讓全家氣勢如虹，更有改變台灣電子商務生態的影響力。 為了迎接淘寶網一年一度大特賣(十一月十一日，光棍節)，全家上下嚴陣以待，絲毫不敢掉以輕心。他們正在模擬，萬一爆量，便利商店無法再塞貨時，該如何危機處理。 壓力雖然很大，但是全家便利商店 E-Retail事業部部長林志清一點也不以為意，因為為了與淘寶合作，這一天，全家已經等了三年。這三年期間，林志清帶著六人團隊，往返大陸杭州的淘寶總部、香港以及深圳近十次，「這是一件大工程，為了讓買家覺得無縫接軌，全家與淘寶突破了多項挑戰。」林志清說。 磨耐性 帶團隊施展說服力 一開始，林志清帶著團隊到杭州，敲淘寶的大門，提出到店取貨服務的構想，但是因為兩個企業文化、消費者習慣不同，一直沒能說服淘寶網接受。「他們很難想像為什麼台灣買家要到超商取貨？在中國大陸網購都採取宅配，到店取貨在他們看來是難以理解的服務。」林志清說。 所幸，淘寶海外事業部總監李芃君是台灣人，她了解網購店取服務很受歡迎，因此率先支持這次合作。洽談的窗口能夠理解全家的提議，對整體合作來說非常有利，但這只是一開始，再來還必須獲得淘寶內部的支持。 負責實際執行這項合作任務，全家E-Retail事業部金融服務品類資深經理王啟丞也說，淘寶是中國第一，也是全世界最大的網拍業者，人家為什麼要和你合作？ 對於這個巨人，由林志清帶領的全家電子商務團隊，發揮了極大的說服力，「我們是第一個向淘寶提出合作的海外公司，雖然台灣很小，但是電子商務的應用相當發達，在與全家合作前，早就擁有很多台灣買家了，淘寶與全家合作，可以作為第一個境外市場的嘗試，全家這麼積極，淘寶為什麼不？」林志清說。 此外，全家在上海、杭州、蘇州、廣州進駐，對於物流、配送以及實體店鋪的經營，都是最好的成績證明，讓淘寶信賴。「近兩年，拓展海外市場成為淘寶的發展策略，希望與全家的合作是一個開端，最重要的是，我發現全家團隊對於這個合作充滿熱情，而且一直鍥而不捨，讓我印象深刻。」李芃君說。 比嚴謹 選物流商評估討論兩年 雖然初步說服淘寶同意，透過第三方物流轉運，將運送到台灣的貨品集中出貨到全家的發貨倉，但是這樣對消費者來說並不方便，「買家必須在選完商品後，再選擇物流方式，換句話說，就是把『宅配』或是『店取』當做一個商品，各自分開付款。」王啟丞說。 如此一來，對買家來說是多了一道手續，不但麻煩，也相對沒有保障，因為只能在淘寶上看到賣方顯示將貨物寄出，但是貨目前送到哪裡，什麼時候可以拿就完全無法追蹤，若是遇到不肖的物流商，商品沒有寄達也求訴無門。 對於電子商務而言，使用者經驗非常重要，讓使用者在購物平台留下良好的經驗，是淘寶網能夠躍升為全球最大電子商務平台的關鍵。正因為如此，淘寶從被動轉為主動，更積極地主導整起合作案。 於是淘寶擬了一份物流商名單，供全家選擇，「我們看了非常多家，其中酷悠悠在淘寶線上的服務品質，評價最高。」林志清說。 不只如此，全家更重視合作的積極度，酷悠悠為了與全家合作，換了新的倉庫，將原本幾百坪的倉庫，擴大到三千坪以上的空間，提供更大的胃納量，來因應台灣的訂單。 經過長達兩年的來往討論，最終決定由酷悠悠負責集中所有賣家的貨品，轉發到台灣再由全家的物流系統接手。但是，解決第三方物流端合作對象，隨即而來的更大挑戰在於系統整合，還有與時間賽跑。 拚速度 上百人投入系統開發 全家便利商店提供的是實體店鋪的服務，而淘寶網則重視網路店鋪的虛擬經驗，但是兩方虛實整合的過程，並沒有想像中這麼簡單。 事實上，整體合作一直到今年的七月底才完全敲定，林志清的團隊也才同時間向全家內部進行報告。「淘寶問全家，九月底上線可以嗎？我回答，沒問題，其實那時候台灣全家總部還完全不知情。」王啟丞坦言。 在不到兩個月的時間，王啟丞與所有跨部門的同事，不斷開會討論，溝通所有細節，物流怎麼接貨？資訊流怎麼整合？如何確定送來的貨品就是買家訂的那一個？「甚至在訂單上要用繁體字還是簡體字，都被拿來討論，最後因為字體是從淘寶網站輸入的，因此還是維持簡體字的使用，諸如此類的細節我們都討論過。」王啟丞回憶，這段時間就和創業初期一樣，非常辛苦。 「光是全家就花了上百人的團隊，包括系統運用、店鋪系統開發、系統工程等部門，還有帳務系統、管理系統開發等等，都在兩個月內快速完成，且測試成功。」王啟丞語氣中充滿著成就與驕傲。 淘寶希望所有的物流訊息，可以在網路、手機App上即時查詢、通知，讓消費者零時差地了解貨物運送的進度。「即時的資訊流掌握，每一個節點，貨品已經到達轉運倉，或是已經通關，還是已到達全家店裡，買家都可以透過手機即時掌握。」李芃君說，即時透明的訊息，一直是淘寶深受消費者喜愛的原因。 單單為了實現這個簡單的概念，淘寶、酷悠悠以及全家的所有內部物流管理系統都必須串接起來。李芃君舉了個簡單的例子，全家每家店都有一定的容納量，如果店裡面的貨品多過店內可容納的量，就要馬上提示，提醒買家並推薦其他店，讓買家可以立即選擇；相反地，若店裡的貨物被取走，空出空間來，也要馬上將訊息回傳。 衝業績 活動衝量上看一六五萬物件淘寶一年一度的年度大特賣（光棍節）即將來臨，「去年光棍節淘寶做到七千萬到八千萬張訂單、創下將近一兆台幣的營業額。」李芃君說。為了迎接大筆訂單，全家便利商店也屏息以待，做好萬全準備，目前全家每月店取的物件量高達一五○萬件，在完成與淘寶的合作後，林志清保守預估此項創新服務，將帶動全家便利商店「店取」業績成長一成以上，來到一六五萬件。 「不只是有更多的貨品透過全家享有到店取貨服務，我們更看重來店取貨的人潮，順便帶入店內的消費，這才是背後的真正商機。」林志清期待地說。 淘寶下單全家取貨—— 全家淘寶店取流程圖 淘寶網上拍下商品 買家使用「國際轉運服務」，選擇全家超商到店取貨賣家將商品發貨到酷悠悠深圳的轉運倉轉運倉主動為消費者進行合併包裹服務，以節省運費買家收到發貨到轉運倉的手機簡訊，上網支付運費選擇取貨點轉運倉發貨到台灣全家的發貨倉買家收到貨到通知簡訊，到最近的全家取貨

神一樣的喬布斯，30年前就搞定iPad！

http://new.iheima.com/detail/2013/1127/56637.html

【導讀】讓人難以想像的是，早在30年前，喬布斯就展現出驚人的預測能力。1983年，喬布斯先後預測出iPad、iTunes以及互聯網。在此黑馬哥分享這篇來自闌夕的文章，喬布斯到底是怎麼樣的一個人。

靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：一年半前，芝加哥舉辦了一個由Siri的共同開發人Dag Kittlaus主持的創新論壇。Dag Kittlaus的演講主題集中在科技的未來上，其中他提到了Siri過去的一些趣事(例如，史蒂夫·喬布斯並不喜歡這個名字)。

講到當年的收購過程的時候，Kittlaus提到了蘋果給他的第一通電話。那是2010年，在Siri登陸App Store之後的三個星期，蘋果給Kittlaus電話說，很快Scott Forstall(當時的蘋果副總裁)會給你打電話的。

不久後，來自丘珀蒂諾的電話果然如約而至。只是，打電話來的人並不是Scott Forstall，而是史蒂夫·喬布斯本人親自打過來的。

Kittlaus說，當時喬布斯邀請自己去他家。

「當時他邀請我第二天去他家。我去了，然後在他的火爐前我們花了3個小時時間來進行一場超現實的關於未來的談話。」

預見未來似乎是喬布斯的一個特技。回顧喬布斯職業生涯中無數次的訪談，你可以發現，他似乎掌握了一門可以遠距離命中未來科技發展趨勢的秘技，這讓他能夠提早很多年看見未來科技的發展版圖。

而且讓人難以想像的是，喬布斯這項驚人的預測技能早在1983年就已經表現出來了。

對喬布斯而言，1983年是一個極其重要的年份。

就在1983年，喬布斯在蘋果公司內部開始受到非議與壓力，IBM的PC銷量反超蘋果，他力主發佈的Lisa電腦昂貴而不切實際，同時又佔用了蘋果公司大量的研發經費，董事會已經在考慮換掉他。

也是在1983年，微軟推出 Windows 1.0，內置的圖形界面應用惹惱了喬布斯，他打電話給比爾·蓋茨，呵斥對方「你在偷竊我的東西!」而比爾·蓋茨則做出了那番著名的回應：「這麼說吧，我們都有個有錢的鄰居，叫施樂，我闖進他們家準備偷電視機的時候，發現你已把它盜走了。」

還是在1983年，喬布斯致電時任百事可樂CEO的約翰·斯庫利，以「你是想賣一輩子糖水，還是想來到這裡改變世界」為慫恿成功挖來後者擔任蘋果公司CEO，卻為自己在2年後被趕出蘋果埋下禍患。

同樣是在1983年，喬布斯出席了在加州召開的阿斯彭國際設計大會，會議組織者模仿1938年愛因斯坦向未來寫信的創意，號召參與者一起埋下時光膠囊，這個時光膠囊在2012年年底被人挖開，發現喬布斯在裡面放置的物品，是以她私生女名字命名的Lisa電腦的鼠標。

在這場阿斯彭國際設計大會上，喬布斯發表了名為《未來不似舊貌》的演講，在30年前的這場演講中，喬布斯就預測並勾勒出了他眼中的未來世界——有iPad、iTunes、App Store、互聯網以及Google街景的未來世界。

結合了美國科技博客tuaw的專欄作者Yoni Heisler的整理，我們得以重溫這個段有趣的歷史的先聲。

當時只有28歲的喬布斯，用極快的語速和極富激情的態度進行了一場話題寬泛的54分鐘的演講。這場演講，我認為它證明了喬布斯是我們這個時代裡最偉大的預見者之一。他做出的那些預言在30年裡以令人驚訝的方式實現了。喬布斯不僅精準地預言了科技發展中會碰到的問題，而且同時預言了這些問題將以何種方式得以解決。

蘋果，以及科技和人文的十字路口

其中一處，喬布斯講到了字體間距的事。通過這些細處的思考，喬布斯就為蘋果的產品路線設計了一條藏於暗處的哲學思路。

「我們正在解決如何給電腦注入人文藝術的問題。這是我們正在干的活。我們加入了賞心悅目的字體間距。我們用了很多不同的字體。我們運用了圖像學的原理，這些你可以在圖片裡感受到。」

喬布斯談論為何需要App Store一樣的軟件商店

當談到電腦軟件時，喬布斯批判了當時主流的軟件購買渠道(其實也是當時唯一的渠道)的缺陷。想像下，當時是1983年，可是喬布斯提出的解決方案看起來出奇地類似iTunes、App Store 和Mac App Store。

「你去買(軟件)但是你又不知道應該買什麼的時候，你就會去問電腦經銷商：『我應該買哪個?』但是那個經銷商也不知道。他們很會賣電腦，但是不懂軟件。所以他們給你推薦了坨狗屎，然後你買了，用得爽不爽那就很說不定了。相比之下買磁帶爽多了。絕大多數人走進磁帶商店的時候都非常清楚自己要買什麼。他們不會去問店員，『我應該買個什麼磁帶?』大家知道要買什麼是因為我們有電台，有免費的試聽，所以我們在走進磁帶店前就已經決定好要買什麼了。我們在軟件上需要同樣的模式。我們需要一個軟件的『電台』。我們也許會利用電話線來解決這一切……直接從一台電腦到另一台電腦。到時候，也許會有這樣的對話：『我們給你提供30秒的免費試用，或者5次點擊機會，或者你可以玩上1天。如果你想買它，輸入你的VISA卡號吧。』我還不知道我們應該如何做到這一切，但是我堅信我們需要這樣的『電台』。」

如今iTunes Store和App Store分別走過了20年和25年，這些在線軟件store的核心原理都已經和喬布斯當年的思路相吻合了。

喬布斯形容iPad型設備

現在的iPad型設備並不是史蒂夫·喬布斯的原創。以功而論，你應該感激傳奇電腦工程師Alan Kay，他在1972年的研究文章裡曾經描述過iPad型設備的構思。不過直到喬布斯向他的構想致敬之前這一切都還不值一提。你知道喬布斯經常說的那句話「那些鑽研軟件的人們應該出自己的硬件」麼，這句話就是原文引用的Alan Kay。

不管怎麼樣，下面這段喬布斯關於蘋果將會開發書本大小設備的幾乎理想主義的言論，看起來實在像極了iPad。

「如今蘋果的戰略十分簡單。我們要做一個書本大小的牛逼電腦，你可以隨時攜帶，而且可以在20分鐘內就學會如何操作它。這就是我們在未來十年要做的。而且我們還想在這個電腦裡加入無線電連接，這樣你不需要連任何線，但是同時又可以和所有其它數據庫和電腦來交流。目前我們還不知道如何做到這一切。在技術上來說，這還是個不可能的任務。所以我們有3個選擇。第一，我們什麼都不干。但是正如我剛剛說的，我們是年輕而缺乏耐性的一幫人，所以乾等著不是個好選擇。第二，把一個垃圾電腦縮小到書本大小。但是這活我們的競爭對手正在做了，所以我們不需要再幹了。剩下第三個選擇就是，我們去努力設計一台我們願意把它縮小到書本大小的電腦，雖然我們現在還辦不到。不過現在這台電腦已經縮小得大概和面包盒差不多大了，價值1萬美金，名叫Lisa。」

27年後，它叫iPad。

喬布斯精準預言何時互聯網會成為主流

演講中的一段，喬布斯談到施樂中心搭建的局域網絡，以及專用的電郵通訊錄如何推廣開。

「這裡有件有趣的事。從前有20個人，他們都喜歡排球，於是就建了個『排球』的通訊錄(指寫在社區公告欄上的群組便簽)。一旦排球賽有點什麼變化，就會有人寫個通知然後通發這個通訊錄。再從前，還有過中國菜的通訊錄。再再從前的時候，通訊錄的數量比人都多。我覺得這是個很有趣的現象，因為它幾乎就是接下來要發生的一切。我們要把自己感興趣的人和事物聯接在一起，這樣我們就可以實現快速的交流和快速的聚集。要實現在公司裡把這一切聯接起來，我們大概還有5年的路要走。距離在家裡解決這一切，大概還有10到15年。有很多人正在為這個事情拚命，不過它依舊是個棘手的課題。」

你應該有個很清楚的印象，互聯網變得普及大概就是1996或者1997的事情，正好是喬布斯預言的10到15年的那個距離。

喬布斯暗示為何Siri如此特別

在一個Q&A環節裡，喬布斯被問到了關於語音識別的事情。

「語音識別是未來10年裡挺美好的一個課題。它面臨的問題其實不單單是如何識別語音。當你和別人說話時，能夠懂得對方的語言比單純識別出語音要難得多。我們可以分類單詞，但是他們都是什麼含義呢?而且幾乎所有的語言都是必須依賴上下文的。可能這個單詞在這段話裡面是這個意思，但是它放在另一段話裡也許就完全是另一個不同的含義了……親，這玩意挺難。所以在我們解決它之前，你也只能憧憬著這個美好的未來了。」

的確，Siri的整體解決思路就是情境語言識別，這使得用戶可以用正常的語言表達來發號施令。Siri的確是一個「聽懂你的語言」和「明白你的意思」的軟件。

喬布斯描述Google街景地圖

在會上，喬布斯還興奮的預測了Google地圖會用到的技術。

「阿斯彭現在有個很讚的實驗。MIT在4年前帶了個裝著照相機的卡車來阿斯彭，這個卡車開到阿斯彭的街上，拍攝阿斯彭每條街道的每個路口，還有所有的建築物。然後他們把電腦和這個照相機連接起來，這樣當你看向電腦屏幕的時候，就彷彿自己在看向阿斯彭的街道。當你觸摸屏幕的時候，屏幕上會出現一些箭頭，你點『往前走』的箭頭，突然，你就好像真的在街上往前走了幾步。當你走到路口的時候，你可以停下來，你可以往右看看，可以往前看看，可以往左看看。你可以決定你打算往哪邊走，甚至你還可以進一些商店看看。這是一個電子地圖。它給你一種你好像在逛阿斯彭的感覺。然後下方有4個小按鈕在角落裡，因為他們給這個東西做了真實的四季變換。所以你可以點下『冬天』的按鈕，然後一瞬間，街道上都鋪滿了3英呎厚的雪。這真的超贊。」

史蒂夫·喬布斯更願意長期僱傭A+級的員工

史蒂夫·喬布斯常說，一個A+水準的team，可以輕鬆幹掉一個更龐大的B級或者C級的團隊。這個理念在他1983的演講裡也得到了體現。

「我們相信卓越現象，也就是說，1個卓越的人可以輕鬆超越5個不錯的人。這種人也是蘋果想要的人才……他們都很獨特，是這個世界的藝術家。所以相比我們的收入規模來說，我們一直維持著非常小的團隊規模。我們的銷售額很快就會突破10億，但是我們在全球只有不超過5000個僱員。這就是卓越現象。」

蘋果在最近一個季度裡，公開的收入是375億。也就是說每個星期的銷售額是27億。至於僱員數量，全球來說大概是80,300人。

移動互聯網時代，搞定90後才是正經事

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0117/58018.html

不管你承不承認，但i黑馬認為，90後已經成為移動互聯網時代的消費主力。如果你不想在移動互聯網時代被90後消費者遺棄的話，對於大多數企業來說，都不得不開始進行品牌重塑了。因為移動互聯網+90後正在深刻的重新定義品牌價值，強力的推動企業的品牌重塑。值得我們註意的是：1、為什麽微信、海豚瀏覽器、美圖秀秀這些產品讓年輕人趨之若鶩，而新浪微博、人人網這些原來風靡一時的品牌失去了原有的魅力?2、為什麽小米、三星、蘋果已經成了年輕人的首選智能機，而諾基亞之流的就不被提及?3、為什麽耐克、阿迪達斯一直都能引領風尚，而李寧的90後戰略卻被年輕人所鄙視?4、為什麽百事可樂、可口可樂幾十年來依然受年輕人熱愛，而很多國內的竟品只是各領風騷三五年之後就乏人問津?這樣的為什麽，我們能列舉很多。答案很簡單，成功的品牌/產品與失敗的品牌/產品(我所說是現在進行時)的差別在於，這些企業能夠與時俱進的不斷重塑品牌，讓品牌保持年輕態，並且持續的使用最流行的工具向目標用戶進行傳播，從而在激烈的市場競爭中提高自身品牌價值，保持客戶高認知度和美譽度，搶占了更多市場份額，成為品牌常青樹。當然，品牌重塑的過程對於大多數企業來說，都是一個痛苦的過程，為了保持品牌常青，就必須每隔一段時間就如同鷹的重生一樣進行品牌重塑。尤其是當企業：1、品牌知名度高，但美譽度和忠誠度卻逐漸下降;2、現有用戶老化，爭取不到年輕一代消費者的時候。如上文所說，現在已經是移動互聯網時代的90後群體成為消費主流，並且深度影響未來黃金十年的重要時刻，這需要了解90後為主的大學生，知道怎麽與他們溝通，建立親密關系，形成品牌重塑。我們需要了解90後，他們是互聯網的原住民一代，這部分人群與過去的80後有明顯的區別，新一代“90後”少男少女已經全面主宰校園，面對這些在網絡和消費環境下成長起來的新一代，如何用新業務和新產品取得更高市場份額是重中之重。他們呈現的是松圈主義、碎片化(他們喜愛的明星已經碎片化到任何一個明星都不能吸引這個群體的10%)、指尖上的一代(他們的指尖一代不是過去的短信，而是移動應用)。這群人普遍具有追求時尚，張揚自我的特性。他們具有3重消費能力：首先具有現時消費能力，他們在數碼產品，服飾，快速消費品等方面消費能力驚人;其次他們是家庭消費的重要決策者及使用者，家里要買什麽大件，他們有重要的表決權和一票否決權;第三，他們是未來社會的中堅力量，在走向社會的3-5年後，這群年輕人將成為社會的主要驅動力。他們從出生後不久就開始接到互聯網。他們對互聯網有強烈的心理依賴，且對網絡作為工具的應用也越來越嫻熟。他們正過著一種“鏈接”的生活，即隨時隨地的上網，生活高度依賴網絡。他們之中有四分之三的人的網齡超過3年，平均每天花費18%的時間上網，而一般的中國城市居民平均只花費13%的時間在網上。對於他們來說，互聯網已經遠遠不僅僅是一個工具，而是一種生活方式。90後群體更將會是移動互聯網快速發展的關鍵人群。據CMI校園營銷研究院與新鮮傳媒聯合發布的2011年“90後的數字生活”，以及2012年度“移動中的90後”等研究報告顯示受訪的86% 的90後都是通過手機上網，其次才是筆記本電腦和臺式機電腦，分別是79%和40%。在中國網民中，使用移動互聯網的比例只有66%。現在90後為主的大學生群體在消費方面雖然追求時尚，但卻非常理性，他們在進行選擇時通常會利用網絡進行貨比三家，同時在集體生活的大環境下，他們彼此之間具有很強的群體認同感，在消費行為上更容易相互影響。面對日趨成熟的90後為主的大學生消費群體，企業需要重塑品牌，爭取更多年輕消費者的喜愛與忠誠，這需要找到與年輕群體的溝通方式。面對極度推崇個性與自我的年輕消費者群體，傳統的宣傳媒介已經逐漸喪失了話語權。 怎樣的營銷方式才能有效地打動他們呢?新鮮傳媒和CMI校園營銷研究院從2008年開始就專註於營銷效果的研究，我們發現90後為主的大學生喜歡標榜個性重視原創;樂於跟隨潮流;敢於接受新的事物;欣賞具有文化內涵的產品;熱衷網絡文化、運動競技;重視同學朋友情誼;體驗參與的過程和樂趣。互動體驗是關鍵。90後為主的大學生是最不相信廣告的群體，這也是眾多商家面對這這塊大蛋糕頭疼不已的原因之一。要想打動90後為主的大學生，最好的辦法就是讓他們參與進來，直接體驗產品、體驗品牌，體驗企業文化。註重品牌間合作。以品牌間的交叉價值為基礎，聯合資源組織活動，此類形式成本低、效果好。與尚不成熟的營銷技巧相比，校園對常規媒體驚人的免疫力更讓企業感到無從下手。多種媒介渠道的搭配和交融才能真正深入90後為主的大學生的生活。從Levis Rock Party到奧利奧營銷尖兵特訓團，從古典音樂節到三星大師課，進行校園全媒體的有機集合，才能真正影響90後為主的大學生的消費觀念，培養潛在消費市場。90後不是另一代人，而是另一類人。他們生長在互聯網對他們進行營銷必須有所創新，在生活和消費層面，90後更在意圈群這類網絡群體的意見，而這不是傳統的營銷傳播對消費者細分的用語。在現如今的數字生活空間，不重視這些變化就意味著不能真正了解目標消費者的需求。網絡傳播形成的超越時空的虛擬“小群體”，在某種意義上講比現實的消費者細分來得更為聚焦和純粹，對品牌傳播的直達非常有利。關註90後、走進90後、研究90後、了解並理解90後，才能讓營銷90後有效。解決問題的關鍵還在於，找到與90後的溝通方式，與他們建立緊密的情感連接。面對極度推崇個性與自我的90後群體，傳統的宣傳媒介已經逐漸喪失了話語權。 怎樣的營銷方式才能有效地打動他們呢?90後群體們喜歡標榜個性重視原創;樂於跟隨潮流;敢於接受新的事物;欣賞具有文化內涵的產品;熱衷網絡文化、運動競技;重視同學朋友情誼;體驗參與的過程和樂趣。在面對90後群體時，過去那種只是投放幾則幽默風趣或是狂轟濫炸的明星代言廣告已經行不通了，要想打動90後，最好的辦法就是與90後零距離接觸，讓他們體驗產品、體驗品牌、體驗文化，他們需要獲得親身體驗後的快感，才會考慮是否跟你成交。90後的崛起將影響中國未來10年的消費市場，這是無法回避的。“企業不在今天培養用戶，明天就要花大價錢去搶用戶。今天不打品牌戰，明天就要打價格戰。”90後正是消費者由產品消費向品牌消費轉化的階段，面向90後的消費體驗會影響90後群體日後人生的消費選擇。因此，這個時期也是培育消費者品牌忠誠度的重要階段，企業如果忽視在這個階段培養潛在用戶，很大程度上就意味著企業將喪失未來市場的話語權。成功的品牌與失敗的品牌(這里所指的失敗只是不受90後那麽喜歡而已)的差別在於，這個企業是否有好的心態，舍得在90後群體身上花時間，開發更多他們喜歡的產品。移動互聯網下的90後消費者已經成為影響你的企業今後十年的命運了，你是不是該盡快重塑品牌，讓他們喜歡你呢? 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：紀中展 | 編輯：kongmingming | 責編：韋

陪掃廁所、搞定少主……全聯討好術大公開

2014-01-13  TCW

統一超商前總經理徐重仁，在一月六日、他六十六歲生日這天，送自己一份禮物：對外宣布擔任全聯福利中心總裁。 當天早上八點，一封通知徐重仁出任全聯總裁的簡訊傳到記者手機，消息一出震撼業界，就連商業發展研究院的院長、副院長，也是當天才得知消息，被通知下午共同出席記者會。 記者會的主角雖是全聯福利中心董事長林敏雄和徐重仁，但一個半小時當中，幾乎有八○％的時間都是由徐重仁發言、應答，儼然是這場秀的最佳男主角。一上台便展現一貫的親切作風：「大家應該覺得很驚訝，你們有沒有嚇到啊？」 話鋒一轉，徐重仁立刻秀出準備好的投影片，從產業面分析開始，對比美國和台灣的便利商店情況，他表示，台灣便利商店已經是世界級的了，超市的發展卻還相對落後，更直言，加入全聯的最主要目的，就是要「啟動台灣第二次流通革命！」 魏家、郭董都曾示好零售門外漢林敏雄卻勝出 三十四年前，統一超商開幕，當時台灣盛行的是柑仔店（台語：雜貨店），沒人相信便利商店可以成功，經過七年虧損，慘澹的經營才終於出現曙光。如今，台灣成為全世界便利商店最密集的地方，統一超商也穩坐台灣零售業冠軍寶座；一手建立統一超的徐重仁，因此被稱為台灣零售業的「流通教父」。 二○一二年六月二十一日，徐重仁離開了服務超過三十年的生涯最大舞台統一超，其後擔任商業發展研究院董事長，雖然一度傳出頂新集團魏家兄弟、鴻海董事長郭台銘有意挖角，但徐重仁仍對前東家有所顧慮，始終不為所動。 但，卻在卸任的五百五十九天後，徐重仁出乎大家意料，於二○一四年一月一日加入全聯。林敏雄出身地產業，跨足流通業是半路出家，「教父」為何會選擇「門外漢」？ 「人家是三顧茅廬請到諸葛亮，我是整仙人都給他拚過去（台語：全心全力求才）！」林敏雄毫不避諱的說，從他跨入零售業以來，就非常欣賞徐重仁，但當時統一是大公司，而自己接手全聯時不過六十多家店，根本連想都不敢想。 如今，全聯已有約七百家店，去年營收約七百億元，早已打敗家樂福和全家便利商店，成為全台第二大零售體系，僅次於統一超。所以，當林敏雄一得知徐重仁離開統一超，就開始積極接觸。 最積極的動作之一，就是二○一三年四月，徐重仁一手推動的台灣美化協會，第一次在沒有統一超的大力支援下，舉辦一年一度的掃廁所活動，林敏雄親自率領公司一級主管與同仁共五十多人，一大早就冒著風雨登上陽明山掃廁所。 不只陪掃廁所，在這活動前一晚，林敏雄更打破自己晚上不應酬慣例，參與美化協會貴賓與會員晚宴，不但表達充分支持，也給足徐重仁面子。 為了拉近關係請來當高階主管導師，第二代頻交流 林敏雄為了請來這位比他大兩歲的零售業前輩，從外到內可說煞費苦心。在公司內部，不但曾買下上百本徐重仁的書，發給公司主管閱讀；還數度邀請徐重仁到公司對中高階幹部演講與分享，連林敏雄的大兒子、現任全聯商品部協理的林弘斌，也都參與聆聽。 林敏雄這麼做的目的，一是可以先拉近和徐重仁的關係。雖然林敏雄多次表達，希望能請徐重仁到全聯上班，但因統一超和全聯皆屬零售流通業，性質相近，基於職業道德，徐重仁不方便直接就任；但林敏雄也不急躁，用盡千方百計，透過徐重仁和他兒子徐安昇成立的「筑誠創研公司」，讓徐重仁以擔任顧問的形式，到全聯幫中高階主管上課。 這麼做的第二個好處是，可以讓全聯高階主管，都先和徐重仁培養默契、建立信任感與溝通語言。 徐重仁不只一次強調，服務業是人的產業，人才要自己培養。過去全聯較為本土化，思維也較局限在超市行業，而徐重仁演講和上課內容，都會從國際現況開始說起，分析超市、便利商店、量販店等各種業態的異同與優劣勢；也會就整合行銷、物流系統等不同面向分類說明。 搞定了重臣，還有少主。在全聯從基層做起、未來極有可能接班的林弘斌，對徐重仁除了相當尊敬之外，和徐安昇先前就已認識，同有美國留學背景的他們本是好友，讓父輩的連結更進一步。 為了提供舞台淡化自己，「以後總裁說了算」 不但先做人事布局，林敏雄給徐重仁大權，相較於過去擔任統一超總經理，這次徐重仁到全聯職稱是「總裁」，這是過去全聯不曾有、為徐重仁創造出來的職位，林敏雄更公開宣稱：「以後總裁說了算！他是最高的領導中心。」淡化自己角色。 更重要的是，不同於過去徐重仁在統一集團只是專業經理人身分，林敏雄強調，兩人現在是「合作夥伴」的關係，雖然徐重仁沒有正面回應擁有多少全聯股份，但知情人士透露，除全聯股份外，外傳林敏雄同時也有投資徐家父子其他事業，雙方關係更加緊密。 但是，真正讓徐重仁點頭答應的，恐怕還是他可以大展身手的舞台。雖然，目前營收僅約七百億元的全聯，比不上統一超高達兩千億元的合併年營收，但在國內零售業已處於坐二望一的地位。 徐重仁甚至為自己設下目標：到二○一七年要再開三百家全聯門市，從目前近七百店達一千店；並在二○二○年，營收衝至兩千億元，等於要再成長一八六％。「從現有狀況來看，你們一定覺得不可能對不對？OK！看著辦！」徐重仁充滿信心，坐在一旁的林敏雄則是滿臉微笑。 據了解，徐重仁在全聯內部上課時，曾對其高階主管表示：「你們有很好的潛力，只是少了觀念和領導，還有太多事情可以做了！」而這個策略導師角色，最適合者非他莫屬。他說：「我的DNA裡面已經是整個retail（零售）產業，看的是整個的consumer（消費者）和market（市場）。」 此外，林敏雄企圖心不只是台灣市場，他去年找來有經營中國超市經驗的山東統一銀座公司總經理葉永祥擔任副總經理，顯見其對中國市場也有興趣。而徐重仁到商研院擔任董事長時，就提到他的目標是促進商業國際化，進軍中國或亞洲市場。 林敏雄想挑戰第一，需要徐重仁；徐重仁想再度成功，需要林敏雄；亞軍與教父，加起來一百三十歲的兩人，都有非贏不可的壓力與企圖。此時最擔心的，恐怕是流通業霸主、統一企業集團董事長羅智先了。 【延伸閱讀】全聯想靠徐重仁，3年拚到千家店——全聯展店大事紀 1998年：林敏雄接下軍公教福利中心，成立全聯實業公司68店 2001年：100店 2003年：200店 2006年：開始發展生鮮300店 2008年：營收420億元，超過大潤發、全家400店 2009年：500店 2011年：600店 2012年：營收680億元，超越家樂福，僅次統一超650店 2013年：營收約700億元；花100億元蓋物流廠；開始發展熟食700店 2014年：首次開放信用卡消費（僅限中信卡）；聘請徐重仁擔任總裁，規畫3年後達到1,000家 整理：黃玉禎 【延伸閱讀】統一超「老戰將」，同業搶著要 一年半前，徐重仁卸任統一超總經理，統一董事長羅智先強調集團全面年輕化，帶動一波波人事異動。當中，有的人輪調之後離開統一超，被同業視為招攬人才的大好機會。 例如，原營運長謝健南到美食達人擔任集團總經理，無印良品總經理王文欣也被日本總部找去掌管中國市場。這次，大家長徐重仁到全聯，外界不免猜測，會不會帶動子弟兵跟著跳槽？ 統一超與全聯主管皆表示，以徐的個性，不太可能主動找前部屬來，但如果他們要來「投靠」，徐應會幫忙。不過目前統一超檯面上的高層，並無異動跡象，倒是有一群約七、八人，過去幾乎都是總字輩的，現在卻被調去當無實質管理事業體的「經營顧問」。內部推測，這些人將是最有可能換新東家的「老戰將」。（文●黃玉禎）

移動互聯網時代，從李寧的失敗看如何搞定90後？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0125/58261.html

如何在移動互聯網時代搞定這些90後？如果僅僅把他們看成“非主流”、“腦殘”，那就大錯特錯了，90後不是另一代人，而是另一類人。90後是完全屬於移動互聯網一代。一夜之間，似乎已經是90後的天下了。這群在國內經濟進入繁榮期之後出生的一代人，正逐漸成為勞動力和消費市場的主力，有如8、9點鐘的太陽般掛在天空受眾人矚目。但作為同齡人的李寧（91年創辦的李寧公司，到今天已經21歲了）卻狀況不妙前途渺茫，似乎缺乏90後的青春活力而顯得暮氣繚繞。如大家所知， 李寧最近麻煩不斷：1、國際化戰略失敗，國際品牌李寧已成空中樓閣，要考慮如何成為中國第一品牌； 2、業績連年下降，被耐克和阿迪達斯等世界品牌甩在後面不說，也被安踏特步等晉江幫迎頭趕上，失去幾年的中國第一寶座看來在短期內是無法奪回了；3、連續推出的幾個子品牌全部失敗，庫存嚴重；4、之前空降的職業經理人走光了，就連自己培養的CEO也黯然退場，享受生活已經十多年的創始人又要重出江湖。在外界看來，李寧推出的那場失敗的90後戰略是造成上述這一切的重要原因之一。2010年，李寧公司開始品牌重塑，選擇了全面擁抱90後這一年輕消費群體作為重點品牌路線，發動了聲勢浩大的“90後李寧”的新品牌推廣攻勢，試圖從年輕消費群中取得更多的市場份額以保持持續的高增長。哦，結局我們已經知道，新用戶不買賬老用戶不買單。當90後的李寧對上90後的消費者時，沒有預期中的激情四射幹柴烈火，得到的卻是90後群體的不屑一顧，這一切怎麽了？業界同仁多就此事向我請教，我的觀點：1、李寧進行品牌年輕化的決策是正確的，面向90後的方向也是正確的；2、李寧的問題在於不了解90後，沒有用正確的方法與90後溝通，沒有用90後喜歡的方法去打動他們，而僅僅是貼了張標簽，這也就不能怪90後的消費者對著同樣90後的李寧唱起了，其實你不懂我的心。聊聊90後90後是非常有價值的一個群體，是影響未來10年的社會主流力量。提到90後，不可回避的兩個詞： “非主流”、“腦殘”，這不僅是指他們向主流情感和主流價值觀發出挑戰、對主流文化進行否定，“非主流”還隱隱折射出所謂的社會主流人群對90後道德否定的因素，但事實遠非如此，90後的群體崛起，絕不是簡單的又一代人的成長，而是真正互聯網一代的全面接管。這群有別於以往的年輕人有以下四種特點：他們不是統一型號的社會產品想用統一的標簽定義90後群體是一件很困難的事情，這種單一的社會評價對於鮮活生動的90後顯得乏味可陳。在CMI校園營銷研究院2011年度“90後的數字化生活“研究報告中，我們能看到拒絕標簽化是90後最大的共性，他們拒絕被代表，他們每個人鮮活的個性都是無法複制的。90後的個性要從兩個層面去解讀，與其他幾代人相比，90後的個性是突出的、鮮活的；而從每個個體去看，90後的個性是多元的、差異化的。在群體內部處處彰顯著不同個性的張力，這就是90後最大的個性。所謂“有個性”，不僅是指90後群體由內而外都散發著與眾不同的特質，同時也意味著找一個具有普世價值的標簽來概括這個群體的難度系數極高。更為複雜的是，90後大學生對“個性”的認識也存在差異。指尖上的一代90後是互聯網一代，他們從出生就開始接觸到互聯網。在對待互聯網的態度上，90後大學生群體普遍對互聯網產生了心理依賴。與此同時，隨著年級的升高，90後大學生對網絡作為工具的應用也越來越嫻熟。90後大學生群體正過著一種“鏈接”的生活，即隨時隨地的上網，生活高度依賴網絡。他們之中有四分之三的人的網齡超過3年，平均每天花費18%的時間上網，而一般的中國城市居民平均只花費13%的時間在網上。對於他們來說，互聯網已經遠遠不僅僅是一個工具，而是一種生活方式。.  90後大學生群體將會是移動互聯發展的關鍵人群。據“90後的數字生活”研究報告顯示受訪的86% 的90後大學生都是通過手機上網，其次才是筆記本電腦和臺式機電腦，分別是79%和40%。在中國網民中，使用移動互聯網的比例只有66%。90後大學生更容易接受移動互聯這樣的新事物。90後的消費觀是“只要我喜歡”值得重視的是，90後大學生有鮮明的自我意識。他們堅持自我，在認定的事情上不會輕易妥協。在日常的消費生活中，“我”是最優先考慮的因素??我想要、我喜歡、適合我。他們在消費上強調自我的重要性，同時也通過消費來滿足自我。但是，他們當中又很少有人會進行沖動消費，在大多數消費情境中，他們都表現得頗為理智。而且他們喜歡新鮮事物，會做一些低成本的嘗鮮消費。品質是90後大學生最為看重的商品價值。需要特別指出的是，這個群體對品質的認知是通過品牌和價格來完成的。品質可以從品牌中體現，包含兩層意思。首先，有品牌比沒品牌更有品質保證;其次，名牌比普通品牌更有品質保證;品質可以從價格中體現，一分錢一分貨。這種傳統的消費觀仍得到不少90後大學生的認可。自我意識的覺醒90後大學生的自我意識開始覺醒，由此帶來的一個直接效應就是人的思想不再拘泥於傳統的責任意識和國家前途，而是更多地從自我出發，以個人價值權衡。另外，90後一代表現自我的意願更為強烈。一方面，他們借助互聯網工具上傳照片、視頻、日誌來展示自己的生活;另一方面，90後在日常的學習和生活中，也更具表現力。雖然90後比較關註自我，但是他們更加尊重人的個性和自由，對不同的觀念和行為表現出更多的包容。同時，90後大學生是富有創新精神的一批人，他們對新鮮事物充滿好奇心，他們也有能力去創新。而90後大學生對新事物、新思想的接受程度及開闊的視野，也使他們有能力提出正確的見解，參與家庭消費決策。90後李寧的問題如之前所說，李寧推出的那場失敗的90後戰略是造成困局的重要原因之一。但我們絕不能拿品牌定位的失敗來掩蓋一切，不然李寧還會沿著過去的錯誤一直走下去。但不能否認的是李寧在品牌重塑、定位90後李寧的戰略決策中，存在非常嚴重的失誤。這個失誤主要存在於2個方面：1、去李寧化而不是與時俱進豐富李寧品牌內涵，丟棄李寧最寶貴的品牌資產，導致缺乏清晰的品牌定位，與90後無法進行緊密的情感連接；2、在進行品牌重塑、發起90後李寧的整個過程里被主觀上的90後所主導，而忽略了90後的客觀屬性，所有的工作基於想象而不是了解，導致無法打動90後群體的心靈最深處。這2個方面的缺失足以解構90後李寧失敗的全部原因。品牌缺乏清晰定位，與90後缺乏情感連接李寧不被90後喜愛的1個重要問題是缺乏品牌內涵，李寧到底是什麽，他傳遞的品牌理念是什麽，他與耐克阿迪達斯等國際品牌的區別在哪里，與以晉江幫為代表的國內二線品牌的區別在哪里？這個一直是沒有給出清晰答案的，也就無法給90後一個很有效的情感連接。2008年北京奧運李寧點燃火炬，這是耐克阿迪達斯以及晉江幫們永遠企及的高度，也是無法趕超的獨特價值，可惜的是李寧公司沒有順勢打好這手好牌，因為他們已經把李寧本人的品牌價值視為現階段最大的包袱，幾年來一直在做品牌上的去李寧化，但他們沒有想過李寧與李寧公司渾為一體，形成了李寧公司的“核心品牌價值”，如何讓李寧與李寧精神與時俱進才是正路。李寧公司最核心的資產是李寧，最重要的品牌重塑應該是對“李寧”品牌的維護和管理。李寧公司太不懂90後了，以至於他們根本不知道90後最崇拜的偶像是他們的父輩，也就是60後們，而不是那些明星。生於60年代的李寧和創辦於90年代的李寧公司為什麽不能進行深入的69融合，通過這種品牌上的和諧來打動90後消費者呢？1個李寧勝過千百個林誌玲。李寧的代言人林誌玲對70後、80後應該具有一定的市場號召力，但對90後來說完全失效。與其花巨資請林誌玲做代言並不受90後的喜愛，還不如讓李寧為自己代言（為李寧公司代言），再加入不同的90後喜愛的跨界明星（形成李寧與他的90後朋友們的場面），這種1+1的明星代言形式就是最好的69對話，也最能打動90後，與90後建立緊密的情感連接。主觀的90後90後不是統一型號的社會產品，拒絕標簽化是90後最大的共性，他們拒絕被代表，他們每個人鮮活的個性都是無法複制的，所以在營銷90後絕不能簡單地貼標簽來獲得認可，而應該與消費者進行深度溝通。李寧推出的90後品牌和產品，以及相應的市場營銷活動都是主觀下的90後（也就是一群60後、70後、80後用他們的角度來思考和假設90後應該喜歡什麽），而不是客觀下的90後（真正了解90後，融入90後，影響90後，這不是90後喜歡的）。不要去思考90後是什麽樣的，不要去想象90後會喜歡什麽樣的產品。當我們用過去的經驗（70後、80後能接受的方式）去影響90後，這一定是有問題的。想要打動90後，需要深刻的理解他們，洞察他們的潛在心理需求，從他們的價值觀、情感需求、消費觀念，對品牌和產品的偏好入手，制定完善的溝通機制，定價策略，內容與渠道。而不是簡單的推斷他們是新潮、追求酷和時尚的，就冒然去迎合，這樣不成功是必然的。如何營銷90後90後不是另一代人，而是另一類人。他們生長在互聯網對他們進行營銷必須有所創新，在生活和消費層面，90後更在意圈群這類網絡群體的意見，而這不是傳統的營銷傳播對消費者細分的用語。在現如今的數字生活空間，不重視這些變化就意味著不能真正了解目標消費者的需求。網絡傳播形成的超越時空的虛擬“小群體”，在某種意義上講比現實的消費者細分來得更為聚焦和純粹，對品牌傳播的直達非常有利。關註90後、走進90後、研究90後、了解並理解90後，才能讓營銷90後有效。解決問題的關鍵還在於，找到與90後的溝通方式，與他們建立緊密的情感連接。面對極度推崇個性與自我的90後群體，傳統的宣傳媒介已經逐漸喪失了話語權。 怎樣的營銷方式才能有效地打動他們呢？90後群體們喜歡標榜個性重視原創；樂於跟隨潮流；敢於接受新的事物；欣賞具有文化內涵的產品；熱衷網絡文化、運動競技；重視同學朋友情誼；體驗參與的過程和樂趣。在面對90後群體時，過去那種只是投放幾則幽默風趣或是狂轟濫炸的明星代言廣告已經行不通了，要想打動90後，最好的辦法就是與90後零距離接觸，讓他們體驗產品、體驗品牌、體驗文化，他們需要獲得親身體驗後的快感，才會考慮是否跟你成交。營銷90後，以及找到營銷90後的密碼已經迫在眉睫，雖然90後李寧失敗了，這不是90後的失敗，而是90後群體的勝利，企業界不要因為李寧的失敗就停步不前，對營銷90後心生恐懼。90後的崛起將影響中國未來10年的消費市場，這是無法回避的。“企業不在今天培養用戶，明天就要花大價錢去搶用戶。今天不打品牌戰，明天就要打價格戰。”90後正是消費者由產品消費向品牌消費轉化的階段，面向90後的消費體驗會影響90後群體日後人生的消費選擇。因此，這個時期也是培育消費者品牌忠誠度的重要階段，企業如果忽視在這個階段培養潛在用戶，很大程度上就意味著企業將喪失未來市場的話語權。成功的品牌與失敗的品牌（這里所指的失敗只是不受90後那麽喜歡而已）的差別在於，這個企業是否有好的心態，舍得在90後群體身上花時間，開發更多他們喜歡的產品。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：紀中展 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

【幹貨】12個數據，幫你搞定店鋪生意

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0228/59073.html

開一家店鋪有哪些數據指標需要註意？VIP占比是多少？銷售折扣怎麽定？這些背後都有秘密。希望本文對你有幫助。（1）營業額1）、營業額反映了店鋪的生意走勢。針對以往銷售數據，結合地區行業的發展狀況，通過對營業額的每天定期跟進，每周總結比較，以此來調整促銷及推廣活動。2）、為店鋪及員工設立銷售目標。● 根據營業額數據，設立店鋪經營目標及員工銷售目標，將營業額目標細分到每月、每周、每日、每時段、每班次、每人，讓員工的目標更加清晰；● 為員工月度目標達成設立相應的獎勵機制，激勵員工沖上更高的銷售額；● 每天監控營業額指標完成進程情況，當目標任務未能達成時，應立即推出預備方案，如月中的目標進程不理想時應及時調整人員、貨品、促銷方案。3）、比較各分店銷售狀況。營業額指標有助於比較各分店的銷售能力，從而為優化人員結構及貨品組合提供參考。 （2）分類貨品銷售額分類貨品銷售額即店鋪中各個品類貨品的銷售額，如茄克、休閑褲、襯衣等。通過分類貨品銷售額指標的分析，可以了解：1）、各分類貨品銷售情況及所占比例是否合理，為店鋪的訂貨、組貨及促銷提供參考依據，從而作出更完善的貨品調整，使貨品組合更符合店鋪實際消費情況。2）、了解該店或該區的消費取向，即時作出補貨、調貨的措施，並針對性調整陳列，從而優化庫存及利於店鋪利潤最大化。對於銷售額低的品類，則應考慮在店內加強促銷，消化庫存。3）、比較本店分類貨品銷售與地區的正常銷售比例，得出本店的銷售特性，對慢流品類應考慮多加展示，同時加強導購對慢流品類的重點推介及搭配銷售能力。（3）前十大暢銷款1）、定期統計分析前十大暢銷款（每周/月/季），了解暢銷的原因及庫存狀況。2）、根據銷售速度及周期對前十大暢銷款設立庫存安全線，適當做出補貨或尋找替代品措施。3）、教導員工利用暢銷款搭配平銷款或滯銷款銷售，帶動店鋪貨品整體的流動。 （4）前十大滯銷款1）、定期統計分析前十大滯銷款（每周/月/季），了解滯銷的原因及庫存狀況。2）、尋找滯銷款的賣點，並加強對導購的產品培訓，提升導購對滯銷品的銷售技巧。3）、調整滯銷品的陳列方式及陳列位置，避免在店鋪的角落，並配合人員進行重點推介。4）、制定滯銷品的銷售激勵政策（有選擇性實施），如賣出一件滯銷款，獎勵*元……5）、對滯銷品做出調貨/退貨，或者是促銷的準備。 （5）連帶率（銷售件數/銷售單數）1）、連帶率的高低是了解店鋪人員貨品搭配銷售能力的重要依據。2）、連帶率低於1.3，則應立即提升員工的附加推銷力度，並給員工做附加推銷培訓，提升連帶銷售能力。3）、當連帶率低時，應調整關聯產品的陳列位置，如把可搭配的產品陳列在相近的位置，在銷售時起到便利搭配的作用，提升關聯銷售。4）、當連帶率低時，應檢查店鋪所采取的促銷策略，調整合適的促銷方式，鼓勵顧客多買。 （6）坪效（每天每平米的銷售額）1）、例如，店鋪月坪效=月銷售額/營業面積/天數。此指標能分析店鋪面積的生產力，深入了解店鋪銷售的真實情況。2）、坪效可以為訂貨提供參考，及定期監控確認店內庫存是否足夠，坪效的分析意義也意味著增加有效營業面積則可增加營業額。3）、坪效低的原因通常有：員工銷售技能低；陳列不當；品類缺乏；搭配不當等。4）、坪效低則應思考：● 櫥窗及模特是否大部分陳列了低價位的產品？● 導購是否一致傾向於賣便宜類的產品？● 黃金陳列位置的貨品銷售反應是否不佳？● 店長是否制定了每周的主推貨品，並對員工做主推貨品的賣點培訓？ （7）人效（每天每人的銷售額）1）、例如，店鋪月人效=月銷售額/店鋪總人數/天數。此指標反映了店鋪人員的整體銷售素質高低與否及人員配置數量是否合理等。2）、人效過低，則須檢查員工的產品知識及銷售技巧是否存在不足，或排班不合理，排班應保證每個班都有銷售能力強的導購，能提供人效的指標。3）、根據員工最擅長的產品安排對應的銷售區域，能有效提升人效。 （8）客單價（銷售額/銷售單數）1）、客單價的高低反映了店鋪顧客消費承受能力的情況，多訂適合消費者承受力價位的產品，有助於提升營業額。2）、比較店鋪中貨品與客人承受能力是否相符，將高於平均單價的產品在賣場做特殊陳列 。3）、用低於平均單價的產品吸引實際型顧客，豐富了顧客類型自然提升了銷售額。4）、增加以平均單價為主的產品數量和類別，將平均單價做為貨品訂貨的參考價格。5）、提升中高價位的產品銷售，是提升客單價的重要方法，店長應培訓員工如何做中高價位產品的銷售及如何回應顧客價位高的異議。 （9）貨品流失率（貨品流失率=缺失貨品吊牌價÷期間銷售額×100%）1）、減少貨品流失率的方法有：● 合理布局人員在賣場的站位。● 嚴格對待交接班工作，認真清點貨品數目，對出現問題及時做檢查和總結，以避免錯誤重複出現。● 在客流高峰期時，員工應提高警惕性，加強配合力度，以杜絕貨品無謂流失。 （10）存銷比（存銷比=庫存件數÷月銷售件數）1）、存銷比過高，意味著庫存總量或結構不合理，資金效率低。2）、存銷比過低，意味著庫存不足，生意難於最大化。3）、存銷比反映總量問題，總量合理未必結構合理，月存銷比維持在3―4之間是比較良好的。4）、存銷比細分包括：各品類貨品存銷比、新老貨存銷比、款式存銷比等。 （11）VIP占比（VIP消費額/營業額）1）、此指標反映的是店鋪VIP的消費情況，從側面表明店鋪市場占有率和顧客忠誠度，考量店鋪的綜合服務能力和市場開發能力。2）、一般情況下，VIP占比在45%-55%之間比較好；這時公司的利益是最大化的，市場拓展與顧客忠誠度都相對正常，且業績也會相對穩定。若是低於這個數值區間，就表示有顧客流失，或者是市場認可度差，店鋪的服務能力不佳；若是VIP高於數值區間，則表示開發新客戶的能力太弱。假若是先高後低，就表示顧客流失嚴重。（12）銷售折扣（營業額/銷售吊牌金額）1）、銷售折扣是反映店鋪折讓的情況，直接影響店鋪的毛利額，是利潤中很重要的指標。2）、店鋪的營業額很高，並不代表著利潤高，應參考銷售折扣的高低，若銷售折扣比較低，則說明店鋪在做促銷，店鋪的毛利率是很低的，所以一個店鋪毛利的高低是和營業額及銷售折的高低有關的。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：服裝培訓 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

搞不定熊孩紙，你還怎麼搞定商業談判？

http://new.iheima.com/detail/2014/0327/59871.html

假設你是父親或母親，家中有一個5歲的女兒。今晚的菜餚以甘藍為主，這是自然界最有營養的食品之一。可是你的女兒不想吃。

「親愛的，吃完你的甘藍。」你溫柔地勸道。女兒看著你，用強調的口吻說：「不！我討厭甘藍！」

誰處於優勢地位？

你是大人，也許有錢有勢、體格健壯，但你的女兒在這個情境中佔有大量優勢。為什麼這麼說？因為她能—也只有她能—吃甘藍。她控制了你希望達到的目標，而且此時說「不」，她沒有任何損失。這還不是全部。她可能感覺這個問題對你很重要，這會加強她的優勢。她會認為，為了取得她的合作，你也許願意用某件物品作為交換。

對這種關鍵優勢的領悟很容易應用於同頑固的政治家、脾氣暴躁的海關官員和吝嗇的預算編制官員的談判中，正如用在同孩子的談判中一樣。不論你多麼有權力，當對方控制了你要做的決定時，最好小心應付這種人。

現在回到餐桌上。你該怎麼處理甘藍的事？你可以曉之以理，但你的女兒不大可能關心營養標準。因此不論你有什麼樣的常規優勢，都起不了太大的作用。

另一個選擇是誘惑小姑娘，鼓勵她合作。你可以具體地許諾給她喜歡的東西，比如甜食或一件樂事，這也許會對她產生吸引力。她知道，如果談判破裂，她就會失去這些樂趣。許諾給她好東西也許會讓你獲得優勢。

不過，天下的父母都知道，對孩子使用這種優勢手段是危險的。用誘惑的方式勸導孩子做她本來就應該做的事最終會害了她，將給你的生活增加麻煩，而不是減少。

如果訴諸明確的威脅手段，如打屁股、送她回房間或從菜單上取消甜食，情況又會如何？

你的體格和話語權使你可以輕易使用威脅，但在像吃甘藍這樣的問題上這麼做是冒險行為。如果她因為威脅而順從了，你將為此付出代價。她會儘可能慢地吃掉甘藍，時不時地用倔強的目光看你。沃頓經理談判研習班的一位成員曾經告訴我，有天晚上他採取威脅策略後，他的孩子花了4個小時才吃完飯。晚餐變成了與意願相背離的東西。更糟的是，假設她認為你虛張聲勢，迫使你將威脅變成實際行動，結果怎樣？你送她回房間，但她仍然沒有吃甘藍。於是你要麼不得不使矛盾升級，要麼承認失敗。

我們得到什麼結論呢？就通常意義的能力而言，你的孩子可能看起來弱小，但在這個情境中她佔有優勢。因此，你的解決方法應該是一定程度上承認孩子的喜好，要麼讓她選擇另一種有營養的蔬菜，減少甘藍的數量，加入調味品，要麼做甘藍菜時好好包裝一下。如果你承認孩子在這個情境中佔有優勢，採取的策略在某些方面反映她的興趣，特別是理解她想要控制對自己有影響的決定，你就能更好地盡到父母的責任。同樣，如果與頑固的政治家、海關官員及你想實施工作計劃就要受其控制的預算主管談判時採取同樣的方法，你就會成為更符合職業標準的從業者。

還有一個關於小人物如何獲得優勢的例子與新澤西州亞特蘭大市的博彩業有關。這個例子與蒂芙尼高層使用權故事一樣，涉及唐納德·特朗普，不過這次他的表現沒那麼出色。

維拉·科金（Vera Coking）是一位上了年紀的寡婦，在新澤西州亞特蘭大市中心地段擁有一套小型公寓。她性格保守，幾乎在那套房子裡住了一輩子。此時博彩業之風吹到了亞特蘭大市，好幾個有意向的開發商都表示有興趣購買科金太太的不動產來建造娛樂場。

《閣樓》（Penthouse）雜誌的負責人鮑勃·古西奧（Bob Guccione）第一個登門拜訪，據說他的報價為100萬美元，在20世紀80年代這個地價算是非常高的，但還是被回絕了。古西奧最終沒能獲得博彩業許可證，放棄了修建娛樂場的計劃。第二個來的是唐納德·特朗普，他無意支付100萬美元，只想以這座房屋的公開市場價格為基礎與科金太太談判，同樣被回絕了。最終特朗普在附近建起了特朗普廣場飯店和娛樂場。在一次大擴建過程中，他再次試圖與科金太太談判。後者要求支付100萬美元，他拒絕了。

經過十多年的誘騙、訴訟和媒體關注後，特朗普無果而終，放棄原有計劃，擴建後的特朗普廣場從三面環繞科金太太的公寓。特朗普要求亞特蘭大市娛樂場監管部門宣佈科金太太的房產違法並予以拆除，這樣就可以拔掉這顆眼中釘，隨後政府部門介入此事。科金沒有被嚇倒，她聘請律師捍衛家園，堅持抗爭，被人們稱為「特朗普的潰瘍」。最後她從一家致力於運用憲法保護私有產權的基金會那裡獲得了支持。與此同時，漫畫家加里·特魯多（Garry Trudeau）在報紙上刊登連環漫畫，對特朗普在亞特蘭大市的資產冷嘲熱諷一番，使得特朗普成為全國的笑柄。

維拉·科金是個無親無友的老太太，可是她也有優勢。為什麼呢？因為她擁有合法房產權。她知道特朗普需要她的地，但她顯然不急於出售。她控制著特朗普的需求，而且至少在她看來，如果說「不」，不會給自己帶來損失。事實上，也許心理學家會認為，她利用這起糾紛得到了她可能一生都想得到、用錢也買不來的東西：世人的關注。

因此，優勢不可與通常意義的社會經濟力量等同。分析你面對的特定情境，然後問自己：我控制了對方哪些需求？對方又控制了我的哪些需求？如果交易失敗，誰的損失最大？不要根據財富或地位來判斷優勢。

華創資本熊偉銘：教你用一句話搞定投資人

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投資人到底是如何判斷項目的?

投資人在考慮項目的時候，其實都類似，大家都知道最關鍵的是人。但其實我們一般與創業者都不是認識很久。當然最好的情況是投熟人，但畢竟這樣的項目非常少。像雷總(雷軍)只投自己的熟人，投到現在其實熟人也投遍了。所以熟人也是有限的，我們大多數時候面對的都是陌生的創業者。而投資過程如果快的話可能幾個月就成交了，在這個過程中很難判斷一個人到底怎麼樣。所以話說回來，投資過程中對人的判斷其實是非常有限的。

投資人判斷一個投資機會，首先要看項目整個呈現的機會是什麼，這個機會有多大，當然這個機會有時候是完全沒有的，很多市場都是這樣。

大家不用糾結自己的市場目前有多大，有很多是剛出現的市場機會。無論是移動互聯網市場、在線視頻市場、或者十多年前的互聯網市場，當年都不是現成的市場。關鍵是，能夠準確抓到新興市場裡的細緻需求，而不能只憑藉報導和數據，這是完全沒有意義的。所以對於創業者來講，尤其早期項目，需要詳細介紹，像在怎樣的市場，怎樣的行業裡某一階段有什麼機會，這個機會會如何延展，為什麼自己有這樣的興趣和能力做這件事情，以及這件事情接下來該如何做等。

投資人通常不願看人云亦云的項目，需要創業者作為前幾名去打中市場那個點，如果市場已經非常火，就別打其他人都打過的點，一定要打不一樣的。或者，創業者也可以找市場中的某個細分，但都需要找到其他創業者還未投入研究的市場並將其研究清楚。
還有，創業者對這個行業的思考一定要比投資人強，因為投資人每天看無數項目，在不斷消化大量的信息。在這個過程中，投資人不一定對每件事情都想得很透徹，所以當投資人決定項目投資時，主要是取決於這個創業者想得十分細緻，他們更願意投在這個領域比自己強的人。

如何用一句話勾起投資人興趣?

創業者一定要把自己的業務呈現的非常清楚，但這並不意味著要花很多時間，有時候即使簡單的握手，一句話介紹，就能打動人。最簡單的說法是，「你在做一個某某行業的某某」，比如一個電動車項目，你可以說「我在做一個汽車行業裡的iPhone」。那個行業可以是一個新興的行業，創業者可以將一個熟識概念擱到自己發現的新興市場裡。創業者只需要用一句話說明白，至少投資人會問一句，會覺得有意思，會有反應。在說明過程中做比喻是最簡單的。當然，如果你說我做的事非常俗，就是賣一個什麼東西，但是這個似乎市場需求非常大，上線了幾個月，我現在的用戶大概多少，或者我的收入上個月多少，這個月大概翻了兩倍，下個月看的話可能翻五倍...這些也都能引起投資人興趣。所以說，需要給投資者一個非常明確的點來勾起他的興趣。

有些項目，你剛開始做的時候甚至有可能還沒想清楚。那你就說你的成長，比如這個要爆發，我們的數據大的一塌糊塗，我現在已經超過過米聊了，我現在奔著微信去幹。

好的項目都是一句話能說明白的，如果你說的非常費勁，說的天花亂墜，就是說不明白的話，那肯定是項目有問題。

我們回過頭來總結一下：

第一，投資人需要創業者非常清楚地表達自己面臨什麼樣的機會。

第二，最好有數字，無論是用戶數據、收入或是估計到的市場的規模，甚至什麼都還沒做，但是創業者已經看到非常具體的機會，這一點一定要說的非常清楚。

第三，要把自己的優勢講的非常明白，從人、市場機會、產品這幾個方面講，找一個你覺得最強的點去講。比如說，創業者曾經在百度做了十年，在某某個團隊裡面做了哪些哪些產品，加起來這些用戶多少，只要有這一句話，不管你做什麼就有無數的人找你。

把賺錢的機會告訴投資人

很多創業者在介紹項目的時候會把太多的經歷擱在說明書上，你看我這個產品是黃的，是藍的綠的，其實有些東西沒用。比如遊戲行業，創業者說我喜歡這個遊戲，我愛玩兒這個遊戲，這個遊戲有多酷，但其實創業者的判斷和市場判斷有可能完全相左。其實你只需要放一分鐘視頻，這是我們遊戲，什麼都不用說;第二張全是數據：我的數據怎樣，我的日活躍怎樣，周活躍怎樣;團隊的背景如何;我們現在面臨的挑戰，如果做好什麼情況，做的最差怎麼樣;五張就結束了。

如果重點講產品，其實是要連著市場一塊兒講的。這個時候就非常忌諱籠統，比如這個市場很大，每年有多少新生入學，每年有多少遊戲玩家，這是投資人一聽就走神的地方。要非常非常具體，你要舉出這個行業，比如教育行業，這個課件是怎麼樣的，是化學高二的課程，在哪些省分別是什麼情況，總共有多少道題，有多大的需求...這些東西會讓投資人覺得，你真的扎進去把這個東西弄明白了。

我們看到大部分團隊在講的時候，都是花了太多時間在美工或是產品說明上，而沒有把賺錢的機會告訴投資人。你要告訴投資人，你們把錢給我，這個事能變成什麼樣，差了是一個什麼樣的公司，往好裡看會變成什麼樣。要把這個圖景給到投資人，我們叫忽悠，要讓投資人在聽你講的時候，腦子裡呈現出「這不就是一個某某行業裡的某某嗎?」他一旦形成了這個初步的意見，基本上你就成功了一半!

用最簡單的方法告訴投資人你在幹什麼

有很多時候大家試圖用特別複雜的詞，去美化自己做的事。

很多項目開口就說我們要做平台。千萬不要這樣講，平台是成為的，而不是建的。除非你真的要蓋一個水泥平台，我理解那是一個平台。只有大家都在用你的服務的時候，你才能成為自己的平台，你還不確定有幾個人能用你的東西，你就說我自己是平台，那就是痴人說夢。還有「大數據」。大數據這個事兒現在已經跟吃煎餅果子一樣了，你敢不大數據嗎?大家已經變成常識的，就不用再說了。就像互聯網金融現在也沒人說了，已經是一個常識性的觀念了。

其實說的越樸實，大家越容易理解越好。創業者就要用一句話闡述我們是干什麼的，比如我就是一個賣題庫的，我就是一個賣簡歷的，OK。說的越簡單越好。比如我說「百度在做高智能的個性化的信息增值服務」，你完全不知道它在做什麼;但比如我說「它是賣關健詞的，競價」，你立馬就懂了。從最簡單的東西然後再放大，流量多少，每天的UV多少，轉換率多少，定價多少，然後你再展開這些東西。這點非常關鍵，這個很多創業者可能得過這關。講的越清楚、越簡單，投資人就越容易抓到其中精髓。

所以，創業者應該干的事其實非常清楚，問題是什麼，機會在哪兒，我們怎麼解決，回報會如何，就這麼簡單。

來源：i黑馬
口述：華創資本合夥人 熊偉銘
整理：吳琴、李煜

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