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全球最大的運動用品公司Nike 今年股價創30年來新高，設計師出身的執行長馬克．帕克就是背後推手。

上任五年內，他不但把公司從內到外大改造，更用絕妙創意，讓企業市值變二倍??。

撰文‧楊卓翰、林孟儀

一位企管出身的執行長，和一位設計背景的執行長，有什麼不一樣？

Nike的執行長馬克．帕克（Mark Parker）就是最好的答案。

全球五百大企業執行長都是數字管理的魔人，他們整天盯著財務報表，用盡各種方法從各個環節榨出最大的利潤，自信的氣質、風格幾乎沒多大差別。

辦公室擺滿動漫模型、玩具和公仔但帕克給人的第一印象，確實和財經雜誌上常看到的「執行長」，不太一樣：留著滿臉的落腮鬍，戴著卡西歐的電子錶，看起來很 內向。如果你有機會走進帕克在Nike奧勒岡總部的辦公室，更是擺滿了長年收藏的海報、動漫模型、玩具和公仔；一提到辦公桌玻璃墊下阿波羅計畫的太空人手 冊，還有那雙他為老「蝙蝠俠」電影男主角麥可．基頓所設計的道具靴，帕克的語氣就興奮得像個孩子。

「我想我就是一般人口中說的『御宅族』。」你沒聽錯，帕克就用了日文的原文「Otaku」。

當其他執行長還在不景氣中掙扎求生時，這位宅男帕克率領的Nike，卻交出一張令人不可思議的成績單。今年Nike的營收只算到八月，就已超過整個會計年 度的目標——一百八十億美元，而且成長率還持續以兩位數向上成長，被譽為是金融海嘯後，復甦最快的美國企業。

九月二十八日，Nike在紐約證交所以每股八十美元收盤。這是Nike上市三十年來的歷史高價，市值也來到三八九．八億美元（相當於台幣一．二兆元）。

這麼厲害的執行長，既不是哈佛高材生，也不是華頓商學院畢業的，今年五十五歲的帕克，一九七九年加入Nike時，是擔任鞋子設計師。一位設計出身的 ＣＥＯ，究竟用什麼「商法」，讓這個全球最大的運動用品公司，市值在五年內成長二倍。

對右腦管理者 視覺才是重點帕克隨身攜帶的不是黑莓機，而是塗鴉本，他最「惡名昭彰」的舉動，就是老在開會的時候自顧自地畫起設計圖來。「我隨時隨地都在畫畫。有些人是 用左腦，用數字目標管理；而我則是右腦管理，對我來說視覺才是重點。」比一般ＣＥＯ發達的右腦，就是帕克最大的競爭力。過去，他在Nike這家運動鞋王者 企業擔任設計師時，參與設計了Odyssey、Pegasus等經典慢跑鞋，擁有許多專利。

其中，Nike知名的避震氣墊鞋（Nike Air）即是由帕克負責研發。而當競爭者跟著研發各種功能、數據更完美的鞋子時，注重視覺的帕克，與Nike首席設計師Tinker Hatfield合力開發出可見式氣墊（Visible Air）專利，讓減震的氣墊不只是名詞，而是可見證的實體，應用到許多風靡全球的經典鞋款中，讓Nike的營收大幅成長。

帕克的右腦不僅可以發明鞋子，增加銷售量，還進而改變Nike的命運。

○四年，執掌Nike兵符長達三十年的董事長兼執行長奈特（Philip H. Knight）決定向外挖角，找上擅長財務與數字管理的執行長來領導這個運動王國，這個人就是當時莊臣（S.C. Johnson & Son）執行長派瑞茲（William Perez）。沒想到，派瑞茲善於分析的左腦思惟卻和Nike的文化格格不入。重視報表，卻對視覺設計一竅不通的他，和各個部門同仁溝通不良、甚至起口角 的種種情事，不斷傳進奈特的耳裡。

生產線重整 不如用「設計」解決○六年一月，奈特決定改正錯誤的決策，任命屢建戰功的帕克接任執行長，並在記者會上宣布，「他會是耐吉有史以來最棒的領導者！」這位宅 男設計師，為何是創辦人眼中最好的接班人？大半輩子都為耐吉效命的帕克，一九七九年賓州大學畢業之後就進入Nike，在創辦人之一鮑爾曼（Bill Bowerman）所掌管的設計部門工作。

當年，鮑爾曼以怒斥菜鳥設計師聞名，據說他罵人時，兩千坪的設計實驗部每個角落都聽得到。而帕克撐過來了，因為他除了有設計師的天分，還具備運動員的堅毅 特質——他是賓州馬拉松冠軍。

學生時代，帕克就經常思考如何更改球鞋設計，讓自己跑得更舒適；進入Nike，更是經常動手修改和為自己客製化球鞋，這個習慣沿襲至今。

九○年代中期，帕克開始委任紐約當代街頭塗鴉大師Futura等藝術家，為Nike設計限量版球鞋。一九九六年開始，他更負責陸續簽下老虎伍茲、ＮＢＡ球 星柯比布萊恩等明星運動員的代言合約。

帕克簽下老虎伍茲，更是右腦思考的極致。一九九六年，高爾夫品牌如波士（Hugo Boss）、羅夫勞倫（Ralph Lauren）的成長都遇到瓶頸，苦思新產品時，帕克突破疆域，藉由伍茲年輕大膽的形象成功打入年輕族群。一夕之間，打高爾夫變成了年輕人的運動。帕克除 了為Nike每年多賺進二億美元的營收，更成功為高爾夫吸收了年輕消費者，重新定義高爾夫運動的年齡層。

帕克接掌Nike時，公司還和採用童工的血汗工廠聯想在一起，生產線的能源浪費也備受攻擊，一長串有待改進的清單讓人頭痛。除了裁員、組織重整，他的右腦 還做出不同決策，靠設計解決問題。

他和團隊開發出一套系統，讓設計師在設計階段，就能計算出生產時將耗用的資源、人力、碳足跡等對環境的衝擊。他把效率、環境成本、安全等因素全列入公式考 量，在十六個國家中選出最適合成為生產線的二○％工廠，並將八○％的生產集中於此，讓資源做更有效的利用。

改變生產流程後，帕克還成立研發實驗室，並組織了一個專做未來創新研發的探索小組（Explore）。「我們在這裡，讓每個人都能拿出Ｘ，它就會變成Ｘ的 三次方！」帕克強調。

當其他執行長在數字堆打滾時，帕克的右腦已跳躍產業界限，他不只製造運動鞋，還將穿在腳上的鞋子打造成藝術品，找來紐約街頭塗鴉大師Futura、日本潮 流教父藤原浩等，並且和葛萊美獎得主Kanye West等名人合作，推出聯名設計款球鞋。帕克相信，「不斷創新最好的方法，就是找到最有才華的人，然後放手讓他們去構思新的想法、新的產品。」○七年一 雙在ＨＢＯ影集「我家也有大明星」（Entourage）裡出現的金白色限量鞋款「FUKIJAMA」，是由設計師Mark Smith採用雷射皮雕技術所做的鞋面，在eBay上被喊到一萬五千美元。帕克右腦創造的不只是熱門產品，而是一種讓全球的潮男、潮女頂禮膜拜的流行文 化。

在帕克的帶領之下，Nike從更多面向切入消費者的生活中。他購併了英國的足球服飾大牌UMBRO，還和六次奪得環法自行車賽、戰勝癌症的選手藍斯．阿姆 斯壯合作LIVESTRONG運動用品店。

當蘋果遇上Nike的創意火花而跨界合作的案例，最特別的當屬Nike和蘋果這兩個支持創新與設計文化的企業合力出招。帕克接任執行長後，飛到矽谷當面說 服蘋果執行長賈伯斯（Steve Jobs），由探索小組負責和蘋果合作開發出與iPod搭配的NIKE+套件。

只要在耐吉球鞋和iPod裡分別放入小型的傳輸器和接收器，當你一邊慢跑、一邊聽音樂時，iPod便會記錄下距離、速度、卡路里等自我鍛鍊的數據；這些資 料還可傳送到iPhone和NIKE+的社群網站上，追蹤管理運動的成效。

帕克不只管理公司用右腦，他平常的生活也與美國明星企業的ＣＥＯ大不同，帕克不做政商關係、也不愛經營媒體曝光；很「宅」的他，比較喜歡例行性地邀請二十 五名左右的藝術、文化圈友人聚餐，大家聊天閒扯，把各種天馬行空的點子都丟出來討論。

到各國出差，帕克也都會走出公司，拜訪當地藝術家、小商店的老闆，在他眼裡，這些對大眾文化產生影響的人都是刺激右腦思考的養分。

雖然靠創意領導公司，但是帕克在經營面也相當有遠見。當中國消費市場還在成長時，帕克早就決定重押中國市場，光是去年，Nike就投入了一百五十億美元開 發中國市場，今年更將推出中低價球鞋，並向二、三級城市展店。

美國趨勢學者丹尼爾．平克（Daniel Pink）在《全新的思惟》書中提到，以「左腦」的邏輯、線性、計算能力為主的資訊時代即將過去，取而代之的是一個全新的、以創意、娛樂感等「右腦」能力 為主導的概念時代。

在左腦充斥的時代，帕克以活潑的右腦讓一家三十年的老企業再創高峰，甚至改變自己的命運：去年帕克的薪酬是七百萬美元，今年公司又幫他加薪八四％，一舉攀 上一千三百萬美元（約新台幣四億元），他可說是當今全球最富有的宅男。

馬克．帕克 Mark Parker

出生：1955年

現職：Nike執行長

學歷：賓州州立大學

經歷：Nike運動鞋設計師、品牌總裁

右腦力發威

帕克領軍 Nike無懼金融海嘯

1996

市值128.5億美元

帕克任行銷部總裁，簽下老虎伍茲，正式進入高爾夫領域

2003

市值149.5億美元

帕克發表正式進入慢跑領域，圖為NIKE慢跑鞋 ；同年他簽下籃球明星柯比．布萊恩

2004

市值198.3億美元

十一月 奈特任命派瑞茲接任CEO

2006

市值202.5億美元

一月帕克取代派瑞茲成為CEO；五月帕克發表NIKE+

2008

市值294.1億美元

NIKE 購併英國UMBRO，鞏固足球市場

2010

市值389.8億美元

十月 耐吉股價創歷史新高 站上80美元

簡單、可愛的Kiro貓拼布包包飾品，在短短五年的時間內，就創造出年營業額高達5000萬元以上的佳績，每年還以30％的速度在成長。究竟代理文創產品有何訣竅？應該如何選擇受歡迎的文創產品呢？

撰文．燕珍宜

全台灣網路購物排名前五強的謝尚文，靠著簡單、可愛的日本Kiro貓拼布包包飾品，在短短五年時間內，就創造出年營業額高達五千萬元以上的佳績，名列全台網路高人氣賣家第四名。

問起代理日本Kiro貓的過程，外表平實、古意的謝尚文，卻道出了一段駭人聽聞的創業緣起。

不到三十歲就當上貿易公司主管的謝尚文，曾是一位「空中飛人」，每年待在台灣的時間不到三十天，大部分時間都是在美國、越南、大陸等地飛來飛去，忙於家具生產銷售的工作。在工作上意氣風發的他，完全沒料到自己下一刻會從天堂掉到地獄。

大 陸監獄驚魂，決定換跑道有一天，飛機降落上海時，謝尚文被機場公安攔下，莫名其妙遭到拘留。謝尚文被關進去的看守所，一共有一百四十幾間小房間，「每一間 大約關了二到三名台灣人，算算約有三百多名台灣人。」謝尚文無奈地數著。大陸經濟開放後，台商紛紛搶進，到當地做生意的第一條潛規則，就是得繳交過路費， 海關就是擋在生意路上的第一顆大石頭。

「其實，本來根本不用關」，只要花點錢即可消災，謝尚文卻因公司太用力、花了太多錢處理，反而弄巧成 拙，從不用關變成得關更久。大陸的經濟犯是和重刑犯關在一起，「我那一間就有兩名死刑犯，一間小房間，關了七十幾個人。真的是沒有地方睡覺，只能側著睡， 半夜去上廁所，回來位置就沒了。」謝尚文說起這段監獄驚魂，仍心有餘悸。

「你會很怕，最可怕的地方是與外界完全斷絕，不知道會被關到何時， 整整三個月我的家人都不知道我的下落。」這段恐怖經歷，讓謝尚文重新思考人生目標。重獲新生的他，決定辭去貿易公司的工作，不再當空中飛人，要留在台灣多 陪家人。曾經月薪十幾萬元的他，轉換跑道並不順利，做的是月薪不到四萬元的工作，創業於是成了他的最後選擇。

「在彰化鄉下能創什麼業？」為了克服距離的障礙，謝尚文從一開始就鎖定網路，心想，「只有網路才可以做整個台灣的生意」。

「會 有人在電腦上買東西嗎？」在當時，親朋好友大多不看好，只準備三十萬元創業資本的謝尚文，則相當看好網路的未來潛力。當時網路平台的成本只有六萬多元， 「網路是創業很好的地方，因為它失敗的風險，是一般人可以負擔的。」銷售通路選好了，接下來就是選擇要賣什麼。謝尚文說明，選擇商品第一個要點，就是要有 特色，商品有獨特性格才能建立差異化，並維持較高利潤，否則就只能淪為削價競爭。「此外，網路是看照片購買，所以要找顏色豐富，視覺性可愛，設計特色鮮明 的產品。」有特色的商品哪裡找？熟悉國際貿易的謝尚文，非常清楚日系商品的獨特設計與精緻手感，絕對是最佳產品選擇來源。

他於是親自飛到日 本，一家店、一家店地逛，最後看中散發溫馨生活感的「Kiro貓咪包」。Kiro貓產品是由日本設計師山中內子所設計，她所設計的貓咪，不論是可愛的折耳 貓咪系列，或是令人又愛又恨的壞貓咪系列，還是慵懶的懶貓咪系列商品，在在都是讓女性消費者愛不釋手的藝術創作。他解釋，「有了這些千姿百態的貓咪，讓包 包像是有了生命一般，不再單純只是包包，也因而有了獨特性。」贏得信賴，與日本品牌共創雙贏此外，Kiro貓系列產品還秉持日本手作精神，堅持全棉手染以 及手工縫製，可說是日本手工拼布的佼佼者。「台灣網路消費者喜歡求新求變，手工設計產品的好處，就是一個月可以換一個新的圖案，機器模具就沒有這種彈性。 而且應用範圍很廣，可做包包、圍裙、布偶等，變化多端，吸引客戶一直上門。」謝尚文道出手工文創產品的優點。

「找到對的商業模式、對的商 品，最後還需要有對的供應商，這三個條件都齊備了，創業才能水到渠成。」謝尚文說明創業之大不易。他解釋最後會選中Kiro貓咪包，關鍵原因之一，還在於 對方公司的態度相當好，「他們願意全力支持，讓我們試試看。」抱持著與品牌商共同打拚、共創雙贏的態度，是日本株式會社願意在合作不到六年的時間，就將 Kiro貓咪包大中華區的代理權，全權交給謝尚文的關鍵原因之一。船隻、東風都齊備了，謝尚文代理Kiro貓咪可愛包，推出的第一個月，營業額就高達三十 幾萬元，並每年平均都有三○％的成長速度。

去年，謝尚文已正式把Kiro貓系列商品引進大陸市場，並創下數千萬元的業績。秉持著同樣的服務精神，他相信Kiro貓的可愛笑容，將擄獲更多大陸女性消費者的心。

Kiro貓

創立時間：5年

創業資本：30萬元

年營收：5000萬元

謝尚文

出生：1972年

現職：凱文實業總經理

學歷：台中技術學院國貿系經歷：歐旻企業家具部門經理

全球工業電腦設備廠商龍頭研華科技成立二十八年來，二○一○年首次發動大規模購併。董事長劉克振認為，要靠購併而成長，關鍵在於先建立內部的創新平台。

台 大管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李）：漸趨成熟的企業需要建構新事業，才能保持成長與獲利動能，其途徑不外乎內部創新，進行新技術發展，或透過外部購併 新創事業，進入新應用市場。然而，前者受限於組織慣性，老狗常會玩不出新把戲，難以產生突破性的創新；外部購併雖可避免此一局限，但雙方如何進行策略與管 理風格的整合，卻又充滿變數。從研華的管理經驗，你如何取捨？

研華科技董事長劉克振（以下簡稱劉）：我長期實踐《從A到》該書提出的主張， 這本書最後一章提到「飛輪效應」，用來比喻一個優秀企業俱足成功條件要開始快速成長的啟動效應。研華成立二十八年，到二○一○年才開始談購併（編按：研華 去年公告購併德國DLoG、英國Innocore Gaming、先進數位科技ACA等三家工業電腦公司），我認為，購併是飛輪效應的加速器而非啟動器，真正的創新還是要靠內發驅動，用購併當創新啟動器， 不可行也不合理，等輪子轉起來一點，再靠購併進行有紀律的創新並加速成長，這樣的創新購併才不會跑到經營核心之外。

李：所以購併不只是先看雙方的互補性？公司創新，該由上而下或由下而上發動？

劉：應該是看大方向、經營方針。像研華的經營使命是提供智慧地球平台，它有醫療、汽車電子、博弈等應用領域，透過購併，可以將非源頭創新的工業電腦模組，複製在不同目標市場，加速成長引擎；但要達成創新購併，內部要先建立起創新平台、流程和紀律。

我用「IMAX」（見第二十八頁圖）來描述研華的創新平台，I（Incubation）是指內部育成、M（Merger）是購併、A（Alliance）是外部策略結盟、X（X Product）則是透過產學合作，進行未知、高未來性的早期創新產品研發。

四個象限齊頭並進、相輔相成，每個事業部門「由下而上」依此將創新需求填入表單，在年度業務計畫會議上提出來討論。

李：大部分公司的創新，特別是購併計畫，多「由上而下」驅動，你認為這樣會有什麼問題？

劉：研華成立前面十五年，老實說，很多創意都是我在外面跑，想出來的。但最近五年，大部分創意已無法從我這邊出去，多是從下面來，我們高階經營者則是扮演支持和指導的角色。

由 上而下發動購併並不容易，因為購併機會在CEO的雷達幕上不一定能看到，要靠「潛在水裡」每天在外面跑業務的同事。我們發展出「IMAX」平台，可以鼓勵 基層同事提出購併和育成的機會，過去他不敢講，也缺乏這樣的提案機制，現在大家的企圖心就變得很強，研華上千個業務接觸到的購併機會都可以提到CEO這邊 來。

利用外部力量創新，可能削弱內部創意？

李：建立這套開放式創新的平台，鼓勵員工藉助外頭力量進行創新，會不會因此削弱內部的創意動機，養成依賴外部尋找創新的心態？

劉： 研華從工業用計算機開始，如今已發展出四個事業群、二十個事業部，過去十幾年，最大的成長動能是內部育成。我比喻，就像是經營7-Eleven這類的連鎖 超商，強調的是展店的概念，我們把開發新事業當成展店，都是在相同的核心能力和經營目標下展店，一旦模式確認，店是開不完的。

過去十年，研 華把產學合作，當成導入創新文化的最重要方法，我們明確主導研究議題，和台大、交大進行管理性、產業探索與技術性議題的合作。以產業探索為例，我們的做法 是，規定學生設計的原型產品，和概念車一樣，不能有量產的設計考量，研華的專案擔當者（負責人）也一起發想，因為學生的想像力是無遠弗屆的，如果一開始就 考慮開模，創新一下子就局限在狹隘的產業邏輯裡了。但若待原型產品出現，再進入工業設計的另一階段，企業端框架就很容易被突破，且兼顧設計創意的實現。

新事業部門領導人，該從內升或往外找？

李：由內部育成新事業，常存在新事業部門領導人如何產生的問題，你是靠內升還是從外面找？

劉：新事業一開始不存在領導人也可以。研華的做法是，當發現新事業機會，通常會讓這個業務附在某一個很賺錢的舊事業，就像媽媽帶小孩一樣，等待成熟再切割出去。

通 常當新事業未來兩年內可以開始獲利，我就會逐步切割出去，先在年底把該事業部門的業績統計表拆成兩個產品線，因為員工是看業績表產生對公司組織的理解。當 新事業剛獨立時，仍由舊事業主管兼任領導人，或更高一階的主管看管，因為每個領導人都有缺陷，若一開始是某個特定的人，個人的缺陷就變成新事業的缺陷。而 當新事業的機會逐漸浮現時，通常領導人自然就會出現，CEO也很容易挑選勝任的內部優秀員工或外聘人選，出任該新事業領導人。

李：這很像7-Eleven在一些特定地點先開店，再找人委託經營。那研華又是如何評估每個部門產生新事業的創新績效？

劉：老實說，這部分目前研華還沒有設明確的KPI（關鍵績效指標），現在雖有進行相關的績效統計，但要發展成可操作的管理邏輯，成熟度恐怕還不夠。不過，副總級經營層面的主管，創新表現一定會在他考績占重要因素。

李：透過IMAX平台產生的新事業單位，要獨立成立公司，還是保留在公司內部較佳？

劉： 企業經營最困難的就是建立領導模式，研華強調一個核心邏輯下，不斷展店的概念，整合在一起展現的力量和價值都是最大的，就像7-Eleven也不能把其中 一家店切割出來的道理一樣。尤其工業電腦門檻不在資金規模，最大的挑戰是多而複雜的客戶關係，以及少量多樣的產品需求，所以我說和7-Eleven很像， 如果能靠建立領導模式把這些複雜的經營邏輯釐清，就能展現連鎖店的強大威力。

結論：產業界的創新活動，一般可區分為探索式的創新 （exploration，在既有能耐領域外的突破式創新）、與應用性的創新（exploitation，在既有能耐範圍內的漸進式創新），但兩種創新形 成的條件不同，常無法在同一套資源架構內運作。工業電腦的創新需求原較偏向於應用性，但研華做法較為特別的是，它運用內部育成、產學合作、策略聯盟以及外 部購併的多元方法，建構起開放式的創新平台，同時發展創新應用與新技術探索，以達成事業持續分殖的目標，配合強調紀律的事業領導模式，讓成熟企業持續找到 新的成長曲線。

社群力量大，口碑也能賣錢！這是 一個美食分享網站的成功經驗，平均年齡僅三十歲的四個人，靠著美食評論創業，從沒沒無聞到被Google、台灣大哥大指名合作，更讓愛評網成為台灣最大美 食社群網站。撰文?賴筱凡 走進隱身在台北市羅斯福路上的愛評網，三十多坪的辦公室、三十一位員工，這是愛評網成立五年所交出的成績單。去年愛評網的營收達一千萬元，第一次讓他們從 創業賺到錢，更令他們確立，靠著社群的力量，也是能夠「評」出大商機！而一手創立愛評網的團隊，是四位年僅三十歲的年輕人。愛吃有理從找餐廳衍生出的創業 點子

在社群經濟的大框架下，許多不懂社群在玩些什麼的人認為，「為什麼我要在上面留言？為什麼我要知道別人在談論什麼？」答案很簡單，人是群體動物，渴望獲得 社群的認同感，更極欲擁有社群話題裡的參與感，只是這樣的概念很抽象。愛評網卻在這樣的基石上出發。「我們只是好奇，為什麼沒有一個網站能夠完整的整理出 各家餐廳的特色、優劣。」穿著白色Ｔ恤、愛評網執行長何吉弘不否認，創業的點子來自於他們本身的需求，為了約會找餐廳、聚會找去處，這是起源於多數人基本 的民生需求—─ 吃。「工商名錄黃頁的網站很多，但它只是幫餐廳做一個陽春的網頁，寫著電話、地址。」但何吉弘深信，一般人需要的比這更多，「你去一家餐廳前，一定想知道 它到底好不好吃，服務好不好，有哪些菜色。」這些，卻是工商名錄型的黃頁網站無法提供的，「就算有提供，很多是『商業操作』出來的內容。」消費者想看的不 是廣告，而是真實的評價。在網路的世界裡，你可以迅速又便宜地搜尋到各類訊息，就像你在Google鍵入「台北」、「餐廳」兩個關鍵字，會跑出一五二○萬 筆資料，使用者卻無從得知，哪些是他們需要的資訊，「所以，我們一直非常堅持，應該不是只有我們有這類需求。」儘管如此，他們又抓到了另一項要點，口碑。 縱使那個年代還不盛行所謂的「口碑行銷」，但「一傳十、十傳百」及「口耳相傳」這些傳播模式，卻真實地存在生活中。「所以，你到台南會吃蝦捲，到花蓮會買 麻糬，到淡水會吃阿給。」就算你從來沒到台南吃過蝦捲，你也知道台南的蝦捲很有名，這就是口碑。先試水溫讓店家知道口碑行銷力量大

何吉弘無法百分百確定，這樣的商業模式是對的，所以他們決定先試水溫。「我們花了一周的時間，拜訪了我家附近所有店家，一一告訴他們，我們想請人家來試 吃、寫評價，就算強調這是『免費』的，還是會有人不願意，一百家店只有五家願意填。」何吉弘笑得尷尬。事情比他們想像的還困難，店家不明白口碑力量有多 大，更擔心這評價在網路上寫出來，是好是壞難掌控，又不像廣告只呈現好的一面。但不是全然沒有機會，還是有店家抱著「不妨一試」的心態，就在半推半就下， 愛評網開始有店家進駐了，但從免費到收費，又是另一個教育店家的難題，因為「你必須讓店家知道，分享這些口碑，是有代價的。」所以，當愛評網接到第一個收 費訂單時，創業團隊高興極了，「那是去年八月，我還記得那是一家日本料理。」愛評網副執行長葉卉婷回憶，當時的愛評網撐了三年都沒有收入，最後那家日本料 理店卻賴帳，讓他們好氣又好笑。有一次，愛評網替一家新的巧克力店做行銷，提供給網友試吃、寫評價，短短一年，新巧克力店的業績比同條街的舊店家還好， 「最後舊店家找上我們，劈頭就說，你們怎麼幫他們（新巧克力店）做的，我們也要一份。」何吉弘說，這個例子雖小，卻也證明他們的商業模式是對的，因為店家 開始正視口碑行銷的威力。店家之於愛評網，其實只是愛評網站上的內容，社群之於愛評網，卻是大到難以想像的服務對象。他們一直都明白，最重要的是，社群要 更喜歡這個網站，畢竟口碑是立基在千千萬萬名網友身上，社群才是愛評網的根本。但要組織一個有影響力的社群，並不容易。偏著頭想了一下，葉卉婷說，「你必 須給使用者源源不絕的新鮮感，還有歸屬感，甚至成就感。」她不是空口說白話，而是在創立愛評網的過程中，這三大要素是吸引每月五百萬人瀏覽愛評網的最大主 因。社群是很現實的一個群體，他們不愛陳腔爛調、不愛「老梗」，追求日新又新。「所以，我們每隔一段時間就想辦法異業結盟、推新活動。」關在四坪不到的會 議室裡，每次的活動前，何吉弘、葉卉婷、葉卉婷的雙胞胎姊姊、也是愛評網產品總監葉卉卿，與副執行長陳易成四個人，總會先坐下來，不斷地沙盤推演各種可 能。異業結盟抓住社群的歸屬感與成就感

像是近期台灣大哥大主動找上門的合作案，希望把愛評網的服務放到手機上，讓消費者用手機就能找到身邊美食與精闢評論，甚至還能用手機參與美食團購，讓愛評 網的服務賣進手機用戶的市場。其次，社群歸屬感的營造更難。「如果你的網站沒有人來，空有這些活動也沒有用。」葉卉婷明白，愛評網的根在社群，如何留住這 些人，是愛評網的最大課題，「你得把key man（關鍵人物）『黏』在這裡。」為了增加社群對愛評網的黏著度，他們開始讓社群「交朋友」，「為什麼臉書（facebook）這麼紅？為什麼噗浪 （plurk）、推特（Twitter）能讓網友黏在上面，每分鐘都要更新？答案很簡單，你想知道別人在想什麼，更想讓別人知道你在想什麼。」所以，臉書 上最熱門的功能是狀態更新，就像奎爾曼（Erik Qualman）在《社群新經濟時代》裡提到，「狀態更新讓使用者可以持續對生活圈裡的人炫耀、告知、宣洩。」更讓使用者輕鬆就能與生活圈保持聯繫，這也 是為什麼臉書的發文伺服器每天要處理超過一千億則更新的訊息。為了抓住社群的歸屬感，愛評網開啟交友功能，因為他們不只要黏住愛評網的重度使用者，更要把 這些人的親朋好友統統拉進來。愛評網更引進了線上遊戲才有的「威望制度」，「我們鼓勵『分享』，但要讓『分享』變得更有動力。」葉卉婷抓住線上遊戲玩家的 成就感心理，複製到愛評網上。社群是一個龐大的群體，大到可以創造出全球最大網站，也大到可以推翻一個政權，社群能載舟，亦能覆舟。問他們是否擔心社群經 營不好變毒藥？「這就是網路的好處，隨時都可以喊卡。」葉卉婷笑著說，他們很清楚要經營一個有影響力的社群，必須步步為營。儘管他們去年已經成功創造出一 千萬元營收，但這只是愛評網的開始，今年他們要追求倍數的成長，營收目標訂到三五○○萬元，「影響力是會擴散的！」

繼地圖日記後，Yahoo!培育新秀好康挖挖哇 儼然台版Groupon不到四坪的辦公室，成立甫一年，這是繼地圖日記後，台灣雅虎最新看好的網路新星——好康挖挖哇。談起創業過程，好康挖挖哇創辦人謝 朋芳笑得靦腆，放棄原本的工作，堅持要走這條網站創業路。從自己時常收集大小優惠資訊的需求做起，卻鮮有一個完備的網站能將各式優惠整理出來，這樣的創業 點子被雅虎看見，進而成為雅虎培育的新秀，而上一個接受雅虎輔導的網站是地圖日記。「過去，網路創業很大的迷思是，想賺廣告費，可是台灣靠廣告費能活的網 站，大概只有Google和雅虎。」謝朋芳很早就認定，廣告費不會是支持好康挖挖哇存活的來源，所以他們積極耕耘社群，發起各式各樣的活動，「提供好康優 惠吸引貼文、讓社群更有參與感。」儘管好康挖挖哇距離獲利還有很多努力空間，但儼然台版Groupon的他們，看著Groupon風靡全球，已經成功爭取 到特力屋、COACH等品牌進駐的好康挖挖哇，或許也是在等一個成功的機會。

愛評網 www.ipeen.com.tw創業：2006年創業團隊：葉卉卿、葉卉婷、何吉弘、陳易成（由左至右）網站類型：美食分享網站員工人數：31人主要成 績：去年營收1000萬元，今年目標上看3500萬元愛評網成功三祕訣一、維持網站公信度，不用廣告充當美食評論。

二、謹慎經營社群，讓使用者愛不釋手。

三、積極尋找異業結盟，擴大影響力。

在中華郵政上班的張國立，憑藉自 創的三○％價值投資心法，十五年來每年都獲利三成以上，身價更達上億元。

能創造如此輝煌的成績，他認為，除了積極投入研究股票外，還得具備 超人的「忍功﹂。

撰文‧陳翊中

對於奉行價值型投資的投資人來說，透過公開資訊或財報分析找尋潛力股，是必做的 功課，然而，財報分析的盲點，並無法看出經營者的企圖心和誠信度，對於現年四十七歲、目前還在中華郵政擔任分信員的張國立（化名）來說，消除這個盲點，最 好的方法，就是參加投資考察團，透過實地拜訪，尋找投資靈感並增強持股信心。

自一九九五年以來，張國立奉行巴菲特的價值投資哲學，略加調整 創造出符合台股特性的「三○％價值投資﹂心法後，他締造十五年每年平均報酬率三成的驚人成績，當初一百萬元的資本，翻了一百倍，暴增至億元身價，還擁有兩 間店面當包租公。

股神巴菲特花了四十年，以每年二五％到三○％的投資報酬率，透過錢滾錢的複利威力，成就世界第二富豪的地位；然而，要複製 巴菲特哲學，最重要、也最難做到的，就是「持續獲利﹂這四個字。尤其在淺碟的台灣股市，能像張國立一樣逃過四次萬點崩盤，不但存活下來，還能每年「持續獲 利﹂的散戶投資人，卻是鳳毛麟角。

找未來一年內能創造三成報酬率的股票能創造如此輝煌的成績，張國立的成功不是偶然。除了平常用功蒐集資 訊、勤打電話和公司發言人溝通以外，由於他投資的股票，未來的成長動力都來自大陸，近一年來他密集參加了三次大陸參訪團。除了可面對面近距離接觸企業經營 者，觀察經營者的企圖心和誠信，並可透過實地觀察大陸市場的成長潛力，印證他自己的投資判斷是否有偏差。

例如，○九年參加投資考察團，赴大 陸考察期間，雖然他發現中國房地產泡沫嚴重，但城市裡空地還很多，中下階層住房的需求也還未被滿足，便激發了他投資電梯業者永大的想法。

經 過這十五年來，除了○八年金融海嘯那一年先盛後衰打平之外，幾乎年年達成三成報酬率的目標。尤其在金融海嘯隔年的○九年，他透過連續換股操作，創造二 ○○％的報酬率，不但補足前一年落後的進度，還締造十五年來最輝煌的戰績。在去年平穩創造五成的投報率後，對於今年的行情，他依然信心十足地說：「無論指 數高低，一定可以找到年報酬率三成的股票！﹂「當你買進一檔股票前，先問自己這檔股票﹃未來一年內﹄能否創造三成的報酬率！﹂張國立一語道破這套戰法最核 心的基本觀念。

他進一步說，巴菲特告訴我們投資最重要的準則是，第一、不能虧損，第二、遵守第一條。而要達到不虧損，甚至要穩穩獲利三成， 就得要做好「控制持股成本、謹慎選股後重押和照顧持股部位﹂，這是最重要的三件事。

一位和張國立在考察團結識並時常切磋股票投資的林姓友人 說：「他一買進核心持股後，只會逢低加碼、耐心持有，從來不停損；他不出手則已，一出手就是要獲利，也不會頻繁換股。﹂資訊和成本不對稱的股票不買「超過 五十元以上的股票我不買！﹂張國立說，在投資一檔股票之前，他會設想自己是公司的經營者，而一家公司是否有價值，大股東最明瞭，價值型選股不要用本益比 （股價╱每股純益），要改用股價淨值比（股價╱每股淨值），才能拉近與大股東持股成本的差距。

股價在每股淨值上下時，是挑選潛力股的最佳標 的；超過五十元以上的股票，即使每股純益再高，成本一定遠比大股東高，「成本不對稱﹂就讓雙方立足點不公平。

巴菲特從來不買看不懂的科技 股，張國立也認同這一點。他認為電子股的景氣變化週期太迅速，沒有大股東和法人的資訊優勢，散戶很難玩得過大戶。正因為產業變化太快，今天的股王，明天很 可能就淪為雞蛋水餃股，對長期投資者來說，風險絕對高於報酬。

另外，轉投資結構複雜的集團股，散戶也同樣存在資訊不對稱的劣勢，即使是市場 公認的績優股如遠東新、鴻海等，他也是敬謝不敏。他笑說，刪掉電子股，再刪掉大型集團股以及財務結構不佳的股票，台股一千一百支股票中，只剩五十檔左右的 股票，在裡面發掘每年漲升三成的股票就輕鬆很多。

張國立觀察已逝的台塑創辦人王永慶、鴻海集團董事長郭台銘等大企業家崛起過程最重要的因 素，就是不斷重複「高報酬、低風險﹂的獲利模式。就像郭台銘不會在新興產業剛冒出頭時就切入，但只要產業進入成熟期，風險降低、把握度百分百後，便以鴻海 快速降低成本的專長，迅速攫取市場。投資股票也一樣，和大股東立足點一致，風險就大幅降低。不斷找「高報酬、低風險﹂的股票，透過長期複利的威力，即使一 開始只有幾十萬元資金，一、二十年後做「億元戶﹂並不是太難的事。

近五年來，張國立曾經操作過的核心持股不超過十檔，他同時在手的股票最多 不超過三檔，而且不論指數高低，隨時保持滿檔持股的他，仍能維持平均三成的年報酬率，就是因為持續奉行找「未來一年內能創造三成報酬率﹂股票的理念。

就 像○六到○七年間，他發現大賣場的貨架上，佳格旗下的各種產品，價格一定比競爭對手高。回家翻閱財報，發現佳格不但每年本業獲利穩定成長，且毛利率高達四 成，每年光投注在廣告行銷的費用高達兩、三億元，在品牌上建立牢固的「護城河﹂。至於獲利不突出的原因，是因為佳格在大陸的轉投資因為剛開始打品牌通路， 所以呈現虧損，只要大陸投資轉虧為盈，獲利將有強勁爆發力；更重要的是，當時的股價離淨值不遠，代表與大股東的持股成本差不多，是安全且有持續成長力的股 票。

他比較過佳格和聯華食兩家公司，兩家公司同樣擁有自有品牌，但前者毛利率四○％以上，後者毛利率不到三成，而從品牌力、營業費用率各方 面比較，佳格條件都比聯華食強，因此他最後選擇佳格作為核心標的。

不過，當時佳格股性極冷，一天成交量僅一、兩百張，張國立足足花了幾個月 的時間，才買滿一千多張的部位，而且自從他買進之後，股價幾乎不動如山，但在基本面沒有變化之前，他還是耐心持有。直到○八年五月，佳格突然在一個月間一 口氣從十七、八元狂飆至三十五元以上，這時他才全數出清，連同配股配息，兩年報酬率竟高達三○○％！

建倉後，還得要有耐得住寂寞的忍功張國 立說，價值投資最好的標的，就是財務結構佳、股價夠低又具備成長性。過去沒有成長性的公司，並不代表未來沒有成長性，關鍵就在洞悉驅使業績變化的重要因 子，就如同佳格獲利成長的關鍵，就在於大陸投資能否止血，只要這項因素持續朝正面發展，持股就可以續抱。

他進一步分析，當股票熱絡時，大家 看法一致，就沒有太大潛力，超前看法一定孤獨。像他這樣的「大戶級﹂投資人，一檔股票花三個月建倉是常見的事，而股價越低，逢低攤平，更可讓成本降低，但 在建倉完成後，就得要有「耐得住寂寞﹂的忍功。尤其當其他股票漲翻天，手上的股票動也不動時，一般人可能會覺得很難熬，不過只要換個腦袋想，寂寞是價值投 資必然的過程，只要回到這檔股票能不能為你賺三成的初衷，便可釋懷。

金融海嘯過後，台股從三九五五點彈升到九千點，張國立一開始切入股價低 於淨值的黑松，以八、九元買進，半年後於十七、八元出清，獲利一○○％；隨後，他切入汽車零組件股永彰，在十二、三元買進，九個月後在二十六、七元出清， 換到十元出頭，有兩岸直航題材的華航；另一檔○九年五、六月買進的永大，因為看好它在大陸市場的成長性，至今仍持有。透過這幾次的換股操作，○九年、一○ 年他分別創造二○○％和五○％的報酬率。

重押的股票，未來一年的動向都能掌握目前他手上的持股，主要是永大和新天地兩檔股票，前者他看好該 公司在大陸新裝電梯和保養費收入的成長爆發力；後者則是看中複製台灣餐廳模式，可以創造企業第二春的再成長動力。

在決定重押一檔股票之前， 他會把這家公司十年的財務結構、獲利能力、轉投資明細、大股東持股狀況、資本形成結構都調查清楚，而不明白之處，則主動打電話給公司發言人問清楚。他說， 散戶投資人不要怕打電話問發言人，通常只要事先做好功課，發言人都會很樂意回答。透過分析財報和詢問發言人的完整功課，他信心十足地說：「我重押的股票， 未來一年會發生的事情，我都能清楚掌握，只不過不知新聞何時會出來而已。﹂對於重押的股票，只要一有足以影響股價的訊息出來，張國立就會主動打電話問公司 發言人，就像他預期永大每個月營收都會持續成長，但去年十二月營收公布卻不如預期，一問之下，是因為台幣升值後增提認列十、十一月永大中國的匯兌損失，對 本業影響不大，他便放心繼續持有。

在大陸計畫大規模興建經濟適用房的政策下，永大中國今年電梯新接單將由去年的一萬四千台提高至一萬八千 台，每股純益上看五元，再加上電梯完工後，每年都可收取電梯保養費，將可創造可觀的現金流；尤其股價創新高，融資卻不增反減，下降至四、五千張，籌碼安定 度強，更堅定他持股的信心，除非大陸房市有崩盤的危機，或股價急漲到本益比超過十倍的獲利滿足點，否則他不會輕易賣掉。

在奉行價值投資創造 百倍身價後，從一位百萬元的小散戶到操作資金上億元的中實戶，張國立信心十足地說，這套價值投資心法，從幾十萬元的小散戶到資產上億元的大戶都適用。

他 觀察身邊朋友，有些人是靠技術分析短線操作，有的是靠「認養﹂一兩檔股票賺錢，但這都不是「持續有效﹂、「可長可久﹂的方法，十多年來他不必每天盯盤，持 股滿檔也不會睡不著覺。

張國立語重心長地說，人追求財富就是要享受生活，做短線投資壓力很大，反而影響生活品質。現在的他，在國營事業的工 作只是在湊滿退休金年資，今年底以前就可申請退休，靠「三○％價值投資法﹂這套投資心法，身為上班族的張國立，已賺到遠比薪水高出百倍的財富。他也會繼續 參加投資考察團的實地拜訪行程，因為比起幾萬元的團費，未來所能得到的獲利回報，是難以估計的。

張國立

出 生：1964年

現職：中華郵政員工

學歷：專科畢業

婚姻：已婚

投 資資歷：1992年開始投入股市，自創「30%價值投資法」，15年平均年報酬率30%。

張國立投資態度：

1. 不看大盤指數，只問這家公司價格是否有投資價值。

2. 投資股票一定要做好功課，了解該公司十年的財務結構、大股東持股比率等。

3. 以大股東的心態做股票，可大幅降低風險。

4. 專注投資於熟悉的公司和產業，不去追逐明星產業。

5. 不做短線投資，以免壓力過大，影響生活品質。

張國立的投資心法

1. 不隨便賣掉核心持股，除非股價急漲超過獲利滿足點，否則不輕易賣出持股。

2. 不買持股成本不對稱的股票：不買50元以上的高價股、不碰新上市股，從與每股淨值接近的股票挑潛力股。

3. 不買大股東誠信不佳的股票：財務結構不佳、大股東持股比率太低、子公司太多、向股東要錢太頻繁、經營者誠信不佳的股票不碰。

4. 只買會漲三成以上

的股票：買進一檔股票前，投資以年為單位，並問一年內有沒有漲三成的潛力。