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任職台企銀超過三十年，先後擔任總經理和董事長的廖燦昌，任內繳出漂亮的獲利成績單，被擢升為合庫金控董事長。另一方面，一旦推動「公公併」，深諳「人和」的廖燦昌，預料也將背負高層期待，完成艱鉅任務。

撰文‧張舒婷

六月中旬，公股行庫高層人事異動名單出爐，合庫金控董事長沈臨龍任期屆滿，確定由呼聲最高的台企銀董事長廖燦昌接任。對於他被擢升至合庫金控董事長高位，國內公股行庫圈人士普遍不意外，而某位財金首長則私下表示：「廖燦昌『既會做事又會做人』，是他出線的主要原因。」身段柔軟 強悍工會也服氣廖燦昌曾感性指出，「我人生最精華階段，都奉獻給台企銀。」此言不虛，他從台企銀基層行員做起，一路升任分行經理、稽核室主任、總稽核，最後又先後坐上總經理、董事長之位。自他進入台企銀到離開為止，長達三十三年。

談到他「會做事」，可從他接掌台企銀董事長以來的業績數字得到佐證。二○一二年七月接下董事長以來，台企銀的獲利數字一路走高，去年稅前淨利達到三十八．五億元，是近十四年來最高。

在朋友眼中，廖燦昌務實、按部就班、執行力強，台企銀副總經理林增壽形容他：「專業能力強，做事積極、有魄力。」廖燦昌同時擁有台灣、中國會計師執照，每位與他共事過的台企銀主管，談到他掌握財報資訊的精準度，皆印象深刻。

台企銀某高層也透露，廖燦昌不容許絲毫浪費，四年前他檢視採購部門的費用明細，發現某家分行更新全部電腦的作業系統，該分行共三十名員工，卻配置三十二台電腦，確認多出的兩台平日甚少使用後，立即報廢；當年總行加分行的系統主機更新費用，比往年省下超過一千萬元。

務實、注重成本的特質，或許要歸功於他的父親廖同榮。廖家為宜蘭縣員山鄉人，農家子弟出身的廖同榮，是當地知名善心人士，深獲當地人敬愛，三年前因病辭世，消息一傳出，訃聞尚未印好，就收到逾百盆弔唁花盆。廖同榮生前口頭禪之一，就是「好天著存雨來糧」（台語諺語，指晴天即要儲備雨天所需糧食，即未雨綢繆），廖燦昌也深受影響。

除了做事能力，廖燦昌處理「人和」的功力，在金融圈同樣為人津津樂道，「無論對下或對上管理，他都有一套。」某金融圈人士表示，最明顯的例子就是金管會主委曾銘宗上任後，推出「金融挺文創」政策，廖燦昌迅速配合，搶下金融挺文創融資案的頭香，給足曾銘宗「面子」，金管會官員誇他「表現得有聲有色」。此外，目前廖燦昌同時擔任金融總會祕書長，一直被金融總會理事長李述德視為左右手。

放手改革 厲行績效考核廖燦昌不只深獲財金高層器重，同時「馭下有道」。舉例來說，八大行庫中作風最強悍的工會，就是台企銀，近年來多次為捍衛員工權益走上街頭抗議；但他總能和工會相處融洽，透過柔軟身段溝通協調，解決勞資爭議。

廖燦昌數度表示，要和工會溝通，必須「脫下皮鞋、換上佈鞋」，放下身段並親力親為。台企銀工會理事長黃進丁則表示：「想和廖燦昌當面討論事情，今天一通電話過去，通常明天就安排好了！」儘管廖燦昌身段柔軟，但對於工會的要求也非照單全收。「我常說，我和廖董每次溝通都好像在跳探戈，一個進、一個退，但總是跳得成。」黃進丁打趣地說。關於與工會溝通達成改革的最佳案例，就是他在董事長任內，大刀闊斧實施全新的關鍵績效指標（ＫＰＩ）考核制度，成為公股行庫首例。

當時，廖燦昌接任董事長約僅半年，就規畫出新的考核制度：規定全行每年至少兩成員工考績被打「乙」，年終獎金低於兩個月；績優行員則可領到六到八個月。另一方面，在他帶領下，台企銀完成民營化滿十五年後最大規模的優退案，優退人數超過二四○人，同時招募二五○名新血。

在體制老舊的公股行庫中，這些改革可謂困難重重，再加上廖燦昌面臨強勢的工會，形同「不可能的任務」，但雙方再三溝通後，最終取得共識。

經過這番改造後，台企銀不僅每年省下上億元人事費用，台企銀人力資源處高層也證實，ＫＰＩ制度上路以來，確實有效激勵行員的表現，特別是年輕行員，產能提高不少。「節流」和「開源」雙管齊下，也讓台企銀的獲利屢創新高。

在合庫金控董事長就職典禮上，廖燦昌發下豪語，要改善合庫的資本結構，提高一級資本（包含普通股、資本公積、保留盈餘）適足率至八％以上；但各界解讀，這次政院高層提拔他，另一考量是：合庫金從未在「公公併」名單中缺席，期許他用過去經驗，扮演與工會溝通橋樑的要角。

儘管廖燦昌接受本刊訪問時指出：「從長官要我接任（合庫金董座）至今，從來沒與我討論過公公併，只要求我提升經營績效、多培訓人才」；但「公公併」一旦上路，他的任務勢必更艱鉅，可能需要他發揮更高的智慧，才能達成了。

廖燦昌

出生：1954年

現職：合庫金控董事長、金融總會祕書長經歷：台企銀總稽核、總經理、董事長學歷：輔仁大學會計系、交通大學經營管理研究所他啟動改造 老行庫屢創佳績

──近年台企銀獲利表現

年度 稅前淨利

2011 32.69億元2012 37.28億元2013 38.50億元

資料來源：台企銀

公視第六屆董監事選舉難產，落選名單竟包括上一任表現亮眼的董事童子賢，再次引發各界對同意門檻過高、董事席次過多的檢討聲音。

七月二十二日落幕的公視第六屆董監事審查會議，行政院提名二十一位董事候選人中，僅十一位審查通過，未達公視最低董事人數十七位的門檻，須待下次提名投票補齊，董事會才能正式運作。而令外界頗感意外的是，上屆董事、和碩聯合科技董事長童子賢，也在「未通過審查」的名單中。

同樣和童子賢擔任第五屆公視董事、本次順利連任的宏碁集團創辦人施振榮，就投書媒體為他叫屈，強調童子賢任內積極為公視募款，並大力推動公視派遣員工納入編制，「值得大家的肯定。」此外，透過網路直播觀察審查會議的進行狀況，可發現在三小時的會議中，審查委員並未針對童子賢提出任何質疑，僅詢問其過往出席開會次數，而「開會三十八次、出席二十六次」，將近七成的出席率並不算低，最後卻未成功續任，令人不解。

修正《公視法》

改審查機制 防少數委員杯葛童子賢意外落選，也讓爭議多年的公視董事遴選制度，再次浮上枱面。事實上，前述施振榮投書媒體的文章，即是以〈公視法應再修〉為題。

所謂公視董事，指的是「公視基金會」董事，依《公視法》規定，公視董事每三年一任，由行政院提名，提交「審查委員會」，須得到超過四分之三審查委員同意才能當選。

至於審查委員會，《公視法》規定，是由「立法院推舉十一名至十五名社會公正人士組成」，換言之，審查委員等於是依各政黨在立法院的比率推派人選，以本屆十五位審查委員來看，民進黨、國民黨各有九位及四位，時代力量與親民黨則各一位。

從上述制度來看，十五位代表各政黨的委員中，只要有四位不同意，被提名的候選人就無法出線。

「這次落選者，反對票多是只有四、五票，只要特定政黨杯葛就有能力阻擋。」台大新聞所教授、台灣媒體觀察教育基金會董事林麗雲說，放眼過去兩屆董事提名遴選，皆困難重重，其中第五屆更歷經五次審查會議、長達九百多天無法組成新董事會。

可借鏡國外

董監事人選 由國會同意通過換句話說，董監事審查委員會四分之三的同意門檻設計，就是一大爭議點。「公視董事是無給職，沒有實權，門檻卻比責任重大的NCC委員還要高，這不合理。」林麗雲說，公視董事一般是監督的角色，一個月開一次會而已，董事會選出的董事長，才有實權。因此，她認為董監事審查的同意門檻下修到三分之二或二分之一，都是可行的方向。

林麗雲並表示，甚至可以進一步思考，不按政黨比率組成審查委員會，而是由立法院同意即可。放眼各國，美國公共廣播公司（CPB）董事由總統提名，經參議院審議並同意通過；日本放送協會（NHK）董事人選也是由總務省提名，再經由國會同意。

「誰執政誰負責，對於董事會人選就要負起完全責任。」新頭殼董事長、前新聞局局長蘇正平也認為，回歸責任政治，是比較好的作法。

不過，本次審查委員會主席、公視前總經理、現任中正大學傳播系教授胡元輝認為，回歸國會同意並非不可行，但當時設計審查委員會機制，就是為了在政治責任之外，更添加一些專業考量，因此恐需要更細緻的思考，「公視董監事與一般公職人員的同意權行使並不相同，例如大法官、考試委員、監察委員、NCC委員都是專職，且具有明顯的政治意涵，（若公視董事）改由立法院行使同意權，仍然必須有適當且完整的配套措施。」除了審查門檻之外，蘇正平也不認同目前的董事人數設計，他指出，立法院在二○○九年通過《公視法》修法，將公視董事席次由原先的十一到十五人、提高為十七到二十一人，「明眼人都知道目的是為了稀釋當時的董事會，把更多執政黨的人馬加入，應重新考量這樣龐大的編制，意義何在。」蘇正平說。

歷年來，多位文化部長都曾表示，由於現行制度窒礙難行，造成許多優秀人才擔任董事的意願低落，而越是補提名、越提不出好的人選。公視作為國家出資捐助、擁有經濟與政治獨立性的全民電視台，為使其長遠發展能長治久安，制度上改革的確已有迫切和必要性，而目前看來，降低董監事審查門檻，已是較具共識的改革方向。

撰文 / 賴若函、陳柏樺