http://milkteamonster.blogspot.com/2011/02/blog-post_6416.html
普遍認為，香港經濟需要有四大支柱，喻意有了那些柱，我們就四平入穩。問題是，她怎可能前進呢? 不可能。試想，要推一張餐桌，多麼費力，如果要推得遠，假設你要搬家，斷不能沿途推桌，這麼不會將餐桌下的那四大支柱弄壞才怪。世界不停變，我們真正需要 的，可能是四個車輪，可以讓經濟在不同的路面前進，甚至曉轉彎，不妨將經濟產業比喻為四個車輪。不是死固固的柱，行駛久了，輪胎損耗多了，有需要時可以換 胎。我不是說，將四大產業換走，這是不切實際的。只是，將常常掛在嘴邊的四條柱，改為四個輪，說不定，能激發更多新思維。
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從來沒有看電視的習慣，吃飯便吃飯，專心咀嚼，白飯也嚼出甘甜。甚少上大家樂、大快活，寧願光顧茶餐廳，那裡服務更佳。非必要不會入百佳，街市的貨品更齊 全。注意，我以上說的，都並非為了排斥地產商或大財團的，又或者伸張正義，更沒有仇視任何人。完全是因為小店提供到我需要的，而大集團沒有，這正是小店的 生存價值所在。從仇恨的觀點來生活，不單只貶低了小店 (為去而去，而不是真正喜歡他們)，更背負著負面情緒過活，何苦？大前題是，我有自由做我喜歡的事，光顧自己想光顧的店子，即使我偶然選擇地產商或大財團 的產品服務，也不自責，反正都是自己選擇。「無仇生活」，光顧誰，也是無仇；「有仇生活」，光顧誰，都是有仇。我過我的「無仇生活」，哪管別人過的是「有 仇生活」或者任何形式，反正都是自己選擇。
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美國連鎖書店Borders申請破產保護，並計劃關閉大量分店。這個消息令我有點失落，留學時，經常留連Borders在校園附近的一間分店。那裡藏書豐富、空間寬敞，每晚開業至零晨。店內有咖啡室，到周末舉行小型音樂會。是一個消磨時間的好地方。
Borders日走下坡，有人歸納於Amazon網上書店的興起。我想，將眼光放遠些，不單只是書店，任何一間零售店都受到資訊科技發達的影響，資訊科技發達支持了物流服務，物流服務又快又平，經濟價值就會被貨品的供應源頭所佔有，零售店的角色便會被淡化。
例如，我們到街市買一打雞蛋。我不用了解雞蛋是誰生產的，只須認定我慣到的檔販，那位伯伯我幫襯了多年，信得過。不管蛋從何來，總之經他檔口賣的，品質就有保證。這樣的信任可以很值錢，伯伯可以賣得較外面貴一些。
超級市場的做法完全不一樣，賣甚麼都有品牌的，連雞蛋也有。這樣，它將顧客的信任推到產品製造商身上，自己不做伯伯，專注管理物流。以前運輸不像今日方 便，街市蛋檔伯伯每天有蛋發售，但來源可以不一樣，有時從這個蛋商取貨，有時從那個。他就不希望顧客跟貨品牌子去買，因為他不可能確保供應。超市做到這 個，成為淘汰小店的武器。
除非做超市，經營零售最重要是保護自己的價值。麥當奴不會告訴你，他們的薯條是哪個牌子的。最近我留意到有很多茶餐廳，高調地張貼廣告板，說明自己的奶茶 是用某一品牌的淡奶，我想，這個舉措相當不智。將自己生意貶為組裝工序。即使法例強制說白淡奶品牌，我好歹也至少要吹噓，本店落奶的份量得宜，技藝之精湛 為我獨尊，這樣才對。
書店的貨品就是太特定了。顧客的信任落特定的書目上。書不像蛋，它較像餅乾，款式多多, 口味人人不同。士多已被淘汰了，何況書店呢?
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企業家向投資者推介自己公司，希望投資者入股，多說得起勁，有時說得天花亂墜，不著邊際。我想，這樣不太理想，各自表述，沒有劃一的量度方法，亦沒有審美 標準，個個都賣花讚花香，聽得投資者頭都大。既然數字上的表述有一套會計制度規範，為何義理上的說明，就沒有建立出一套規格來呢? 原來，真的有一班人在過去幾年在這方面努力，寫了一本書，介紹他們心目中的理想表達格式 -- The Business Model Generation。 他們稱那個格式為Business Model Canvas，在所謂的畫布上，定了九個方格，每個方格內有特定的題目，企業家須在格內寫上該公司的特性，包括客戶分類、客戶關係、銷售渠道、收入來源， 價值議案、關鍵活動、關鍵資源、關鍵伙伴，以及成本結構，看來覆蓋全面。我自己應用在工作上，對了解公司的確有點幫助。
如果每位企業家都能根據畫布的格式描述自己公司，聽眾也預先學曉，依照畫布的模式去理解，雙方都應該有得著。此書還進一步解釋畫布的應用，例如畫布可助企 業家制定新的商業模式云云，至於效用如何，就要試過先知。不過，早已有人做了白老鼠，他們說，這個新概念已應用在IBM、Ericsson、 Deloitte等。
今天網上搜尋，發現這本書有個網站，可能不用花錢買書都學到。
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昨天吃午飯，我到一家粥店打算吃碗白粥，可惜老闆娘說，店子不賣白粥，只賣瑤柱白粥。好了，我乖乖地買了瑤柱白粥，用膠匙攪來攪去，發現全碗僅有的瑤柱只 有兩條粉絲般粗，這不在話下，我原先打算吃的白粥，變成鹹粥，吃完還要喝水來解渴。
普遍認為，加了瑤柱，店子可以索價高得多，在那些環頭 環尾的住宅區，白粥每碗四元，加入貴價海味的瑤柱白粥，可賣十元。材料成本事小，店鋪租金事大，賣貴了得來的額外收入可以用來抵住高昂的租金成本。
食 家唯靈說順德菜在香港絕跡，就是因為手工精巧的順德菜用料簡單，沒有鮑参翅肚，賣不起錢，所以餐館不肯做。我看，很快連白粥、菠蘿包這類傳統港式食品都要 拜拜。連鎖麫包店裡只有鮮油菠蘿包、特色波羅千層。可以賣貴得多，但是畫蛇添足之後，失去了原來的特質。
店子希望提高收入是值得鼓勵的， 不過，提高收入有很多種方法。為何法國人可以賣清水也索價十幾元一支呢? 他們不會怕你嫌唔抵，硬要加入天山雪蓮、燕窩以及野生白松露，造出一種不倫不類的飲品。
一件平平無奇的香蕉蛋糕，星巴克賣十六元，星巴克 也不會棄香蕉蛋糕不賣，轉賣有機合桃南瓜香蕉千層。他們不單只賣得貴，亦不用增加額外成本在有機合桃和南瓜上，毛利豈不是更高。
為什麼別 人能，本地的店子就不能?
問題在於店子和客人的價值觀。店子肯唔肯專心做好一件事，即使它簡單如清水、香蕉蛋糕、白粥? 我賣清水，我就要造出最靚的清水，造白粥、香蕉蛋糕也是一樣。另一方面，客人又願意欣賞你的心血，即使這些心血是應用在簡單如清水、香蕉蛋糕、白粥上乎? 我吃白粥，我就是希望吃一碗好吃的白碗，即使付出多一點也不在乎。
現在的情況是相反，店子沒有心機造好白粥，只希望弄個綽頭來提高收 入。另外，客人也沒有興趣來欣賞好白粥，即使有，他們也不願意多付一點錢。連累我這個不介意付十元吃白粥的異類，付了錢吃不到白粥，更換來一肚氣。
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會議開了將近四小時，早已過了客氣的交流，我問了個預早準備的、自認為尖銳的問題，合作協議的架構，與投資者在該項目上的保障有關。對方知吾以對，坐在我 旁邊的上司打斷我，輕聲地說不要追問，「這個你問不到答案的」。在國內探訪投資項目，這樣的情況十分普遍，就是「這個你問不到答案」、「那個又不好說」， 總教人摸不著頭顱，有時，我更會懷疑自己是不是問得太多，過了頭。底線在哪裡? 要迫到對方發惡，罵你too simple，sometimes naive才肯放口嗎? 我不是記者，搏出位不討好。久而久之，就不如閉咀。
好了，會議上結束後，項目主管帶我們參觀公司的辦公室，裡面 坐滿四五十人，個個對著電腦埋頭苦幹，看來十分認真。不過，奇怪的是，為何沒有人講電話呢? 一個也沒有，莫非公司對外通訊全靠電郵嗎? 還是公司跟本不用對外通訊呢? 有一半人，辦公桌除了電腦，甚麼也沒有，連一張紙也沒有，公司實行無紙化很成功了吧? 室外氣溫只有十度，街上走，不穿厚褸不行，不過，為何在室溫二十五度的辦公室內，很多人沒有脫下厚褸，仍然穿著呢? 總經理連自己辦公室的門，也不懂開關，天天上班都出入的那道門，不是應該如同自己家門一樣熟手嗎? 這麼多的問題，其答案怕且也歸類為「問不到」或「不好說」。
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星期三晚上七時半，由北京往香港的客機上，商務客位座無虛席，經濟倉剛相反，入位率僅三成。上司在商務專用候機室，分別遇見兩個熟人，「平時約出來飲野很難，總是搭飛機時碰上較容易」，其中一位投資銀行家說。於是，幾個人在胡扯一輪，由候機室到機倉。
在 機上，坐在旁邊有位美國人，與他交談好一會兒，說經濟、建築、酒店服務，他任職於律師行，專做物業合約。談到美國的生活，我說大學校園很美，遺憾的是我太 用功讀書，沒有好好欣賞。這是自嘲。他回應，若非如此，你又不會像今日般成功。聽了，我滿腦問號，心想，你看我哪有一處地方，令你覺得我成功呀? 莫非我坐商務倉，就等於成功? 當然，他只不過說說恭維說話，不要太認真。
空中小姐慎重地看看猫紙，正確地稱呼我「茶生，咖啡或茶?」 「茶生，今晚的餐牌請參考一下。」乜生前，乜生後，真的有這個必要嗎? 那位美國人說，他住過一間酒店，房間服務的餐牌沒有太多選擇，他就取了樓下餐廳的餐牌，帶到房間，每天從房間點菜，餐廳做好便送上去。這樣維持了好幾個星 期，有一日，打掃房間的工人，無意間拿走了他的餐牌，他的結論是，那間酒店的服務真不靠譜。
商務位機票較經濟位貴一倍，我想，如果飛機有企位供應，而企位又較經濟位平宜一大截的話，我不介意企足三小時。我這種人真沒出息。
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鐘表裡每個齒輪緊扣，一環接一環，表現穩定無誤。十九世紀末，有人將鐘表運行的概念，應用到企業管理方面，希望將人事組織變得機械化、科學化。企業管理顧 問公司應運而生，麥肯錫是先行者，他們是一班法律專才，教企業如何組織。但真正談論到營商策略的，要到五六十年代冒起的波士頓咨詢公司。他們是哈佛商業學 院出來的高材生，創造了幾個重要的理論，而且懂得運用圖像來表達抽象的概念。
他們提出企業須比較自己和同業的成本，以及用各樣方法去壓低成本，來搶佔市場。波士頓的服務很受歡迎，電動工具製造商Black & Decker，以及電子製造商德州儀器，採納了波士頓的意見，成功改善業績。波士頓的成功，對麥肯錫構成威脅。
麥肯錫也得趕上這班客車，拉起策略顧問這支旗幟。可惜他們本身的經營架構較為刻板，初期時，未能作出重大的創建。另一方面，這股策略熱潮進入校院，哈佛的 教授們也得改編課程，以迎合學生口味。其中的Michael Porter，成為了代表人物，他在1980年撰寫的Competitive Strategy，成為暢銷書，儘管書中大部份內容是他專長的行業分析概念，只有最後一章涉及到策略，他的書名巧妙地吸引了渴求認識的讀者，買來看看策略 是甚麼一回事。
那時，正值日本工業興起，出口大量廉價貨到美國，美國本土的廠家大受打擊。麥肯錫建議廠家增值，Michael Porter也從原先的行業分析，細分為價值鏈分析。
讀The Lords of Strategy讀到第二百頁，除了認識很多基本的策略概念，還看到幾十年來，美國管理學的演進，當中不乏顧問公司與學院之間的明爭暗鬥。
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太古城美心皇宮令我首次享受到飲茶的樂趣，假日早上十時半，一家三口到來，稍等一會便入坐，那裡不設點心點召紙，點心由待應以手推車一一推出，我們一邊喝 普洱，一邊注意經過的點心車，有喜歡的，就點喚過來。每次一兩籠，之後又隔開很久的時間，才再點，不是每架經過的點心車都有興趣嘛。有時點心車走開了，錯 過了自己心頭好，又要待良久，同一架車子返來。就這樣，進食的份量少，進食時間拉長，倒讓我有機會與家人多溝通，悠閒地相處。那兒的點心可算講究，又有心 思，例如柚皮豉汁鳳爪，陳腎菜乾粥。吃著、點著，驚喜不斷。而且，每次點一些，可隨著到時的心情和胃口，調節點心的選擇和食物的份量，平凡的茶樓竟然變成 我的味覺遊樂場。
細想，為何一向討厭飲茶呢？根源在於那張處處普及的點心點召紙。客人一就坐，點了茶，就忙著填寫那張點心紙，在短時間內 決定要食甚麼，決定往往變得機械化，來來去去都是蝦餃、燒賣和叉燒飽，而且廚房將點心一下子，全部送上來，客人只好急著吃。對，來茶樓看來，利於經營，出 菜快速，客人食得快，就走得快，能讓出空位給下一輪食客。結果，飲茶就變成捱飯盒一樣的功利行為，客人坐下便好去吃，吃罷便好走。有些家庭想坐耐一點的， 看看報紙之類，就唯有吃了一半就停口，讓那些餘下來的點心在乘涼，過了半小時，本來熱烘烘的蝦餃都涼到入心，像死去的金魚一樣，大人便迫著小孩吃清它，進 而你推我讓，拍難檔捱完它。不知從何時起，大家都習慣了以這樣的模式飲茶，一到就興致勃勃地填點心紙。
那天我們吃到中午，女兒扭計要走，否則應該吃至少兩個小時。