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Pinterest快速成長的奧秘:擁有大量優質女用戶

http://www.yicai.com/news/2013/03/2521338.html
國外媒體報導,Pinterest最近完成了一輪規模為2億美元的融資,它的估值上升到25億美元。它的估值之所以能夠如此快速的增長,與它擁有大量優質女用戶是分不開的。

現在,Pinterest的每月獨立訪客人數為2500萬,其中有很大一部分是年輕貌美、受過良好教育而且擁有大量可支配收入的優質女用戶。明尼蘇達州的政治記者貝卡比約齊(Becca Bijoch)就是一個典型的例子。

以前,比約齊在完成一天的繁忙工作後會上街購購物,她對網絡購物不太感冒,更喜歡在實體店享受購物的樂趣。

但是這種情況在去年發生了變化,確切地說變化是在她開始使用Pinterest之後發生的。Pinterest是一家照片共享網站,允許用戶根據自己的興趣將照片「釘」(Pin)在網絡電子板上與他人共享,也可以去看其他人釘上去的照片。

比約齊說,她發現她在Pinterest網站上看到的所有東西最後都被她買下了,比如CrateandBarrel.com網站上的廚房用具、Asos.com網站上的衣服等等。

比約齊說:「我在購物上花的錢可能比以前更多了,現在我經常在晚上喝兩杯紅酒,然後躺在躺椅上看Pinterest上的照片。但是我一點也不感到後悔,我要跟我認識的所有人說,Pinterest改變了我的生活。」

Pinterest是歷史上每月獨立訪客數量最快達到1000萬人的獨立網站,現在已經增加到2500萬人,其中有很大一部分是象比約齊那樣的優質女用戶,她們年輕貌美,受過良好教育,而且擁有相當可觀的可支配收入。

零售商們都在追逐這些優質用戶,但是通常很難抓住她們,因為Pinteres是一個不支持廣告的網站,而且網站上的照片資源浩如煙海。雖然很多零售商已經找到如何在Facebook和Twitter上與消費者互動的方法,但是它們現在還未搞清如何利用Pinterest這個平台。

很多零售商已經在自己的主要網站上安裝了Pinterest按鈕,創建了自己的Pinterest網頁,還拿出部分推廣預算來提高人氣。雖然Pinterest聲稱它自己並不跟蹤用戶信息,但是現在已經出現了很多輔助性的服務,來幫助各品牌商家研究利用Pinterest平台創造收入的可能性。

HelloInsights是加州聖莫妮卡市的一家專門研究如何使用Pinterest平台的公司,該公司首席執行官凱拉布倫南(Kyla Brennan)稱:「它就是一個巨大的櫥窗平台,它幫助人們找到他們真正喜歡的東西。它是否鼓勵人們小小地衝動一把呢?那是當然的。」

電子商務專家們稱,雖然全球最大社交網站Facebook擁有10億以上的用戶,而且是推動購物量增長的主要動力,但是Pinterest產生的每用戶收入比其他任何社交媒體網站都要多。

據電子商務顧問公司RichRelevance調查顯示,Pinterest上的購物者平均每個購物季要花費170美元;相比之下,Facebook和Twitter上的購物者平均每個購物季的開支分別只有95美元和70美元。

現在已經創建了Pinterest網頁的重要零售品牌包括 L.L. Bean(500萬關注者)、Nordstrom(400萬關注者)、Lululemon Athletica(200萬關注者),其他一些零售品牌如Gap和Urban Outfitters雖然現在的關注者還不多,但是仍在不斷增加。

Pinterest於3年前創立,最近剛剛完成了一輪規模為2億美元的融資,它的估值上升到了25億美元。

大多數企業在Pinterest上的行為都是由它們的社交媒體團隊負責的,但是它們在Pinterest平台上採取的措施與它們在Facebook和Twitter上採取的措施是不同的,因為Pinterest的電子板是按興趣分類的,而跟時間軸無關。比如,Nordstrom的Facebook網頁每日會重點推介兩款當季熱銷的產品,但是它的Pinterest網頁貼出的則是一組時尚生活方式的照片。

PinLeague是一家專門跟蹤研究社交媒體使用方法的顧問公司,該公司首席執行官丹尼爾馬龍尼(Daniel Maloney)稱,由於網頁上沒有直接的廣告,而且Pinterest仍在繼續發展,因此各大商家在Pinterest網站上獲取新用戶的營銷成本比其他網站要低一些。

他說:「現在獲得一個Pinterest關注者的成本在1美分到50美分之間,具體由商家類型而定。而在Facebook上獲得一個關注者的成本在50美分到2.5美元之間。「

在Pinterest平台上獲得關注者的最好的一種辦法就是做事而不是嘗試去推銷商品。比如L.L. Beans人氣最高的一個電子板是用來發佈與森林文化有關的照片,它最流行的一張照片是一隻化裝成蝙蝠的貓的照片。

L.L. Beans的高級公關代表勞瑞布魯克斯(Laurie Brooks)稱:「雖然我們也會檢測llbean.com和llbeansignature.com網站從Pinterest平台獲得的流量,但是我們並未將這個平台作為一個銷售渠道來對待。」

與其他的許多零售商一樣,L.L. Beans沒有通過Pinterest平台提供打折促銷活動,但它贊助了一些比賽。Nordstrom也一樣,它在1月份進行了一次與婚禮有關的比賽。

Nordstrom的社交媒體團隊經理布萊恩加里皮尤(Bryan Galipeau)稱:「我們的關注者分享和保存了很多精美的照片。我們的電子板並不是專注於折扣推銷或贈券促銷活動。我們認為,將Pinterest放在一個更廣闊的環境裡去看待很重要,因為我們的客戶就是那樣看待它的。」

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小上班族快速賺到第一桶金 三○%安全邊際速算公式 危機入市

2013-04-01  TWM
 
 

 

只要有清晰的投資理論與邏輯,懂得計算,忙碌的上班族也能在震盪起伏的市場,累積可觀的財富。三十五歲的尼莫不僅證明了這一點,並分享他累積多年來的「轉機股速算」智慧。

撰文.謝富旭

現年三十五歲的財經部落客尼莫(部落格暱稱),與許多上班族一樣,過著忙碌、步調緊湊的生活。在某家外商銀行上班的他,工作態度積極認真,年紀輕輕已升至襄理;然而,工作雖忙碌,尼莫卻不窮忙,這七年來在股市的總獲利高達數百萬元,當作今年剛買房的頭期款綽綽有餘。

晚上七點半,尼莫剛剛結束與國外總公司主管的視訊會議,好不容易撥出時間接受採訪。雖然對股市投資一直有極大的熱情,但尼莫還是把工作擺在第一位。「我希望股市投資能與我的銀行專業相輔相成,因為我主要負責的是企業金融業務,懂投資、了解市場,對工作也有幫助!」鎖定一年內股價跌幅達五○%的標的股神巴菲特有句名言:「當好公司遇到倒楣事,就是買進其股票的最佳時機。」尼莫一直是這句話的身體力行者,他說:「如果要把我歸類的話,我是屬於把價值投資法應用在轉機股的那一類!」甚至,他在自己的部落格上,號召網友協助他留意股價暴跌的股票。

儘管鎖定的是一年內股價跌幅達五○%左右的標的,從國立大學會計系畢業的尼莫,在決定是否投資之前,一定會針對鎖定的標的,進行產業與財務上的詳細評估。「我只投資我的能力可以理解的股票,有些電子股的產品太過複雜,或資料蒐集不易,自己也無法理解,那麼我就寧願割捨。」二○一一年十月,機殼廠可成爆發蘇州廠廢氣汙染事件,導致工廠停工,嚴重影響出貨時程。可成的股價也從一一年七月最高的二七七元,一路暴跌至一二○元以下,跌幅高達五七%。

看到媒體報導可成汙染事件後,尼莫初步分析可成過去幾年的財報,發現可成一一年半年報的現金部位大於負債,在財務安全上沒問題;其次,可成在○四年至○七年間營收呈強勁成長,○八年成長呈鈍化,○九年受惠於智慧型手機普及,重啟成長引擎。「可成雖是電子股,但做的是電腦與手機機殼,說穿了就是一種金屬加工業,產品生命週期不僅較長,跌價也相對緩和,是用常識就可理解的產業。」

成長股危機入市算股公式

確定可成財務無虞,以及產品前景並無惡化情況下,接下來就是尼莫最重要的轉機股投資算股公式。尼莫會先從網路上搜尋免費的券商報告,有時則是以關鍵字搜尋媒體的報導,將各家券商研究報告以及媒體對可成來年每股稅後純益(EPS)預估值加以平均後,得出可成一二年的每股淨利預估。

「當時,市場平均預估可成一二年EPS為十四元。我就以這個預估數字作為算股的基準。」由於可成營收過去五年年均複合成長率超過二○%,尼莫視為成長股,因此他會給予較高十二倍的合理本益比。

他的算股公式如下:可成合理買進價位是十四元(明年市場預估EPS)乘以十二倍(合理本益比)為一六八元。一六八元是可成的合理價位,但考慮到該股當時正利空罩頂,應保持三○%的安全邊際,因此合理價位再打七折,一六八乘以七○%為一一七.六元,作為危機入市的撿便宜貨價位。

用來投資「轉機股」的這套計算公式,尼莫已沿用多年,他發現,即使是遇到倒楣事被利空襲擊的「好」公司,股價也很少跌至他利用公式推算出來的「撿便宜貨價格」內。於是,基於多年的經驗,他放寬一○%的標準,把危機入市的理想價格再乘以一.一倍。以當時可成來說,危機入市理想價格是一一七.六元,乘以一.一倍,即一二九元就可以開始買進。

於是,當可成一一年十二月跌破一三○元時,尼莫以現股一次買進十張,四個月後,可成股價漲至二一五元,即來到預估來年本益比的十五倍。

當時智慧型手機、蘋果概念股炒得正熱,以可成題材有潛力漲到本益比二十倍,「但問題是,這種預測很難說得準,我只擅長賺我確定的部分,預測不是我擅長的,所以漲到十五倍,我就獲利了結了。」可成這一筆投資下來,尼莫獲利高達六五%,遠遠超過同時期大盤一二.五%。

尼莫指出,成長性較低的傳產股危機入市算股公式,與成長股有所不同,關鍵在於合理本益比參數的不同,傳統產業他會給予十倍的合理本益比。○九年時,尼莫投資皇田,也是依照這條公式獲數倍報酬。

○九年,台股正籠罩在金融海嘯的餘威之下,汽車窗簾廠一則重大利空的新聞吸引了尼莫的目光。皇田自行公告因為外匯衍生性商品操作失利,產生重大虧損,導致股價連番重挫。

深入研讀皇田財報,發覺是一家財務與業績都頗為穩健的企業。「負債比低於四○%,股東權益報酬率維持二○%左右成長,更覺得機會來了。」尼莫略帶得意地回憶。

根據尼莫的傳產股算股公式,他從網路上及皇田過去的財報推估,經一次性提列外匯投資損失後,最保守估計皇田一○年EPS至少可賺二元。套用他的算股公式,危機入市合理價格為二元乘以十為二十元,再扣除三○%安全邊際,二十元乘以七○%為十四元。不過當時正值金融海嘯,皇田股價已跌至十三元,外匯操作利空爆出後,更連續多日跳空跌停,最低來到五.八七元。

因成交量太少,尼莫在○八年十二月皇田跌破面額後一路買進,購入平均價格為九元。一直等到○九年八月皇田漲到合理本益比十倍,即二十元時全部出脫,這一役,讓尼莫大賺一二二%。

「只投資自己能力可以理解的股票」尼莫建議讀者,要投資危機入市股前,最好把鎖定的公司財報,給具有會計或財務背景的人士過目一下,虛心地聆聽專業人士的意見;其次,請你的營業員幫你多找幾家券商對該股的研究報告。另外,不要買你不懂的產業或公司,像近來股價暴跌的擎泰、鈊象,去年的面板股、DRAM股以及力成,皆因為尼莫自認不是很能理解公司的營運模式與產品,寧可捨棄。

如果能秉持以上原則,做足功課,要像尼莫一樣在股市額外賺到好幾個月的年終獎金,並非難事。

銀行家尼莫

(部落格名稱)

出生:1978年

現職:外商銀行襄理

學歷:國立大學會計系

尼莫危機入市的算股密技

以可成(2474)為例

1可成因環保停工事件,股價自7月上旬大跌超過50%。

2從媒體及網路蒐集可成獲利預估值,市場預期2012年EPS達14元。

3

14x12(合理本益比)x0.7(安全邊際30%)x1.1(合理的進場價格參數)=129元,尼莫危機入市可成價位。

4 14x15=210,可成合理價位,亦是出場價位。

轉機股速算法5步驟

步驟1找出最近一年股價跌幅50%以上的公司。

步驟2財報分析至少要符合:流動比率超過100%、負債比低於50%兩條件。

步驟3蒐集券商對這家公司研究報告的EPS(每股稅後純益)預估值。

步驟4EPS預估值×12倍本益比×0.7(安全邊際30%)=危機入市合理價格。

步驟5危機入市合理價格×1.1倍=實務操作的進場價格。

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初創企業如何實現快速敏捷開發

http://www.iheima.com/archives/43198.html

導讀:說起敏捷開發,並不是因為敏捷而敏捷。這幾年的敏捷開發已經被很多敏捷諮詢服務商神話了,這個東西並不是神器,實施了就可以解決所有軟件公司的問題,而是要結合自己公司的特點和問題摸索出適合自己的一套模式。

大家都知道,創業公司剛開始需要研發出一款產品並且能夠使公司賺錢的產品,不過大部分創業公司沒有那麼容易一下就能做出來,很多公司還沒有成功的產品資金鏈就斷掉了,公司也死掉了。我們公司是這樣一個狀況,有一條產品線可以維持公司開支並僅僅剛夠盈餘,要擴大高速發展還不夠,一直維持就沒有創業的意義。另一條線是做技術創新為未來能夠開發一款人氣爆棚的產品摸索著,但是又不能餓著肚子去開發。我們是如何結合自身的特點實施敏捷開發的呢?一個難題,很大的難題!

我們技術團隊人員是這樣的配置:1名技術總監、2名資深開發工程師、1名高級開發工程師、2名潛力開發工程師、1名前端開發、1名測試。技術總監需要處理很多團隊管理、客戶管理的工作,能夠參與項目的時間最多每天二分之一。2名資深開發需要負責給其他工程師做導師,參與新項目開發時間大概有80%。高級工程師要預留項目學習時間,參與項目的時間大概有90%。潛力開發工程師需要有一些時間學習技術和項目,但是基本可以做到70%的時間投入項目。前端開發和測試哪裡有需要就在哪裡革命,屬於機動部隊。

現在總共有六個老項目在維護,兩個新項目需要開發。六個項目的維護總共需要每週4人天時間(人天指需要花1個人4天的時間完成一個事情)。其中一個新項目「項目1」大概估計120人天的開發時間,需要1個月之內開發完成。「項目2」大概估計要40人天的開發時間,需要2周開發完成。而現在的人力按照能夠投入的時間算一下,總共資源為 (1 * 1/2 + 2 * 8/10+1 * 9/10+2 * 7/10) 30天 = 132 人天,6個老項目每週需要4人天,一個月4周,需要 4 * 4 = 16人天。項目能夠投入的資源有 132 – 16 = 116人天,而總共需要120 + 40 = 160天,足足少了44人天,這看起來是一個不可完成的任務。

不過到最後,我們還是使用敏捷開發完成了這兩個項目,也沒有影響老項目的維護。我們是怎麼操作的?最開始我們兩個開發,這個時候只要兩個人就能夠很好的合作把產品開發出來,不需要什麼模式。隨著人員的擴充,團隊間如何協作按時按質按量完成任務就需要好好思考下了。

嘗試一,傳統軟件開發模式。整個過程為 需求分析、系統設計、任務分解計劃安排、開發設計、編碼、測試、交付、驗收、維護。這個模式也是大家最常使用的模式,不過套用在我們公司時我們是這麼操作的。

傳統開發過程

由於公司創業,老闆有一個想法,但並不能很好的描述需求,所以需求分析的任務落在技術總監身上。系統設計和任務分解剛開始是技術總監完成,後面資深開發工程師可以承擔一部分。開發設計可以讓各個開發工程師完成,資深工程師進行把關,再到測試人員測試,最後再交付用戶驗收、技術維護。看起來很好的模式,開發了幾個產品最終有的延時有的產品離用戶的期望差距甚遠,參與項目團隊的人信心受挫。

為什麼會失敗呢?後來思考了這些問題:

1、技術總監不是產品經理,不能夠承擔產品設計的責任。老闆是信任技術總監能做好產品,就交給他做。但這裡搞混了一個概念,產品經理和項目經理,技術總監應該起到項目經理和架構師的作用。項目經理管控項目進度和計劃、架構師把握整體技術問題。而技術總監接到這個任務又不能不做好,責任所在。說到底,就是機制沒有把產品設計和項目經理區分開,不等於技術實現者就是產品設計者。更多的應該讓老闆或者其他業務人員承擔產品設計的工作。

2、需求不穩定,變化後改動代價大。由於創業,需求為了適應市場會經常調整,但是一但調整,很多開發計劃就會受到相應的調整。如果部分功能已經正在開發,調整需求後很多工作要重新開始,嚴重影響了技術同事積極性。業務不調整需求是不可能的,他們是為了滿足用戶的要求,用戶滿意了才能給企業帶來價值。不過如果調整,代價太大,很多代碼要重寫,大家就會責怪技術總監或者項目負責人沒有把握好需求。

3、團隊經常加班,但戰鬥力不強。 核心團隊疲於應對需求、技術開發、老系統維護,沒時間指導新同事技術學習,而新同事技能暫時還沒有發揮出來幹活效率低,任務經常延期,沒有成就感。核心團隊事情很多,沒有時間整理項目文檔,新員工沒有文檔上手慢。大家每天很多事情,需要加班才能完成,比較疲憊。每個人除了工作還有很多事情需要做,比如回家看看電視、陪陪家人、看看書學習一下等。如果讓一個員工一天二十四小時都是工作,他能同意,他家人也不一定同意。讓大家愉悅的開發,比疲憊的上班效率要高很多。

4、交付軟件質量差,離用戶期望差距大。創業時大家的想法都是好的,大干一番,做一個所有人都愛使用的產品。現實是殘酷的,大家辛辛苦苦做出來的東西,老闆不滿意、用戶不埋單,付出的努力沒有人認可。交付的軟件沒時間自測試,或者自測試不充分,交給測試又是一大堆問題。有些公司還沒有測試,直接出去給用戶,相當危險。這樣交出去的公司不僅僅影響了用戶的使用,還影響了整個公司的口碑。

不是說傳統軟件開發模式不好,只是不太適合我們這種創業公司。開始嘗試其他模式,如果沒有一個很好的體制就不能把大家的最大生產力發揮出來。

嘗試二,敏捷開發模式。敏捷開發是一種以人為核心、迭代、循序漸進的開發方法。敏捷方法強調以人為本,專注於交付對客戶有價值的軟件。在高度協作的開環境中,使用迭代式的方式進行增量開發,經常使用反饋進行思考、反省和總結,不停的進行自我調整和完善。

敏捷開發的主旨:

一:個體及交互比流程與工具更具價值

二:可用的軟件比冗長的文檔更有價值

三:與客戶的協作比合同談判更有價值

四:對變化的響應比遵循計劃更有價值

而我們之前的問題,交付軟件客戶不滿意、延期、需求更改代價大貌似都可以解決。這麼好的模式趕緊要試試,先看一張敏捷開發的流程圖。

創業公司敏捷開發敏捷流程化

敏捷開發簡單流程:

1、產品負責人將整個產品設計成產品backlog。產品backlog就是一個個需求列表。(backlog可以理解為需求或者要做的事情)

2、召開產品backlog計劃會議,預估每個backlog的時間,確定哪些backlog是需要在第一個sprint中完成的,即sprint的backlog。(sprint可以理解為一個團隊一起開發的一個任務集合)

3、把sprint的backlog寫在紙條上貼在任務牆,讓大家認領分配。(任務牆就是把 未完成、正在做、已完成 的工作狀態貼到一個牆上,這樣大家都可以看得到任務的狀態 )

4、舉行每日站立會議,讓大家在每日會議上總結昨天做的事情、遇到什麼困難,今天開展什麼任務。(每日站立會議,是在每天早上定時和大家在任務牆前站立討論,時間控制在15分鐘內)

5、繪製燃盡圖,保證任務的概況能夠清晰看到。(燃盡圖把當前的任務總數和日期一起繪製,每天記錄一下,可以看到每天還剩多少個任務,直到任務數為0 ,這個sprint就完成了)

6、sprint評審會議是在sprint完成時舉行,要向客戶演示自己完成的軟件產品 。

7、最後是sprint總結會議,以輪流發言方式進行,每個人都要發言,總結上一次sprint中遇到的問題、改進和大家分享討論。

我們怎麼結合敏捷開發解決現有項目的問題,要記得任何措施都是為了保證按時按質按量把軟件交付給用戶,不要為了敏捷而教條實施敏捷,公司不能產生商業價值,任何先進的理念或者技術都是無意義的。我們做了這些措施:

1、推廣敏捷開發理念。不管是大公司還是小公司強制推行一項制度效果一般都不怎麼好。要能推行下去的任何東西一定要大家接受的,才能被認可。

首先培養測試小妹學習敏捷開發,後續讓她承擔部分產品責任人和敏捷指導者的角色,原因有:

a、測試要驗收功能,必須理解業務需求。

b、測試也是QA質量體系的一塊,學習好了對於軟件質量有個更深的認識。

c、團隊大部分是男生,女生推廣更有親和力一些。

召集所有技術團隊開會準備推廣。開始和測試小妹好好討論下,怎麼給大家說更有效,更容易接受。她要講解一定要自己非常清楚敏捷開發,並且準備充分知識點。開會時先指出我們現在問題,讓大家看看有什麼想法解決問題嗎?現在我們做的產品,客戶不認可、老闆不滿意、自己很累沒有成就感,有什麼辦法解決。在大家討論後,拋出敏捷開發的優勢,一般情況下大家都會認可的。大家可能會問到如何執行、落地,可以嘗試找一個項目試點,如果實施成功就可以讓大家全面推廣,不成功也隻影響了部分項目。

2、搭建敏捷開發環境。大家要實施敏捷開發,需要比較好的基礎條件保證敏捷開發順利進行。主要幾個關鍵的軟件:nexus 搭建倉庫依賴中心、maven 管理工程的依賴、jenkins 持續集成和自動編譯發佈、svn 集中代碼管理、jira 記錄需求和狀態。具體參考《敏捷開發環境搭建》。

3、敏捷項目實施。整個公司建立以業務目標為導向的氛圍。就以「項目1」來說,目的是完成這個項目,需要進行這幾步:

先根據各自的能力和意向聚集一批完成這個目標的勇士,不管技術和非技術。如果聚集的人不夠,技術總監可以根據總體項目的投入機動調整資源以支持,不過條件允許的話還是根據大家意願來聚集。最終「項目1」召集了一個技術總監、一個資深開發、兩個潛力開發、一個前端、一個測試,除去大家做其他事情的時間,總共可以算作4個人。

充分調動客戶(老闆和業務同事)參與進項目,他們的參與直接決定了項目成功與否。結合之前的經驗,如果他們參與不夠,最終做出來的東西就不是他們要的,或者離他們要的差距很大。他們剛開始加入的時候,很迷茫有時會表現的比較抗拒,這個時候一定要耐心堅持讓大家把第一個sprint開發成功,使大家嘗到甜頭。讓他們全程參與項目也是表示了我們擁抱變化,如果有需求變化,就添加任務到任務牆,大家可以對所有任務的時間有個全面瞭解,如果超過sprint結束時間就需要業務決策哪些功能不在這個sprint週期加入。

技術總監安排和客戶溝通,客戶這裡指老闆和業務。測試小妹負責和客戶溝通記錄,技術總監輔助。多次溝通後,嘗試讓測試把需求原型用最簡單的工具繪製出來,技術總監審核通過後和客戶溝通確認,反覆迭代,直到整個需求大家沒有異議。很多公司這種需求是有一個專門產品負責人來執行,但按照我們目前的人力是沒辦法做到的。這裡沒有讓技術總監做主要是為了避免之前出現的問題,過度技術設計產品。

產品設計出來後,召集項目成員分解任務,確定每個任務的時間,可以使用敏捷撲克牌來估計。任務分解儘量控制在1-2天的粒度,這樣大家1-2天就可以做出一個能測試的原型,儘早可以集成測試發現問題。一個sprint的任務集合儘量控制在1-2周,不能太長,也不能太短。太長會出現疲勞,太短的sprint會讓大家覺得工作太多,做完一個又一個。「項目1」估算結果為120人天,總共投入4個人,需要30天4周時間,我們切成了4個sprint,差不多1個月時間完成,滿足業務的時間要求。

分階段實施sprint,繪製任務牆,劃分未開始、已計劃、進行中、完成、燃盡圖。把要做的sprint任務上牆,貼到未開始的地方。

創業公司敏捷開發任務牆

每日站立會議大家認領任務。包括業務任務、開發設計、開發編碼、前端設計開發、測試等都是一個個任務,統一管理起來。強調的是一個團體,如果有同事請假,其他同事可以頂上完成任務。站立會議總結昨天的任務是否有問題,對於當前的任務有什麼建議,儘量控制在15分鐘內,有效會議。這裡不會像以前業務或者項目經理追著大家屁股要結果,而是團隊驅動,每天大家做的事情都反映在牆上,誰出現了什麼狀況,大家都會幫他想辦法,保證整個項目能夠成功。每一個任務完成,由項目執行者把任務從進行中貼到完成區域。再從未分配區域認領新任務貼到進行中的區域。

軟件開發過程。認領任務後,怎麼保證大家開發有質量的代碼?團隊有資深點的工程師,不需要太多指導,直接可以參與項目的開發。而學習型工程師,需要指導幫助才能一步步做用例、系統分析。技術總監不建議認領太多開發任務,他負責開發團隊的概要設計審核,沒有審核通過的設計不能開發,並指導大家分析和設計系統。大家都知道,系統思路有了,剩下就是技術實現的過程,只要技能掌握熟練實現基本難度不大。大家可能會問,敏捷開發不是強調軟件開發的產品是軟件,而不是文檔嗎?我們這裡也不是像傳統開發軟件一樣為了文檔而文檔,只是讓大家把自己的設計思路寫下來,只有經過自己仔細設計後才能把思路清晰的寫下來。大家寫的時候也不需要長篇大論,這樣的文檔是不歡迎的,受歡迎的文檔只需寫出用例分析,表設計,複雜的邏輯需要畫出流程序列圖。

結對編程。之前這個編程模式被無數人調侃過,其實也不可能讓每一個項目全程都是兩個人結對編程。這個不現實也浪費資源。我們的結對是在大家開發一個難點模塊時,會給結對的人增加一項任務去配合其他開發一起完成這個任務。其實我們在開發時,很多時候都會結對,比如指導新同事、討論設計模塊,而之前這些都沒有算在我們的開發工作量裡。

創業公司敏捷開發結對編程

項目演示和總結會議。在項目結束後,讓所有參與項目的成員都參加,一起演示給客戶展示,並解答客戶的問題,充分讓大家感受到收穫的果實。總結會議主要對於這個sprint中大家遇到的問題和經驗分享,並為下一個sprint做準備。

經過敏捷實施後,我們的生產力提高了很多,員工的積極性提高了,業務的參與使整體需求把控也很好,大家溝通多了,30天的任務提前了5天完成。我們多出來的時間,讓大家每週有一天或者半天研究自己感興趣的領域,但是這些研究最終必須體現出成果。比如後台開發想研究一個新技術,最後做完需要寫個ppt給大家分享下。既能讓大家做自己想做的事情,也給大家創造了一個互相學習的氛圍。

ps:所有的模式都不應該是教條的模式,先進的模式並不是好的模式,適合自己的才是最好的。套用一句俗話:不管黑貓白貓抓得住耗子的才是好貓。

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《滿巢族》強迫儲蓄、投資理財 快速達到財務自由 退職軍人聰明換屋 從小戶變豪宅主人


2013-08-19  TWM
 
 

 

對於「滿巢期」家庭來說,正處孩子各項花費多的求學階段,不僅存錢難,甚至換屋的難度也是所有時期最高。今年五十歲的范德亮,卻在滿巢期這十五年間,不但房子愈換愈大、地點愈換愈好,現在更住進新竹最貴的竹北高鐵重劃區內的一百餘坪豪宅,讓不少朋友好奇他是怎麼辦到的?

撰文‧梁任瑋

推開厚重大門,映入眼簾的是氣派門廳、一望無際的長廊,訪客無不對竹北高鐵站旁的這棟豪宅讚歎連連,但對於住戶范德亮來說,能住進這戶百坪豪宅,是他近二十年,即使面對「滿巢期」的經濟壓力,仍堅持執行「買房計畫」換來的成果。

從事金融業的范德亮,今年剛滿五十歲,兩個兒子,一個準備服役,另一個已經出社會工作,因為能咬牙度過「滿巢期」的艱辛,如今經濟重擔已慢慢卸下,順利換到夢寐以求的豪宅。

家無恆產的范德亮,買房計畫比同儕提早許多。二十歲開始,即有計畫性的存錢。例如,為了增加月收入,很勇敢地在入伍時簽下四年半的自願役,在省吃儉用下,退伍時,存了六十萬元現金。「存錢是買屋的首要條件」,范德亮認為,這是自己可以用房產來度過「滿巢期」壓力的重要原因。除此之外,就是要「勇敢的踏出第一步」,他常提醒身邊年輕夫妻,「開始」是最重要的事,沒有開始提早準備,等到小孩逐漸長大,再計畫買房就嫌晚了。

首次購屋 分租減輕房貸壓力因此,在一九九○年,才進入職場半年,范德亮就買下人生的第一間房||位於中壢南亞技術學院附近,總價一七五萬元,五十三坪的透天厝!

由於退伍後,范德亮從事羅馬磁磚高獎金的業務員工作,需要到預售屋案現場推銷產品,因此,認識了不少代銷、建商朋友,讓他可以幸運地買下業主準備結案的透天厝。然而,總是想辦法開源節流的范德亮,搬進透天厝後,並未因此停下存錢的腳步,他反而將透天厝其餘兩間空房出租給附近的大學生。他的想法是,「雖然我才剛結婚,但孩子尚未出生,因此,空間需求不大,如果將空房出租,每月增加的六千元收入,可以抵掉七成的房貸,加速儲蓄的速度。」此外,他也同時申請三年的寬限期,減輕房貸壓力,跟了兩個合計五十萬元的互助會,努力儲蓄接下來換屋的頭期款。

一九九一年,范德亮第一個孩子出生後,他逐漸進入滿巢壓力的高峰期。

為了省下保母費,范德亮的第一個想法就是搬到父母家附近,請父母幫忙照顧小孩,因此,決定回新竹購屋。然而,這卻也讓他因為急著換屋,陷入選房的迷思。「當時,急著買下老家隔壁的中古屋,尚未賣掉原本自己住的房子,以『先買後賣』的方式買房。結果,一百多萬元的自備款周轉不過來,足足煎熬了三個月……。」「我自以為聰明,很會殺價。還洋洋得意,總價五百萬元,被我殺到四二五萬元成交。」范德亮回憶當年的買屋情景,搬進去後才發現,雖然離父母家近,但因為是中古屋,銀行的貸款成數低,導致要準備更多的自備款。

正當他焦頭爛額,想拿父母住的老家增貸之際,中壢的房子終於在最後一刻以總價三七五萬元賣出,手頭上多了二四○萬元現金,才化解了財務吃緊的危機。

問題還不止如此!

因為舊屋管線老舊,得付額外整修經費,再加上地理位置不佳,住了十個月,他就想換屋。然而地點偏遠,范德亮最後以四百萬元賣出,若計算裝潢費用,倒賠近五十萬元,這也讓他深深體悟,「買房子選對產品、地點的重要性」。

有了前車之鑑,一九九三年,范德亮要買第三戶房時,他更謹慎小心。

謹慎維持「三三三原則」

當時,竹北重劃區還是一片荒煙蔓草,范德亮拿著房仲公司印製的大幅地圖,一塊一塊比對未來政府規畫的公園、學校與車站位置。一到周末假日,就去各接待中心看屋,最後買下一戶三十三.五坪,總價三三○萬元的全新電梯大樓,每坪不到九萬元。與過去不同的是,此時,范德亮的小孩已經兩歲了,再加上轉換工作跑道至金融業,范德亮更深刻體會有系統規畫投資理財布局的重要。因此,除了購買保單與定期定額扣繳基金外,房地產部分,他維持一貫「三三三原則」,亦即讓房貸支出不超過家庭收入三分之一的比率。因此,竹北房子交屋的第一年,他並未立刻搬進去住,反而是先出租,以九千元租金折抵部分房貸,直到第二年才搬入。

這間竹北的房子,范德亮一家人住了七年之久。雖然,台灣房地產景氣一直在谷底盤整,讓他不敢換屋。然而,眼看兩個兒子逐漸長大,生活空間愈來愈不足,二○○一年,范德亮還是決定將第三棟房子賣掉,在竹北買下第四戶房||一間重疊別墅社區的上疊。這次的換屋,范德亮的確享受了別墅大面積空間所帶來的舒適。然而,因為沒有電梯,行動不便的父親無法來訪,讓他很遺憾,加上別墅社區沒有請管理員,造成社區品質不佳,又讓他萌生換屋念頭。

四度換屋總結三心法

這時,范德亮的考量不同了,「孩子長大之後還會不會繼續住家裡?是否需要替孩子預留空間?都得納入評估。」他說明,換屋族除了考量自住需求,也要思考家族成員未來的需求。

二○一○年,范德亮又再度趁著建商餘屋出清機會,買了第五戶房||位於竹北高鐵站前的豪宅。他考量兒子已快要出社會工作,必須替孩子成家立業做打算,所以,他在一二四坪的豪宅規畫四間套房,讓將來孩子結婚時,還是可以三代同堂。如果孩子要搬到其他縣市,也不排除出售竹北的豪宅與兒子一起搬到同棟社區。讓現在居住的房子,成為「進可攻退可守」的重要資產配置工具。

換屋經驗豐富的范德亮,買第五戶房之後,換屋愈來愈遊刃有餘,而讓他輕鬆換屋的關鍵,在於他的三個心法:第一、只在兩個時間點進場購屋,預售案正式公開前的「潛銷期」,以及建案結案前的「出清期」。他認為,這兩個時間點買方最好議價。潛銷期因為建商需要先衝高買氣,通常都會給第一批買方較低的價格,之後再慢慢拉高售價;而出清期則是建商急於結案,對於價格要求不高,買方通常可以殺到不錯的價格。

第二,善用銀行給予的三年房貸寬限期,降低財務負擔。「很多購屋族認為繳房貸就是要本利一起還,可以降低房貸本金,但目前房貸利息是近三十年來的低點,應善用低利環境,買到高出自己能力多一點的房子。」范德亮分析,滿巢族換屋時,因突然支出一大筆自備款與裝潢費,而且子女教育經費也多,很容易發生資金軋不過來的情況,但他都會利用寬限期努力存錢,等累積一筆資金後再大額還款,才不會影響生活品質。

第三則是「慎選地段」。范德亮說,「與其為了省總價,去買次級地段的房子,不如多花一五○萬元至二百萬元的總價去買景觀佳、學區好的前段班住宅,將來換屋時,房價增值幅度較高。」范德亮以他二年多前換屋的經驗為例,因為房子是面對公園,社區管理又好,所以讓他在二○一○年第五次換屋時,賣了一個非常好的價格,更讓他深信地點好,價格就會漲的道理。

「我很慶幸當年買下第一戶房子,讓我透過循序漸進的方法從蛋白區換到蛋黃區!」范德亮很得意二十年前為了買房做的二個正確決定,透過買房強迫儲蓄買房基金、教育基金;透過投資理財,快速達到財務自由,讓他順利搬進豪宅。

滿巢族你一定要精算:

我可買總價多少的房子?自備款與貸款金額又各是多少?

1.可以換屋了嗎?

舊屋售價行情-剩餘貸款-稅費支出>新屋自備款+新屋3個月貸款月付金2.買郊區房降低買房壓力,划不划算?

1.時間房價法→

算出每分鐘創造出的房價效益:通勤族評估是否該買郊區房時,可以最常通勤的市區據點為基準,再評估幾處郊區房價和通勤時間,推算每通勤一分鐘可省下的房價,比較何者較高。

公式:時間房價效應=節省的房價÷通勤時間例:小美最常通勤至台北車站,而當地房價50萬元╱坪,她看中了南勢角站30萬元╱坪與江子翠38萬元╱坪的房子,兩者通勤至台北車站分別為20分鐘及10分鐘,以此推算。

南勢角效益:(50-30)╱20=1萬元╱分鐘;江子翠效益:(50-38)╱20=1.2萬元╱分鐘因此→江子翠優於南勢角。

2.大富翁算房法→

算出用捷運通勤最遠買哪裡?

鎖定幾個最常出沒的捷運站,計算欲購屋的捷運站,逢轉乘加2站,以6站以內為宜。

例:最常進出忠孝復興站,鎖定三重國小站,總共行經7站,再加由忠孝新生站轉乘,7+2=9>6(結論:得評估可能太遠)。

整理:李建興

范德亮存房三部曲

1.成長出社會首購時期:先求有再求好,透過買房強迫儲蓄買房基金。

2.孩子出生後首換時期:會利用寬限期努力存錢,累積一筆資金後再大額還款,不影響生活品質。

3.經濟穩定後二換時期:慎選地段,舊屋獲利了結,空間愈換愈大、地點愈換愈好。

整理:李建興

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不會看線圖也能變身億元級大戶 中油電焊工「養豬理論」精挑快速獲利股

2013-09-02  TWM
 
 

 

一個國小都沒畢業的電焊工,憑什麼成為桃園地區券商競相爭取的股市大戶?

七十二歲的林錫雄,股海翻騰三十餘年,他不會使用電腦、不會看線圖,連調閱財報都要靠營業員幫忙;然而,靠著自學苦讀,把投資失敗化為養分,終於成就股市億元大戶身價。

撰文‧林心怡、謝富旭

「過去二十五年來,我當營業員最大的收穫,就是認識許多『投資奇葩』!」「有一位小姐原本對投資完全是門外漢,僅從一百萬元做起,到如今月成交金額高達二至三十億元,她是我所見過極少數靠當沖發大財的人。」「有一位老師,靠墊丙(向民間借錢做股票)起家,身價一度上億元,最後因股市崩盤,跑路了,導致幫她借錢的營業員背了數千萬元的債務。」「還有上市櫃公司老闆,平常不出手,一出手就獲利上億元……。」資歷長達二十五年的資深營業員許美雲,如數家珍地說起她經歷過的「奇葩」。

投資奇葩

研究個股小心謹慎 下單加碼膽大豪氣許美雲是《今周刊》八四九期「娃娃車司機三年賺六百萬」封面故事主角羅仲良在桃園地區某大券商的同事。「她有鄰家大姊般的氣質,很容易跟人聊開,我想這是許姊長久以來,一直雄踞我們公司業績第一名的原因!」在羅仲良的介紹下,許美雲決定把擔任大戶營業員的所見所學,做一次難得的總結分享。

二十五年的營業員生涯中,許美雲見過許多大戶浮沉起落的故事,其中,最令她難忘、也最有感觸的,就是在桃園地區證券界發跡的「林大戶」林錫雄。

在許美雲眼中,林大戶之所以是「投資奇葩」,是因為林錫雄的投資性格中,竟能完美地糅合各種看似南轅北轍、彼此互相衝突的特質。

「他挑股時,總是要求我調出他感興趣個股的歷年盈虧狀況,找尋各種資料來了解這家公司,甚至還會親自打電話到公司問東問西,這方面顯得非常謹慎小心。」許美雲分析,「然而,一旦決定要買,在他所設定的價格內,就毫不手軟地一直加碼,有時候看到帳面已經出現令人頭皮發麻的損失,他仍一直買,買到連幫忙下單的我都手軟了,勸他不要再買了,他仍執意要買,這方面又凸顯出他膽大豪氣的一面。」許美雲說:「林大戶看好一檔個股時,持股總是以一千張為目標,獲利則以五○%為目標起跳;但他的特殊之處不僅在於操作手法,更在於他的身分。」原來,林大戶只是台灣中油退休員工,一個普通上班族竟能在股市中賺這麼多錢,如果不是親眼看到他的交易紀錄,說出來根本不會有人相信!

「林大戶是位非常節儉的人,家裡有一輛賓士車放著不開,總是騎摩托車來號子裡看盤或刷股票存摺。這麼節儉的人,他常常股票一被套牢,帳面虧損總是上千萬元起跳,卻很少聽到他抱怨或發脾氣。」在金融海嘯期間,林大戶帳面虧損高達七、八千萬元,原本一億多元股票部位,只剩下四千多萬元,「聽他太太說,那天他來找我算算股票戶頭還剩多少錢,儘管得知損失不貲,好像只『難過了一下』,晚上依然睡得鼾聲大作。」許美雲笑著說。

淡定大戶

平日幾百元也要省 虧上千萬卻沒在怕平日幾百元也要省的林錫雄,不僅因大環境反轉而套牢時,能以平常心看待,就算自己看走眼犯下投資大錯,最後認賠停損出場,也能迅速轉化負面情緒。

林太太就透露:「他去參觀兆遠科技工廠後,買了上千張,後來認賠虧損超過一千萬元;去年放空綠能被軋空,賠了四百多萬元,在股東會前被迫回補。我看他並沒難過很久,反而一直在自我檢討哪裡想錯了?哪裡做錯了?這種賠得起、放得下的氣魄,與他平日節儉性格很不一樣。」就是這種既謹慎又大膽,平日省幾百元小錢,投資卻輸得起上千萬元大錢,看似衝突又矛盾的個性,正是林錫雄之所以能從一介電焊工,靠著投資,成為一名股票億元大戶的成功祕密。

許美雲補充:「我所接觸到的散戶客戶,股票如果獲利五%或一○%,賺個幾萬元或頂多數十萬元,就迫不及待地歡喜停利收割。」「這一點,林大戶又很不一樣,一檔股票開始獲利時,他總是要等到報酬率拉開到至少五○%,甚至一○○%,才肯罷手。」「我常對他說,已經賺超過一千萬元了,要落袋為安,他總是笑笑說,急什麼,股票賣光光,發財機會就『酸』(溜)去了!」她回憶:「一九九四年塑化業不景氣,當時行情欠佳,東聯股價從六十元下跌,他(林錫雄)從三十元以下就掛單開始分批買進,一路加碼到近二千張,平均成本在二十四元附近。」林大戶這二千張的東聯套牢近三年,俟景氣下一波回春,東聯股價一路迤邐而上,隨著手上股票快速解套並開始獲利,他並不急著賣,而是等到漲到四十元以上再分批賣出(東聯那波最高漲至六十五元)。

歹命子拚翻身

基隆廟口當童工 餓肚子也要存錢在許美雲極力說服下,剛動完坐骨神經手術,身穿鐵衣行動不便的林錫雄,決定接受《今周刊》的專訪,首度分享他一生的投資精華。

專訪的那一天下午,雨後的桃園市暑氣全消,迎接我們的是一位坐在藤椅上,銀白色頭髮梳得整整齊齊、穿著樸素的七十二歲長輩,笑容親切可掬。

原本反對這次採訪的林太太說:「他剛動完手術,行動不便,現在還有一點小感冒,但一聽你們《今周刊》專程從台北下來,就趕緊打起精神從病榻起來刮鬍子,梳洗一番。」採訪中,一提及成長背景,林錫雄頓時落入遙遠的記憶,沉吟片刻後說:「我是一個歹命子,在宜蘭出生,家中有八個小孩,很小就隨著父親舉家搬到基隆,父親當時在基隆火車站當鏟煤工人,薪資微薄下,又喜歡賭博,我們小孩常常有一頓、沒一頓地挨餓,經常餓到偷拔別人的番薯葉果腹。」小學五年級時,林錫雄就被父親帶到基隆廟口一家賣肉羹麵的攤子當童工。「我記得有一次清晨時,我雙腳踩著木屐,手裡提著兩大桶羹湯,走著走著,一不小心滑了一大跤,滾燙的羹湯把我的雙手燙到脫皮,老闆帶我去雜貨店敷藥,但根本無效,最後還嚴重地發炎。」說起這段往事,林錫雄難掩心酸,眼眶泛紅。

「每月月初領到八十五元工資時,全被爸爸拿走,一塊錢也沒留給我。」不過,即使是工資全被父親拿走的童工歲月,林錫雄還是有辦法存下錢來。

「晚上收工後,肉羹麵老闆總叫我自己煮碗肉羹麵吃,吃到最後,我使個小小性子拒吃,說每天吃都吃膩了;於是從那時候開始,老闆每天給我一塊五毛吃消夜,但我寧願餓肚子睡覺,也要把錢存下來,四年下來就存了好幾百元!」林錫雄淚中有笑地說。

當電焊工捧鐵飯碗

跟會攢第一桶金 累積投資資本當了四年多的苦勞童工,十六歲那年,林錫雄覺得替人打雜下去不是辦法,一定要學得一技之長才能從貧窮翻身;於是,他改到一家腳踏車行當焊接腳架的學徒。

「我心想,有了一技之長後,未來可以到大公司工作,有了穩定收入,經濟才有保障;後來跳槽到太平洋電線電纜工作期間,一發現中國石油(已改名為台灣中油)招考電焊工就去報考,終於順利捧到鐵飯碗。」在中油擔任電焊工期間,公司常常外派他出差,雖然剛進公司月薪只有一千五百元,但加計出差津貼每月收入也有三千多元,工作期間到海外探勘石油出差更是家常便飯。

不同於同事們一領薪水就花錢玩樂犒賞自己,林錫雄卻是有計畫地存錢作為投資資本,希望有一天可以成為有錢人。

「早年跟會很盛行,我當時跟了兩個會,希望存到第一桶金後,可以投資賺大錢。」「我算過,進中油那年是二十八歲,每月可以賺三千多元,但我才國小畢業,很難升遷,所以要賺大錢,一定要投資。事實證明,我在中油工作三十年,五十八歲退休時,月薪也不過五萬元,若不做任何投資,要變有錢人根本不可能。」

股市初試啼聲

倍數獲利嘗甜頭 還躲過萬點崩盤一九八五年,林錫雄開了他的第一個證券戶頭,「當時,我看鄰居太太做股票都滿賺錢的,就想自己應該也沒問題;於是,我標了個三十萬元的尾會,用這筆資金做融資操作。」他回想,「一開始還滿順的,最讓我難忘的是在五十幾元時重押台塑,後來短短不到一年的時間就漲到一百元,獲利達一倍,其他像是投資塑化股華夏、三商銀,均有倍數獲利的成績。」幸運的是,林錫雄經歷了台股一萬二千多點高點的美好時光,一九八八年,他因意識到漲幅過高,在當年九月二十四日附近出脫所有持股,躲過了台股自九月二十九日起,無量連跌十九根停板的證所稅大利空,讓他保留了三百萬元的股市獲利戰果。

分散投資部位

與朋友合夥買地蓋樓 大賺增值財但躲過這次台股崩盤後,林錫雄幾次投資試水溫,總覺得獲利有限,讓他領悟「雞蛋不要放在同一個籃子」的道理,便決定分散投資部位,開啟他與朋友合夥買土地建屋及競標法拍屋的房市投資。

「在行情差的時候,我和朋友合夥標法拍屋裝潢後再賣出,利潤從五十萬元到一百萬元都有,資金也愈滾愈大,靠近桃園市政府的龍安街三角窗那一帶,都有我投資興建的房子。」林錫雄說。

「印象最深刻是有一次,我買地蓋樓仔厝,才不到一年的時間,算算成本不過二五○萬元,我賣中油的同事五百萬元,就足足賺了一倍,我很開心,也讓我意識到,只要產品夠好、成本夠低、耐心等待,就能賣出好價錢。像我現在住的這棟大廈,當初與人合買這片五十四坪的土地一坪才六千元,漲到六萬元我不賣,後來與建商合建大樓,賺到包括一樓店面共三層樓,算算不含租金收益,增值至少超過十倍。」

挑股如養豬

鎖定「小而美」公司 成長最肥美快速投資房地產成功的道理,林錫雄也充分運用在股票投資上。他認為,只要公司產業夠好、配息穩定,股價夠便宜時買進,長線持有就能賺取大波段,勝過短進短出所賺得的「蠅頭小利」。

在投資邏輯上,林錫雄有一套「養豬理論」,他認為,從小豬變成豬的過程中,是成長最肥美快速的一段,等待長成大豬後,要再成為「神豬級」的大豬公就真的很難了,就像公司獲利和股價表現一樣,獲利、股價與股本擴大到一定程度時,成長空間就會有限。

因此,在股票挑選上,林錫雄偏好股價五、六十元以下,每年每股稅後純益(EPS)在二至三元之間,且每年現金股息殖利率介於四%至五%,股本在二十億至六十億元的公司。

換句話說,就是股價相對便宜的「小而美」公司,但前提是,該公司要符合產業前景好、月營收表現成長的公司;一旦該公司股價較大盤弱勢,且月營收連續性衰退三個月以上,林錫雄就會認為基本面不如預期,即使需停損出場也毫不戀棧。

不過,小豬能不能順利養成大豬,關鍵還在於是否有足夠的養分。於是,林大戶多年的投資經驗,也讓他歸納出一套「養魚理論」──只有大池才能養出大魚。

因此,針對有興趣的投資名單,林錫雄會特別關注公司的營收是否主要來自外銷,從目前來看,最好是來自具有高成長潛力的中國或新興市場。

防踩地雷股

留意蕭條年分表現 找出打不死的蟑螂例如,他曾經在○九年看好中國汽車市場的爆發力,而決定投資正新輪胎,就是典型的例子。「當時我看好大陸汽車市場每年爆發性成長下,汽車輪胎這類消耗品的市場需求,因此挑了營收主要來自大陸的正新,理由除了產業前景向上,月營收持續攀升,加上每年穩健配息、配股,現金殖利率都有四%。」○九年第三季,正新當年EPS估計八元上下,股價來到六十幾元,具備長線持有的投資價值,林大戶在股價六十幾元陸續買進一千餘張後,經過二次除權(各配發二元與二.五元現金與股票股利計算),股票增加到一千五百多張;一直到一一年七月股價來到八十幾元時賣出,獲利達四千多萬元。

賣掉正新後,林大戶發現同為輪胎股的建大,股價在一二年二月時已跌到三十五元以下,來到他心目中值得買進的便宜價,於是他用正新了結的獲利,陸續買進建大近六百張,平均成本三十三元。直到今年六月除權前,建大來到六十幾元的價位時出脫,加計除權獲利已逾一倍,達二千萬元。

此外,為了避免踩到地雷股,因讀書有限,無法充分了解財報的林大戶,也自己發明一套「打不死蟑螂」選股法。他會請營業員協助他調出公司上市以來的每年度盈虧狀況,特別留意景氣蕭條年度,如九七至九八年、○一年、○三至○四年、○八至○九年的獲利表現。

老先覺也曾失手

金融海嘯慘遭斷頭 一億元蒸發剩四千萬「如果在不景氣都能維持獲利,代表公司生命力如蟑螂般強韌,這樣的公司應該比較不會倒,也比較容易配得出股息股利,長期投資比較有把握。」林錫雄分析。

不過,即使像林大戶這樣的股市老先覺,在○八年金融海嘯時,也曾經因為誤判行情,在台股剛下殺千點時危機入市,最後不惜融資重押,讓他面臨股票資產最高一度蒸發掉七千多萬元的危機。

「金融海嘯剛開始大跌時,我以為發財機會又來了,一直加碼,當時主要投資東聯與中橡兩檔股票,哪知買進後,股價一直落,大盤跌到六千點以下時,不知哪裡生起孤注一擲的勇氣,竟還用融資去加碼攤平,那一次是我這輩子唯一一次接到美雲打給我的股票斷頭電話,逼得我只有賣其他戶頭的現股籌現金,以免東聯和中橡被斷頭!」「那時候,我去號子找美雲算算股票戶頭還剩多少,她說剩約四千萬元,本來超過一億元竟剩四千萬元!回到家後,我就嚴肅思考一個問題:如果股票真的賠光光,日子能過嗎?我盤算了一下,我還有十一間套房租人,一家店面出租……,生活還過得去,就沒那麼難過了!」

挺過金融海嘯

保留三分之一現金 因應未來風暴來襲回頭來看這次海嘯,林錫雄總是能有驚無險地度過,甚至○九年時,中橡一解套,全部轉至榮化,又大賺一筆。直到目前,他不僅已經恢復海嘯前的資金實力,甚至超越許多。

但從此之後,他投資股票總資金部位,一定保留三分之一現金,以待下一次風暴來襲。「下一次崩盤,我打算用這三分之一現金,放空高本益比或虧損高價股,這是我經過那次危機後自己想出來的對策!」為了練習放空,林大戶曾經在綠能股價十八元處放空數百張,最後因股東會召開前強制回補,損失四百多萬元。

「放空也要有謀略,不能看不順眼某檔股票就空它,尤其離股東會太近最好不要放空,這是虧四百萬元學費學到的經驗。」前些日子,他看到儒鴻漲到近三百元,也手癢放空,但學乖了,只放空兩張。

許美雲說,像她這樣每天貼近市場盤面的工作,實在很難不受到市場消息面與多空氛圍的影響,還好從林錫雄身上,學會了在低檔長抱好股當核心持股的智慧,讓自己的財富之路走得更加穩健。「最重要的是,林大戶的故事對我來說是一個很大的鼓舞,讓我對領死薪水的上班族也能致富這件事,充滿了希望。」曾經創業,卻以失敗收場的林大戶說:「做生意成功,要靠機運、靠天分、靠貴人,俗話說,生意仔難生;所以,一般人要致富,投資是一條最可行的路。」在投資路上,大家立足點相同,而你能不能勝出,成為像林錫雄這樣的億元級大戶,成敗完全掌握在你手中,只有你才是你自己的貴人。

大戶 Profile

林錫雄

出生:1941年

現職:退休專職投資人

經歷:中油公司電焊工、監工

學歷:國小肄業

操作資金:約1億元

粗估身價:3億元

營業員 Profile

許美雲

出生:1968年

現職:桃園地區某大證券營業員學歷:東海大學企管系夜間部林大戶買賣 5絕活|| 大戶想的和散戶大不同﹀﹀不一樣1:挑選股票時──散戶:買一般生活消費品經常斤斤計較,買股卻總是馬馬虎虎。

林大戶:對有興趣的股票,先調閱歷年盈虧狀況,特別留意景氣不好的年度是否也能維持獲利;其次,產品主要市場是在中國或新興市場等高成長地區。

﹀﹀不一樣2:股票套牢時──散戶:怨天、怨地、怨人……,經常抱怨到自己受不了,於是認賠殺出。

林大戶:買股之前就有被套牢的心理準備,所以會挑配息、配股相對較高的股票,作為長期抗戰的糧草。

﹀﹀不一樣3:股票出現獲利時──散戶:喜歡用諸如「賺到一趟出國旅行」或「賺到一輛國產車」,來作為獲利了結的理由,因此常常只能賺到蠅頭小利,賺不到大波段。

林大戶:要賺五%、一○%的小利潤,就把房子隔成小套房出租就好了,何必要接觸高風險的股票投資。投資股票起碼的「格局」,至少每次出手就要設定三、四年內獲利五○%到一○○%的報酬率目標。

﹀﹀不一樣4:犯錯賠錢時──散戶:悔恨交加,讓負面情緒凌駕理性,一錯再錯,就是誓言永遠退出市場。

林大戶:曾在兆遠虧一千多萬元,放空綠能虧四百多萬元,但仍能保持正面思考,找出犯錯原因進行檢討,期許自己日後不要再犯同樣錯誤。

﹀﹀不一樣5 :市場崩盤時──散戶:受命運擺布,好運的散戶能即時停損,運氣不好的散戶,可能命喪股海。

林大戶:主動掌握自己的命運,投資股市的資金,一定保留三分之一現金當救援資金;如遇崩盤,將挑選本益比過高或虧損的高價股進行放空,作為避險之用。

林錫雄的傳奇財富 人生5階段階段1 童工、學徒歲月(10~27歲)國小五年級時被迫輟學,到基隆廟口一家肉羹麵攤擔任童工。16歲時,想學一技之長,到飛虎牌自行車行學習電焊技術,之後轉到新北市中和的沙拉油廠及新莊太平洋電線電纜公司當技術工。

階段2 考進中油、初入股海(28~48歲)考進中油當電焊工,月薪1500元;為爭取高薪,轉至海洋油源探勘部門,並利用出海二周休二周的假期打零工。30幾歲時,月收入不滿1萬元,仍拿出5000元跟會,標到30萬元會款,44歲首次投入股市,買進台塑、華夏、南亞塑膠、三商銀等股,遇股市大多頭,30萬元滾成300萬元。

階段3 轉進房地產市場(49~56歲)逃過第一次萬點崩盤,將300萬元投入法拍屋,並與友人合覓土地蓋房子;6年多的時間,除了賺到現在所住房屋,還額外獲利上千萬元。

階段4 創業失敗(57~63歲)退休年齡將至,打算拚出自己的事業,與友人合開清潔公司,後因股東意見不一致,忍痛收掉公司。

階段5 股市大亨(64歲~)決定把股票投資當作退休後的事業經營,初期以3000萬元操作,到2008年金融海嘯前,部位已超過1億元。海嘯期間,股票資產被打回原形,剩4000多萬元,後投資榮化、正新、建大等,股票資產已超過海嘯前的1億元水準。

林大戶苦讀自學的4個投資智慧1.養豬理論 養小豬的投資報酬率最高說明:養豬過程中,幼豬長到小豬過程中容易生病夭折,成豬要養到神豬則是可遇不可求;因此,從小豬養到大豬是最容易收穫成果的一段。

應用:選股上,偏好股本20億~100億元,股價20~50元,每股稅後純益(EPS)2~3元或更高的中型股;如去年投資的建大,以及目前持有的威強電、安馳、廣積等,都是養豬理論的發揮。

2.蟑螂理論 挑不景氣也能獲利的股票說明:看公司生存能力強不強韌,就直接看它在不景氣時的獲利表現;如果不景氣時也能獲利,代表公司具有打不死蟑螂般的強勁生命力。

應用:針對有興趣投資的個股,找出其上市櫃以來的各年度EPS,特別留意1997~1998年,2001年、2003年、2008~2009年等不景氣年分的EPS消長狀況。

3.養魚理論 挑主要市場在中國或新興市場的股票說明:大池塘才能養出大魚,市場如果在成長潛力十足的中國或新興市場,未來的營收與獲利才有爆發力,股價更有想像空間。

應用:如投資正新輪胎、建大就是著眼於營收動力來源主要來自中國,目前投資的江申也是這個概念。

4.蚯蚓理論 耗材製造股有蚯蚓般的強勁再生能力說明:公司所生產的東西如屬耗材類,營運上將更為穩定。

應用:如目前投資的電子股揚博,即是著眼於其電子用耗材占其營收比重一半以上;投資輪胎股、目前的生達,及興櫃的阿瘦皮鞋,也是因其產品皆屬於消耗性產品。

林大戶目前持股及買進理由股票名稱 持有張數 2013上半年EPS(元) 收盤價(元,8/27) 買進理由

揚 博

(2493) 450 1.40 24.90 產品主要為電子耗材(蚯蚓理論)

江 申

(1525) 440 1.65 40.40 營收主要來自中國(養魚理論)

威強電

(3022) 370 1.71 37.10 營收主要來自海外、中小型股(養魚、養豬理論)

協 益

(5356) 310 3.91 55.10 獲利極佳的中小型股(養豬理論)

廣 積

(8050) 100 1.21 36.80 獲利穩定的中小型股(養豬理論)

安 馳

(3528) 110 1.24 27.50 獲利看俏的中小型股(養豬理論)

生 達

(1720) 30 1.23 38.55 藥品為消耗性產品(蚯蚓理論)阿瘦皮鞋(8443) 5 0.37 42.09鞋子為消耗品、中小型股、進軍大陸市場(養豬理論)資料來源:林錫雄、Money DJ理財網林大戶給年輕人3個理財良心建議1.第一桶金要靠自己的汗水賺來。

這樣你才能珍惜並善用得來不易的第一桶金,因為上班族邁向富裕的第一步,就是要從懂得如何管理第一桶金開始。

2.存錢的成本遠低於賺錢。

賺錢得花時間、勞力、心力,甚至是健康,每賺一塊錢,所要付出的成本極為高昂;但把賺到的錢存下來,完全不需要任何成本。

3.不要把時間浪費在電玩、電視上。

上班之餘的時間,應充分用來兼差或學習投資;看連續劇、玩電玩只是在浪費生命。

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換個角度讀去哪兒網招股書:收入快速增長,盈利能力逐步增強 hotashang

http://xueqiu.com/7062290132/25499605
2013年10月1日,在線旅遊垂直搜索網站去哪兒網向SEC遞交招股說明書,交易代碼「QUNR」。根據其招股說明書批露,2013年上半年去哪兒網累計營收3.58億元,淨虧損1693萬元,而依non-gaap來看,去哪兒網實現淨利潤38萬元。

去哪兒網招股書第95頁亦批露近兩年季度財務業績。從季度財務業績看,儘管主營業務收入季度增長總體呈上升趨勢,但季度環比增長有反覆。同時季度盈利情況並不均衡。從US GAAP角度來看,2013年1季度實現大幅盈利,但2013年2季度卻又陷入虧損。同時以前各季度的虧損也未呈減少趨勢,虧損態勢不均衡。而從non-gaap角度來看,早在2011年第3季度,去哪兒網就實現盈利,而從2011年至2013年第二季度的10個季度中就有四個季度實現盈利。

在去哪兒網招股收第100頁,對去哪兒網的業績呈季節性變化進行了闡述。

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從以上的數據可以得知,去哪兒網的收入呈一定的季節性變化,一般第一、三季度是旅遊旺季,而第二、四季度是旅遊淡季。這樣的季節性的變化,單看某個季度的業績數據,以研究去哪兒網的業績變化趨勢,有時會讓人產生一種錯覺,就是去哪兒網的業績數據並不均衡。

既然去哪兒網的收入呈季節性的變化,那麼,我們可以考慮從另一個角度看去哪兒網的業績。由於一年當中,第一、三季度是旅遊旺季,那麼可以考慮用半年作為一個單位來考察去哪兒網的業績。下表就是去哪兒網按半年度來反映的業績。

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通過對去哪兒網按半年度為基準反映業績,可以看出

主營業務收入

主營業務收入近五年半年度呈環比增長,而下半年的環比增長一般會比上半年的環比增長幅度要大。

毛利率

去哪兒網的半年度毛利率總體來看在80%-85%之間,屬於正常的毛利率浮動範圍。同時毛利率近三年半年度相比2011年稍低主要是因為營改增後,稅負稍稍增加的緣故。

淨利潤(non-gaap)

淨利潤(non-gaap)自2011年第二半年度就開始實現盈利。

當然,在此要提一下non-gaap淨利潤與gaap利潤的區別。一般來講,gaap淨利潤是嚴格按照會計準則計量,核算出來的,這樣的淨利潤有些時侯並不能反映公司正常的業績,因為有一些特殊的會計處理會對公司業績產生影響,如期權成本計算,金融工具的計算等,進而影響淨利潤的金額。而作為很多投資者而言,更多的人則關心公司經營方面的業績,而如果淨利潤中包括一些複雜的特殊會計處理,則很難讓投資者瞭解公司實際的經營狀況。因此,有必要對公司gaap利潤調整成non-gaap淨利潤,以更好向投資者呈現公司業績。

去哪兒網的non-gaap業績的調整項主要包括期權成本、百度貢獻的免費流量費用。期權成本由於是與公司經營管理無關,並且屬於非現金支出項目,因此,作為調整項無可厚非。而針對百度貢獻的免費流量費用,去哪兒網第72頁作出了解釋。

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由上述的解釋可以知道,百度貢獻的免費流量費用是因為百度與去哪兒網於2011年7月簽署的合同中明確規定,並且對該免費流量費用進行了公允價值的計量。由此可以理解,該免費的流量費用屬於非現金支出,與最初的收購行為相關,並不能反映業績經營狀況,因此,將該部分費用作為去哪兒網的non-gaap業績的調整項就是合乎情理。

之所以換個角度來看去哪兒網的業績,就是換個角度最接近真實的反映去哪兒網的經營狀況。通過換個角度,就會可以看到,去哪兒網的收入仍是有增長潛力,而去哪兒網也有較強的潛在盈利能力。

再來提煉一下去哪兒網近三年的業績亮點。

主營業務收入:近兩年,年複合增長率超過100%。按點擊付費的收入仍舊是去哪兒網收入的主要來源,其中機票搜索收入比重最大,但酒店搜索收入增長迅猛,2012年年增長率達到130%。來自移動互聯網的搜索達到1.3億次,移動互聯網的收入已佔到公司總收入的10%。
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主營業務成本:儘管營改增稅負增加,但是流量費與主機託管費有下降的趨勢。

期間費用:期間費用包括銷售費用、開發費用及管理費用。儘管基數總體看仍在增加,但是佔收入比重已在開始下降。而2013年上半年的期間費用絕對數同比也有下滑。

總之,收入仍舊保持快速增長的勢頭,而隨著費用比重呈下降趨勢,去哪兒網的盈利能力正在逐漸增強。這就是去哪兒網的財報給我的總體印象。
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一家賣氣泡水機的以色列公司如何快速冒起 金石

http://xueqiu.com/1175857472/25624100
這家以色列的小公司叫蘇打流SodaStream,生產氣泡水機及其耗材。這幾年在美國閃亮登場,2009年到2012年三年間,來自美國市場的收入從1400萬美元增長到1.6億美元。2010年還在納斯達克上市。它有什麼秘訣呢?

原來不幸被它盯上的竟是可口可樂和百事可樂。所謂氣泡水,就是碳酸飲料。而蘇打流的氣泡水機可以讓消費者自制碳酸飲料,這不僅節約了包裝用的瓶子和易拉罐,也不需要加入各種添加劑,符合綠色環保潮流。但是它要影響消費者已有的消費習慣,首先要面對的競爭對手,就是特別擅長營銷的碳酸飲料巨頭可口可樂和百事可樂。

蘇打流以激進的姿態,發動了一場針對兩樂的營銷戰。它策劃了一系列宣傳及廣告,從指名道姓到含沙射影,直擊兩大巨頭。可口可樂甚至要起訴它。比如,它2012年拍攝了一個名為《改變遊戲規則》的廣告,準備在美國收視率超高的超級碗棒球賽期間播放。在廣告中,兩家可樂巨頭的瓶子在送貨途中相繼爆掉,原因是蘇打流來了。廣告語是:「如果你用蘇打流,在比賽這一天,就能節省5億個瓶子!」這麼露骨的廣告,超級碗的主辦方不給它播。不過這有什麼關係?正好是一個炒作的機會。這則廣告在網絡上瘋傳,已有1億多人次觀看。

把可樂瓶一個個爆掉,這麼狠的創意沒有對可樂的深仇大恨是做不出來的。蘇打流請的導演,竟是一個以痛恨可口可樂而聞名的廣告界奇才。可謂是把營銷感覺做足。
這種攻擊性很強的宣傳,蘇打流早在2010年就搞過一次大的。它收集了一萬多個飲料瓶,放進一個巨大的網箱,立在諸如紐約聯合廣場等地的醒目之處,上面寫著:「1個家庭,5年,10657個瓶瓶罐罐。1個蘇打流的瓶子就可以替代它們。」這個大箱子裡,自然包含大量可口可樂和百事可樂的瓶瓶罐罐。可口可樂因此要起訴它,卻被媒體大量報導,反而讓蘇打流獲得更多關注。


雖然蘇打流早在2002年就已進入美國市場,但直到2007年丹尼爾·伯恩鮑姆接掌這家公司的CEO時,收入也只有400萬美元。其實伯恩鮑姆在美國發動營銷戰,意義重大。由於美國市場的零售渠道效率很高,只要終端消費者認可,一夜之間就可以進入沃爾瑪、塔吉特等零售渠道。而美國市場同時也是全球市場的制高點,實際上也能帶動歐洲市場的增長。2009年到2012年,公司從美國市場獲得的收入從1400萬美元增加到1.6億美元。與此同時,西歐市場也從不到1億美元增加到2億美元,增速遠超從前。

西歐市場是比較早接受蘇打流的。2009年蘇打流銷售收入1.4億美元,西歐就佔了七成。其實,人們喜歡喝碳酸飲料,是有一些生理原因的。肉食大多是酸性,如果飲食結構中肉食偏多,就需要鹼性食物來中和才會比較健康。氣泡水就屬於鹼性,可以用來平衡身體的酸鹼度,帶來諸如促進血液循環、消除疲勞、降低心腦血管疾病等好處。這使得全球碳酸飲料市場非常繁榮。但超過3000億美元的市場規模,也帶來了巨量的垃圾瓶。而在全球每年需要處理的3400億個垃圾瓶中,美國要佔到近一半的數量。

而用蘇打流的氣泡水機自制碳酸飲料,只需要一個瓶子。這個機器,實際上就是用高壓把二氧化碳打進一個裝滿水的瓶子裡。蘇打流在以色列設工廠,員工一千多人,從氣泡水機、二氧化碳鋼瓶到糖漿,幾乎都是自己生產。

它還和許多食品公司合作開發糖漿,有可樂、芬達、香蕉等100多種口味。這讓消費者可以弄出各種口味的飲料。有人混合各種糖漿,自創新口味,並在網上分享。
由於美國是新市場,公司在美國的收入增長主要來自於銷售氣泡水機,佔2012年收入一半。而歐洲市場的八成以上收入來自於糖漿、二氧化碳鋼瓶(主要是充氣服務)等耗材。其實賣耗材的毛利率,要比賣氣泡水機高。也許是這個原因,蘇打流的美國市場直到2011年才有毛利潤。

現在蘇打流在全球40多個國家和地區銷售。建立5.5萬個銷售點,它們同時也給使用完的二氧化碳鋼瓶加氣。
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如何賣出快速成長股 聽風-春花秋實

http://xueqiu.com/2859479813/25633028
如何賣出快速成長股

2013年10月14日星期一

會買的是徒弟,會賣的是師傅。對於投資來說,「賣」永遠是一個難題。賣早了,賣晚了,對投資來說,幾乎是家常便飯。對於每一個老股民來說,都曾有過早早賣出牛股的經歷,許多人回憶起來,那是一個痛心疾首。

對於本人來說,賣出的問題也一直存在,一直困擾著自己。到目前為止,自我覺得選股的能力是可以及格了,持股的耐心能力也還中,但賣出的問題卻是非常嚴重。尤其是自己一直沒有意識到自己體系中賣出的問題嚴重性,這個才是最大的不足。

由於自身進入股市時間不算很長,從07年初到現在,也就6年半左右,造成在賣出方面經驗嚴重不足,過於書生意氣。

如曾經一早就挖出並低價持有的康得新、湯臣倍健等,一直捧行書本教導的「高估賣出」法,在股價上漲到3倍左右,收益1-2倍之間,幾乎全部出手了。在外人看來,這個收益應該是相當不錯了,但在自己看來,這是一個嚴重的錯誤:好企業是極其稀少的,賣出幾乎就意味著放棄,基本也等同於失敗。

為此,本人花了幾個月的時間,一直在思考如何賣出的問題。其實對於成長股如何賣出,彼得林奇已經有相當不錯的總結。只是這個總結在實行過程中,是非常難的,沒有具體的標準可依靠。如林奇認為如果公司股票市盈率高達30倍,而未來兩年最樂觀的盈利增長率預期只有15-20%,則一定是要賣出的。但在市場操作過程中,這個標準並不可靠,尤其是中國這個快速發展體,許多企業的增長速度遠超大家的想像力,甚至許多企業像擠牛奶一樣擠利潤的能力也遠超你我的想像。

其實與普通股票相比,真正的快速成長股股價會越來越高,高到不可思議,高到不合邏輯,高到超過你的想像力。所以什麼時候賣出真的很難。

這也決定了關於成長股的賣出,肯定是不能按簡單的估值進行處理了。股市裡我們除了少得可憐的那點分紅外,主要就是靠公司利潤增長和估值提升來賺錢了。高成長,高收益,這是快速成長股的本質特徵。賺業績增長的錢,這個是成長股盈利的核心內容。賺估值提升的錢,也就是賺市場泡沫的錢,這個不但需要克服股價上漲的勇氣,更重要的是要依賴於經驗了,這個是所有教科書不能教我們的。

通過這段時間的摸索,後來我才發現,真正的成長股賣點只有一個,永遠只有一個。在快速成長股成長過程中,任何時間賣出其實都是錯誤的。因此,持有過程中,除了簡單跟蹤企業外,所有方法不如一個簡單的方法:閉上眼睛,不賣!

那麼,成長股永不賣出嗎?慢!本人還沒有白痴到這種程度。好的成長股是能跨牛熊市投資的,但一旦出現成長股今後業績長期不如預期,成長股帶來的雙殺,比雙擊更可怕,甚至可以讓你血本無歸,一夜回來解放前,完全是家常便飯。

那什麼時候才應該賣呢?(選錯股不在此討論範圍)

一、牛市後期,熊市初期。

這時候賣出,如果後面企業成長性依舊,也一定有機會更低價能接回來。而且在一輪大熊市的底部,一定會有許多更好的投資目標出現。這是一定的!當然市場上有些高手,可以全倉穿越牛熊,我除了佩服還是佩服。但對我這種普通投資者來說,想全倉穿越牛熊,只怕時間的玫瑰已經黴得不成樣了。防範大盤大的系統性風險,這個工作一定是要做的,也是要準備的。再說,今後全面做空時代一定是要來的,熊市很容易被做空者玩死。

如何辨別牛熊市呢?小的牛熊市,不在此考慮範圍內,主要是考慮大的牛熊趨勢。當然這個也需要一些經驗和輔助手段。簡單的說,需要一些趨勢方面的知識和大盤整體估值就夠了,且只要有點經驗的老手,應該都是知道的,此處就不多說。

二、遇到更好的成長股。

如果挖掘出了新的快速成長股,且估值也在建倉區域,手頭的成長股漲幅確實也很高了,明顯後面的股價空間比較有限了,這個時間賣出應該是沒有什麼問題的。如果實在捨不得,就賣出一半或三分之二,完全換倉工作。成長股一樣適合分批建倉法,此處就不一一討論。

但有一點,就是不要輕易用二線成長股去換一線成長股,這個許多時候成功的概率比較低。一般來說,二線成長股的補漲能力最終很難跑過一線成長股的。本人就曾犯過這方面的錯誤。在此提出,供大家參考。

三、快速成長股成長速度快速下降,快速成長的基礎不再。

由於快速成長股一般由於高增長,市場表現形式就是高估值,所以成長股投資,最怕的是雙殺。一旦快速成長的基本面發生改變,其雙殺帶來的損失是巨大的,甚至是不可承受的。如曾經的蘇寧電器、萬科等,均面臨過這種問題。

不要跟股票談戀愛。股票是沒有感情的,只是一種投資的工具而已,所以千萬不要愛上自己投資的股票。

樹永遠長不上天。不管什麼樣的快速成長股,不管是3年、5年還是10年連續快速成長,但一定是有成長週期的。識別快速成長股的成長週期,是成長股投資過程中最重要的一件事。一旦快速成長股成長速度快速下降,快速成長的基礎發生了改變,做為投資者來說,一定要有充分的危機意識。否則很可能就是狗咬豬尿泡——空歡喜一場。

第一次系統地思考如何賣出快速成長股問題,也許還不夠全面,今後會持續改進。
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【黑馬大賽現場實錄】長盈通光電皮亞斌解讀企業快速增長之謎

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講一下三年來創業過程中,我們六個體會。這裡有創業的酸甜苦辣,也希望準備創業的在座的朋友們和已經正在創業的少走一些彎路,第三個是互動。可能我的積累不夠,可能在光電這個領域,涉及到管理可以作一些互動。
第一個方面,講長盈通光電三年,我們是按照同心源發展模式,我們公司是2010年7月份成立,到現在整整三年。我們當時註冊資本金635萬,今年我們投資了1.4個億,我們建設了兩萬方的比較現代化的工業廠房,這是規模發展。當時剛成立只有九個人,剛才有一位朋友講,如果我不是專家級的,如果我創業,我覺得他講得非常好,有創業的想法。我有很多背景和過程經歷,跟大家分享一下。因為剛開始,我們九個人,後來我們想,原來我在政府待過。我原來學IT因為那時候畢業比較早,90年參加工作了。那時候把計算機跟計算器混合起來,現在計算機發展非常快。後來涉足北京,又回到武漢創業,2010年剛成立的時候,我們想我的資源就在光電這一塊,有一些客戶。圍繞這些客戶,我們怎麼先做起來。我們看到光纖傳感比較好,原來我做過中國第一個光纖到戶的項目,就是2004年。當時光纖到戶,05年第一個項目,每家八千塊錢,當時北京的一個項目。現在光纖到戶,基本老百姓不花錢,相對由運營商倒貼錢。所以進入了紅海市場,2010年,通信這個領域講究規模大吃掉小的,對於新的創業公司,可能風險非常大。後來我們想做光纖傳感領域,當時接觸了竣工客戶,光纖導航這一塊,我們覺得是很好的方向,我們就涉足這個領域。我們是從光纖環,特殊光纖繞一個環,利用光的干涉原理,對物體相對位置和度進行感知。我們開始投資不大,進行繞環,後來發現設備經常壞。當時合肥一個企業做的,花了60多萬,服務得不到保證。後來慢慢叔祖了機電領域,又開發光纖的繞環機,後來我們也嘗試賣給客戶。後來慢慢過渡到機電領域,也有我們客戶和市場。光纖環屬於光電傳感器械,我們做研發工作,想涉足高科技的技術研究,做光源研發。這裡面有98光譜,也有光和電。這個項目,剛開始投資不大,這塊產品我們現在做得比較好。後來涉及到光器件,繞環涉及到一種膠,當時這種膠是嚴格封鎖的。當時我們買的膠批次性很難保證,後來不敢用,後來我們自己做。現在膠的產品,除了自己用,我們也賣給一些合作單位。
去年總裝備部,為了膠的研發,撥了一百萬經費,就是希望我們繼續做。第三個領域,化學材料,我們繞環賣給客戶,作為傳感器,這個環好壞不知道,後來我就說把這個環搭配到光電系統裡面。或者在光電系統裡面檢測環好不好,我們就涉足了。這個產品我們跟南京光電最近接了54套正式定單,這相當於我們第四個領域。第五個領域,要用特種光纖,我們現在用的國外的,特種光纖價格比較貴,現在經常打電話,可能打電話到北京,聲波轉電磁波,如果打到北京,一千多公里光進行轉換。這個通信光纖,現在價格降到5分錢一米,還沒有面條貴。這個特種光纖,像低雙折射率光纖都是幾十塊錢一米,還有特殊的八百塊錢到八千塊錢一米。我們後來向上游延伸,特種光纖種類很多,上千種,包括現在的微創手術的光纖,光纖表面鍍金屬層,可以探索血管瘤的位置,把瘤去掉,整個手術很簡單。這種光纖也是特種光纖,所以種類非常多。我們涉及五個產業領域,一個是光纖器件,光纖環,機電設備,也有我們產品和市場,另外化學材料,光纖系統。三年時間,為什麼能夠涉足五個領域,難度非常大。
上次開發區專門組織了一個諮詢公司專門給我們公司調研兩個月時間,最後得出了同心圓的發展概念,對高科技企業怎麼樣涉足多個產業領域,同時規避早期過早涉足多元化經營,我始終把同心圓和多元化經營分開,同心圓是舊客戶用新產品,或者把新產品用在你擴展開的信市場。這一塊相對企業早期投入比較小,而且通過同心圓發展,企業很快把規模上起來。為未來企業將來的多元化,包括事業部的機制管理打下很好的基礎,這是講同心圓的概念。我們從2010年7月份成立,產值1200萬,11年是1500萬,數量現在有180多家客戶。所有這些產品技術,必須依託市場土壤,沒有市場,整個產品都沒有根。我們也引進了海外人才,經常在一起交流,有些產品很高端先進,如果沒有中國本土市場,很難把產值做大。就是說整個過程,我們說同心圓整個發展,2010年,當時我們剛剛持平,交稅10萬。但是11年,我們交了600多萬稅,去年我們交了800多萬。
做企業,企業家我們要承擔著一個是跟社會的責任,整個發展,包括在技術知識產權這一塊,2010年我們就是一個發明專利,現在28項專利,其中有17項發明專利。這是整個企業三年發展,是按照同心圓發展模式。這個發展過程中,在武漢熱土上,可能還是天時地利人和。我們引進了兩個351人才,馬上又要引進一個351人才,非常年輕的博士後。我講的第一步,就是說怎麼在短短幾年時間,按照同心圓發展,飛速把企業怎麼做大,而且涉足到不同領域。有些人問我,為什麼一下子涉足不同行業,有時候是被迫的。做光纖環,需要設備,從2002年,歐美對中國進行封鎖,這個設備買不到,而且美國把這個技術密集,比光纖陀螺密集還高,只有自己自主創新。同心圓發展模式。
第二部分,六個體會。第一個體會,跟他們分享做企業,首先我們要活下去。因為我們堅持市場是企業的今天,研發是企業的明天。原來我們剛成立的時候,大概九個人,那時候發工資可能就是幾萬塊錢的工資,現在一百號人,每個月工資大幾十萬。所以非常著急,在座都是企業家朋友,每天要擔心有沒有錢進來。我們有一些產品,光纖環這個領域,我們要做行業領導者。在孝感有一個機械廠,做軍品的,他是我們客戶,去年拿了1千萬定單,去年跟我們頒發最佳供應商。去年快過年的時候,他們跟我們脫了一車子的雞蛋,我們很感動,你的客戶主動跟你送他養的東西,就是說客戶很尊重你,不是把你作為皮包公司,你的技術,產品、服務得到他的認可,我們非常激動。包括他給我們最佳供應商,我們公司放在大會議室了,對我們是最高的評價。我講先活下去,市場是今天,研發是明天。這是第一點體會。
第二個,在座每一位企業家都想把自己的企業做大做強,我比較喜歡看一個片子,大型帝國。當時我在北京,北京萬源通老總是做信息門戶的,那時候一個人在北京。當時我媳婦也在武漢,我一個人到北京,晚上沒有事,我就看大型帝國。那時候是06年,看這本書。作為企業家,首先你要有比較高的戰略的謀劃,將來這個企業的方向朝哪個方向走,當時六國滅掉秦,秦國不僅解決了生存問題,而且統一了全國。這個片子好好研究一下,跟企業創業整個過程很相似。秦國先天環境很弱,最後他為了生存,必須要打到中原來。在座每一個企業家,你現在面臨很多對手,所以戰略謀劃非常重要。
第三個,企業文化的建設,經過三年企業的發展,去年的時候,我們把公司高管到渡假村休息,只想著我們為什麼要干長盈通光電這個企業。因為想我們把長盈通光電這個企業扛下去,梳理了企業文化的建設,我們最後感覺到長盈通光電要尊重員工,讓員工有尊嚴,作為企業文化第一條。現在拿著長盈通光電的名片,2010年拜訪客戶,到政府報項目還解釋半天,我們想做成什麼。經過三年發展,基本上開發區一般都知道我們飛速發展,我們是2012年和2013年的兩年的登領企業。讓員工有尊嚴,怎麼落實。我們有一個員工當時是一線操作工,他得了闌尾炎,我們給他報銷了。我們追加了員工的保險,去年有一位高管得了癌症,當時在北京出差,後來回武漢檢查,他是結腸癌中期,整個醫療費用20萬。我們通過重大傷疾和商業醫療保險和基礎醫療保險,這20萬都報銷了。如果員工有病都不能治,這個員工就沒有歸屬感。我們也做了員工宿舍和食堂,宿舍樓按照三星標準,讓員工可以住,工作環境很方便。這些基礎的設施,讓員工得到保障,能夠留住人才。另外,我們宿舍樓專門做了十套專家宿舍,引進海外專家,為了項目,我們可以及時解決他的住的問題。
第四個,企業發展到一定階段,可能要增強企業的危機感建設,我們像華為學習,每一個員工感受到華為垮怎麼辦,跟不上華為的形式怎麼辦,危機形式對後面做強非常重要。
第五個,關於與高校建立人才和項目的渠道,我們跟華工程建立戰略合作夥伴,我們跟光纖實驗室成立了聯合實驗室,這樣有源源不斷的人才來到公司。我們有一些項目可以進行合作。
第六個,為什麼長盈通光電將來做同心圓發展,我感覺到產業鏈長,將來會吃掉產業鏈短的。這是六個體會。剩下的時間,有什麼問題,我們互動一下。也希望大家,有什麼好的建議,可以隨時給我。
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【案例】電商韓都快速擴張的秘訣:小組制2.0,大家都是二老闆!

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小組制1.0:從買手到買手小組

2007年之前,彼時的中國網絡市場上,有成千上萬的韓風女裝在銷售,要麼是代購,要麼是抄款,每個店舖也就幾十款,大家做得都一般。

趙迎光折騰了好幾年電商,也開了門店,但仍然對未來要幹什麼很迷茫,他一直在摸索,如何才能差異化?

2007年中旬,趙迎光接觸到韓國最大的一家快時尚公司。一般的公司是給生產商三四款衣服,每款生產上萬件,而這家公司直接給生產商700個款式,具體生產哪些款式,由生產商決定。雖然款式多,但是單款訂單量卻少,少則數百件,多則上千件,賣得好再返單。

趙迎光恍然大悟,終於摸索到了自己夢想的未來,於是立刻嘗試這種多款少量的模式。

剛開始公司資源有限,只能做代購,他把重心放到培養買手上,招攬一批學生,將韓語專業和服裝設計專業的人搭配在一起,從韓國3000個服裝品牌中挑選出1000個,分給40個人,每人每天從25個品牌的官方網站上挑出8件新品,這意味著每天有200款新品。

當時,淘寶搜索是按刷新時間排序,原本趙迎光只是想使產品充足、新鮮,卻沒想到贏得了流量。

這讓韓都很快跟網上千千萬萬個韓裝店舖區別開來,競爭力一下增強。

但是這種競爭力主要表現在爭奪顧客的前端,趙迎光很快發現這種模式在後台的問題:

第一是代購有幾大硬傷,比如等待時間過長,無法退換貨,經常斷貨斷色斷碼,性價比不高等等。

第二是選款師沒有經營意識和競爭意識。選款師上完新款之後,顧客下不下訂單,這款衣服能賣多少,跟他們沒什麼關係。

於是趙迎光做出調整:

第一,從「代購商品」轉為「代購款式」。買手像從前一樣選出款式,然後交給生產部門採購樣衣,打樣,選料,在國內找工廠量產。

第二,不再要求每個人盯著25個品牌,而是全部打亂,買手之間開始競爭,培養買手的獨立經營意識。

但是,新問題出現了:每個買手都希望上更多的產品,卻不注意庫存問題,只選圖片上傳,買手們對供應鏈並無太多考慮。

於是趙迎光抱著試試看的心理,給了一個買手2萬元,讓她自己決定生產件數、顏色、尺碼,一旦盈利,公司和買手分成。

但是這種嘗試也有問題:其一,買手是設計專業出身,你讓她去搞運營,終究是不行的;其二,就算某個買手有經營天賦,但是他又要選款,又要考慮那些經營的事,難免哪頭都顧不好。

於是,趙迎光把經營事務剝離了出來,但不是像以前那樣,剝離給公司的生產部,而是給每個買手配上視覺人員和運營人員。

「買手小組」雛形初現。

幾個月後,這種小組+分成制度的優勢開始顯現了,買手小組的積極性上來了,他們不僅可以找到韓國最新的時尚款式,還能找到相對靠譜的代工廠生產,降低成本,把控質量。庫存周轉也快起來了。

趙迎光索性在內部做了個試驗,成立了兩套班子:

一套是按照傳統服裝公司設置三個部門:設計師部、商品頁面團隊以及對接生產、管理訂單的部門;

另一套系統是把三個部門的人打散,每個部門抽出1個人,3個人成立1個小組,總共10個小組。

兩套班子同時開工,3個月後,傳統班子被停掉,公司開始試用效率更高、績效更好的小組制生產模式。

就這樣,小組制模式成形了:買手+視覺人員+運營人員。

小組制2.0:內部資源市場化,大家都是二老闆

時間到了2011年,韓都有了70個小組。小組一多,原來可以調配的資源,沒法調了,比如公司內部的推廣資源如何分配?店舖的首頁,放那個小組的產品?

趙迎光索性給每個小組更高的自治權,款式選擇、定價、生產量、促銷全都由小組自己決定,小組提成根據毛利率或者資金周轉率來計算,毛利和庫存成了每個小組都最關注的兩個指標。因此,在韓都的淘寶店裡,並不會有統一的打折促銷,而是每個小組根據自己商品的情況做出促銷決策,以保證毛利率和資金周轉率。

對於首頁資源,他們有一個內部資源市場化的機制:成立6個月以上的小組,可以競拍位置;成立6個月以內的,首頁拿出專門的位置,讓大家搶,誰手快誰搶到。

最重要的財權完全放開,每個小組的資金額度自由支配,而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤,賣得越多,額度越大。在韓都,本月的資金額度是上個月銷售額的70%。比如上個月有個小組賣了500萬元,500萬元的70%是350萬元,那麼這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。

因此,每個小組都必須有很強的危機意識。假設一個小組是5萬元「起家」,小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單。因為如果賣不出去,就再沒有使用額度,小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠賣不出去,這個小組就永遠沒有額度,甚至會死掉。

死掉怎麼辦?死掉就「破產」「重組」唄。

他們會對各個品類的小組進行競爭排名,排名前三位的會得到獎勵,後三名的會被打散重組。

這樣,每個小組都是一個競爭因子,幾乎就是一個小公司。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試,而韓都依託互聯網的基因輕裝上陣,走得更遠。

這一階段的使命是解決內部資源分配問題,也是韓都整個公司架構全面小組化的階段。產品小組若是覺得之前對應的攝影小組不夠好,那就換一個;若是覺得生產部某個小組協調得力,就會分配更多任務,那個小組就會有更多收入,也會更有動力。整個組織架構就像標準配件一樣,可以自由對接,也確保大多數人員的收入能夠跟市場績效掛鉤。

小組制3.0:為了變態的售罄率

2012到2013年,韓都有200多個小組,7個品牌,每年將近2萬款,這個階段最頭疼的是什麼?

供應鏈!

這就需要全局規劃和單品精確管理。

所以,小組制又進化了,他們創建了單品全流程運營體系,公司層面則成立企劃中心,用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命週期管理,並統籌全局。

所謂單品運營,就是以單款來考慮的,這一款衣服從設計到銷售,全部有數據把控;每款產品的生命週期,都有專人精心維護。平均下來,每個月每個小組管理七八款衣服,每款給什麼位置,做什麼搭配,衝擊爆款能到什麼程度,庫存水平到什麼狀態需要打折,長期練下來,自然得心應手。

企劃中心則根據歷史數據,在年初的時候,參考年度的波峰波谷節奏,制定目標,然後分解到各個小組,每個小組,在月度、季度、年度,都有細分的考核指標。企劃部相當於韓都的發改委和數據中心,協調各小組之間的競爭。

企劃中心的節奏控制對於韓都的供應鏈至關重要,能夠讓生產部及其工廠提前預測下一步的進度,方便備料。數萬款產品下單,沒有節奏控制,純粹找死。

現在韓都的售罄率能夠做到95%,這在服裝行業是很變態的,尤其是在每年2萬款的情況下。據韓都分銷部負責人劉景崗透露,完成這個指標壓力不大。

韓都為了做到這一點,將產品分為:爆旺平滯。爆款和旺款可以返單(韓都的爆款不是傳統企業的那種動輒幾萬件,能賣2000件,在韓都就是爆款了),平款和滯款必須立即打折促銷,而且要在旺銷時間,稍一打折就會售出,等到了季末,需要清倉的惡性庫存自然就很少。這樣一來,整個供應鏈反應更靈敏,品質也更易控制。當然這個過程是一點點摸索和改進的,沒有歷史數據的積累,也做不到預測。

總結說來,小組制可以做到大的共性與小的個性結合,所有非標準化的環節,如產品的選款、頁面製作、打折促銷,全部由小組來做;標準化的環節,如客服、市場推廣、物流、市場、攝影等等,統稱公務部門,由公司來做;再加上人資、財務、行政部門等,就完成了韓都的組織架構的三級管理。

這就是整個韓都小組制的進化史,每一步其實都是面臨一個核心問題,都是被逼出來的。

如果你看過《失控》(一本深刻影響了美國互聯網的書)的話,就會發現,韓都的小組制正是暗合了互聯網的分佈式協作特徵,也是蜂式思維的體現,通過小組帶動大盤。

你不能把小組制簡單地看作企業為了內部激勵而採取的組織變革,它既是市場需求由大眾化到小眾化的改變,也是競爭從多元化到跨界元之後的管理應對。

這可能不是一個個別現象,而是整個企業界管理變革的序曲。

組織款式的方式才是最重要的

趙迎光曾經非常欣賞一段話:有一種培養叫放手:世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人,再眼睜睜看著他把事情搞砸,而你卻還能心平氣和不發一言,那是培養人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人,再手把手地教他把事情做對,不給他犯錯機會,那不是培養人,而是鍛鍊你自己。

他之所以非常欣賞這句話,其實是他放手讓小組長成長的依據。

對於服裝企業來說,款式是最重要的,但是,這個最重要的工作絕不能讓老闆親自參與其中,這就是宿命,最好的老闆應該培養最好的選款隊伍,而不是親自參與。而凡客為了度過危機,陳年親自上陣,不由得讓我們為凡客的未來捏了一把汗。所以,凡客還是一個披著互聯網外衣的傳統企業。

反觀傳統的服裝企業,大部分傳統服裝品牌的創始人都有設計師基因,所以很多創始人、老闆都會參與選款。

只要企業一大,這種方式選款立即就受到精力和能力的侷限,在需要大量款式的時候容易出現較高的選款失誤率。在這種模式中,負責選款的人和運營的人是分離的,也導致選款師難以對市場形成敏銳的認知。

可怕的是,行業巨頭正在被韓都這些小型選款師們一點點打散,一點點啃食。服裝行業,款式永遠是競爭力,但組織款式的方式,或許才是最重要的。

小組制的缺點

第一個缺點,買手培養需要時間成本。師傅帶徒弟模式,一般成熟要2年,經歷一個春夏秋冬才有感覺,經歷2個週期才會比較成熟,逐漸好轉。剛開始時,只有幾個小組,下單量小,沒有工廠願意接,所以,第一批買手培養很艱難。

第二個缺點,買手水平參差不齊,產品品質不穩定。需要設置一個首席評控官,嚴格控制。

第三個缺點,銷量多批的下單模式,對供應鏈要求高。必須跟工廠有數據對接,需要做管理系統,但現在市面上所有的ERP系統都不適合買手小組制。


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