📖 ZKIZ Archives

賣掉公司就能快速致富嗎？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1218/57234.html

i黑馬觀察到，公司之間的買賣無非兩類原因驅動：商業模式觸頂、行業大魚吃小魚的慣性並購。當並購案發生時，其實也並不意味著原有團隊能馬上套現，新東家為保護自己利益，通常會要求和新團隊留任一到三年，且會簽署比例價金協議，按目標達成情況予以兌現。所以，多數情況下，賣公司很危險!創業者之所以會想要賣公司，往往是出自一些不得已的因素。最常發生的情況就是「天險」，也就是商業模式碰到了上限。舉例個簡化的例子，假設你的生意是印度料理餐廳連鎖，花了近 10 年的時間在全臺灣所有可能的地點都展店後，卻發現這樣的營業規模仍然無法達到 IPO 上市的門坎，並且這樣的菜色也很難拓展到對岸或東南亞。這時你的選擇是再花 10 年的時間展開另一種菜色的連鎖，看看加起來是否能突破 IPO 門坎，或者，你也可以考慮把公司賣給已經上市的連鎖餐飲集團。

而如果你的股東中有創投，則他們會更希望你選擇後者。創投基金往往有 7 到 10 年的年限，也就是時間到了他們必須要把股票想辦法賣出，並且把取得的利潤與本金退還給基金的股東。創投如果想要以好價錢一口氣就出售手中的大量持股，在並購中賣給新東家往往是除了 IPO 之外最好的選項。此外，有時候你的產業龍頭也可能出自於防禦，逼迫你出售給他們。再以上述的印度料理連鎖為例，假設你開出新的中東料理連鎖，市場反應非常好，很有可能在幾年內上市。這時已經上市的連鎖餐飲集團可能會害怕你未來將造成的威脅，出手迫使你臣服。常見的方法就是掀起價格戰，他們可以利用上市公司的資金優勢，推出用料更高檔，但價格更便宜印度料理餐廳，直接打擊你的營業額與獲利，阻撓你的 IPO 之路，最後迫使你屈服。幾年錢 Amazon 買下 Diapers.com 的背後故事，就是一個「以戰逼合」的經典案例。最後是創辦人自己的心態與能力。雖然 Google、Amazon、Facebook 等最偉大的公司都是由創辦人擔任 CEO，但事實是多數創業者對於當一個 CEO 沒有太大興趣，他們喜歡創造多過於管理，因此當公司的規模到了某個程度，他們寧可為這個小孩找一個好歸宿，解放自己再去創造另一番新事業。並購與致富另一方面，並購的價碼或許有高有低，但並不是每個案子創業者都能真的賺大錢。一般來說，當創投投資新創團隊，通常會要求在並購案發生時可以「優先拿回本金」，所謂的「Liquidation Preference」。假設並購的價碼與新創公司先前的總募資金額相差不大，則留下給創業者的數字就會比並購金額少上許多。此外，當並購案發生時，新東家當然也需要保護自己的投資利益。他們通常會要求核心團隊留任一至三年，也會要求你保證未來的營業額與利潤的成長。為了激勵你達到這些目標，他們會保留一定比例價金，達到後才能領取。最後是並購使用的籌碼，在多數的情況下，上市公司會用股票與現金的組合作為並購的籌碼，而一個並購案從談妥到真正完成交易則通常要 3 到 12 個月的時間。在這個過程中，上市公司的股價一定會有波動，甚至有可能會因為經濟狀況或產業變動而腰斬、躺平。如果這種事情發生，創業者實際得到的價金會遠少於當初的估計。所以，因為上述種種的現實考慮，在多數情況下把賣公司作為創業目標是相當危險的，也不一定就能達到所謂「一夕致富」的目的。但如果你能真正理解企業並購的背後邏輯，健康的運用這樣的退場機制，則它的確是創業者成功路上一個重要的跳板。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：林之晨 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

快速消費品之調味品行業——尋找“三好”公司

來源: http://xueqiu.com/9769652619/26961423

前言：   我們都知道消費品行業是產生牛股的溫床，其中消費品行業又分快速消費品和耐用消費品，此前我曾說過：“快速消費品是我們日常生活中使用頻率高消耗快的產品，大家耳熟能詳，相比較耐用消費品，快速重複的消費是快消品的優勢，而缺點在於由於行業進入門檻低、同質化嚴重，因此想要脫穎而出建立一個品牌非常難，尤其是成熟品類的快消品更難。所以想要找到快消品中的好生意，就是要找到具有快速消費品優點但同時又具有高門檻的細分行業。成功的快速消費品公司都有相似的成功路徑：1、塑品牌；2、強渠道；3、控新品。其中尤其渠道和品牌缺一不可（參考加多寶和王老吉的案例）”。   按照這個思路，本人曾寫了幾篇博文，但介紹的都是非傳統消快速費品：農藥行業諾普信、胰島素通化東寶。故今天一文，定位在傳統快速消費品的調味品行業里尋找“好生意、好公司、好價格”的三好公司。（下文中有大量借用華泰證券的研報，特此說明）。一、尋找快速消費品中的“好生意”   以下從優秀快消品的屬性、護城河、未來發展空間三個角度來尋找和證偽快速消費品中的“好生意”行業。1.優秀快消品的屬性：優秀快速消費品是必須同時具備消費的差異性（多品牌滿足不同消費者）和必需性。    從品牌的角度看，快速消費品中差異性越小，品種數越低的產品其凈利潤率低。比如生活用紙，油，豆漿、紅棗，白酒、牛奶都是差異性較小（產品差異性主要表現在品類種類的多少），而保健品，調味品，烘培食品，食用香精等產品滿足多樣化的需求，其利潤率就高。原因就是差異性越大意味著越多的多品牌，越可以滿足不同的消費者。   從消費者選擇的角度，快速消費品又可細分為必要消費品和可選消費品，顧名思義，可選消費品不是生活必須品，所以消費者在消費時會反複比較後再購買，導致行業競爭激烈。而相對的，必要消費品是消費者必需的產品，在連續重複的購買中容易建立品牌效應，漸漸形成寡頭品牌。   綜上，我找到了調味品行業，完全滿足這兩個條件，特別是那些擁有獨家秘方的公司(比如老幹媽，可惜沒有上市)。   擁有獨特口味的調味品公司既是必需消費品，同時調味品本來就是滿足的大眾的差異需求，不同的人的飲食習慣不同，國內調味品龍頭海天有超過200個品種，成熟國家的巨頭味好美等有超過500種產品。這個是任何一個食品子行業不具備的。調味品公司擁有足夠多的品牌和口味，滿足了消費者差異化的需求。最重要的是，在推廣美味的過程中他們慢慢建立了強大的品牌：調味品是理性消費（從選擇原因的角度看調味品的選擇中理性因素占比高，包括質量，性價比等理性因素。而飲料等包裝，味道，色彩等感性因素占比高），也是習慣性消費，所以具有很高的用戶粘度，慢慢的就能形成品牌效應，相比較大部只靠鋪貨增長的消費品，品牌效應體現了巨大的優勢。從一些公司的數據上看，這個分析能夠證偽——調味品行業的銷售費用增速低於營收增速，行業利潤水平不斷提高，品牌效應初現。2.護城河   在傳統的快速消費品中，飲料、休閑類、面食類、冷凍類食品即使通過美味建立了消費粘性，但最終很難形成堅實的品牌護城河，很容易被其他品牌取代，這個和產品的屬性有很大關系，飲料和休閑食品消耗的速度非常快，產品消費頻率非常高，廠商除了口味，更會在包裝，廣告噱頭上下功夫，同時產品更新周期很快，這些因素使得小企業容易進入市場。   但調味品行業則不同，產品消費頻率相比低的多，口味顯得更為重要，這也使得好的產品具有更強的競爭力，龍頭企業在不斷強化其在產品品牌方面的優勢，而小企業幾乎沒有翻身機會。因此這就決定了調味品龍頭公司的增速遠快於行業，從行業集中度不斷提高的趨勢就可以證明優秀的調味品公司的護城河是非常寬廣的。3.未來發展空間   從調味品過去10年的發展情況看，行業維持了持續的較快增長和較好的盈利能力。調味品行業的盈利能力主要來自於較高的利潤率（具備一定提價能力，其中醬油，醋，雞精等品種最近5年均提價幅度在8-10%左右），較穩定的消費量增速（最近5年年均消費增速在7-9%左右，波動較小）以及較快的周轉速度（行業流動資產周轉次數均值在3以上）。利潤率和周轉速度較高主要來源於調味品的工藝特點（可以用相對低廉的原料制成具有較高附加值的食品加工產品），消費增速較穩定主要原因是調味品在中國飲食習慣中的位臵以及在外就餐比例提高。而擁有品牌的龍頭企業具有更強的提價能力，使得其毛利率一般高於行業整體6-10個百分點。   從行業增長動力維度看：行業將穩定快速增長（3年內保持年均複合15%以上）調味品的品牌效用將繼續顯現，家庭消費對行業增長的主要貢獻體現在提價和產品結構升級（變相提價）上。   從行業的具體公司看：傳統調味品龍頭企業攻守兼備，具備長期投資價值。守指的是：調味品的消費剛性需求十足，受經濟影響較小（和GDP 相關系數在0.2-0.3之間，遠低於其他食品），相對於酒及其他消費品而言增長穩定性更高。攻的角度看，由於龍頭企業具備較強的提價能力，每次提價幅度都要超過原料上漲幅度使得其毛利率不斷走高，盈利能力處於不斷提升過程中。且行業集中度低（目前只有20%左右），遠低於其他消費品，行業目前處於分化中（龍頭加速，第二集團減速），在行業標準大幅修訂和更新的過程（2012-2014年時調味品強制標準全面修訂的密集期，過去10年未更新的標準將大幅提升）龍頭企業的增速在不斷超越行業整體增速。   目前調味品行業中A股標的較多：恒順醋業，加加食品，中炬高新，涪陵榨菜四家。後面還有海天味業和珠江橋2家，後面還有排隊待查的兩家複合調味品公司：四川天味（火鍋底料）和安記食品(五香粉)。未來1-2年內有望形成總數達到8家的僅次於乳制品和肉制品的第三大食品板塊，這其中既有彈性大的品種也有增長穩定的配置型品種。   結論：綜上所述，調味品行業無疑是一門好生意。二、調味品行業發展的邏輯和最佳介入時點。   國際比較表明：成熟調味品公司均呈現出單品類發展—多品類發展—資源優化整合發展的三段式發展路徑。第一階段：集中單品經營階段—完善體系，業績彈性偏小，市值表現尚可。   在這個階段傳統調味品企業會將自己的主打單品類從：研發創新—生產優化—渠道精耕三個遞進環節集中精力運作。基本都達到以下目標：1）產品走出區域，成為全國化產品；2）品牌基本深入人心；3）規模化優勢明顯，市占率領先。   通過這個階段的運作，這些企業都建立了渠道，品牌方面的相對優勢。為後面幾個階段的發展打下基礎。在這個過程中企業的收入水平增長較快，但費用水平也相對更高。因為涉及到一些渠道、推廣及研發投入。因此相對而言，毛利率和利潤率較其他兩個階段不高，而利潤增速不會特別高。這個階段對大部分公司而言，不是最佳的投資時點，但也不乏成長性特別優秀的公司值得關註。第二階段：多品類經營階段—量價齊升、業績彈性增大、市值表現最佳   在這個階段：調味品企業會在自己主打品牌繼續推進的基礎上，利用已經建立的渠道、品牌優勢推出第二以及第三品類的產品，做大收入，並在這個過程享受到前期增加費用帶來的紅利即：這個階段費用增加速度低於收入增加的速度，毛利率還因為產品結構優化和升級有所提高，這兩個因素使得整體凈利潤率是穩中走高的，而且收入也在穩定增長。此外負債水平也有提升，因為多品類經營涉及到並購行為，在高凈利潤率階段適當增加財務杠桿有利於增加企業利潤。在這個過程中這些龍頭公司都到達到了以下目標：1）品牌效應繼續提升。將原有的產品品牌升級為品質品牌。比如味好美或者味滋康都已經在這個階段確立為調味品的品質領先品牌，下面有很多具體的產品品牌，這個升級對於做強做大有很大的幫助。2）收入繼續增長。通過借助已有渠道迅速將主品類之外的第二或者第三品類推向市場，並擴大收入。利用不斷擴大的品牌影響對經銷商的效率提出高要求，也保證收入的增速。3）毛利率大幅提升。在這個過程中，企業還利用較強的品牌力量部分進行不同幅度提價並對傳統工藝和產品進行升級。這個過程使得毛利率有一定提升。   在這個階段發展過程中雖然都是多品類經營提高收入，但企業的實施路徑出現了較大的分化，有的采用是外延式並購的方式直接獲得新的品類（味好美的外延式並購思路，獲得了很多和番茄醬無關的調味品業務），有的是采用基於自身優勢發展一些相關品類（味滋康在醋的基礎上發展出了很多醋豆，納豆，保健醋等和醋相關的產品）。實現的方式並不重要，關鍵是都是殊途同歸，發掘出了新的增長點。第三階段：資源優化整合階段—增速趨降、市值穩定增長   在這個階段：經歷了單品類和相關多品類發展的階段之後，部分企業開始進入資源的優化整合階段，一般包括兩項內容，一種是走出食品領域，向上下遊擴展，二是通過在海外市場進行產品的分銷並輔以消費理念的輸入來賺取差額收益，將本國成熟的消費產品推送到新興國家，從而使得業務結構更加多元化，並獲得新的增長動力。在這個過程中，這些龍頭公司一般都達到以下目標：1）品牌成為全球品牌，影響力進一步提升。2）收入結構更加穩健，其中本土以外地區貢獻的收入一般都在30-50%，新興市場的增速快，產品毛利率較高。3）產品的定價能力更強，毛利率繼續提高。主要是公司在新興市場的比例提高後，在新興市場的定價和毛利率要高於本土市場。4） 剝離較並購更多，主要是為了提升ROE。在這個階段，將之前一些利潤率下滑的業務剝離，並動態保持較高的利潤水平和資產盈利能力。   這個階段因為雖然收入增速因為基數原因放緩，但ROE還是逐步提升的，且毛利率和凈利潤穩中有升，費用率繼續下降，業績增速在基數較大的背景下保持在一個中等水平。與較穩定的增速對應的是市值穩健增長，這個階段，這些公司的市值表現不如第二階段，因為這個階段大部分公司已經成了藍籌公司，只有少數還保持較高的成長性—來源於在持續並購或在市場集中度達到一定階段後大幅度的連續提價使得業績具備較好的成長性。我們現在看到的這些國際調味品公司都屬於這個狀態。   綜上，不難發現第二階段為業績增速最快，市值表現最好的最佳投資階段。在多品類經營階段，其在經營上做到了持續的量價齊升，並享受費用率下降，毛利率提升帶來的業績向上彈性快速變大。這個階段，利潤增速最快，估值向上提升，市值表現最佳，是調味品公司的最佳投資階段。    那麽要如何判斷公司具體進入了哪個階段？   分析國外成熟調味品公司的經歷不難總結出其規律：識別調味品公司所處階段，核心觀察變量是毛利率，業績彈性和負債率的可持續，趨勢性的變化。從第一階段向第二階段切換的拐點是毛利率和業績彈性的趨勢性，穩定的向上提升。判斷第二階段向第三階段的拐點—負債率大幅趨勢性上行，業績增速明顯趨緩。1.判斷第一階段向第二階段的拐點——通過趨勢性走高毛利率和凈利潤率來判斷（1）在從單品階段向多品種階段發展的過程中，第二、三品類占收入的比例不斷提高，達到近20-30%的比例，產品開始有目的的提價（渠道和品牌力的體現）。（2）在從單品階段向多品種階段發展的過程中，毛利率是持續，趨勢性向上的。這個趨勢是一個持續過程。且銷售增速不受太大影響，這個現象的背後是調味品公司市場影響力持續提升後，產品升級以及部分提價基本不影響銷量，是品牌力，渠道力不斷強化的體現。三個公司的毛利率拐點恰好也是其從第一階段向第二階段切換的銜接點。這可以作為一個非常明確地判斷第二階段的標準。（3）在單品階段向多品種階段發展的過程中，費用率趨勢性下降，整體凈利潤率趨勢性往上提升的，業績彈性明顯提升。這個現象的背後是高毛利新產品放量，並享受已有渠道的優勢逐步顯現。三個公司的業績彈性拐點恰好也是其從第一階段向第二階段切換的銜接點。這也可以作為一個非常明確地判斷第二階段的標準。這個指標可以和第一個進行互相映證。（4）在判斷公司從單品階段向多品種階段發展的過程中。還需要觀察的是業績增速是否有加速趨勢，這個也是保證我們能夠把握住大的公司經營拐點趨勢的關鍵。2.判斷第二階段向第三階段的拐點——負債率大幅趨勢性上行，業績增速明顯趨緩（1）在從多品類階段向資源優化整合階段發展的過程中，開始大量整合他國的相關產業。（2）在從多品類階段向資源優化整合階段發展的過程中，在收入增速下降的背景下，而毛利率指標和凈利潤率都是穩中有升，達到最高水平。這個特征可以作為判斷進入第三階段的趨勢特征。（3）此外進入到第三階段以後，資產負債率會趨勢性的大幅提升，主要保持較高凈利潤率的同時通過杠桿提升公司ROE。這個特征可以作為判斷進入第三階段的趨勢特征。這個指標可以和第一個進行互相映證。（4）在判斷公司從單品階段向多品種階段發展的過程中。還需要觀察的是業績增速是否較第二階段有較大的下滑，否則不能說進入到第三階段。三、國內具體公司分析   從國內調味品公司重點產品的人均消費潛力看，相對於成熟的消費類似國，傳統調味品行業中的醬腌制品、釀造調味品產業都還具備較大的消費潛力（較成熟的消費類似國消費量只有16%-20%） 的水平。其中食醋、榨菜的潛力最大。醬油也還有較大的提升空間。這種消費潛力背後的因素可能是：1）傳統調味品對中國人的口味適應度更高；2）在經過長期的工藝提升和改造後傳統調味品的營養功能也被越來越多的意識到。從行業集中度潛力看，醋的潛力最大，榨菜其次，醬油也有空間。   對國內調味品行業標的投資階段判斷：中炬高新正處於彈性向上釋放的最佳狀態，恒順和涪陵具備一定彈性，海天則有望中期恢複彈性。1.海天味業——“三好”公司不可多得，將成為食品板塊最佳標的①行業地位：公司作為全球最大的專業調味品生產和營銷企業，多年來一直致力於用現代科研技術對傳統釀造工藝的傳承和創新，建成了全球面積最大的玻璃曬池群和多條世界領先的全自動包裝生產線，從國外引進成套科研檢測設備，努力打造從“中國味”到“世界品牌”美味健康的調味品。海天味業是調味品行業中單寡頭公司，其目前規模相對伊利，雙匯等公司比較小，但具備了相匹敵的品牌力和更強的產品力，渠道力和更強的產品力。在調味品近2000億元的市場中，考慮到外資壓力很小，地方性公司難以突圍，因此海天的成長性空間大，可持續性強。②核心競爭力：（1）品牌優勢—產品溢價高   公司將品牌建設融入到業務發展的整個過程中，經過十多年品牌戰略以及一系列營銷戰略的實施，“海天”品牌的知名度和美譽度大幅提高，海天產品也由區域性品牌發展成為全國性知名品牌。“海天”已成為我國調味品行業最知名的品牌，品牌優勢是公司競爭優勢的綜合體現。（2）渠道優勢—新產品放量容易，並購產品的放大效應明顯   公司產品的質量優勢和品牌優勢吸引了大量忠誠的消費者以及大批業內卓有實力的經銷商，經過數十年高品質調味品生產經營的積累，公司建立起1500多家經銷商、5000多家分銷商的銷售客戶網絡，公司的產品已遍布全國各大知名連鎖超市、各級農貿市場、城鄉便利店，銷售網絡的廣度和深度在業內處於絕對領先地位。公司在全國範圍內設有3 個營銷中心、16個銷售大區、55個銷售部、264個銷售組或銷售辦事處，配備了專業的業務團隊對區域內的經銷商進行指導和管理，協助經銷商與分銷商開拓本地的銷售渠道，與經銷商建立長期合作共贏的業務關系。但是海天目前的渠道滲透率還不到40%，作為行業的單寡頭，因此未來還將進一步拓展。（3）規模優勢—產品試錯成本低，協同效應強   公司調味品產銷量在國內遙遙領先。隨著高明海天150萬噸醬油擴建工程的投產，公司產能將進一步成倍擴大。規模優勢提高了公司的采購議價能力；大規模生產也便於采用自動化設備提升運營效率、降低單位成本；公司的規模優勢也使公司有實力加大在研發、營銷上的投入，且單位銷量分攤的費用較低；公司的規模優勢也使公司產品定價成為業內標桿，具有很強的市場影響力。（4）質量和技術優勢—食品安全風險很小，研發效率高   公司堅持運用高新技術改造傳統產業，以醬油的生產技術為例，公司在保留醬油傳統特色的基礎上對傳統工藝進行了全面的技術改造。近年來，經過改造後的醬油生產綜合了細胞融合技術、酶工程技術、膜超濾技術、微機監測與控制技術、風味檢測技術、超凈灌裝技術等多項具有國內和國際先進水平的高新技術。技術領先的優勢不僅造就了海天產品享譽全球的國際級高品質，也成為公司在質量、規模、品牌、營銷等方面占據優勢的源頭所在。③成長性：   預計未來公司2-3年內保持年均20-25%左右的收入增速，25-30%的業績增速是完全可能的，主要來自於以下3方面：（1）醬料業務空間巨大（量的因素）——3-4年內獲得3個以上5-10億元醬料單品   公司收入增長的一個重要來源是大舉搞定醬料市場，醬料的優勢在於噸價高，消費量大，因此比做醬油放量快，利用已有渠道做這個實現收入的速度很快。公司現在每年都能開發一個新的醬料品種，考慮到醬料有500-600億元的市場容量（大約有30個單品）。公司已經可以做到3年把一個細分醬料（黃豆醬）做到10億元的規模，且這個行業只有一個老幹媽，第三名的河南雙菇醬料公司比海天還小，因此海天利用其渠道和品牌優勢繼續整合此行業將繼續。靜態的計算，海天主要涉及的行業空間=目前醬油的500億元+醬料的500億元+150億元左右的蠔油市場=1150億元，對於只有73億元規模的海天而言，空間不言而喻。更不要說這些子行業的體量還在擴大。（2）提價空間巨大（價的因素）——非醬油類產品毛利率提升幅度在20%以上   現階段公司掌握著行業的價格中樞，其主打醬油，蠔油及調味醬等產品的毛利率非常低，低於同類產品中的後30-50%。特別是蠔油和醬料的毛利率遠低於李錦記和老幹媽等品種。公司目前采取的是控價保量措施，隨著消費升級及人均可支配收入提高，基於海天強大的品牌效應和規模優勢，我們預期這些品種的毛利率提升空間還是非常大的，提價將帶來公司利潤水平的大幅提高。業績彈性隱藏在未來3-5年內提高行業價格中樞的過程中。（3）並購帶來的收入（量的因素）——渠道的10倍以上放大效應   公司沒有上市前，都是自有資金，無論是新品研發還是產品升級都非常謹慎，畢竟是自己的錢，但是上市後，融到的資金將會進入到行業整合的大潮中，海天極強的管理能力和渠道將保證協同效應快速顯現。並購一方面可以增加收入彈性，另外一方面收購的標的由於調味品的高盈利能力的特殊性（滿足差異性偏好，加工程度高，一般都在8-10個點凈利潤率），用現金收購一個8-10個點盈利能力的資產要好於存在銀行拿4-5 個點的利息收益。更不要說因為渠道放大帶來的協同效應。   從目前小公司的單品有效的終端和海天對比看都5%到10%之間，若海天收購一個小的優勢品牌，共享海天的渠道以後理論上，扣除一些外部因素後將會有5 到10 倍的以上放大效應。比如小康牛肉醬這個品類，其有效終端數量是海天的8%左右。④財務分析：   銷售收入近70億元，產品豐富，有3-4種銷量過5億的二線單品（除醬油外的蠔油，黃豆醬等占收入達到35%以上），同時應收賬款極少。毛利率穩步提升，目前已經達到和國外優秀調味品公司相似的較高水平，凈利潤維持在很高水平。負債水平卻很低。費用率也被壓在一個很低水平。⑤公司所處發展階段：   目前海天體量較大，業績彈性不足，已經有一定的第三階段特點，但負債水平很低。毛利率還有一定提升空間，又和第二階段比較相似。這種介於兩者之間的狀態，我們認為這是由於中國巨大地市場和高度分散的集中度決定的，海天目前這個階段短期內績彈性不高，主要是其凈利潤率很高，短期提升難度較大。但由於其渠道和新品研發（研發實力領先）等關鍵因素都非常優秀，也很有可能通過未來資源整合及產能本地化等措施來提升凈利潤率，另外通過產能（預計2015年產能達到210萬噸）逐步釋放提升行業集中度，也有望保持不錯的收入增長。如這兩個措施可以的同一時空內發生，那麽“戴維斯雙擊“效應也是完全可能的。即在較大體量下做到量價齊升。   結論：目前海天是最佳的配置型選擇（接近調味品公司第三階段投資模式），中長期看其也具備重回第二階段，展現業績彈性的能力，即作為龍頭企業在中國通過自身努力延長在第二階段停留的時間，為投資創造更大機會。PS.海天味業是本批IPO中的重點關註對象，另一家調味品公司珠江橋也簡單說一下：公司核心優勢在於產品品質超強和渠道創新比較有力。公司未來增長看點表現為業績和收入具備雙重彈性：業績彈性方面：由於其品牌較好（和李錦記定位一致），產品創新能力較強。從目前的收入結構看（國內業務毛利率高，增速快），預計其毛利率有較大提升空間，另外公司的複合調味品業務盈利能力強（該業務利潤率高—毛利率在45%以上，遠高於醬油），放量速度快（消費量大—消費金額是醬油的2-3 倍），是行業的未來的發展方向，具有一定超預期的可能。收入彈性方面：收入目前基數較小，利用上市資源（收購）和產品優勢（餐飲服務中的優勢）有望實現較快增長。   江橋目前規模較小，但具備了較強的品牌力和產品力，調味品業務帶來收入彈性，複合調味品業務帶來業績彈性有望全面放大珠江橋的差異化優勢。考慮到公司所在的調味品和複合調味品行業集中度低，品牌化趨勢剛剛開始。未來具有較好的成長性。2.中炬高新——處於最佳投資期，正處於彈性向上釋放的最佳狀態①核心競爭力：   1.公司渠道力較強，從單個經銷商規模看已經接近海天，遠高於加加。這種渠道力的原因在於：美味鮮是民營機制：采用的是靈活式管理。對銷售人員的激勵到位，大區經理收入和海天接近。對經銷商每年考核增速（15-20%）。具體主要表現在：（1）內部管理：更新了組織架構，梳理了崗位職責和工作流程，並完善了工作流程和各項制度。（2）品牌建設及市場推廣：重點做好了產品規劃與布局，加強了市場推廣的統籌性和科學性。（3）銷售管理：更加註重以數據分析來指導銷售，對經銷商的考核和評估更加科學嚴謹（4）團隊建設：完善了培訓、考核、激勵、晉升與退出等機制。   以上4點堅持了很多年，以上基礎框架的搭建為銷售的可持續發展奠定了基礎。保證公司長期運作規範。在正確的方向上持續努力，縱然啟動晚，效果也不會差。   2.廚幫的品牌和恒順一樣都是入選人民大會堂的唯一品牌，公司的產品在消費者美譽度方面其實很高（推薦指數排第一），長期占據調味品各類排名前5名的位置。目前廚幫系列產品占比在60%，2009年該比例在35%左右，未來的思路是繼續擴大廚幫比例，廚幫的毛利率較美味鮮較高（5-7%）。從廚幫和美味鮮的比較看，廚幫是未來的方向。定位中高端的消費人群（噸價格目前在5000元左右。略高於海天及加加食品，但顯著低於李錦記），對於價格更加不敏感，可以預期隨著品牌化提高，廚幫自身提價幅度可能在未來也會加速。   公司主要推出的鮮味醬油未來2-3年將保持30%以上的增長，主要是替換老抽和味精，這將帶動公司持續增長。產能問題今年徹底解決：去年公司中山廠區項目已完成加上陽西投產5萬噸，今年總體產能達到55萬噸（銷售口徑），這個保證公司未來兩年收入25-30%增長的產能夠用，另外陽西項目到2018年建成，新增產能45萬噸，合計產能達到近90萬噸。其中複合調味品占到一半以上（此產品利潤率更高）。這將保證司未來3-5年產能問題都不會太大。②公司所處發展階段：   中炬高新處於我們前文提出的三段式投資路徑的第二階段中前期，處於量價齊升，凈利潤率逐步提高，業績彈性逐步釋放的狀態，目前處於調味品公司的最佳的投資周期。（1）經營特征：銷售收入從比較少到比較多（從10億元到20億元），產品非常豐富，有2種銷量過億的二線單品（除醬油外的雞粉+複合調味品收入合計在3億元，占總收入達到25%以上）。收入增長以在部分區域實現了渠道上浮和下沈並進來完成，銷量增速較行業快很多。（2）財務特征：毛利率快速提升，目前距離成熟公司還有較大差距，凈利潤也開始提升。產能也開始釋放。費用率穩中有降趨勢形成。（3）投資表現：在逐步擺脫前期的一些非主業問題後，市值開始加速提升。   從以上分析看出，目前中炬高新收入中等，目前是準全國化發展思路的中期，重點還是原有區域市場的擴大和渠道下沈，已經有第二階段特點，現已經進入到在收入的基數效應（基數變大以後增速會下降）和多品類裝入渠道驅動收入擴大但費用增加較少效應之間的最好的時間 比如在福建，廣西等區域通過原有經銷商提高帶貨量，這種收入提升快，費用投入少的模式就符合我們提到的第二階段的特征：在這一段中收入增速較快，但費用增加速度不如收入增速，企業毛利率還在走高，因此業績增速很快，業績彈性也很大 ，就是我們提到的第二階段的多品類經營階段。   此外，公司毛利率（其中中炬高新的美味鮮是中高端定位，提價可持續性較高）和凈利率（中炬高新2013年調味品收入有望做到20億元以上）較其他企業都有較大提升空間。3.恒順醋業、涪林榨菜——處於第一階段後期，品類特殊性有望彌補彈性不足。   我們認為、恒順和涪陵榨菜則處於第一階段後期，表現出來的的是單品經營做得比較大，品牌和渠道優勢已經建立，但目前第二第三品類的支持還不夠（一般認為第二三品類要占到整體收入的20%以上才可以認為有足夠支持，海天和美味鮮符合這個情況，相對於而言恒順的情況要好一點），表現出比較高的市銷率（恒順2012年市銷率在3.5倍，涪陵榨菜在5倍左右），因此短期內還無法充分享受到通過原有渠道加入走量的第二第三品類收入帶來的費用率被逐步下移的優勢。   但醋的特殊性以及恒順在業內的地位使得其毛利率提升空間較大，因此凈利潤基本可以穩中略升，但凈利潤提升幅度會和收入增速呈現一個相對此消彼長的過程，業績彈性也不會非常大。但相對於而言業績彈性要高於海天。榨菜目前收入較少，但渠道已經趨於細化和完善，產品提價空間巨大，因此未來凈利潤率還有提升空間，業績彈性也不小。目前恒順正在並持續做4件事（包含再融資的支持）：以下只要有一個能做起來收入絕對不只是這麽的一點：（1）原有中高端健康類醋產品放入已有渠道：這個可以做到收入，利潤同向提升。公司有很多好產品在淘寶等賣的很好，但是沒有改造後拿到渠道里面去運作。和管理層思路有關。（2）對餐飲市場的開發是收入增長的主要來源：目前行業沒有領先者，國家已經大幅修訂行業標準，不少大企業以前不用品牌醋的已經開始主動和恒順合作，比如康師傅等，這些都是對行業政策環境變化的提前判斷。康師傅肯定不是最後一家，後面還會有更多的企業來和恒順合作。恒順有好的適合餐飲的產品，只是之前沒做而已，目前餐飲占收入比例僅為10%，而調味品行業的主要增長動力來自於餐飲發展。以前做的少的原因是產能不足（15萬噸不到），供應商超都不夠，現在產能問題已經解決，新廠房的設計產能可以到40-50萬噸。（3）消化非四大名醋區域的當地品牌：消化非四大名醋區域的當地品牌，實現產能扁平化，對於醋這樣噸價格不高的品類有好處。這個已經在齊齊哈爾，山西等地開始運作（目前在江西等地都有恒順的山西老陳醋銷售，情況良好）。而且目前食醋的行業出現了明顯的分化，第二等級企業的情況不好，這是外部的有利條件。目前公司已經在東北的一個新產能（2-3萬噸）做出收入來。（4）第二、第三品類做大收入：預計今年料酒收入增長40%以上，占總收入的比例接近8-10%，持續改變以往第二第三品類對主品類支持不足的問題。

【案例】7-ELEVEN便利店快速擴張的秘訣

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0206/58394.html

全球最大便利店運營商進軍中國腹地的教戰手冊―結盟強力夥伴並輸出管理。你肯定有這樣的經歷――加班至深夜，坐在辦公室里尋思著：“天哪，現在要有一份小炒菜的熱盒飯，壽司、關東煮該多好啊!”沒問題。全球最大的便利店運營商7-ELEVEn近5萬家便利連鎖店已為你準備好這一切。值得一提的是它提供的並非微波爐加熱的速凍式盒飯，而是熱騰騰的現貨。令人驚嘆的還有其驚人的擴展速度。其門店數量已超過以擴張聞名的麥當勞和星巴克，在中國的發展勢頭亦十分強勁。1992年，深圳便有了首家7-ELEVEn便利店，現在，這一數字已超1900家。快速擴張的秘訣在於結盟強力夥伴。泰國正大、韓國樂天、挪威Reitan 等均是其全球擴張的忠實盟友。憑借強大高效的管理系統與執行力，7-ELEVEn 亦有能力不排斥門外漢。2012年12月，7-ELEVEn同主營紡織、食品的山東眾地集團聯手進軍青島市場。今年三月，7-ELEVEn又攜手新希望集團進軍重慶市場。兩者的商超零售經驗都很欠缺。對類上述跨界合作的風險，柒―拾壹(中國)投資有限公司董事長兼總經理井上富實夫並不以為然。“零售業都是以當地狹小範圍內的顧客為對象，如果由當地企業經營，成功率會高一些。”井上富實夫說。結盟管理便利店並令其盈利並非易事――臺灣7-11虧了7年方才盈利，在其分布最為密集的上海這一業態多數處於虧損狀態，內地亦然。2010年，日本便利店巨頭羅森以獨資形態登陸重慶，曾放言三年開設300家門店。兩年半後，其在僅開57家門店，其中多數店鋪仍被迫關店或調整營業時間。2012年7月，7-ELEVEn日本總公司對中國區增資兩億元，並將原柒―拾壹(中國)商業有限公司改為投資公司。迥異於7-ELEVEn北京、上海、廣州等地運營模式，新投資公司專職於開拓新市場，與山東眾地、四川新希望聯手，即後者所為。如此行事乃是為了規避風險。“7-ELEVEn不願意在一個陌生的市場上犯險，所以采取合資形式進行本土化經營。” 用友軟件流通行業咨詢師龔胤全說。在龔看來，異地結盟不失為降低風險、加速擴張的上策，但日後磨合與基層執行力仍待考驗。7-ELEVEn此番內地擇友之舉堪稱在華大規模擴張前的試水之舉。此前，7-ELEVEn 曾將上海和華南兩地的經營權交由臺灣統一集團、香港牛奶公司經營，但兩地卻在2012年底相繼出現關店潮。事實上，7-ELEVEn並非本地化菜鳥。在泰國、中國臺灣等地，7-ELEVEn均由當地人管理並取得巨大成功，但在中國內地，類似模式能否成功尚待考驗。7-ELEVEn保持了充足的耐性。它在內地多以一至二年一個地區的節奏開店，當某地獲得成功之後，再伺機進入下一個地區，其在中國各地合作形式亦不盡相同。在重慶，7-ELEVEn、新希望、三井物產合資成立新玖商業發展有限公司，並授權新玖在重慶經營7-11。成都、上海、山東的合作夥伴則分別是伊藤洋華堂、統一、眾地。“具體采用哪種合作形式，是根據當地具體情況的不同來決定的。”井上富實夫解釋說。如此做法能因地制宜，避免單一合作夥伴一家獨大，或經營不善全盤皆輸的風險。但經營權分散會導致采購、物流和供應鏈的協同困難，但便利店業態滿足的是消費者一天的應急需求，受其影響相對有限。再加上中國各地消費差異極大，早中晚餐亦各不相同，分而治之的策略反而更有優勢。“7-ELEVEn分區域的采購、物流和供應鏈，更能滿足這一業態的本地化特性。”上海尚益企業管理咨詢有限公司總經理胡春才說。進軍重慶是一樁雙贏的買賣。多年來，新希望集團在重慶有諸多投資，其董事長劉永好與重慶政商各界交情甚篤，如此背景能助7-ELEVEn更快融入當地。對新希望而言，聯手7-ELEVEn未來則有可在地產、農牧板塊之外發展零售業務，合資亦能積累零售經驗。輸出模式贏得7-11的芳心並不容易。在尋找合作夥伴前，7-11通常會進行可行性調研分析，在確保盈利可能性後才會尋找合作夥伴，7-11會考核合作夥伴的公司信譽、公司財務情況，隨後提供大量的標準化管理支持與培訓體系。在全球範圍內，7-ELEVEn均以提供經營管理方法及品牌授權，收取特許費的方式協助當地特許經營商的發展。值得一提的是7-ELEVEn並不謀求控股。例如與新希望集團成立的合資公司中，新希望占51%以控股方身份派駐董事長和總經理，並負責公司籌建、店面經營、人員招聘等核心工作。7-ELEVEn並不懼怕喪失控股地位，其底氣在於其獨步江湖的便利店管理經驗與技術。管理秘密在於其以縝密的督導管理體系控制加盟店。每個督導負責管理7至8家門店。督導須每周光顧所有加盟店，並提供門店商品結構分析、訂貨等精細化培訓。他會收集不同門店的顧客信息與需求，反饋給營運總部與商品部，後根據不同地域消費特性開發新品，最終保證不同地區門店商品結構符合當地消費習慣。其單品管理技術亦可加速商品周轉、減少滯銷“7-ELEVEn本來就是賣品牌和管理模式的。”7-ELEVEn前區經理汪惟說。這種擴張方式令7-ELEVEn僅輸出方法論而無需在意控股權，縝密合同亦是管理利器――通常7-ELEVEn特許經營合同厚度超過8厘米。如此抽身後，7-ELEVEn則專註擴張。與新希望集團、山東眾地的合作亦如此。兩者均在合資公司中擁有控股權並負責經營理念落地、運營店面，戰略制定及經營理念的普及則以7-ELEVEn為主，最終因地制宜。磨合並不容易。“新希望、眾地將會面臨中國小聰明智慧與日本愚忠式執行力文化的沖突。”龔胤全說。在龔看來，便利店是一個精細化管理要求很高的行業，若憑小技巧而不腳踏實地執行則很難成功。舉例而言，7-11規定當天過期的盒飯必須丟棄，而損失則由加盟店承擔，令加盟店全部依規執行並不容易。這種帶有濃厚導師色彩的合作方式緣何無需零售經驗?井上富實夫的解釋是有零售業經驗的企業來做7-ELEVEn，可能會出現彼此經驗沖突的問題最新的消息是新希望集團正派遣新合資公司員工前往成都7-ELEVEn門店接受培訓。7-ELEVEn的中國版圖能否繼續擴大，答案或將揭曉。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：品牌密碼 | 編輯：weiyan | 責編：韋

三線城市觀察：與互聯網無關，消費娛樂在快速崛起

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0210/58466.html

家鄉是永遠回不去的地方，這是每個北漂青年心頭縈繞的一句話。i黑馬小編深有同感。今年春節，第一年北漂的i黑馬小編快速的訂好了火車票，回到了小編的家鄉，一座四線歷史名城j城，闊別一年之久，踏上家鄉的土地，除了開心就是開心了，然後接下來的一周，小編好好地把這座三線小城逛了一下，也好好地掃描了這座城市的商業生態，分享給大家。最大的感受：品牌消費和中檔消費正在崛起帶著從帝都回來的優越感，i黑馬本來挺想裝裝媒體人的節操，故意跟幾個好哥們炫耀一下，今年又吃過多少高檔餐廳，穿過多少品牌名裝，為了跟哥們聚會，還特意去買了一件某帶狼字的外套去參加聚會，到了聚會現場之後，發現不管是賺多少的，基本上大家的衣服都是某狼這個級別的，記得i黑馬小編離開j城去上大學聚會的時候，最流行的一定是某邦，某馬的服飾，當時這類衣服在j城最受歡迎，因為普遍處於49元起步價的階段，但是過了不到短短的四年時間，基本上這些店面生存狀態都不算理想，因為他們認為要麽就買件好的，要麽就去網上淘同等價格的衣服，但是不會在線下買這個價格的衣服。這是我看到的第一個消費習慣的變化。當然j城消費習慣的變化不只是這一個變化，在i黑馬離開j城遠赴帝都之前，j城只有一個shoppingmall，也沒有類似萬達(萬達目前正在修建中)這樣的廣場，更重要的是，想吃飯的時候，只有屈指可數的低端火鍋店面，還是沒有連鎖品牌的，可選擇範圍及其稀少，但是這次回來之後，類似於雨花西餐廳、小天鵝火鍋、朝天門火鍋這樣的全國連鎖的品牌紛紛搶灘j城，這些終端餐飲人均消費普遍在50-100之間，類似於雨花相對高點，但是只要是周末，基本處於不預訂就沒有位置的階段，而且這些品牌普遍集中於j城的為一個CBD中的mall之中，這個mall基本是一站式購物中心，有餐飲，娛樂，電影院，購物中心，書店等各類經營業態，而它對面的老牌商場則人氣蕭條，初幾的時候都幾乎毫無人影，所以這家老牌商場的六樓也不得不改變為餐飲，否則就更沒有人氣了。而凡是全國性知名度較高的品牌基本全是爆滿狀態，必勝客肯德基這樣在一線城市算做快餐餐廳的餐廳則排隊的人群直接到了大馬路上面，這說明這個城市中年輕人對品牌的追逐正在興起。對品牌的追逐如果算做消費意識的覺醒的話，那麽j城這個遠離北上廣的人群基本在消費決策上還沒有受到太多互聯網的幹擾，電視廣告、公交車廣告、賣場電視廣告基本以本地品牌廣告為主，還沒有全國品牌廣告滲透到本地。互聯網使用習慣：直接跳過PC端到移動端，但只是初級滲透在北上廣深，基本上出行靠打車軟件、吃喝靠點評。這是基本的思路。但是回到j城之後，依然很多人並不知道大眾點評，但是很多人知道團購。因為對於這樣的小城而言，信息不對稱不明顯，消費的餐廳集中在一個CBD，依靠基本的朋友圈的口碑傳播大概知道哪些餐廳味道好，哪些不好。而使用團購的習慣在興起，去電影院之前還是會打開團購看看有沒有團購和電影場次，這還是從為了省錢的角度出發的。而折扣優惠券，返利網這些基本的應用，包括58同城這些還知道的較少，有些了解58同城的人的原因是因為知道楊冪。PC端知識型、工具型應用不廣泛，互聯網的基本作用基本停留在社交、娛樂購物這個階段。在i黑馬身邊的朋友圈中10幾個j城朋友的調查之中，知道豆瓣、知乎、這些網站的基本沒有。他們最了解的網站還是騰訊這些基本的門戶，除此之外，其他上網需求並不明顯。但是在手機端，類似於微信、微博是基本配置，不過利用微博主要目的依然以發自己朋友圈照片為主。QQ空間依然是對他們而言最活躍的社區。這個毫無懷疑，在i黑馬小編幾乎所有的只要是呆在小城本地的朋友，溝通與互動還是最明顯的出現在QQ空間，即使大部分人手機里面都裝了微信，但是微信還是只是當做陌生人社交的工具，如果不是我告訴他們可以在微信上搶紅包，他們估計毫無可能知道有這樣的發紅包的方式。另外，他們中間的大部分的活躍時間還是在手機上最多，對於j城很多人而言，PC基本等於遊戲機和電視機，以i黑馬小編關系密切的女性朋友為例，她每晚用電腦的主要目的是為了看劇。而在一二線城市移動互聯網應用普遍與生活息息相關，在j城這樣的小城，類似於O2O類的應用比如訂餐、送外賣、打車的需求基本看不到，知道打車軟件的屈指可數。當i黑馬說起BAT三巨頭的時候，基本多數一臉茫然，就算在互聯網如此發達的今天，除了對少數國家大事、體育有認知以外，上過門戶科技類、財經類資訊網站的屈指可數，但是娛樂版新聞是必備。娛樂行為方式：美劇、電影、爸爸去哪兒不落後雖然在很多方面，j城還是遠離互聯網這個紛紛擾擾的江湖的，但是在娛樂方式上，有一些與北上廣深沒有差別的。基於衛視頻道發端的節目最容易爆紅：在j城i黑馬所有女同學中，芒果臺依然是首選，而對於i黑馬的父母年齡段而言，以方言習俗為特色j城地方臺是首選，所以基於電視傳播為基礎的媒介娛樂方式還是主流。在i黑馬女同學中(黑馬哥怎麽老是調查女同學....)最受歡迎的節目分別是爸爸去哪兒、中國好聲音、非誠勿擾。當然還有標準配置的快樂大本營，這基本與i黑馬在帝都調查的周邊女同事最喜歡的節目保持一致，沒有太大的差別。而在電視劇中，愛情公寓沒有想象中的那麽紅，只有極少數人看過，可能是因為愛情公寓基本還是在視頻端傳播的原因，所以i黑馬發現一個特點，電視權威性和信度依然還是在j城排名靠前。在他們最喜聞樂見的電視劇之中，韓劇和家庭倫理劇還是占據主流。與帝都女性深愛美劇、英劇不同。j城目前還是以觀看韓劇和家庭倫理劇為主，來自星星的你依處於主流之中，而對於i黑馬小編的父母而言，基本屬於不選擇，地方臺推送什麽就看什麽還是主流方式雖然電視偏好依然很高，但是紙媒尤其是報紙基本被替代。年輕人通過智能機獲取信息並不奇怪，但是像i黑馬父母這樣年齡較大的用戶，也不再看報紙，主要獲取信息方式依靠電信的手機報來了解訊息，偶爾也通過收音機。當然j城最主流的娛樂方式有三種：麻將、電影、唱歌。打麻將在所有j城消費習慣之中依然最普遍，這說明j城的娛樂生活方式還是普遍缺少，類似於精神文化的消費需求較少。但是看電影依然是所有年輕人約會的最主流方式，因為提供給年輕人約會的咖啡廳還是相對偏少，所以，一般而言看電影，逛街是最主流的方式。當然，隨著一些在北上廣生活過的年輕人的返鄉，一些類似於三國殺之類的桌遊開始興起，但是CS真人模擬類的遊戲還是很難推廣。社交方式：相親和熟人社交為主。在北上廣深，你可以很輕松的找到基於興趣聚合的社群，比如，一群陌生人可以因為喜歡讀書，或者喜歡打羽毛球而聚集在一起。但是在j城只會因為喜歡玩遊戲而聚合。除此之外，大部分人的社交圍繞在親戚同學，同事這樣的熟人圈子之中，很少有主動外延到其他區域。至於類似於北上廣的沙龍之類的活動，差不多絕跡，i黑馬小編大多數的同學基本上不太了解沙龍這個詞匯。而在談論的話題上，基本上沒有任何人知道或者聽說過互聯網思維，如果i黑馬提起互聯網思維他們必然會轉移話題，因為他們話題還是集中於看球、打遊戲、或者打麻將上面，至於很火的硬件、互聯網思維、移動互聯網這些都遠離他們的江湖，至於移動支付、O2O如果你說的過多，基本會被當做異類，而且基本和他們自身沒有關系。當然，任何人年齡到了都需要結婚，所以，結婚交友是基本的認識需求。而j城，即使世紀佳緣已經上市了，但是依然不會有人通過它去結婚，介紹才是這里最流行的結婚方式。基本上婚姻大事依靠的是長輩中人脈廣泛的稱之為媒婆的角色去完成，所以，能否找到好媳婦的關鍵是找個好媒婆，而這使得類似於婚姻介紹所這樣的商業生態還有其生存的理由和價值。總結：江湖離我很遠，需求才是王道剛才分細節部分對j城商業生態見聞進行了掃面，對於J城而言，商業上顯現出新的趨勢：1　一站式購物中心正在逐漸受到歡迎，而老式傳統的商場正經歷轉型之痛。以往很知名的老商場基本沒有身影了，但是類似某某購物中心，某某廣場逐漸成為主流。2　　品牌消費成為主流。去吃飯味道是一個選擇，但是越來越看重環境，尤其是50-100元消費的四人中檔餐飲大受歡迎，尤其是知名連鎖品牌的連鎖店。這對於這些消費品而言，是時候去下沈了，不要紮堆在北上廣發展了。經濟型酒店正在規模化興起。以前鮮見到連鎖酒店。但這次回去，裝修別致的100元一間價位的經濟酒店正在蓬勃興起，而類似的小旅館正在逐漸消失。3　　概念類東西不管用，能不能滿足需求是王道。前面說了這麽多並不是說明互聯網對j城影響不大，而是說只有實在的跟吃喝住行有高關聯度且迫切的應用才有市場。O2O這類還需要大量的時間來教育市場的應用暫時很難。這就給互聯網創業者一個警示，如何不要用概念宣傳，而是直接告知功能，如果是打給j城看的廣告，讓本地電視臺記者直接念十遍好過精美的廣告片。4　　至於喧囂的互聯網江湖類的大戰，比如打車之爭，發紅包這些，真的不關j城用戶什麽事情，他們也可以一直不關心。當然淘寶發發優惠券他們還是感興趣的。5　知識學習類的高大上的東西，還不適合j城，在j城吃好，住好，玩好的需求還是最強的。6　　當然消費類企業的創新與服務還是有的，餐廳老板也知道要維護客戶關系，不過用微信營銷，微博營銷真的還只是個傳說，老板玩一玩可以，但是不會成為公司的戰略，至於引入VC等資本，目前在j城還暫時不需要。絮叨了這麽多，總之一句話，在j城消費需求是有足夠多機會的，但要做互聯網服務類的暫時沒戲，這或許就是中國整個三、四線城市的商業生態。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王靜靜 | 編輯：weiyan | 責編：王靜靜

創業型小生意如何實現快速成長？做好營銷策劃

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0221/58884.html

隨著中國經濟體制改革進入到深水區，一系列的改革舉措令創業者歡呼雀躍。然而，高興之余，很多創業者或者新型創業型企業的開拓者紛紛詢問，如何實現創業型或者開拓型“小生意”快速成長?其實，多年來，我們一直在關註中國的創業型“小生意”，本文作者認為，創業型企業之所以稱為“小生意”，主要是其企業規模比較小，但並不表示，企業所進入到的市場是小市場，創業型“小生意”策劃好也一樣會有大作為。經典案例掃描在這里，筆者願意與讀者分享一個我們親自參與過的創業型小生意做出大場面的經典案例。湖北某集團是從事服裝加工的民營企業，由於在服裝加工領域受到來自國內外及政策等的限制，企業的發展一直停步不前，於是企業決定進入到新興行業，老板簡單地認為，快消食品行業是個不錯的選擇，因為中國人口眾多，只要能夠生產出好的食品，企業就可以生存成長。在做出這個決定之後，有朋友介紹，在湖北荊州有一片幾百畝的魚塘，該老板便以比較低的價格收購了這片魚塘。其時，就受到了來自各個方面的壓力，公司內部高管們認為養魚只是個小生意，怎麽能夠實現企業集團快速發展的戰略目標?還有來自政府方面的聲音說荊州當地政府忽悠了這位老板，該魚塘並不具有什麽價值，況且在湖北魚塘遍野的情況下，購買這片魚塘，無異於增加了企業的負擔。收購了一個被所有人認為的“小生意”，卻得到一邊倒的反對聲音，但該老板認為，一旦以這片魚塘為中心運作得當，很可能會創造出巨額收益。於是，以營銷策劃專家為主的企業咨詢團隊開始對這片魚塘項目做頂層設計。在湖北，如果養普通品種的魚，幾乎都處於微盈利狀態，那麽如何讓這片魚塘能夠養出有價值的魚來呢?通過與魚類養殖專家進行多輪溝通，後來，決定養殖某德國進口的魚，並進行生態科學養殖。養魚賣魚顯然並非該老板的初衷，如何讓養出來的魚比直接賣到餐桌更增值呢?鮮魚的產業化加工，於是，該項目開始規劃工業園的建設。這時，曾經還在笑這位老板沒眼光的當地政府部門來了精神，如果這里能夠建設一個現代化的魚類加工企業來說，無異於對整個荊州魚類養殖行業打了一劑強心針。地方政府在土地審批劃撥方面幾近免費，銀行給予企業無息貼息貸款，就這樣，魚類加工項目還只是籌劃階段，建設工業園的土地和資金就已經到位了，只待破土動工即可。工業園建設起來之後，周邊又有相關食品企業進駐，使得這片處於城市郊區的魚類養殖地塊地價迅速上漲，比原來的地價上漲的十幾倍，可以說，不要說未來的盈利，就是什麽也不動，這筆當初沒人看好的“小生意”就迅速呈幾何級數在升值。後來，這個項目建成後，成為湖北乃至全國最著名的淡水魚養殖加工基地，“小生意”終於做出了大場面。後來聯想控股曾經出資20幾個億要與這位老板洽談整個項目的股權轉讓，但仍然被後者拒絕。這個案例告訴創業者，深刻的市場洞察加上精明的企業頂層設計對於一個創業型項目的成長何其重要!再舉一個例子，那是筆者還在某公司做具體營銷工作的時候，發現很多公司都要通過張貼宣傳海報或者宣傳畫的形式來進行營銷傳播，每天筆者帶領的營銷團隊都要專門抽出時間進行張貼，因為如果你今天不行動，其他公司就會趁機把你的海報覆蓋掉，很多電線桿兒上覆蓋厚厚的一層海報，你貼上去別人再貼上去。於是，筆者產生了一個想法，如果成立一個專門的海報張貼小分隊，跟每家公司談，不但能夠減少他們營銷團隊的勞動量，也可以減少這種惡意張貼的情況。於是，筆者便創立了墻體傳播營銷機構，打出來的口號是，“貼一張是一張，絕無覆蓋!”在那個時候，如果我讓企業付報酬給我的團隊幫助他們張貼海報，肯定不會取得生意，我深入一步，撫平了他們一直以來的痛，絕無覆蓋。這就是說，無論大生意還是小生意，一定要充分發掘農戶的痛點，然後幫助他們解決掉這個痛點，這就是客戶的核心需求。後來，我們幫助企業做終端生動化，同樣采取這樣的策略，接下來幫助企業做整合營銷傳播，我們同樣向前走一步，直到現在做營銷策劃公司，我們同樣向前走一步。創業型“小生意”的戰略性思維隨著整個市場環境趨向於鼓勵創業，隨著互聯網的快速發展為創業提供了新的平臺，隨著整個就業環境越來越低迷，很多年輕人選擇創業，很多企業甚至企業集團選擇在新的領域選擇創業，創業已經成為整個中國經濟社會的全新主題，創業者或者選擇在新的領域創業的成功企業如何在選擇的創業領域的“小生意”上謀求突破?成為創業者必須認真思考的課題。首席專家任立軍指出，“小生意”的戰略性思維是未來成就大場面的關鍵，創業者切不可把“小生意”做小，而是要把“小生意”做大。很多創業者認為反正是“小生意”，就忽略了品質、服務、體驗、品牌等方面的“做大”，結果只能停留在“小生意”的層面，盡管經過了長期的發展，仍然無法積累起足夠的“做大”的資源，顯然是缺乏戰略思維的創業，賺點小錢是其最大的收益，一旦遭遇競爭，還可能面臨著創業失敗的可能。某資源型企業準備做企業轉型，於是嘗試性地進入到快消食品行業，先期收購了一家擁有兩條生產線的微小企業做嘗試，並無可厚非。可是，在具體運營這家食品企業的過程中，仍然抱著“小生意”的心態和思維來操作，不但在品質上無法保持穩定和提升，而且在品牌建設和營銷體系構建上完全建立在銷售的觀念，賣一箱是一箱的態度，使得經銷商像走馬燈似的換個不停，營銷團隊也是隨意拼湊，整個企業運營麻煩不斷，要麽出現質量問題，要麽出現退換貨問題，要麽出現人員流失問題，要麽出現生產質量事故，一個看似很小的小生意不但沒有帶來任何小收益，反而惹來一堆大麻煩。這就是缺乏戰略性思維，而忽略了標準化的企業運營思維造成的結果。創業型“小生意”的執行力要更強其實，從對於中小企業的了解來看，筆者認為，很多事情在創業型中小企業當中出現的問題角度通常會不同，比如執行力問題，在創業型中小企業會存在一個比較嚴重的問題，就是不知道執行力標準，因此，常常會出現執行不到位的情況。因此，筆者常常建議創業型中小企業要經常走出去，從市場上、同行企業和行業專家那里學習並了解行業發展趨勢，雖為“小生意”也要符合“大標準”。企業只有策劃一套高要求的運營標準體系，企業在具體執行過程中，才會清楚執行到什麽程度算到位。筆者到一些中小型創業型企業去指導，有企業老板說：“任總，您看，我們企業什麽都有。”事實也的確如此，以營銷為例，什麽都有，但效果卻大不同。有營銷內勤，記錄的數據既不準確又不專業，更不要說有階段性數據分析和評估;有營銷物料，可是無論在營銷物料的創意策劃上還是在材料的材質上都存在著巨大的差距;其他包括產品包裝、品牌元素構建、營銷管理體系、信息管理體系等方面都存在嚴重不足。看似企業麻雀雖小卻五臟俱全，可是依筆者看這五臟沒有一個完整的，皆是殘次品，怎麽會達到預期的目標呢?就此，北京立鈞世紀營銷策劃機構首席專家任立軍，常常跟創業型中小企業家講，雖然創業型中小企業還不可能出錢聘請營銷策劃機構，但需要聘請一些專家做為顧問，他們可以抽出時間幫助創業型中小企業指點迷津，會使企業在初創時期少走很多彎路。創業型“小生意”的緊抓細分市場對於創業型中小企業來說，對於市場的快速反應是其生存與發展的基礎，很多大中型企業看不起的小機會可能稍縱即逝，因此，要求這些企業一定要具有高度的商業敏銳度，抓住機遇，小賺一筆，迅速做好原始積累，或者為未來的擴張化經營提供前期的風險保障。中國擁有龐大的數量巨大的細分市場無法得到滿足，這部分市場往往是大中型企業看不上或者存在個性化的消費需求，這時候，那些初創型的中小企業可以仔細研究並洞察到這部分消費需求，制定詳細的營銷計劃來滿足這部分消費需求。很多初創型的中小企業就是看似在夾縫中生存，卻因此而開辟了新天地。創業型“小生意”的模式創新很多創業型中小企業往往通過模式創新取得了成功。談到模式創新，營銷策劃專家任立軍認為，創業型中小企業之所以能夠取得模式創新，主要是緣於其理念和思維的創新，再加上強大的執行力。最近一年來，異常火爆的黃太吉就是緣於其模式創新，有人稱之為互聯網企業，因為其運營的核心來自於互聯網;有人稱之為餐飲企業，因為其運營的主營業務是餐飲美食。筆者對於黃太吉進行了長達一年的關註，發現其核心競爭力來源於其運營模式的創新，也就是所謂的互聯網思維之下的CTB模式，以至於這個“小生意”成為公眾大佬們關註的對象。如果從企業運營模式來探討，筆者認為，其模式可以用CTBTC的閉環模式來描述，這種模式保證了其營銷傳播和推送的有效性，使營銷傳播成本極大地下降，使營銷傳播效率極大地提高。如果從傳統的創新思維來考慮問題，黃太吉只是將北京地鐵周邊的大姐們的煎餅攤搬到了店鋪內，其產品品質有所提高，但並未提高到多麽高品質的程度。其成功的關鍵是運用互聯網思維創新性地對企業運營模式進行了創新，這種創新使其顧客來源並不僅僅依靠門店客流，而是通過互聯網來聚集顧客，然後把這部分顧客帶到線下的店鋪進行消費，或者通過外賣的形式滿足消費需求。這一創新模式不但保證了足夠的流水，也使門店房租成本下降了很多，過去需要在黃金區域的黃金店鋪開店，現在只需要黃金區域的二三流店鋪開店即可。專家解讀“鼓勵創業型企業的發展已經成為未來一段時間內政策主流。”任立軍指出：“但是創業絕對不是消費創業資金，它需要通過更多的創業型中小企業的成立來豐富中國的經濟格局，它在未來的中國經濟格局當中占有舉足輕重的地位，這就要求創業型企業把‘小生意’做好、做強、做大，這需要創業者的智慧，也需要整個社會提供創業者良好的生存成長環境。很多創新型國家的經濟支柱甚至來自於創業型企業，相信中國經濟通過對創業型中小企業的孵化，也一定會成就一段有關創業和創新的獨特風景。” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：任立軍 | 編輯： | 責編：孔明明

易游天下甄浩：創始人如何快速成長？

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=1500
4月11日，紅牛和創業家聯合打造的「紅牛創業能量加油站」帶來了2014年首次「創業培訓課堂」。易游天下CEO甄浩在本次「紅牛創業能量加油站」創業培訓課堂環節為大家帶來了關於創始人成長的演講，在他看來，所謂的快速成長就是你能夠選對人、做對事，以很好的狀態實現你想做的事，這就是快速成長。

以下是易游天下CEO甄浩帶來的現場分享：

我今天想跟大家分享的是創始人如何快速成長。我想這個話題本身就是偽命題，怎麼可以快速成長?世界上沒有拔苗助長，也沒有快速成長。所謂的快速成長就是你能夠選對人、做對事，以很好的狀態實現你想做的事，這就是快速成長。

我想跟大家分享幾個方面的心路歷程。

第一，作為創始人來說，如果你希望成為成功的企業家，非常重要的就是要有一個良好的心態。我說的這些東西跟前面兩位講的營銷案例和產品思路不太一樣。我的印象非常深刻，在1998年的時候，街上有一個特別有趣的場景，就是騎著自行車，拿著大哥大，那就是我。當時還沒有攜程，我們當時就在做酒店行業的預訂服務。我記得很清楚，當時的手機是2萬多塊錢買的，是用前面幾年打工時間賺的錢，只買了那部手機，還有一輛28的自行車，這就是我的創業資本。你的公司已經從1個人到10個人，到100個人，乃至到1千、1萬個人。所有的創始人從小到大都要經歷這個過程，非常重要的是你的成長一定要隨著你的心態來不斷地成長。

前幾年參加過一個課程，是從道教文化延伸到經營，課程名字叫「經營人心」。作為創始人，能夠做大做強是不是在經營人心呢?當你8個人、10個人的時候，你怎麼做?你會說我親自去做。有一個訂單，一定會親自衝在前面。到了20人、30人的時候，我也會想招的這個員工真是不得力，一看他跟客戶談，我馬上想你靠邊，我來談。如果是我談，訂單的成功率一定比他高多少。當你到了100人的時候，怎麼辦呢?你只能叫出50個員工的名字，另外的50個人，裡都沒有辦法去認識他、瞭解他，怎麼辦?作為創始人，重要的一點就是一定要經營人心。有句話說心有多大，事就有多大。心大了，事就小了。在成長過程中，一定要考慮到自己的心態能否駕馭一個公司，我認為這是非常重要的。

今天很多都是在路上的企業，剛剛有了自己的公司，有一些發展，也在路上做一些事情。你一定要想到未來3年、5年、8年、10年，有可能會成為一個非常偉大的公司。我剛剛認識彭韜的時候，就像他說的，就是幾個人。現在的人也不是很多，但也應該比原來多了5倍，幾十個人，包括窮游，都是從一個小屋子開始。當你做到一定程度的時候，你的人心經營是決定公司是否能夠做大的重要前提，而且一定要給人家以信任。

黑馬營五期的一個同學叫方玉淑，前段時間再一個活動上做分享。她說自己是產品經理出身，原來在做產品的時候發現每一個團隊的人做的產品，我都不滿意，我覺得他們做的跟我想像差很多，所以我就指手劃腳，後來發現他們執行的結果真的不是我想像的那樣。我到底是繼續管，把我累死，還是讓他們去做?她選擇的是讓團隊自己去做。企業做大的時候允許有試錯的機會，要不斷地培養團隊。你在經營人心的時候，你會發現你的身邊在不知不覺中就出現了幾個你認為非常棒的中層、高層，他再去領導幾個人，這樣你的公司就會不斷地越來越大。你的人心經營好了，你的心態做得非常平和了，心撐得非常大了，你會不知不覺地發現你的公司也做得越來越大。這是從快速成長的角度，你的心態決定了你公司的發展速度。

第二，作為一個創業公司，最重要的是做什麼事情，我認為需要做的就是不斷地為公司提供更多的資源。為什麼很多公司能賺很多錢，做得非常大，是因為手裡有資源。比如中石油，它不需要做什麼產品的創新，因為它掌握著資源。再比如中國移動等等。大家想一想，我們這些創業公司，在座各位，誰能有這樣的資源?我覺得創業公司最缺的就是資源。應該怎麼匹配呢?資源很多，優秀的人才、很好的渠道、有壟斷性的技術等等都是資源，還有良好的客戶。我們怎麼獲得資源呢?我覺得一個創始人就應該把自己的時間和精力進行很好的分配。

我跟大家分享我的時間分配。我認為我在創業的過程中，我的工作安排是三個三分之一。三分之一的時間是在找人，不斷地找到適合我公司這個階段發展的合適的人。比如說我的公司在這個階段需要做更多的市場工作，我可能就需要通過各種各樣的渠道找到符合公司文化的、能夠做市場的人。

還有三分之一的時間就像今天這樣，參加各種各樣的活動。其實歸根到底也是在做資源對接。我發現在各種各樣的活動和各種各樣的場合之下，我會有很多收穫，我會認識很多人，這些人有可能對我公司的資源有非常大的幫助。在這種情況下，通過跟大家進行日常交流，把這些資源拿到我們公司，讓公司的資源更加豐富，讓公司的各個部門能做更多的事。

另外三分之一的時間是在公司跟大家一起交流分享，而且給大家更多的空間讓他們去努力。

作為創始人，你想快速成長，一定要合理地安排好你的時間。當然，這只是我自己的一些感受。我的三個三分之一決定了我要做什麼。我想很多在座的創始人跟我以前有一樣的感覺，每天到公司都是要親歷親為地解決公司各個部門的事情。可以給大家一個建議，如果你願意，可以試著讓自己稍微退一點。當你公司做到30人、 50人規模的時候，可以往後退一點，讓他們做更多的事情，你去給他們匹配資源，這樣是否能夠有更好的效果。

第三個想跟大家溝通的是作為創始人要擁抱資本。不管是窮游，還是面包，他們做了非常重要的事情，就是他們在合適的時間擁抱了他們認為能跟他們一起成長的資本。

資本是更大的資源，如果你有了各方面資本的支持，你就可以做更多的事情。如果說在創業的過程中沒有很多資本的支持，我們可能會因為辦公室裡買1千塊錢的會議桌或者是3千塊錢的會議桌而耽誤半天的時間，到家具城挑選桌子，可能便宜2千塊錢，但你的時間浪費了。你的時間應該用在更多地思考公司下一步要走向什麼地方。

一個成功的上市公司一定是經過幾輪資本的推動，通過跟資本的接觸，你會非常清楚地認識到或者是學到如何處理公司的股權。大家肯定有很多疑惑，原來三個兄弟創業，都是拿三分之一或者兩個人一人一半。但是，當你公司做到一定程度的時候，一定要考慮用什麼樣的股權結構治理公司。既要考慮到團隊，又要考慮到投資人，還要考慮到員工。這些問題怎麼解決呢?期權如何設立呢?融資的時候怎麼設置股權安排呢?在一輪一輪的融資過程中怎麼理解這些事情，怎麼配置資源呢?這也就變成了創始人快速成長的必修課程。

我們公司現在也在做行業的B2B的交易平台，同時也作為天使，孵化了幾個項目。在這個過程中，我們就看到資本對你有多重要，創始人的股權安排對公司發展有多重要。大家有沒有碰到一個問題，你在做事情的過程中，你一直在專心研究業務、產品和市場。有一個投資人來跟你講要投你。人家為什麼又不投了?因為你的股權之前設計得並不合理，大家都有這種擔心，怎麼辦?這對創始人來說都是成長的過程。所以跟大家分享的第三點就是要想辦法擁抱資本。我們公司秉承的觀點是客戶第一、員工第二、股東第三，這是公司經營的優先級。如何服務好客戶，如何服務好員工，如何協調好股東和股東之間的關係，作為創始人，如果你需要快速成長，這是必修課。

第四點跟大家分享的是關於如何堅持。所有的成功可能都是意外，失敗是常態。大家同不同意?今天能夠坐在這裡跟大家分享的窮游、面包旅行、在路上，其實他們都是意外。失敗真的是常態。因為他們掌握了很好的時機，做了很對的事情，又把自己的心撐大，把更多更牛的人融進來，擁抱更多的資本。就像黑馬的《堅持》這首歌，我每次聽的時候都心潮澎湃。在通往成功的路上一定要想辦法活下來，大家說對不對?如果說你在做這件事情的時候，離成功只差一點點，可是你活不下來了，資金鏈斷了了、團隊跑了，或者是直接被競爭對手打垮了，怎麼辦?你活不下來的時候就看不到光明。

就像同程網的吳總跟我們做了分享，本來去年已經準備好要IPO了，所有東西都做好了，攜程來了，說我要跟你搶景區的門票業務。後來吳總說我們團隊想了想，拉到了一個封閉的渡假村裡面，幾十個高管坐在一起，先統一了思想，到底是選擇上市，還是要選擇留下來，不上市了，去打這一仗，去跟攜程搶回我們的業務。最後大家選擇了留下來，找到了騰訊，拿了5個億，今天都沒有機會來現場，在準備排兵佈陣，在打仗。所以說堅持是很重要的素質。

作為創始人來說，一定要有非常堅持的心態，你要不斷地跟團隊講，在創業過程中再苦再累，你沒有辦法跟團隊的人說現在沒錢了，工作做不了了，你不會這麼講，你一定會說兄弟們，我們希望就在前面，拿到一個投資人的邀請了，客戶已經向我們伸出橄欖枝了。你在做這個事情的時候，實際上是告訴自己一定要堅持，哪怕還有一點點希望，堅持下來。

我跟大家分享的就是這幾個方面。第一是要有非常好的心態。第二是要合理安排好時間，控制好要做的事情和資源。第三是擁抱資本。最後是要堅持。

東北光瓶酒如何用「三步走」戰略，快速攻下數十億大市場

http://news.iheima.com/show-6-143898-1.html
1、品牌策略：定位清晰，傳播精準

(1)品牌定位清晰，主打東北式親民牌

東北地區輕鬆、活潑的地域文化為東北白酒品牌賦予了濃厚的「親民」文化特質。這種「親民」屬性為以老村長和龍江家園為代表的東北白酒征戰全國光瓶酒市場注入了文化競爭力。在形式上主要採用東北笑星(明星)代言和東北二人轉兩種形式。

東北笑星明星代言牌：但凡東北酒做品牌推廣，都會請一位東北籍的笑星或明星做品牌代言。這種清晰的品牌定位，緣於東北光瓶酒早期聚焦在10元以內光瓶酒市場，主要消費對象是村裡的農民和外出務工的最基層打工者。東北光瓶酒的品牌形象清晰，針對目標消費人群，設計形象代言人，都是農民喜聞樂見的笑星。這給消費者傳遞的信息，就是這種酒很貼心、很適合。可以掐手指算一算這些東北明星的名字，郭冬臨、范偉、潘長江、陳寒柏、鞏漢林、李奇、王小力、小瀋陽，這其中甚至有幾位明星，陸續代言過幾個品牌的白酒，放眼全國光瓶酒市場，只有東北的酒企率先為自己的光瓶酒聘請形象代言人，貼近低檔酒消費者的代言人。

東北二人轉牌：二人轉是東北黑土地文化的特有產物，源於東北，影響力遍及全國。很多東北酒企通過在著名的東北二人轉娛樂節目上進行品牌冠名、請二人轉演員進行巡迴演出，甚至在區域市場的核心餐飲終端消費者培育中，都使用二人轉招徠人氣，強化活動執行效果。

(2)品牌傳播精準，聚焦資源打生動化氛圍牌

品牌傳播方面東北酒必做三個動作：車輛的噴繪廣告、宣傳物料(包括POP、條幅、寫真板、吸塑畫等)張貼、終端門頭店招的製作。然而，很多人覺得稀鬆平常的東西，其實正是它們的已經模式化且卓有成效的品牌策略。同時品牌傳播針對性極強，集中所有資源，圍繞終端做品牌的生動化氛圍營造推廣。無論是宣傳物料的張貼還是門頭店招的製作，都是把好鋼用在刀刃上的作為。光瓶酒的消費者，誇張點說就是村裡那些人，他們流動性弱，對信息流的掌握也相對的弱。他們對酒水宣傳信息的瞭解，往往就來自酒水銷售網點處的宣傳。而配送車輛的宣傳，就是一個流動廣告平台。這一點，不是東北酒率先運作的，但是很長一段時間內，全國其他的光瓶酒企業雖然也在做同樣的事情，但只有東北酒能將終端品牌氛圍推廣工作做到極致。

2、產品策略：平民路線，順應升級潮流，滿足多樣需求

(1)平民路線做產品

平民路線，超低價做產品：現在回頭看看，東北酒在2000年至2005年主推5元光瓶酒時，走的是超低價產品路線，其實在當時已經是順應消費潮流升級的行為。21世紀初市場上還在銷售3、4元的光瓶酒時，東北光瓶酒率先突破價格限制，把產品定位在5元/瓶，而沒有盲目觸動高端價格，將產品定到10元/瓶。定位5元，是一個極科學的操作。順應了國家經濟消費上移的趨勢，一是貨幣貶值消費力下降帶來的消費上移，二是消費者確實手裡開始有財富存余。當時5元的產品定位既具備消費者接受度又保證了營銷的系統可操作的空間。為品牌定位與傳播推廣，渠道深度分銷操作的組織與物流都提供了物質保障。當5元取代市場上3、4元成為主流時，東北光瓶酒也一舉奠定了全國化光瓶酒的龍頭地位。

平民路線，產品定價順應消費升級潮流：當隨著經濟發展，國家消費趨勢持續上移的時候，東北酒在這種情況下，順勢為市場提供更多更貴的產品，將主流產品價位定到了10——12元，如老村長黃標、龍江家園珍品高梁等，既順應了國家市場經濟的發展，也順應了消費上移趨勢。

平民路線，包裝多樣化滿足市場不同需求：在光瓶酒的包裝上，東北酒做了相當多的嘗試，琳瑯滿目的包裝和產品規格滿足了市場上消費者多樣化的需求。走訪市場，東北酒的產品包裝從塑料袋裝、塑料壺(也列入光瓶酒的範圍)的產品，到瓷瓶，陶瓶，玻璃瓶、塑料瓶，各種容器，各種規格的產品五花八門，其中不乏精品包裝：葫蘆瓶、手雷瓶、綠竹瓶、酒簍瓶、酒壺瓶，容量從50、100、125、225、250、300、330、450、550、600、700、1000、1500、2000、5000ml等多個規格。這些不同的規格，不同的材質包裝，同時覆蓋著不同的價位，滿足了中國酒民廣泛而又細分的審美需求與消費需求。

(2)產品組合進攻路線

以龍江家園為例，它是典型的實施多品牌運作的東北光瓶酒企業中的代表。在產品上定位精準，龍江家園、十里八村、金高粱這些系列品牌都散發著濃厚的東北鄉土氣息，這種鄉土文化氣息與大眾低檔白酒的產品定位堪稱絕配，能夠充分迎合大眾低檔白酒消費者的消費心理特性。有足夠豐富的系列產品進行市場烘托，通過主力產品珍品高梁完成產品放量增長。

同時，多品牌模式的優勢在於充分拓展了渠道寬度，豐富了品牌增長點。這種多產品組合進攻策略用到終端推廣品牌氛圍營造上，具體到區域市場，通過多個品牌間的相互競爭，能夠充分營造和形成系列酒的消費氛圍，推動系列酒整體銷量的提升。這是多品牌模式的一個獨特用處。

3、渠道策略：深度分銷的無冕之王

東北酒成功最大的保證是在渠道上實施了深度分銷策略。深度分銷一直是快速消費品行業，食品飲料行業的渠道利器。在中國酒水行業，光瓶酒企業使用比較普遍，而只有東北酒企業，下了苦功夫，將深度分銷做到了極致，做成了光瓶酒市場的無冕之王。

渠道推動品牌：東北酒品牌成功的本質是以渠道優勢推動品牌建設。持續多年聚焦資源於終端推廣，以渠道終端優勢攔截對抗全國性酒企的品牌優勢，通過精細的渠道操作打造成功的平民消費東北光瓶酒品牌。

縣級市場精耕: 渠道上精耕細作，靠銷量提升品牌，走農村包圍城市，重點建設縣級市場，通過包圍輻射帶動中心城市的發展;例如「老村長」上市初期，沒有任何品牌形象，完全靠一線銷售人員的韌性和耐力開展工作。

市場三通網格化工程：建設人人通、路路通、村村通三通工程，抓縣城終端覆蓋率、抓網絡鄉、村終端分銷能力、抓有效終端掌控能力、主推能力和自點率。尤其在村村通工程上，廠家協助縣級經銷商，開發分銷商，協助鄉鎮分銷商進行走村過巷的渠道服務，開展村村通送貨與服務。進行雷達式終端網點過濾，走進每個縣城的每個鄉鎮的每個自然村，定期的將產品推介、鋪貨、兌獎、回訪，定期的與村級零售網點溝通。東北光瓶酒企業做到了常態化，並將深度分銷行為固化下來。幾乎是每個月一輪的鋪貨，在一個月時間內，有序的完成一個縣城10個左右鄉鎮所轄的每一個自然村的終端鋪貨，無論是三九夏天的白酒淡季，還是三九嚴寒的冬天。

如何實現協助分銷商開展村村通工程呢?常態的模式是一人一車一商的標準配置，一人就是一個業務員，一車指的是一輛送貨車、一個司機、一滿車白酒和促銷品，一商是指一個鄉鎮分銷商。除了常態的標準配置，東北光瓶酒企業還階段性採取集中突擊行為。即在市場運作的某個階段，集中可集中的所有業務人員對該市場進行幫扶性人員推廣。這種推廣節奏極強，對市場影響效果顯著。一般可分為這樣兩種集中突擊支持，一是純粹宣傳性的品牌推廣，集中組織大量車輛(都是有廣宣的車輛)，車隊巡迴行駛展示，播放宣傳廣播。二是渠道產品推廣，集中鋪貨，多路人馬分頭行事。當人們一夜醒來，發現已經被這個品牌包圍了。集中突擊的好處很多，它快速實現營銷動作的聯動，烘托整體氛圍，對商業群體和消費者的視覺衝擊力及品牌影響力都能起到成倍釋放的效果。

快消式管理：工作標準化：建立終端工作地略圖，制定拜訪路線及回訪路線，對終端實行標準化拜訪作業，產品訂單、陳列、生動化、氛圍營造、客情維護、促銷執行等，都有作業標準，有監督評比考核機制確保終端工作質量;管理表格化、制度化：通過一系列表格對業務人員工作過程進行管理，如制定客戶銷售計劃、終端回訪表格、終端走訪信息表、終端開發表格、庫存管理、促銷表格等;通過一系列工作制度來檢核改進工作執行效果，如早晚例會制度、週會、月會制度。

財報閱讀 快速入門 唐朝

http://xueqiu.com/8290096439/30186491
首先申明兩點：

第一：老唐的財務知識，未經系統學習，全靠翻書而得。謬誤之處，敬請高手賜教。

第二：這篇文章，不是講怎麼利用財報選股、估值什麼的——雪球上這類文章很多——而是談怎麼閱讀財報。是針對入門級新手的。

先說件十多年前的陳年故事，提醒依賴基本面進行投資的朋友：財報絕對不可以是投資者的唯一依賴因素，甚至不可以是第一依賴因素。

故事的主角，是上世紀末的A股市場大牛股，四年漲了60多倍的牛股。年年高增長，營業收入高增長，利潤高增長，現金流也相當優秀。一言以蔽之，財報漂亮，企業家對市場判斷準確，公司年年達到甚至超越經營目標，其董秘也被江湖傳為「天下第一秘」。看好的研報滿天飛，是顯而易見的白馬，股價走勢也證明了，任何回調買進的投資者，都賺到了大錢。

說到這兒，估計老江湖應該已知是誰了。對，號稱東方不敗的東方電子！後來的事實證明，這家公司的報表全部造假，其過程大致是：

1）     公司94年改製成股份公司時，由於沒有獲得足夠認購。公司從銀行貸款，另外成立了一家公司，以1.6元的價格吃下了職工股差額1044萬股；

2）     97年上市後（當天股價18元），這部分職工股被分在了幾十名個人賬戶上，由董事長隋元柏和董秘高峰等少數高管掌握。上市後，公司又先後投入了近七億資金進入這些賬戶；

3）     公司每年提出當年計劃收入和利潤，由財務部算出計劃和實際之差。銷售部按照需要製作合同及發票；發佈高增長盈利預告，股票大漲。證券部按照需要的收入金額，拋售個人賬戶股票，並將資金匯入空殼公司甲；

4）     公司甲或親自與東方電子簽訂並履行合同，或將款項分拆打給東方電子的合作客戶，由客戶與公司簽訂合同，將對應款項打入東方電子賬戶；

5）     銀行提供進賬單、對賬單。會計師事務所出財務審計報告；

6）     發佈良好業績財務報告，股價上漲。莊家獲利（主莊中經開）、老鼠倉獲利、市場參與者獲利；

7）     下一年伺機買入股票。重複，重複。這些賬戶先後在股票炒作中獲利17億，並將其中約16億做進了公司主營收入內，製造出一隻業績不斷增長的大牛股，完成了四次送股配股，最終使二級市場投資者損失慘重；

8）     再後來，一個非常低級的疏漏導致東窗事發。最終董事長判兩年罰五萬。董秘判一年，罰兩萬五。總會計師判一緩一，罰五萬（呵呵）。

這種造假，每筆合同都有對應現金進入，財報非常完美。如果不瞭解其在業內的地位，其市場份額，以及同行的毛利率淨利率，或者對照其稅收情況，提出質疑。僅僅閱讀並依賴於財報做出判斷，容易踩中地雷。前幾天剛剛被查的新中基，同樣拷貝的這套老手法，踩雷的照樣一大堆。

有了這個故事做引子，有了對財報的警惕心，牢記財報的第一作用是用來排除企業的。然後我們再來談閱讀財報。

先說資產負債表

1）財報主要由三張表及附註構成，三張表分別是資產負債表、利潤表、現金流量表。每張表又分別提供合併報表和母公司報表。

2）母公司就是上市的股份公司本身。而合併報表則包括了上市公司本身及其控制的子公司、孫公司等。由於子公司、孫公司，也是企業經營的重要部分，所以我們通常關心的經營數據，都來自合併報表，是用母公司的經營情況，加上其旗下控制的子公司、孫公司、孫孫孫公司的經營情況合併。合併時，會抵消掉這些母子公司、子孫公司之間進行的交易。

3）最重要的報表，是資產負債表。資產負債表，是企業在12.31日（或季度末）結束那一刻的定格照片。提供那一刻的資產、負債以及淨資產數據。

4）資產負債表，是最不可或缺的表。沒有利潤表，可以用資產負債表的期末淨資產，減去期初淨資產，再考慮分紅和資本公積變化情況，自己算出淨利潤。沒有現金流量表，也可用資產負債表期初與期末的現金差異，算出本年度現金的變化。

5）資產負債表，很容易看。忘掉那些容易讓人糊塗的專業術語。記住一句話就可以了：表的右邊，是錢的來源。表的左邊，是錢的去處。

6）錢的來源，無外乎借債或股東投入。所以，資產負債表的右邊，分為負債和權益兩大項。它告訴你，公司的家當裡，有多少是借得錢，有多少是股東的錢。依照需要還錢的次序列出來，越早需要還的，放在最前面。股東投入不需要還，所以放在最後。

7）錢的去處，組成企業資產。資產按照可變現的便捷度排列。最容易變現的當然是現金，放在最前面。最不易變現的固定資產無形資產商譽什麼的，放在最後面。

8）逐項看過去，公司家當一目瞭然。對照以前的表格看，可以知道每個單項怎麼變的。閉上眼，想像自己是老闆，把各類資產如此如此的騰挪，想想他為何這麼幹，干的對不對，是看財報時最享受的事情。如果自信心不夠，就把所有的數字同比例縮小到自己能駕馭的級別，然後再冒充老闆（一笑）。

9）跟同行比照著看，看不同類別在總資產裡佔比有何不同，思考為何不同，這個不同是優勢還是劣勢。尤其是應收票據，應收賬款，應付賬款，預付款項，預收款項等項目，可以看出公司與上下游之間的地位，展示公司競爭力的強弱。如此，資產負債表，大致就算消化了。

10）新手，一定要訓練自己適應三位一逗點的數字長度，練習著條件反射的找到百萬和億。初期，可以視公司規模，習慣性四捨五入億或百萬後的小錢（一笑），讓自己輕鬆點、冒充老闆也踏實點。

再看利潤表（也叫損益表）

11）   利潤表，最簡單，市場最喜歡看，也最容易造假。容易造假的根源，是權責發生制。權責發生制，名詞解釋自行百度，這裡記住一點即可：因為權責發生制，所以沒收到的錢，也可能被算作收入（在資產負債表裡記錄為應收），而已經付出去的錢，可能不被記錄為成本。當然，有些企業剛好相反，收到手的錢，不記錄為收入，沒給出的錢，記錄了成本。

12）   收入之下，依此是成本，稅收，費用，很容易理解。收入減去它們，就是營業利潤。營業利潤加上一些營業外的偶然收入或支出（營業外收支佔比大的公司，一般要警惕，都是些不讓人省心的貨），便得出了利潤總額，交掉所得稅後，剩下的便是淨利潤。強調一句，很多新人不知道的常識：上市公司報告的收入數字，是不含增值稅的收入。

13）   成本，稅收，費用各自佔總收入的比例，與同行對比，與歷史對比，如果比例比較異常，就需要去財務報表附註裡，尋找對應解釋。如果解釋不那麼合理，就需要懷疑和警惕。對投資而言，寧可錯殺一千決不放過一個，是金玉良言。

14）   並非每家參與報表合併的企業，都是由股份公司持股100%的。所以，那些其他股東持有股份，所對應利潤或虧損，需要從合併報表裡去掉。這個項目就叫少數股東損益。去掉了它，剩下股東淨利潤，報表上名字拗口，叫「歸屬於母公司所有者的淨利潤」。

15）   歸屬於母公司所有者的淨利潤，除以總股本，就得出每股盈利。每股盈利除以股票價格，就是收益率。收益率的倒數，就是市場最常用的指標--市盈率（price/earning），簡稱PE。和私募股權投資（Private Equity）的簡稱一樣，別弄混了。

然後輪到現金流量表

16）   現金流量表，最簡單，就是我們每個人都會做的流水賬彙總。賣東西收了多少錢（注意，含增值稅），買東西花了多少錢，繳稅多少錢（包括繳增值稅），給工人支了多少錢，多少錢做了投資，以往的投資賺了多少錢……一筆筆流水賬，合併一下同類項，寫給你看便是了。

17）   現金流量表，最準確的數字是期初現金總額、期末現金總額，以及二者的差：現金淨增加額。其他的數字，據說可靠性要排在前兩張表之後。

18）   由於現金的收益率為零，所以無論個人還是公司，都不會持有大量現金的，而會選擇將現金存銀行搞理財什麼的。這類東西，被稱為現金等價物。

19）   提醒個小問題：資產負債表裡的貨幣，不一定都是現金及現金等價物。曾有一位QFII研究員（也在雪球），就在茅台上碰到這個問題，打電話問老唐，說為何資產負債表的貨幣資金數值，和現金流量表的現金餘額數值差幾十億。其原因，是有些特別約定不能隨便動用的錢，例如存進央行的準備金，有特別約定取款條件和期限的存款等，算是貨幣但不算是現金及現金等價物。

20）   為條理清楚，現金流量表將現金流量分成三大塊：經營活動，投資活動，籌資活動。經營活動，是企業提供商品或服務，收入的現金和支出的現金情況。投資活動，是企業擴大規模的投資，或者對外的投資及其當期收到回報的情況。籌資活動，是企業籌錢（借債或者發股）收到的錢以及為此付出的成本及紅利的分配。

21）   經營活動產生的現金流淨額為負的企業，通常日子不好過（銀行除外）。這個不用解釋都懂，就是平常說的入不敷出。這種企業，無疑要靠融資（借債或發股）過日子，所以對應籌資活動產生的現金流一般為正。當然，控股類公司，主要收入是投資對象分紅收入的，也例外。

22）   對於企業擴張進行的對內對外投資，一看投的項目是不是在企業能力範圍內的。通常，跨行業擴張，不妙的概率大；二看投資回報率。新下注的項目，投資回報率如果不是顯著高於社會資金平均回報水平，管理層就是亂來。反之，就是對股東有利的投資。

其他補充

23）   財報裡還有一張《所有者權益變動表》，偷偷告訴你，老唐一般不看，搞不懂在那裡去看什麼東東。有經驗的，敬請不吝賜教，先謝謝了。

24）   兩千多家公司，每家公司的年報不低於十萬字，也就是總字數不低於兩億，就算你一年有三百天讀年報，一天也要讀相當於一本《三國演義》，這不現實。

25）   受精力所限，設立一些簡單的規則，縮小自己的關注圈，在圈內去挑選，這是每個投資人都必須要面對的事情。規則，依賴於自己的投資理念，此處不展開了。老唐自己，是不看ROE（淨資產收益率）低於15%的企業，不看上市未滿五年的企業（@劉馬克 兄更嚴格，要滿十年的才看）。每一種規則，都可能放掉一些牛股，也繞過一些陷阱，是硬幣的兩面，摸索取捨吧。

26）   選定了大致要看的股票後，除了三張表以外，董事會報告和重要事項，是必須細讀的內容。尤其是董事會報告，最好是多年的連在一起讀，可以看出董事會說話是否可信，對市場判斷是否準確，對企業掌控力是否可靠等等。

27）   三張表中的任何疑問，都需要在附註中去找解釋。其實，附註最好是逐字細讀一遍，通常的投資者沒什麼耐心去讀附註。實際上有些必須披露，卻不太想讓你明白的東西，都在附註裡。要想取得比較優勢，別人不讀的東西，你得讀。

28）   財務報告的其他項目嘛，在第一次讀的時候，認真點，逐字讀。後面再讀的時候，就可以一眼瞄過了。還有開始的那些摘要，反正要讀原表的，摘要可看可不看。這樣節約不少時間。

29）   一般來說，企業上市時的招股說明書，信息量通常豐富，比年報要大很多。對已經產生興趣的企業，招股說明書不可不讀。不難理解，想跟人要錢時的講解，和錢已經到手後的匯報，態度通常會有差異（一笑）。補充一句，很多企業和招股說明書同時推出的，還會有一份「招股說明書附錄」，信息量也不小，別漏過了。

30）   一般來說，初學者先從貴州茅台的財報看起，是個不會錯的決定。之所以推薦它，倒不是因為老唐持有茅台，而是基於五個理由：1.這個企業的主營業務單一，就是產酒賣酒（去年加上財務公司業務，但很小，小到可以忽略），好理解；2.這個企業年銷售量與四五年前的生產量有關係，閱讀過程中產銷相互印證，可以挖掘出很多表上沒有的東西；3.這企業先收錢後發貨，幾乎不會有什麼死賬壞賬，存貨也無需計提跌價損失，報表相對簡單；4.市場研究的比較多，自己看不懂的時候，很容易搜索到相關資料；5.更重要的是，在A股做投資，你繞不開茅台。茅台這樣的印鈔機，至少可以作為其他企業的參照物。這樣，從閱讀茅台財報入手，時間鐵定不會是浪費的。

無論多麼頭大，嘗試著讀完一家企業十年以上的財報，你今天覺得費勁兒的疑問，大部分都不再是問題了。

祝各位投資順利！

創業企業快速發展如何解決未來的內部溝通問題

http://news.iheima.com/show-9-144018-1.html

從今年春天開始，URX 團隊已經擴大到了 20 人，馬上就可以進行快速擴張、快速增員的階段。但是，URX 的總裁 John Milinovich 為什麼每天晚上都無法入睡？因為他正在想方設法讓 URX 的內部溝通能在企業規模擴大之後依舊像小團隊一樣高效，而不是像其他創業企業一樣「崩潰」。在科技創業圈裡，有很多剛剛準備騰飛的企業在擴大規模之後內部溝通「垮塌」。因為公司發展的太快，規模越來越大，員工不知道該如何是好，產品勢必也會受到影響。Milinovich 決定讓自己的企業避開這種結局。

要想避開內部溝通崩潰的問題，他必須先去見見自己的投資者和導師，這些人都是有經驗的創業者，讓他們為公司保持信息暢通指點迷津。Milinovich 認為：如果個人能夠努力進行自我提升，那麼企業也可以。為此，他準備了四種策略來讓 URX 應對企業擴大後內部溝通崩潰的問題。

唱反調時間

從公司創辦初期開始，Milinovich 和聯合創始人就優先錄用「願意給予、接受批評」的人。有時候，他們在招聘的過程中會設計一些批評的機會，這樣可以找出最合適的人。他們想聘用對於 URX 至關重要的員工，能夠建設性地接受別人批評的員工。但是作為企業，也得有一個地方來讓自己反思，接受批評。公司裡每個員工辛勤工作時刻不停，幾乎沒有時間來反思做對了什麼、做錯了什麼。

於是，他們就想出了一個「唱反調時間」。每個週五的下午，團隊全體成員集中在一起，每個人都可以在這裡分享自己的觀點、傳播負能量、諮詢問題，所有人都可以將他們要做的事情完全顛倒過來思考。之所以是「唱反調」，就是要讓員工說出想法，討論熱點話題。用 Milinovich 的話說就是：「這個時間裡，所有人不僅允許把事情弄得亂七八糟，還讓他們大聲喊出來。這個時間還可以讓員工不把責任自己一個人扛著。」

「唱反調時間」用來解決 URX 出現的任何工作問題，從一名特殊的客戶到股權分配，從福利到假期政策等。在這個時間裡，員工可以敞開心扉，探討他們對公司債券、股權等內容的看法。

「最好的組織不僅僅能徵求到建設性的反饋，還要能按照反饋來做。」

Milinovich 說，「我們告訴員工在辦公室門口時檢查自我意識，企業也要這麼做。」URX 有一個領導小隊，他們負責接管問題然後做出有意義的回應（即便需要做額外的調查或對產品進行改變）。

「我們希望員工在進入辦公室辦公的時候，能表達自己的感受，而不是把事一個人扛著。這樣做只是想把企業做好。比如說，我們有一名員工在度假之後發現融資團隊從來沒有放過假，他對此事感到很愧疚，而當時企業也沒有完善的休假制度。隨後，我們就問了還有沒有人跟他一樣感到愧疚，然後安排時間和他們一起制定了一個詳細的休假制度。這樣做，可以把對一件事情最有激情的人聚集在一起來解決這件事。」

「唱反調時間」規定為 1 小時，所以有問題要問或者要發表觀點的員工要勇敢地站出來說，對問題有答案的人可以在事件結束之後立刻解決或者多花點時間來解決。

領導團隊會利用 Google Moderator 來收集問題和主題，估算時間的花費。「如果我們知道有 10 個問題，那麼每個問題就要控制在 5-6 分鐘。」

所有在「唱反調時間」裡提出的問題都會記錄在 URX 的內部百科中，在這個百科中可以找到答案、採取行動、讓員工對於變化有所瞭解。只要一件事情結束了，百科中這個條目就會更新，最後會被標註為完成。公司內部的人都可以清楚地知道公司發生了什麼事情。「不管你是誰，都可以看到是誰被分配到一個詞條上，以及他們是否選擇對了詞條。」

「唱反調時間」也讓新員工快速地瞭解 URX 的反饋加速模式。新照片的員工從第一週開始就要參加「唱反調時間」，URX 總裁也說達到了預期的效果，因為「員工剛加入公司就立即參與進來。新人的加入帶來新鮮的目光，願意以新手的身份大膽地問一些不熟悉的問題。我們知道，這將成為並永遠成為我們企業文化的基石。」

當然，唱反調結束之後會進入一個慶祝時間，無論事情大小，都可以慶祝。Milinovich 知道在一週就快結束的時候有必要來一點積極的、充滿能量的內容。不管前面的 1 小時有多麼負能量，這個時間裡，員工都可以來慶祝自己的勝利，恭喜自己的同事，讓別人認可自己的工作。批評和表揚這麼緊密地團結在一起會產生復合效應，帶來透明獎勵。

科技談話

URX 的一個核心原則就是終生學習。這個理念是想創造一個理想的公司，它比所有人的知識的總和都偉大，能夠動員所有員工來拓展他們個人的能力。

Milinovich 說：「我們對學習的看法已經超越了如何讓員工更好的工作或者是從錯誤中學習，而是以知識為名進行學習。」

整個團隊一般會在午飯時被邀請去參加科技談話，一週數次。談話中會有一個人來教授團隊的其他成員，內容可能與他們正在做的一個項目、展示或者感興趣的相關主題有關。在過去的兩週內，科技談話裡涉及了 Python 編程、Google Glass 產品演示以及如何獲取早期用戶等。雖然說這種談話都是可去可不去的，但是這種形式的談話還是吸引了很多人去聽。

這種策略的一個好處就是讓員工獲得「教師」的雙重身份。許多人願意花時間和經理來準備討論的材料，對於不瞭解的人也願意耐心給他們講解。對於那些在特殊功能區域的員工來說，能夠展示、教學、指導給了他們生涯新的工具，無論是在 URX 還是去了別的公司。

Milinovich 說：「我們希望鼓勵團隊能深入瞭解在做什麼，無論是對 URX 本身還是對大的技術挑戰還是從市場得來的反饋等。科技談話將整個團隊帶到一起，讓員工可以展示出他們其他的才能。」

這種談話加強了公司技術團隊和商業團隊之間的溝通交流。很少有機會能讓這兩批人在項目上互動，所以科技談話給他們提供了可以在一個主題上交談的機會。讓全公司能對挑戰有一個大致的瞭解之後會造成一個有趣的想像，那就是公司上下能齊心協力想出技術、產品和銷售過程如何取悅、服務消費者。在很多情況下，回答問題的答案會給公司帶來新的想法。

「我們將團隊天生的好奇心當成競爭優勢，它能幫助我們創造新的市場。」

說好的 1 對 1 談話

「我最重要的工作是做成一個反饋循環，一個在產品、市場和團隊之間的反饋循環，」Milinovich 說，「這樣，我們建立起了快速發展的企業文化。」

Milinovich 說的也就是一對一談話。Milinovich 計劃跟每個員工都單獨談話，還承諾會持續到可見的未來，即便公司員工超過 100 人。或許 Milinovich 要重新安排自己的日程表，但是他說這樣做保留了他和公司的核心價值。

除了和 Milinovich 的單獨對話之外，所有 URX 技術團隊的成員都要和 CTO、聯合創始人 Andrew Look 一對一談話。現在，這種技術層面的一對一談話每兩週進行一次，Milinovich 和商業團隊成員的一對一談話每週一次。

「在『唱反調時間』裡有的員工可能覺得問題還沒有大到可以說出來，但這些事情以後可能會變成大問題。我和 Andrew 都覺得一對一談話要在一個安全、保密的環境中進行，讓他們敞開心扉把工作中、工作外的事情都說一說，這段時間內他們可以隨心所欲。」

「開始一對一談話最常用的是『你心裡在想什麼？』」

Milinovich 說，「雖然這是一個簡單的問題，但你會被答案的範圍和深度所震驚。有些人會深入地跟你講他們在工作中遇到的技術問題。有些時候，他們會說出一些生活中、社會關係中、身體上正在干擾他們專心工作的事情，我們給了他們掏心窩的時間。很多時候，員工會遇到如何克服問題或者跳出來思考的情況。在這種情況下，我們希望員工能毫無保留地說出來，好讓我們幫助他們。」

絕大多數情況下，員工都想知道他們做的工作能否讓公司成功，他們還能提供一些比 CEO、CTO 更好的觀點，比如說如何操作、需要什麼、如何幫助等等。「這就是為什麼我要和每個人都見一面的原因，只有他們跟我談話之後，抓住公司的脈搏，找到公司前進過程中他們可以處的合適位置。」

「沒人願意在充滿戒心的環境中工作。我們的目標就是讓他們儘早地放下戒心。」

想讓別人掏心窩，自己得先把心裡話說出來，Milinovich 說到。他自己是一個極度開放、誠實的人，他願意公開自己遇到的問題、對企業業務的擔心，都可以對公司上下所有人說。

「當 URX 已經有 9、10 名員工時，我第一次知道了整個公司可以因為我的情緒而發生變化。當我壓力過大的時候，員工會過來跟我說他們壓力也很大。這提醒了我，原來我的感受可以影響每個人。」

這種常見的現象很多創業者都沒有注意到，一個簡單的動作或者聲調的變化都可能帶來焦慮、不安甚至是公司內部的混亂。通過一對一的談話，Milinovich 可以直率地跟別人交流，確保每句話、每個動作都能清楚地傳達。「尤其是在一些我不是很自信的事情上，這種做法尤其重要。一對一談話給了我詳細解釋事情的機會，也讓我樂於和這群人在 URX 一起解決問題。」

當有人在談話時說了一個專業問題或者疑惑，Milinovich 會像看病一樣來解決。「看到症狀很簡單，這些都是表層的東西，但是要想真正弄懂深層含義，需要花些時間。跟他們單獨交流可以讓我挖掘深層原因，分析問題的起因，然後我們想出解決方法。」

例如，如果有人說他感到壓力很大、很緊張，不知道為什麼，「我問他每天的哪個時間段會覺得特別緊張。然後發現壓力的起因，有可能是開會、見到一個人或者是某種特殊工作，都可能導致壓力過大。」

一對一談話的另外一個秘訣就是傾聽。他說：「有時候，最有效的方法就是專心傾聽，讓他們知道不管我多忙，不管我一會兒要做什麼，在這個時間段內都只和他在交流。」就這樣，一對一的交流時間給了 Milinovich 對員工的深入瞭解，給了他們繼續工作的動力。「有些人在談話前不做任何準備，只是聊天。有些人會帶著詳細的問題來討論。通過交流，我知道他們如何能最高效地工作，以及他們最擅長哪個項目。」

Milinovich 說，他想把一對一的談話變成散步談心。「這樣可以讓談話變得不正式，更像是朋友之間的對話，這樣員工更開放。情景的變化讓員工變換一種交互形式，他們的身份也從員工切換成自己。」

作為 URX 的總裁，和別人交談能帶來巨大的好處。「我把各種會議上收集的信息聚合在一起，將部分組合成整體。我會聽到不止一個人問同一個問題。比如，之前，三個員工問我我們如何傳播產品，我發現如果再有人來問的話，我還是會重複之前的話。我覺得需要對整個公司進行大範圍的廣播交流。只有三個人問並不意味著只有三個人想知道答案。」

當然，這聽起來不錯，但以後企業快速發展時 Milinovich 有什麼對策，一星期花幾十個小時來進行一對一談話肯定無法承受。對此，他有兩種解決方案來讓員工能及時地聯繫到決策者：

訓練經理，使其成為一對一談話的接班人。當公司發展到需要經理層的時候，新的領導層需要約談團隊中的每個成員，分享價值，共同進行主題討論；分析問題根源，而不僅僅是解決問題的症狀；讓人們能自由、安心地分享個人生活問題和專業問題。「現在 Andrew 已經這麼做了，與整個工程團隊成員進行一對一的談話。」

Andrew 說，「我肯定還是會和每個人都交流。」但是他的計劃會隨著公司的發展而改變。根據工作上的親密度、工作相關度，他會和員工每週、雙週、每月、每季進行交流。這可能需要在時間安排上花些功夫，但他說這樣最優化的時間投資。當然，如果一對一談話時無話可講，那就不需要談話，可以節省時間。他說，「員工可以和經理保持連續關係，但是依舊可以選擇和我進行對話，我願意拿出時間來一對一交流。」

所有事情規範化

從一對一的交談中 Milinovich 總結出了 URX 的第四個自我提升的策略：嚴苛的內部文件。「有時候會遇到很複雜的問題，有時候相同的問題和事情需要重複多次，這就需要寫下來做成文件讓新人可以自己學習，每個人都能參照相同的文件來辦事。」

這一切都源自 Andrew 的一篇 5 頁長的文章，上面寫著從公司創立那一天開始的所有產品變化。它不僅枚舉了所有的產品變化，還包括背後的原因和原理，讓有疑問的人能夠明白為什麼要這麼做。

今天，這個文章和其他過程、發現文件都可以在 URX 的內部百科上找到，每個人都可以查看、編輯、評論。

Milinovich 說，「我們放在內部百科上的文件都有一定的標準，要讓新人一開始就願意看，能夠理解的內容。」

讓信息更容易被發現是另外一個要求。「隨著數據、員工越來越多，機構越來越複雜，我們得讓文件存放更有依據、更容易被發現。有些是所有人都需要知道的內容，有些事特定小組需要知道的內容。我們創造穩健，所以員工可以在任何時間都能接觸到最相關的信息。」比如，小段代碼對於工程團隊的人來說容易理解，消費者領導列表對於商業開發團隊更容易理解。這種結構將隨著企業的不斷壯大而進化，但是原則將繼續堅守。

URX 使用 GitHub 來運行內部百科，不僅允許員工查看內容，還允許在此之上進行迭代開發，所以，如果有員工真的想深入瞭解企業和產品的進化，他們可以沿著時間順序來進行追溯。

寫文件這件事是 Milinovich 每天工作的重要部分，每天他會花 10%-20% 的時間來寫東西，這對於保持內部交流的健康非常重要。同樣，合夥創始人 Andrew 也在他的技術領域每天做相同的事情。

「我們正在開發一個市場上從未出現過的商業模式和產品。不會有前人給我們參考。很多時間我們都花在了『我們究竟要幹什麼』，『為什麼我們的產品有價值』，『它可以給人們帶來什麼』上。把這些內容寫下來，然後放在內部百科上讓員工也提供一些內容，我們就能發現隨著時間的推移會事情會發生至關重要的變化。」

「製作企業文件就好比建立自我意識。」

Milinovich 不斷地在嘗試各種進行自我提升的方法，他也相信，這些方法可以應用到企業的提升上去。

「我覺得是可以建立一家具有自我意識的公司的。這需要做很多事，比如建立起反饋循環，不斷地審視自己的位置和觀點，構建無需監管就可以順利運行的機制。當完成這些時，成長和不斷地進步將可能同步實現。」

財報閱讀 快速入門-續2 唐朝

http://xueqiu.com/8290096439/30287361
今天早上，看見球友@黃鐵錘 在雅戈爾公告下面說：哈哈，@唐朝 先生才介紹了看年報的要點，對轉換會計準則的企業要重點注意。第二天，雅戈爾就送上例子了。

這位黃兄說的是老唐的《財報閱讀快速入門-續篇》的第二條：

2）    企業有時候會買些股票、債券、基金什麼的。買它們簡單，買了之後，把他們放在資產負債表的「交易性金融資產」還是「可供出售金融資產」裡卻有講究（債券還可選擇放進「持有至到期投資」裡）。為何放這裡而不放那裡，管理層負責決定，理由頗多，複雜又無聊。咱不去管它，牢記一點，放進去就不能隨便改。改動一般有鬼，發現就要高度警惕，搞清楚原因和目的。順帶說一句，除非是政府有了新龜腚，否則公司的任何會計政策變化，都必須引起足夠的警惕，搞懂它為何要變，變動會造成什麼影響。

也有其他球友，對這個事兒感興趣，向老唐諮詢。老唐上午下載了雅戈爾的公告和去年的年報，翻閱了一下。雖然對雅戈爾沒什麼理解，但卻是球友們聊聊長期股權投資、交易性金融資產和可供出售金融資產，這幾個項目之間的異同的好時機。（後面叫簡稱為長期股權、交易資產、可供出售）

特別特別強調：老唐以前沒關注過雅戈爾，沒看過雅戈爾的年報。本文僅限於探討會計知識，不涉及對雅戈爾企業本身的任何判斷。若有貌似判斷的語言出現，也定然毫無借鑑價值，請忽略之。

雅戈爾的公告，是業績預增公告。說上半年業績同比增加約70%~90%間，大約增加6.7~8.6之間。其中約6.4億，是因為調整會計政策造成的。是把佔寧波銀行總股本11.26%約3.25億股，從原來的可供出售，變更為長期股權。並由此確認了6.4億的當期淨利潤。這個變更，雅戈爾公司在2014年1月21日的公告中，已經通知過了，不算新聞。

看雅戈爾年報，主業大體分為四大塊，紡織、房地產、電力和投資。2013年，地產貢獻了65%的營收和85%的淨利潤。投資收益為負值，拖累了公司表現，這顯然是被大熊撓傷的。

雅戈爾年報裡，交易資產欄目空白，企業對外的投資，主要是放置在可供出售和長期股權欄目，130億左右對外投資，基本上兩者各放了一半。

等會兒再說長期股權，先說說交易資產和可供出售的異同。

1）    沒有公允價值可供參考的金融資產（就簡單理解為沒有交易市場報價吧，例如未上市公司股權），一般不可以放在交易資產裡，只能選擇放在可供出售或長期股權裡。

2）    市場有公允價值參考的金融資產，如果管理層只是打算短炒，隨時可能賣掉，計劃持有期限不足一年的，放交易資產。如果管理層沒有明確打算短炒，可能長期持有，可能看看再說，大體「感覺」「計劃」持有期超過一年的，放在可供出售欄目。這兒應該可以看到，這個選擇基本上由管理層自己決定。

3）    放交易資產的，按照買入成本入賬，與交易有關的費用從當期利潤表裡扣減。放可供出售的，按照買入成本+交易費用合計的賬面資產入賬。

4）    交易資產放在資產負債表的流動資產欄目，可供出售放在非流動資產欄目。這兒你會發現，那些算什麼流動比率、速動比率的分析人士，很容易就被管理層忽悠了。

5）    最關鍵的一句話：交易資產當期價格波動，計入利潤表，影響噹期淨利潤。可供出售當期價格波動，加入資本公積，影響可供出售金融資產的賬面值，然後影響到每股淨資產。但不計入利潤表，不影響噹期淨利潤。

然後咱再說長期股權投資。

提示：經@麥麥忠粉 兄提醒，老唐發現自己在6，7兩條的說法上，犯了錯。是老唐自己對長期股權投資欄目的理解錯誤，現在改過來。原錯誤的描述放在括號裡對照，並說明錯誤原因。多謝麥兄。

6）放進長期股權投資欄目的股權，指那些能夠對投資對象實施控制、重大影響的權益性投資，以及對其合營企業的權益性投資。

[錯誤原文：放進長期股權投資欄目的股權，大體是不具有控制或共同控制能力，沒有重大影響，公允價值不能可靠計量的股權。多數情況下，是持有非上市公司的小部分股權，且沒資格參與董事會。
             ——錯誤原因：今年7月1日以前有效的會計準則，關於長期股權投資欄目，其實是即包括「控制、共同控制、重大影響」的股權，也包括「不具有控制、共同控制、重大影響，但公允價值不能可靠計量」的股權。此處，老唐記憶有誤，記成「只」包括後者，而不是「並」包括後者，造成此處錯誤]

7）雅戈爾佔寧波銀行的11.26%，屬於有重大影響的權益性投資，因此，從可供出售轉換為長期股權，是合適的。

[錯誤原文： 從上一條其實可以看出，雅戈爾這次從可供出售轉換為長期股權，在「公允價值不能可靠計量」這條上，是略欠說服力的，畢竟寧波銀行是上市公司，分分鐘都有價格報出來。當然，也扯的過去，畢竟市場價格也不能完全等於「可靠計量」，淨資產以下的報價，說不可靠，老唐是認同的。
               ——錯誤原因：同上條。]

8）    一般來說，企業持有的未上市公司公司、無附加限制的股權，自上市之日起，轉成可供出售或者交易資產，是堂堂正正無可置疑的—畢竟開始有了清晰報價了。至於到底是轉入可供出售，還是交易資產，管理層可以自由選擇，參見2-5條。

9）    現在，是雅戈爾把對寧波銀行的持股，從可供出售，轉成長期股權。老唐下面和感興趣的朋友們一起看看，轉成長期股權後，對公司有些什麼影響。

10）  變成長期股權以後，寧波銀行每年的淨利潤，按比例確認為雅戈爾的投資收益，影響雅戈爾的淨利潤。假設寧波銀行一年的經營賺100億，雅戈爾的利潤表上會出現11.25億的投資收益。

11）  如果寧波銀行因為經營以外的其他因素，導致淨資產變化了。在雅戈爾持股比例沒有被變化的情況下，這部分淨資產增加，算雅戈爾的資本公積增加，增加雅戈爾的淨資產。

12）  如果寧波銀行因為經營以外的其他因素（比如定向增發，發行新股，配股……）導致淨資產發生變化了，同時雅戈爾的持股比例也跟著變了，會同時給雅戈爾帶來淨資產變化和淨利潤變化。上條和本條有點不好理解，老唐用13-17條，舉個簡化的例子解釋。

13）  假設公司甲，去年初有總股本1600萬，淨資產公允價值4000萬。公司A佔股10%，持有160萬股（對應淨資產400萬），買的時候溢價10%，付出440萬。這個時候，公司A的入賬為長期股權投資，成本440萬。

14）  然後，去年公司甲實現淨利潤800萬。年底，公司A就可以在利潤表裡確認投資收益800*10%=80萬（與是否分紅無關）。同時在資產負債表裡，增加長期股權賬面價值80萬，變成440+80=520萬。

15）  今年，公司甲向公司B定向發行新股400萬股，每股5元。公司B以2000萬現金，獲得甲的20%股權，400/（1600+400）=20%。

16）  公司A對甲的持股，從10%稀釋成8%（160/2000）了。會計上相當於賣掉了股份的1/5,（雖然手上股數沒有發生任何變化，還是160萬股），即賣掉了520萬*1/5=104萬的賬面資產。

17）  公司甲的淨資產增加了2000萬，A持有甲的8%，所以歸A所有的淨資產增加了2000*8%=160萬。這160萬，是A出讓了價值104萬資產換來的，因此當期A獲得了160-104=56萬的投資收益，利潤表上增加56萬，同時長期股權投資的賬面值增加56萬。

18）  以上五條裡，雅戈爾的地位就是公司A，而公司甲則相當於寧波銀行。各位看官，可以自行對照揣摩。

19）  明白了可供出售和長期股權間的區別，老唐大體猜測，雅戈爾管理層的想法：

首先，當前市場價格低於淨資產，從可供出售移到長期股權，可以將這筆股權的價值，從市場價格入賬提升為淨資產入賬，提高了公司淨資產；

其次，從可供出售移到長期股權，產生當期確認的淨利潤6.4億，美化利潤表，降低公司市盈率；

再次，在這個低於淨資產的時點，轉至長期股權。可以保證在長期持有過程中，除了對淨資產提升做出貢獻以外（放在可供出售或長期股權裡，都能起到這個作用），還能不斷為雅戈爾利潤表做出貢獻（只有長期股權才能有這個作用）；

因而，雅戈爾如此動作，背後的想法可能是：寧波銀行被市場嚴重低估 + 等待高估將會是一場持久戰 + 期間銀行淨利潤會持續為正。

20）最後，一定需要強調：老唐未經任何系統培訓，會計知識都是自己亂翻書所得。以上理解，如有錯誤之處，煩請路過的高手不吝賜教，千萬無需顧忌老唐臉面。謝謝。

附加一句：別問老唐現在對茅台有什麼看法。幾根陽線產生的新看法，多數靠不住。關心茅台的朋友，不如翻翻老唐去年12月份和今年3月在《證券市場週刊》發表的看法，可能還稍微有點參考意義。

7.19日補充：有位朋友在評論裡問，這種資產項目轉換分類，是否需要納稅。這兒補充兩句話進去：
1）資產重分類的轉換行為本身，帶來的損益，是需要計入當年納稅稅基，繳納所得稅的。

2）以公允價值記賬的資產，其持有期間的價格變動，無論是否計入利潤表，資產價格變動帶來的利潤或虧損，在繳納所得稅的時候，稅務局會從公司淨利潤中去除。由於稅務局不認可資產公允價值變動帶來的利潤或虧損，所以，稅務局計算的稅收，與公司報表計算的稅收，會產生一個差異，該差異進入遞延所得稅（資產或負債）欄目。（關於遞延所得稅，可參看續篇第12條）