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絕對幹貨：屈臣氏標準化運營手冊（完整版）

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0125/58251.html

這家發源於1828年的大藥房，1841年鴉片戰爭時期被華人收購並遷到香港，1989年在香港開出第一家個人護理用品商店，在1994年首次回到 大陸，並於廣州江南西開了第一家分店。屈臣氏用了15年時間才建了100家分店，竟然要用5年時間再建900家，平均2天就有一家新店開業，在研究其發展過程，我們發現屈臣氏的拓展素來以穩健著稱，它究竟是拿什麽來保障其如此高速度開出的分店正常運營?屈臣氏多年來對中國內地零售市場的深入研究和鉆研，總結出品牌發展最適宜的定位和發展策略。經營摸索中，屈臣氏制定了一套完善的標準化執行方案，屈臣氏依靠這套標準化管理方案快速拷貝。屈臣氏個人護理用品商店自1989年第一間店在香港誕生以來，目前在店鋪裝飾方面已經發展到了第五代執行標準，然而無論你到了任何地區的任何家分店，除了店 鋪經營面積的大小與形狀差異，你都很難發現其他方面的變化，店鋪門面、墻壁的顏色、店鋪布局、員工的服裝都一模一樣，所有的店鋪在進行同一樣的促銷活動。店鋪招牌統一以中文“屈臣氏”與英文“Watsons”在綠色綠色底邊映襯下，變得格外顯眼、清晰，這種獨有的形象，在很遠的地方就能在眾多商業標誌中迅速辨認出來，店鋪內明亮的燈光更讓顧客感覺舒適。代表健康的“心”形、代表美態的“嘴唇”、代表歡樂的“笑臉”等圖案在店鋪的墻壁上、貨架上、收銀臺和購物袋上，這一切給顧客歡樂、溫馨、有趣的感覺，向消 費者傳遞著樂觀的生活態度。還有非常多的可愛造型的圖案，使整個店鋪顯得輕快、活躍、溫馨，讓18歲至35歲的女性顧客幾乎是流連忘返，大開“殺”戒。屈臣氏的運營標準化建設屈臣氏認為：成功的生意運作，有賴於各系統的建立及相應程序的有效執行。而在日常工作中，又必須懂得運用“常理”，運用常理的過程中，必須留意業務細節。1、顧客必須能帶著滿意的心情離開店鋪;2、以助長銷售為本，刪除所有不必要的工作;3、積極及訓練有素的員工是成功的重要元素，重要性僅次於顧客;4、系統和程序旨在幫助達成生意的目標，而非限制運作，不然就需要作出修訂;5、工作須具有樂趣，員工對公司作出貢獻應該獲得公平的回報;標準一：店鋪的標準化為統一賣場形象，為了所有員工能熟練掌握並執行統一標準，屈臣氏制定了《發現式陳列手冊》，“發現式陳列”的精髓是：“在合適的時間、提供合適的商品、以合適的價格、陳列合適的數量於合適的地方”。1、當顧客站於門口位置時，客人可即時察覺到主要的推廣主題，能清晰無疑的從門外看到店內，從而吸引客人進入店內選購產品。為實現這一點，屈臣氏采取了漂亮的門面設計，明亮的燈光，降低貨架高度，門口清楚的推廣信息等等措施。2、寬敞整齊的通道，能鼓勵客人進入店內。研究發現，塑造舒適的購物環境，良好的店務管理，經常保持商品陳列的新鮮感對鼓勵顧客進入門店有非常大的幫助。3、櫥窗陳列，從門店主要入口到圍繞店鋪一圈，都設有櫥窗，這要求應一致陳列相同的宣傳主題，即當前促銷的主題宣傳牌。4、櫥窗內陳列的商品要求正反兩面陳列，標示鮮明的價格牌，讓客人可以容易觸摸到商品。5、在門口位置或者方便客人取道的地方放置購物籃，並要求購物籃的高度保持在客人不用彎身情況下取道，研究發現，保持10-15個購物籃是客人最方便拿取的，並保持購物籃手柄在同一個方向。6、在屈臣氏的門店中設有很多化妝品廠家的形象專櫃，每個專櫃都有它們獨特的陳列方式，但同時也要配合屈臣氏的“發現式陳列”，主要體現在價格牌、貨品推介、購物環境三方面。7、 在屈臣氏的固定貨架的商品陳列，所有都進行了編制，包括貨架編號，架頭架尾、頂架、正常架位、價格標簽、三色條分類、缺貨標示、宣傳貼紙。這一切由專門的 人員進行研究，不停的調整。當有新商品增加或者舊商品刪除，總部就會給各門店最新的貨架陳列圖及陳列指示，叫做“執圖”。所有固定貨架的陳列都遵循要保證 顧客可以輕易的從店內識別商品擺放位置;確保最優惠及最暢銷的商品存貨充足及清晰的價格牌;8、在屈臣氏的門店我們可以發現，所有的貨架頭尾兩端，都有強烈清晰的推廣主題，這里陳列的商品必須嚴格按照每期推廣促銷表中的陳列指引進行陳列;9、為營造促銷氣氛，在貨架的頂端，應擺放充足的貨量，並擺放宣傳牌與價格牌;10、在貨架前端的膠條中，用各種顏色的色條來區分各個部門，共有三個顏色，藍色代表健康，主要用於藥方、嬰兒用品、衛生用品、口腔護理用品等部門，紫色代表美態，主要用於護膚品類商品;黃色代表歡樂，主要用於玩具、飾品、食品等部門商品;11、 付款處是顧客最後停留的地方，這里是屈臣氏認為最重要的服務地點以及推廣地點之一，在付款處我們可以看見只有一個清晰及強烈的宣傳主題;在屈臣氏的收銀 臺，我們發現有一個凹口，這里用於專門方便給顧客放置購物籃，高度適中;在付款處範圍內，我們可以發現一些輕便貨品如糖果、香口膠、電池等一些可以刺激顧 客即時購買意欲的商品;在收銀臺的前面，有三種商品是必須固定陳列的，就是每期促銷中的重要腳色，10元超值換購商 品。在顧客付款時，收銀員都會順便推介這三種特惠產品，在每個客單中加多10元，對銷售業績的提高是非常有幫助的;在收銀臺的背後靠墻位置，主要陳列一些 貴重、高價值的商品，或者是推介銷售排名前10名的商品。12、對於促銷商品，除了在一些固定貨架上陳列外，我們可 以看到門店中的一個個促銷“商品島”，在屈臣氏這一類陳列叫“非貨架陳列”，由於屈臣氏的商品都屬於比較小的，所以這些促銷商品的陳列方式比我們看見超級 市場內的顯得更加精巧，主要是放在一些小推頭架上，用層板隔層支撐，在頂端的魚眼座上放置顯眼的大價格牌，顯得整齊漂亮、清晰明了，還有一種叫做“膠箱” 的陳列貨架，“膠箱”有三層，最合適盛載一些散裝的貨品，前面掛一個大的價格牌，最底層適合放置一些大件及大量的貨品，“膠箱”上商品的陳列也要嚴格按照 促銷主題，同一推廣主題的貨物放在一起，並刻意把商品放置淩亂，產生一種淩亂美，如果商品數量不足時，可以用紙箱墊在下面，但是必須用專用的包裝紙將紙箱 包住，一些都是這麽講究。13、非貨架陳列促銷商品，對增加銷售數量，加強商品形象，增強商業味道及氣氛都有非常大 的幫助，在屈臣氏是非常講究策略的，怎樣安排非貨架陳列?怎樣有助客人發現及購買貨品?怎樣正確分配貨品推動客人走遍店鋪每個角落，發現店鋪的優質貨品? 這里面總結一些主要的指引：高利潤的的商品陳列於熱賣貨品旁，即興商品陳列與顯眼及高人流位置，把相同顏色、類型、高度的商品放在一起，保證有強烈清晰的 宣傳牌，依據推廣主題來組合陳列加強效果，等距離陳列等等。根據不同的店鋪，屈臣氏有不同的陳列指引及標準，一般分A、B、C三級店鋪，各級店鋪的通道要求多大，促銷箱配制數量，堆頭數量、膠箱數量，頂架的陳列等等都有考究。對於固定貨架，必須嚴格按照總部制定的陳列圖標準及管理辦法來執行，每到陳列圖有更新時，總部的行政部都會以周刊的形式發出通知，新陳列圖每間店鋪一式兩 份，辦公室一份賣場員工一份，收到新的陳列圖，員工會檢查圖上的新商品是否已經到鋪，並根據陳列圖打印新的物價標簽，新的物價標簽在電腦程序中自動根據總 部的指令更改，各部門的負責員工尋找新商品把貨架重新陳列。在屈臣氏店鋪布局原則中有一點非常重要的就是，給顧客提供豐富的購物體驗，令其由衷喜愛到屈臣氏購物，而成為忠實顧客，這就是著名的“體驗式購物環境”，在屈臣氏的店鋪的布局都依照如下標準：1、將相關的產品臨近陳列，而使顧客更容易尋找到產品;2、核心部門(化妝品、護膚品、個人護理品及藥品)重點陳列在視野開闊的位置以顯其權威性;3、將雜樣產品陳列於客流量最大的位置以達到最大量銷售;4、將保留暢銷的“銷售推動走廊”作為屈臣氏店鋪的特點。為了滿足以上指導原則，在門店商品布局上就出現了我們今天看到的屈臣氏所有店鋪的商品布局，而且幾乎每一家店在開店前就先設計是否能滿足這樣的陳列標準：1、 屈臣氏店鋪主要有三種“購物體驗”：美態(專櫃、非開架陳列、護膚品及飾品);歡樂(護發、沐浴、口腔、男士用品、紙制品、小工具、小食品);健康(藥 房、衛生用品)。在布局中，以上產品需要共同陳列，也就是說，不可分開陳列，例如口腔護理用品不脫離日用品陳列，護膚品不脫離化妝品陳列;2、化妝品作為主要大類應陳列於各店鋪前部;3、藥房及日用品作為“目標購物”部門，可陳列於各店鋪的後部;4、 化妝品和護膚品作為提供近似購物體驗的部門，臨近陳列在一起，而藥房作為一個整體部門，在陳列上就顯得靈活了很多;5、嬰兒用品作為藥品和日用品的“橋梁”部門，陳列於兩者之間或者臨近兩者之一。最理想的是如果布局允許，陳列於藥房的一側;6、食品部門總是陳列於收銀臺旁邊;7、雜樣產品規劃為“歡樂”部門之一，主要陳列於高客流的位置――通常緊鄰主通道或者收銀臺;8、愉快購物體驗放在第一位，將所有的相關產品共同陳列，最大限度的利用每一米貨架(促銷商品);9、在店鋪醒目位置陳列“推動走廊”，突出最佳促銷堆頭;10、收銀臺放在店鋪的中部，收銀臺與藥房一般是分開的。以上的店鋪布局、商品陳列標準都是屈臣氏市場研究人員在日常工作通過不斷的觀察、調查、研究而得出的，特別是“發現式陳列”與“體驗式購物”的精髓，更是多年的研究得出的。標準二：服務的標準化屈臣氏相當重視顧客服務，這也是讓屈臣氏在顧客滿意度及忠誠度方面能得到很好的表現，在顧客服務方面，屈臣氏不停的去研究顧客的需求，以得出有效而又能讓員工能熟記並方便執行的方案。屈臣氏提出了簡單而又有效的顧客服務標準：1、歡迎光臨!有什麽可以幫到您!所有員工必須對來店的顧客打招呼;微笑!眼神接觸!屈臣氏的管理層註意到，在跟顧客打招呼是一要微笑，二要眼神接觸，只有眼神接觸的招呼才是有效的，才是讓顧客感覺有誠意的;2、遞購物籃!當發現顧客手中的物品超過2件時，第一時間問顧客是否需要購物籃，當發現顧客提滿一籃商品，幫忙拿到收銀臺，這一切在日常服務要求中不停的強調，不停的執行，讓顧客時時感受到被關心，被重視;3、 收銀服務!收銀服務是屈臣氏非常關註的一項服務，屈臣氏發現，顧客由於各種原因，在購物的時候最怕的是排隊付款，所以屈臣氏要求，在收銀臺前，一般不能有 超過5個顧客排隊買單，如果出現這種情況，必須馬上呼叫其他員工幫忙，在得到幫忙需求時，無論員工在忙什麽，都會第一時間趕到收銀臺，解決收銀排隊問題。4、 還有項特別的要求就是當顧客咨詢藥劑師，藥劑師一定要以“我是屈臣氏專業藥劑師，有什麽可以幫到您”表明自己專業身份;5、收銀員推銷促銷商品及換購商品，當顧客在付款的時候，收銀員會在適當的時候向顧客推介優惠的促銷商品，這樣的推介成功率還相當之高，在屈臣氏經常舉行促銷商品的銷售比賽，這是一種非常成功的促銷方式，將會在接下來的促銷方式內容中談到;6、歡迎再次光臨!在顧客離開店鋪時，無論是那個員工，都會打聲招呼：歡迎再次光臨。所有的服務要求就是這麽簡單，這麽容易掌握。但卻非常有效。在維護這些制度的執行方面，屈臣氏除了讓管理人員日常監督外，最重要的手段是“神秘顧客”。神秘 顧客不但監督員工服務，還監督商品陳列、管理人員工作等等。這些神秘顧客是屈臣氏聘請的專業調研公司進行執行，在神秘顧客的調查問卷中包括8部分：a) 儀表部分;b) 店鋪環境;c) 招呼和迎接顧客部分;d) 店員態度部分;e) 產品知識部分;f) 收銀服務部分;g) 歡送顧客;h) 團隊精神。神秘顧客調查，每月將不定期進行兩次，每次都會進行評分，評出表現優秀以及最差的員工，並分別進行獎勵與懲罰，這些獎懲標準對屈臣氏員工與店鋪管理人員都起到非常重要的監督作用，研究發現，合理的現金獎勵與處罰對紀律執行的監督作用是最有效的，非常適合連鎖店鋪管理：獎勵：1、 對集體，凡是考核評分數達到27分，而且銷售額達到目標的店鋪，所有員工可以獲得一次性150元的獎金，而促銷員也可以獲得30元的購物券，達到31分的 店鋪，所有員工可以獲得300元的現金獎勵，促銷員可以獲得60元金額購物券;每年考核分數最高的店鋪更可獲得1200的集體獎金;2、對個人，給神秘顧客點名表揚的，可獲得50元的獎勵;懲處：1、給神秘顧客點名認為服務欠佳的，經核實後將給予罰款並全公司通報處理，多次被點名者更將受到人事部門的警告處分，甚至辭退;2、評分低於24分的店鋪，所有員工都會受到處罰。在屈臣氏的儀容儀表、迎客、回答顧客、解答顧客、賣場服務、收銀服務、送客服務等方面的口語、身體語言及避免出現的問題都有非常詳細的標準，譬如：1、胸牌的“魚眼扣”高低位置要求處於襯衣第三個紐扣位，胸牌繩帶必須放於衣領下;2、女同事必須化淡妝，塗有色唇膏，畫淡色眼影;3、女同事只可佩帶手表1只，手鏈或手鐲1個，耳環、項鏈需簡潔、小巧;4、營業員指引顧客的手勢要單手掌心向下，五指並攏往前，以邀請的手勢指引等等;5、給顧客遞購物籃的動作要領是一只手執籃耳，另一只手托籃底，將購物籃抵給顧客;6、收銀員要與顧客保持友善的眼神接觸。標準三：管理的標準化在屈臣氏個人護理用品商店，為了保障所有流程的標準化執行，日常管理起著非常重要的作用，屈臣氏規定了一系列的標準化制度：1、收銀程序標準化(1) 營業前開機程序;(2) 驗收紙幣方法;(3) 信用卡交易程序;(4) 專櫃商品交易程序;(5) 禮券交易流程;(6) 收銀異常處理程序;(7) 顧客退換商品流程管理;(8) 折扣處理流程;(9) 清機流程;(10) 收銀長短款處理;(11) 發票的填寫程序;2、現金管理標準化在屈臣氏非常重視現金的安全管理，在保險櫃中的現金，出現正負一元的金額差異都是非常嚴重的錯誤，保安部的管理人員將對各店鋪的現金、單據管理進行不定期的 檢查。在現金管理規定中規定了完善的保險箱管理、罰款處理、備用金管理、零錢管理、現金送行及憑證管理、保險櫃長短款處理等等細節。在屈臣氏的管理規範中 提到，一天必須檢查保險箱兩次以上，並填寫“店內保險箱檢查表”，每天晚上結束營業後，當班的店經理要與一名員工共同檢查保險箱，核對箱內現金與賬本上金 額是否一致。在未得公司總經理的授權，任何人不得將店鋪每日現金收入作其他任何用途。為了保障商場營業款的安全，店鋪的現金必須每天送存銀行，一般由兩人護送，在整個操作中有非常嚴謹的規定。3、 物流管理標準化(1) 訂貨程序，屈臣氏每個店鋪的商品采用統一采購、統一配送，一般在周一、三、五三天為規定配送時間，但旺季也會更頻繁一些，而商店的訂貨均由店鋪的指定的管 理人員在規定的時間內下訂單，並采用先進的HHT訂貨，屈臣氏的訂貨方式分為：貨架訂貨、促銷訂貨、供應商訂貨以及貨號訂貨，這主要是根據屈臣氏特有的商 品性質來確定選擇的訂貨方式。通過各種訂貨方式的配合使用才可以保障商品能及時配送到，以滿足銷售需求。(2) 收貨程序，屈臣氏的每次收貨都必須安排三個人以上同時進行操作，有紀錄商品編號的，有開箱檢查商品的，有複核數量的，對貴重物品必須第一時間開箱檢查數量是否準確、是否完整、是否在保質期內，貴重物品在配送的時候會用紅色的封條做記號，叫“紅箱”。(3) 貨品轉出/入程序，在店鋪之間的商品轉調，以保障商品靈活調換，但是也要執行非常嚴格的程序;(4) 退貨程序，主要用於商品退回供應商以及倉庫，所有的退貨必須是在店鋪收到總部采購部門的通知後才可以執行，在各種退貨方式中，為了方便分辨，退貨規定紙箱 外應貼有箱頭紙，並清楚的填寫箱頭紙、箱數，並貼上辨別色紙，如綠色表示退倉(供應商)，黑色表示轉貨，紅色表示退倉(陳列)，紫色表示退物料和文件，橙 色表示壞貨和寄存;(5) 借貨程序主要用於總部有時向店鋪借一些商品做樣本使用，借貨規定必須在兩周內歸還;(6) 壞貨、過期商品處理程序，對於分店過期或者損壞不能銷售，也無法退還給供應商的，由店鋪每周進行一次壞貨處理，總金額控制在店鋪銷售業績的千分之四以內，區域經理為確認授權人，處理後的商品在保安部的監督下銷毀。(7) 對於即將過期的商品，為了減少損失，一般申請采購後作出折價處理，日用品在有效期半年做八折處理，三個月作五折處理，一個月作二折處理，食品在一個月內八折處理，半個月五折處理，一個星期二折處理。區域經理為折價授權人。4、 店鋪操作流程標準化(1) 日常電腦日始、日結(2) 電腦資料接收與更新操作(3) 電腦密碼使用規定(4) 每月店鋪檢查5、 店鋪保安安全標準(1) 店鋪的開啟與關閉(2) 顧客遺留物品處理(3) 偷盜處理(4) 員工操守準則(5) 商品防盜6、 辦公室管理標準化外人很難有機會進入屈臣氏店鋪的辦公室，這里是指揮店鋪運營的中央地帶，沒有管理者的允許，一般員工都不得擅自進入。在屈臣氏的辦公室你會發現，幾乎所有店 鋪的辦公室都非常一致，非常整潔。這就來源於屈臣氏對辦公室布置、物品擺放要求，細到每一個文件的擺放位置都有規定。屈臣氏規定，辦公室內除了可以擺放 煙、洋酒於上鎖的櫃子中，不可存放其他任何商品，而對於辦公室文件的管理更是有一套完善的標準。辦公室內文件陳列要 求：辦公桌面上的三層膠架上，第一層存放當天收到的文件，第二層存放每天工作計劃，第三層存放區域經理/主管巡店紀錄，留言薄、黃薄(紀錄商鋪驗收的本 子)。所有經上級批示的文件存檔，其他部門往來文件存檔，每一類文件都有固定的編號並按編號存放固定位置。采購部資料1-10號，陳列圖(分四個部門)、 專櫃銷售表格、盤點表格、促銷資料、過期商品資料、其他往來文件、貨品證件等等，一共10個文件夾;人事部的資料為11-14號，分別有店鋪員工考勤紀 錄、員工手冊、顧客服務評分表、銷售考核表等4個文件夾;營運部15-19號，包括店鋪標準、店鋪操作、周刊、公告及報表，一共5個文件夾，還有保安部、 財務部的資料，一共有30個資料夾，所有資料夾按順序擺放在辦公桌上空的資料櫃里。在規定中還清楚的說明了文件的保存期限及過期文件的最後處理方式。重要 文件必須封箱運總部倉庫保存。每個辦公室的墻上還設有7個掛釘，這些掛釘都必須按要求掛7種日常管理中最常用的7種文件資料，方便所有的員工查找、使用。在貨倉都有一張桌子，上面12個文件夾，上面是供員工日常需要使用的文件。標準四：異常處理的標準化屈臣氏認為，異常事故更需要有執行的標準，任何公司在長期發展中都不是一帆風順的，屈臣氏也同樣會遇到各種各樣的困難，面對困難，屈臣氏總是利用豐富的經驗處理各種問題，屈臣氏居安思危，制定出更加行只有效的管理方法。1、公共關系處理與很多知名的企業一樣，屈臣氏非常重視公共關系，設立專門的公關部門，在一次媒體報道對於屈臣氏購物袋上出現的地址順序誤導中國大陸與臺灣關系存在疑問，屈 臣氏立即對各分部發出緊急通報，對全國所有購物袋進行回收處理。處理速度之快，效率之高，令人贊嘆。各分店鋪員工在接到新聞媒體采訪通知時，在禮貌接待的 同時，一律不可以發表個人意見，表明自己非公司新聞發言人身份，在必要的情況下引薦公司公關部門人員處理。2、顧客投訴處理跟所有零售企業一樣，屈臣氏也非常重視顧客投訴的處理，由於屈臣氏各分店的最高指揮官是店鋪經理，所以屈臣氏在培養管理人員處理顧客投訴方面更具有重要意義，屈臣氏認為，要提供卓越的顧客服務，首先必須了解服務對象顧客是什麽?(1)顧客不是我們的業務局外人，他們是我們業務的一部分;(2)顧客是我們商店最重要的人物;(3)顧客不是以來我們，而是我們需要依賴的對象;(4)顧客不是冰冷的數據，他們是一個有血有肉的，有感情和情緒的人;(5)顧客是我們工作的目的和對象，他們並非是騷擾我們，而是給我們提供服務機會，我們應該感激他們;(6)顧客是給我們帶來訊息的人，我們應盡力滿足他們的要求，以達到互惠的目的;(7)顧客不是我們爭執的對象，因我們永遠無法取得全面的勝利;屈臣氏要求員工這樣理解投訴：第一投訴是顧客的權利;第二投訴是顧客給予公司提供多一次為他服務的機會;第三顧客對公司仍有信心才回來投訴;第四顧客投訴能 幫助我們知道公司在那些方面仍然需要改善，使我們能給顧客提供更完善的服務，第五如果無法把握機會挽回顧客對公司的信心，將可能失去這個或者更多的顧客。在處理好員工對顧客投訴的心態後，屈臣氏總結顧客在“產品價格、營業員服務態度、產品質量、購物環境等方面”投訴的原因較多，認為所有的員工在處理顧客的投訴時必須以“禮貌、冷靜、尊重顧客、身同感受”的態度去面對。並指導員工註意處理投訴的六個標準步驟：(1)保持禮貌，態度愉快，以友善的態度幫助平息顧客怒氣;(2)耐心聆聽，了解顧客的不滿原因(3)表示理解顧客感受，不要以抗拒顧客的態度去處理投訴;(4)了解顧客的要求，尋找妥善的處理方法;(5) 達成共識，立即采取行動;(6)如有需要，交給有關公關人員處理，及時跟進處理結果;3、日常操作異常處理屈臣氏的店鋪在日常營運操作的，面對緊急情況有一套應變措施標準，如店鋪防盜系統不能啟動、停電、EPOS收銀機不能操作、刷卡機故障、火警、自然災害等等。如出現店鋪突然停電，除立即通知公司領導外，店鋪上班的員工需要立即在商場門口指定位置集合，店鋪的管理人員安排員工引領顧客疏散，協助收銀員執行手工收銀 程序，保安自覺做好安全保衛工作，關閉其他通道，留主通道工顧客疏散，維護商品以及客人安全，管理人員在第一時間會與供電部門聯系，跟蹤停電原因與供電恢 複時間，以便部署下一步工作。當收銀機出現故障，無法利用收銀機，店鋪管理人員除了第一時間通知維修人員與公司領 導，並需要采用緊急手工收銀措施，在收銀臺貼《顧客通知》，向顧客解釋，為避免賬目錯亂，必須向收銀員重新派發收銀盤並安排額外一位員工協助收銀，利用手 工開單，手工計算、複核，在收銀機修複後，將所有單據輸入指定收銀機，做好相關賬目處理。結束語：其實，很多企業都具備有各自的管理制度與標準流程，然執行結果也許卻無法達到這種效果，甚至各自為政。屈臣氏為了保障標準制度的實施、有效執行，采用培訓引 導、管理監督以及考核獎勵等各種方式來保證貫徹執行，其企業文化是非常值得去研究。誠然，屈臣氏也並不是十全十美、無懈可擊的，屈臣氏也正在不停的探索求 變，尋找更適合顧客、更完美的管理之道。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：袁耿勝 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

【幹貨】無印良品拼的不是設計，而是冷酷的用戶洞察

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0202/58361.html

無印良品是一個奇葩的案例，沒有logo、廣告、代言人、繁複的顏色與樣式。無印良品(MUJI)業績卻依舊一飛沖天：2010年至2012年，其全球凈銷售額從1697億日元(約107.8億元人民幣)增至史無前例的1877億日元(約119.2億元)，它有什麽樣的產品秘密?i黑馬分享本文，希望給大家一些幫助。1、挖用戶痛點。2003年，MUJI實施名為“觀察”的開發計劃，開發團隊會直接拜訪消費者，觀察其日常生活，並對房間內每一個角落，乃至每件商品一一拍照，照片隨後被提交討論分析，以此挖掘潛在消費需求。2、讓產品尖叫的原點是“使用便利性”。MUJI現今電子產品銷量冠軍、深澤直人所設計的壁掛式CD機，早年即由金井發掘。不同於一般CD機永遠“平躺”的設計，深澤直人所設計的CD機如同方形換氣扇置於墻上，開關亦非是慣常的按鈕，而是垂下的繩子。3、強大的細節，通過強大的店面陳列來說服用戶。標準化陳列不僅要求整齊、飽滿、富有沖擊力，還要求考慮顧客購物習慣。例如文具區所有筆蓋都必須朝向同一個方向，美容護膚品類的各類瓶子的瓶蓋和標簽也必須朝向統一，被掛在高處的搓澡棉、浴花必需由店員用紙板作為尺子規整，保持同一水平高度。想了解MUJI(無印良品)的獨特理念和行事風格?瞧瞧良品計畫株式會社社長金井政明經精心挑選的下榻酒店就知道了。它是僅有19個客房的精品酒店，高僅四層，由一幢建造於上世紀三十年代的日本住所改建而成，地點緊鄰曾經的遠東的最大運輸碼頭。設計操刀者是巴塞羅那INSIDE 大獎獲得者如恩設計研究室(Neri &Hu)。改造設計理念基於“新舊”的融合，體現的是上海“弄堂”的空間概念。在過往的弄堂中，你能看到一些在客廳看電視的人。天氣不錯時，在露天庭院閑聊的人會不時擡頭張望，看會不會有人通過那一扇扇窗戶註視自己。原有的混凝土結構被保留還原，八十多年歷史斑駁隨處可見，天臺則由帶著青苔的紅磚鋪地。室內家具囊括丹麥現代設計師典範阿恩雅•各布森(Arne Jacobsen)、丹麥家具設計天才漢斯•韋格納(Hans Wegner)、米蘭設計師安東尼奧•希特(Antonio Citterio)和日本設計師石川佳奈(Kana Ishikawa)等人的作品。酒店是朋友按照金井政明的喜好推薦的，但他並不滿意。“很多奢華的酒店，我一點都不認為是非常好的。像這種利用舊建築物改造再利用的理念，與MUJI非常相似，但也有不同的地方。這里為了更加突出設計感，過度地把一些破的東西留了下來，過度地把各式各樣的設計摻進來，這跟MUJI不一樣。我們還是更自然，而不是特別做作的‘加強型’。”金井政明對《環球企業家》說。金井政明對細節的吹毛求疵是有道理的。藉此在其治下，MUJI延續成為著由外而內構建品牌，從內而外管理品牌的全球最佳中型企業典範。他將“理念”看得無比之重，而且極度註重理念到產品設計、店面陳列的一致性，並要求讓上述一致性被顧客感知到。令人稱奇的是MUJI沒有logo、廣告、代言人、海量宣傳冊，甚至沒有任何繁複多變的形象設計，但其業績亦能一飛沖天。2010年至2012年，MUJI全球凈銷售額從1697億日元增至史無前例的1877億日元，運營利潤從139億日元增至184億日元，運營利潤占比亦從2010年的8.2%升至2012年的9.8%。2013年Q1數據顯示，其運營利潤占比已達10.4%.關於業績爆棚的管理秘密全在金井政明的手機郵箱內。其中最受其珍視的郵件來自“生活良品研究所”―每個顧客的反饋意見均會直達其郵箱。“這些都是顧客所不知道的，他們不知道這些意見居然社長都會親自看。每分每秒，我都會看這些意見。” 金井政明狡黠地說。此類郵件到達的高峰是在周三，總數超過100件，平常亦有30到50件。有人指責某款晾衣架會因紫外線的照射而變脆斷裂，有人抱怨最新款的拖鞋“頭太小”……理念關於MUJI的理念，其設計總監原研哉在《設計中的設計》曾這樣描述：“追求的不是‘這樣好’，而是‘這樣就好’。它將價值賦予可接受的質量：節制、讓步以及超然的理性，可稱之為‘全球理性價值’，一種倡導以極端理性的視角使用資源和物體的哲學。MUJI理念要指出的是日常生活的‘基礎性’和‘普遍性’。”這根源於歷史。1978年，第二次石油危機爆發，日本經濟的高速成長被終結，消費者開始尋求性價比高的產品。這促使日本各大超市爭相開發自有品牌。1980年，日本西友超市設立自有品牌，MUJI就此誕生。其第一任社長木內政雄將其定位於除去一切花哨的形象包裝和噱頭，僅留存使用便利性和較優的質量。在金井政明看來，上述理念並未過時，是MUJI在物欲橫流的社會下的立業之本。“世界上存在很多商品，並非為了更方便地使用，而是為了賣得更好、更流行。追求商品本質的做法使MUJI不會在來去匆匆中過時。”金井 說。作為良品計畫株式會第四任社長，金井政明曾多次見證MUJI的沈浮。1993年，已在西友工作17年的金井政明開始負責MUJI的商品開發，並跟木內政雄、田中一光、小池一子、山本耀司等人共事。“從他們身上我學到了很多關於設計與美的知識。”金井回憶說。1990年到1999年間，MUJI的營業額由245.1億日元攀升至1066.9億日元，經營利潤由1.25億日元漲至133.6億日元。但輝煌並未持續太久。由於過度追求銷售業績，忽視設計開發理念，門店擴張過快，遭遇平價對手的阻擊，MUJI2001年一度出現39億日元的虧損。公司瀕臨破產，第二任社長有賀馨亦引咎辭職。隨後，第三任社長松井忠三進行了長達三年的改革使其重回正軌，破釜沈舟的他曾將價值38億日元的不良庫存付之一炬。改革由此拉開序幕。擔任良品計畫常務董事的金井政明堪稱松井忠三的左膀右臂，由此躋身決策層。松井著重於公司管理，金井政明負責營業和商品開發。他曾陪同松井走訪MUJI全國門店，下班後將各店店長約至居酒屋聊天，以了解情況。起初，店長們對兩人並不信任，松井、金井兩人耗時一年方令下屬卸下“心防”。在了解癥結之後，松井忠三開始內部改革。改革核心是回歸商品品質，松井忠三甚至邀請設計大師原研哉擔任MUJI藝術總監，改進產品設計理念，重回“方便使用”的本源。品牌重塑運動亦就此展開。2001年，MUJI開始通過網絡與消費者溝通，制定企劃方案，向網友募集意見，由此洞悉顧客心目中最理想商品的基本特點。開發人員會將網友意見進行整理，從中挑選方案供其投票選擇，得票數最高者則做出樣品，待定好價格後，MUJI便接受預訂，達到訂單最小生產量即商品化。依照此法，MUJI曾在2002年推出形似大型沙袋的懶人沙發，一個月最高售出八萬個，銷售額高達10億日元。兩年後，MUJI業績重回正軌。“我從松井那里學到很多工作方法，也學會了柔軟，而不再像過去那麽粗暴行事。”金井政明對《環球企業家》說，其中最為重要的工作方法是消費者調研。2003年，MUJI實施名為“觀察”的開發計劃，開發團隊會直接拜訪消費者，觀察其日常生活，並對房間內每一個角落，乃至每件商品一一拍照，照片隨後被提交討論分析，以此挖掘潛在消費需求。此舉頗為成功。例如開發人員在受訪者家中發現圓型換裝瓶很難與浴室的墻壁、浴缸貼合，最終推出方形浴室換裝瓶，結果大受歡迎。金井政明從松井那里學到的另一個工作方法是“大隊接力式的經營”，即“根據簡單規則來推動組織運作”。松井曾為飽受不良庫存之苦的MUJI設定用於判斷“新商品是否值得重制”的基準數值。例如女裝在銷售一周、男裝在銷售兩周後，銷售量若達到預期數量的130%以上，便可追加訂貨;若未滿70%，則需利用即有布料，改變款式，重新制造。2008年，金井政明上任成為良品計畫第四任社長。在其前任看來，管理一家以設計見長的公司，管理者必須對各類運營數據撚熟於心，亦要精於把關商品開發，金井政明正是兩者兼備的人。設計這一年恰逢金融危機，MUJI業績一蹶不振。金井政明的應對策略是在2009年成立商品戰略委員會，以求挑選“能帶著自信向顧客推薦的戰略商品”―此類貨品總數約占全部商品的25%，銷售額卻可達50%。金井政明亦將戰略商品分為兩類。一類如化妝水一樣的平價系列產品。另一類則是直角襪、高領不刺癢羊毛衫等溢價系列產品。追求商品本質和便利性使得MUJI的產品開發過程頗為另類。以日本零售龍頭企業大榮(DAIEI)為例，其自有品牌“SAVING”在開發時僅與制造商合作，而MUJI則不同，每件商品從企劃、設計、制造到售賣均需層層把關，均有設計師參與。即使產品設計方案獲得最終通過，產品還將面臨更為嚴苛的關卡。由日本頂尖設計師組成的外部咨詢委員會嚴格討論商品是否符合“MUJI的理念”。硬性指標包括商品不能追逐流行趨勢以免跟風後過時，商品必須能夠提升品牌形象等。只有經過外部咨詢委員的集體認可，產品才能最終上架。 “最常見的淘汰原因是做設計的人不會考慮到產品能否被銷售。”金井政明解釋說。金井政明異常強調節制及反流行。“過分消費會導致很多淳樸的東西慢慢消失。作為流行的對立面，MUJI追求的是長久耐用、具有高度普遍性的設計及材質、恰當的價格，而不會增加有很強嗜好性的設計和顏色。”金井政明說。MUJI(上海)商業有限公司營業改革擔當成川卓也曾有過提案文具和廚房用品時被駁回的窘境。“當時我被問及這個東西跟其他牌子有什麽區別，商品購買後對顧客有何好處等，金井社長就喜歡問諸如此類等問題。”成川卓也對《環球企業家》說。為了驅動MUJI實現“使用便利性”，金井政明成立了兩個核心的管理部門並親自管理。一個是面向消費者集思廣益的生活良品研究所，使用者可在商品開發、試賣、正式售賣等階段提供意見，金井則開通個人郵箱用於采納建議敦促進度。另一個是設計師主動尋找需求的商品種類開發部，其門下設生活、服裝、食品部等三大分支，對產品進行定期檢查更新設計。如此設計流程往往頗費周折。“松井忠三曾經說募集商品設計時，其實是恰如其分地擺蕩在兩條線之間的。這有點像調收音機音量的時候，可能不知道什麽樣的音量適合自己，所以你就會去調，再回來一點，又回來再回去一點，就是這樣一個過程。” MUJI中國區總經理王文欣解釋說。例如MUJI一款用於放在冰箱里制作涼水的冷水桶即曾經歷四次改造。設計師發現日本冰箱普遍偏小，較大的冷水桶無法直立放置，遂將側面設計成平面以便在冰箱里不滾動，桶口亦被密封，防止平放時有水溢出。一些女性消費者反映裝滿水後水桶太重，平放取出吃力，設計師又在水桶側邊加上了弧形凹槽增加受力點。該冷水桶亦可作為泡茶的茶壺，此後消費者亦兩次提議對桶內濾網進行改進，設計師最終照單全收。金井政明有時亦會親自挖掘戰略商品，備選品往往被擺在一張大桌上，供金井、開發及經營各部長、知名設計顧問點評選擇。這一做法頗為有效。2009年至2012年，數量僅占25%的戰略商品實現的銷售額占比由18%升至50%。由於銷售額增加，工廠對訂單可進行更大規模的生產，進而實現更高的毛利率。MUJI的產品也因獨樹一幟的設計而備受矚目。2006至2011年年間，近74%、平均年齡為34歲的日本女性每月會光顧3.3次MUJI。經年累月的商品開發經歷令金井政明嗅覺靈敏，品位不俗。MUJI現今電子產品銷量冠軍、深澤直人所設計的壁掛式CD機，早年即由金井發掘。不同於一般CD機永遠“平躺”的設計，深澤直人所設計的CD機如同方形換氣扇置於墻上，開關亦非是慣常的按鈕，而是垂下的繩子。金井當時一眼看中其樸素清爽的外觀和“一看就懂”的使用方法，並將其投入市場。壁掛式CD機上市僅8個月即獲得0.6%的市場份額。金井政明亦與頂尖設計師交情甚篤。為了發掘更符合中國生活方式的設計，MUJI將創立於日本的MUJI AWARD設計大賽移師中國，評委名單除日本國寶級設計師深澤直人、原研哉外，還包括諸多中國面孔。美國麻省理工學院建築系主任張永和、普利茲克建築獎獲得者王澍，平面設計鬼才陳幼堅、日本Rong平面設計競賽最高獎獲得者劉治治等均名列其中。這些設計師皆由金井政明邀請而來“他有一種魔力，能夠讓這些大師完全認同MUJI。” 王文欣對《環球企業家》說。究其原因在於金井政明能對各位設計師的風格了然於心，並能與之對話。在其下榻的酒店內，金井政明一眼便看出某把椅子出自深澤直人之手，“我翻過來一看，椅子背面真的有深澤的名字，他還看到一個小茶幾，也立即說出了設計師的名字。”王文欣說。張永和亦曾受邀參與MUJI的產品開發。兩年前，金井政明找到了張，希望他能設計出一套濃郁中國風的床―MUJI的市場調研發現剛剛成家立業的青年人生活空間有限，急需可坐可臥、多用途、使用效率高且占地小的床。張永和遂同MUJI的設計團隊開始一款名為“塌組合”的床的設計工作。“榻組合”從開發到面世經歷了反複修改，耗時超過兩年半。它由一個長1.6 米的主體和兩個長0.4米的拼接部分組成，有不同的組合方式，可作為聊天用的塌，也可以用作睡覺、小憩用的床。最開始時，張永和將主體部分的長度設計為1.5米，卻最終考慮到如此長度作兩人聊天用榻略顯擁擠，且1.6米的長度更適合做兒童床，遂又對主體長度再次改進。MUJI甚至反複和張永和討論用於銜接組件的掛鉤安置位置與數量。“如果掛鉤放在床架地下，別人打開關上會太麻煩，如果掛鉤多了，雖然會堅固，組合起來又麻煩。”張永和對《環球企業家》說。為了制定出最佳方案，兩者郵件溝通無數，最繁忙時甚至在機場進行設計討論，以便討論結束後各自趕赴下一個目的地。最令張永和印象深刻的是MUJI對“榻組合”安全性的苛求。為了讓床有良好的支撐度，以設計建築為長的張永和在床架底部添加一根橫向、向上拱起的木條作為受力架，而MUJI的設計團隊則考慮到小孩會在床上蹦來蹦去，為了確保床擁有足以承受孩子蹦跳的受力強度，最終的設計方案將床架下方所有橫向的木條均改做受力架。陳列在商品開發之外，金井政明也重視陳列美學。他深知僅依靠紮根實用性需求及追求實用便利性的設計，MUJI並不足以令諸多流連於其門店的window shopping族掏出錢包。當商品擺上貨架之後，沒有logo、沒有鮮艷花紋、沒有廣告、沒有代言人的MUJI必須通過繁複的商品陳列征服顧客。一位MUJI員工向《環球企業家》坦言，新開門店最辛苦的工作便是陳列，每個門店要為此耗費一至三周時間。MUJI(上海)企劃部部長胡惠芳對此深有感觸。她一半的時間都在外地負責商品視覺企劃(VMD)事宜。在前往即將開業的上海環貿iapm店檢查陳列之前，“空中飛人“的胡剛剛確認完長沙新店的工作，之後她再飛往廣州視察當地的第一家門店。2013年，MUJI在中國正經歷史無前例的擴張―一年內翻新或新開店面總計高達45家。所有新店的開業都必須經過企劃部的陳列確認，目的是最大限度確保標準化。陳列工作最早開始於同開發部的溝通，後者會向VMD提供基本的消費情報，包括商場周邊環境、商圈內零售銷售額、店面到車站的距離、顧客人數、物業承租者數量、區域消費者年齡層次及男女比例、商場的客流動向，以及周邊是商區、居住區還是學區等細節。VMD則據此確定門店每塊陳列區域所展示的商品種類及數量。如果消費主要群體為女性，VMD便會在門店入口出擺放女裝及美容護膚產品，若商圈附近擁有兒童娛樂設施，文具類商品的陳列則會更顯眼。MUJI門店周邊分析的關鍵來自於一本可標準化的“設店基準書”，其出自前日本總部負責門市開發業務的部長德江純一之手。為了保證選址成功，德江往往會親自到現場勘察五次左右。通常，其會先搭出租車環繞該商圈，並作為“長途顧客”與司機聊天獲取各種信息。之後，他會親自開車，不論平常或周末反複仔細確認半徑十公里左右的各種狀況。在選址目標附近，他會呆上七到八個小時，觀察剛營業、中午、下午三點與結束營業前的狀況。在中國，MUJI的陳列標準是日本總部陳列模式同本土VMD構思的混合體。通常，日本總部會給出商品陳列的方法論。例如一個大貨架的底層為銷售區，應方便顧客取貨;中層則為展示區，用於傳達產品用途;高層陳列區則為顧客提供視覺沖擊力。在MUJI的陳列哲學中，所有商品的擺放必須遵循從左至右依次由淺入深、由小到大的基本陳列規則。待培訓的陳列師必須在店鋪實習6至12個月體察陳列方法，最終方案則需根據中國顧客喜好程度、所開門店周邊狀況、企劃活動主題等進行定制。大的陳列區域確定過後，MUJI還會繼續細分陳列―這則是 “說服力工程”中最為耗時的環節。迥異於大多數零售商按照貨架空間大小進行商品陳列的慣用做法，MUJI會先設計出陳列方案，再按照方案為商品量身定制貨架及盛裝道具，如此行事的好處在於商品與貨架、商品與道具能無縫融合，而飽滿感會帶給顧客強烈的視覺沖擊力。每一件商品都能在MUJI的商店里擁有自己的精確坐標。VMD會依據總部的基本方法論，為每個貨架設計一張陳列圖。基本貨架用於正常陳列，而側貨架則用於售賣戰略商品和促銷產品。這張圖會精確表示出貨架每一層、從左至右應該擺放哪件商品，並以條形碼進行最終確認。若是大型貨架，VMD則還會配上一張後期完成效果圖。在尚未開業的上海環貿iapm購物中心，在其他門店電鉆轟鳴、燈光布置仍未齊全的情況下，MUJI的門店依靠這種方法已完成近80%的陳列。除了新開門店，陳列師還需操刀門店每月新品、主題及促銷陳列。通常情況下，此類更新會以圖片的形式分發給各門店，店員據此進行陳列變動後，需要拍照交予VMD確認。為了更好地統一70余家中國門店的陳列，MUJI還增設 “區域陳列師”一職，用於跟進各門店陳列標準化的執行情況。為了提升陳列水平，總部則會下發“好事例賣場”。即將那些陳列規範的店面照片及點評發給門店做樣板參照。在《環球企業家》輾轉得到的一份“好事例賣場”上，MUJI在推薦要點中這樣寫道：“以良品力薦貨架展開，商品種類多，顏色款式滿足不同顧客需求，模特的不同搭配體現商品的多樣化。”而在照片上則提醒“用模特做出使用例，下面商品陳列飽滿。”標準化陳列不僅要求整齊、飽滿、富有沖擊力，還要求考慮顧客購物習慣。例如文具區所有筆蓋都必須朝向同一個方向，美容護膚品類的各類瓶子的瓶蓋和標簽也必須朝向統一，被掛在高處的搓澡棉、浴花必需由店員用紙板作為尺子規整，保持同一水平高度。在占中國總銷售額50%的服裝銷售區，MUJI要求但凡折疊擺放的衣服，必將每一摞衣服最上面一件的領口向外對準通道―MUJI發現顧客購買衣服時往往很在意領口，如此擺放能讓顧客不彎腰亦能輕易看清每層貨架衣服的領口款式。運營店面管理頗為繁瑣辛苦。盡管營業時間是早上10點，但通常MUJI上海正大店店長關乾都會提前一個小時趕到。在確認完昨日營業情況之後，他需要帶領當天的門店負責人及各銷售區域的擔當將店內陳列全部檢查一遍。“員工都會分配到固定點位從事固定的工作職責，然後確保完成每個點位當天的工作。我主要負責就是察看當天負責人，檢查、完善、改進問題。”關乾對《環球企業家》說。在餐具區域，關乾會像顧客一樣把每摞盤子最上面的一個抽出，並以此體驗盤子是否摞得太高，導致顧客抽出時的磕碰。他還需要確認所有茶壺的壺把均呈45度一致朝外，貨架上方需約留白30%。營業後，員工們每小時還會檢查一次筆帽、標簽、衣服疊放的方向，保證顧客不斷抽取後仍整齊劃一。此外，他還必須留意營業額、預算比、同比環比增速、單品走向等各類數字，熟讀“五周報”以了解門店一個月內的銷售狀況。在中國，MUJI標準店面面積為七八百平方米，內含三四千個SKU，但正式員工通常不到10個，負責監督和檢查，而超過50名兼職員工則負責具體執行。因人員變動，人力不足是常態。為了更好的調配人力，店面設立人員輪值表，並依據顧客數量和業績曲線決定是否增加人手。MUJI將某個店工作日客流量最大時間設定為“奮鬥時間”，在這段時間，任何人均不得休息，必須在賣場接待客人，通常此時會有兩名員工在門口招呼顧客“歡迎光臨”。每日現場管理多依賴於包含銷售數據、任務重點、改進細節等信息的“戰略板”。在一張“戰略板”上，門店當天負責人會詳細列出某位員工在某個時間段位於賣場的哪個區域從事何項工作，以及其將在哪個時間點被何人替換，哪些貨品需要被打折清倉等諸多信息。“戰略板”會在營業前張貼在辦公室門口供人工過目，亦會掃描抄送給區域店長、區域經理，後者由此得以知曉每個門店的運營狀況。其門店亦明確了各級商品的上架及整理時段。例如A、S級貨品一天中上架三次，整理兩次，C、D級的產品則分別各一次。為了更好驅動單店業績，總部會為終端店面提供業績坐標。例如每個店鋪在國內的銷售排名，每個細分品類銷售前十名的產品等等。店長會根據這些數字對比本店業績，若暢銷品在本店滯銷，店長則會查找具體原因，並進行整改。周二門店店長均會收到總部發出的“周次指示”，這一指示包含上周全國銷售狀況、新一周註意事項、需要調整的陳列等運營細節。門店內所有調整變動須當周周五完成―通常周六是門店客流最大的時間。若遇陳列變動，店長還需將變動後的照片拍照上傳接受總部檢查。中國門店的“周次指示”出自上海總部營業企劃擔當堀口健太之手。堀口曾是MUJI日本最年輕的店長，因其運營門店成績優異而被派駐中國。作為在中國駐紮時間最久的日籍擔當，這位“中國通”曾在北京門店歷練三年，對北京市場的熟悉程度可做到得知地名後立即報出距離該地最近的門店地址。每周六，堀口均會收集各個區域經理整理後的營業表格。每周一，上海總部會結合銷售數據制訂新的銷售策略，堀口則需要對上述策略提供指導意見。第二天，新策略就會傳達至門店。在堀口健太看來，提高門店銷售的最好方法是增強店長的運營管理能力。一般的店長只會根據門店人流感覺改進銷售策略，且極少考慮庫存。而優秀店長會通過分析銷售數據管理店鋪，通過解讀總部周報來了解和預測未來一個月的銷售趨勢。對於門店管理，堀口健太認為最重要的是店長必須身體力行執行管理細節，並糾正偏差。“營業當天的現場管理是最重要的，我在日本做店長的時候，一直會待在賣場。” 堀口健太對《環球企業家》說。除了依靠“周次指示”對門店進行工作指導，堀口健太亦強調走動管理。在負責管理北京所有門店時，堀口健太每周都會走訪門店，與店長進行交流。除了巡查商品陳列的便利性與視覺沖擊力之外，堀口尤其關註門店庫存與及時補貨情況。若因補貨不及時而造成陳列不足，堀口都會立即讓店員分析緣由。若庫存不夠，他會用手機拍下貨品不足的貨架，反饋至總部進行貨源調配。數據分析亦頗為重要。在MUJI，最為有效的業績改進機制當屬“暢銷品檢索”。這一機制始於八年前的日本。在日本，MUJI會根據全國門店的銷售情況，總結出男裝、居家用品、電子產品等各品類的銷售前10名，並鼓勵每個門店將這類明星商品的銷售業績做大。由於其商品風格頗為統一，每件商品在各地門店的銷售額通常不會出現過大的地區差異。若某一門店距離全國平均銷售額差距很大，總部便會追查分析原因。“要麽是商品在賣場放得位置很差，要麽是其他人都用了模特且疊得很好，而你沒有。如果發現之後，立即改變陳列位置與方式，就能對迅速拉動銷售。”中國區營業改革擔當成川卓也解釋說。本地化本地化的商品開發對拉升銷售額亦至關重要。成川卓也曾在日本總部負責生活雜貨類商品開發，早年出差到中國，他曾聽到中國員工抱怨日式設計的床的尺寸大小並不符合中國國情。在日本，其國民居住空間較小，家居尺寸亦因此偏小，通常床的設計寬度為1.4米，而在中國和歐美等地，床的寬度往往為1.6米或1.8米。“尺寸畢竟是中國需求的一部分，如果我們沒有這個尺寸的話，銷售基本上是不可能的。”成川說。2012年3月，成川卓也作為營業改革擔當被派駐到中國。他曾前往宜家和中國本土家具城，記錄下每個賣場里所售床的尺寸與每個尺寸的產品數量，並向日本總部提出改進提案。這份提案和海外源源不斷的“大床”要求，促使MUJI於2013年1月起在中國售賣1.6米、1.8米寬的大床。除了床，一款符合本地市場、特殊尺寸的桌子亦在中國出現。2009年，金井為中國設定了2013年開店100家的拓展計劃。該計劃頗為激進，當時MUJI中國門店數量僅13家。更糟糕的是MUJI雖半數以上的產品在中國制造，但彼時要擺上中國貨架，卻需經歷先出關再進關的繁瑣流程。當時，MUJI尚未完全擴張，中國門店不僅數量少，銷售額也很低，根本無法達到代工廠的最低訂貨量，這導致 “內販”產品僅有10個左右。由於出關商品均被附上日語吊牌，再度進關後的售賣產品還需要另加中文吊牌，僅此一項，成本不菲。隨著中國門店和銷售額的增加，這一局面已有改觀。2010年起，MUJI開始在中國實現大規模“內販”，到2012年，服裝已全部實現“內販”，生活雜貨用品的“內販”率亦達30%。如此一來，物流和吊牌成本成倍下降。MUJI還通過減少不良率的方式降低代工成本。日本總部為此已向中國派駐七名日籍商品品質擔當。這些人往往年紀偏大經驗豐富，熟知生產步驟、工藝流程及現場管理。MUJI曾委托中國工廠為其代工有機玻璃材質的亞克力產品。該產品工藝需將多塊玻璃拼接在一起，其間玻璃極易進氣產生氣泡，一旦如此便淪為不良品。由於次品率居高不下，代工廠被迫要求增加超過10%的代工費用。針對這一難題，MUJI向該工廠派駐一名品質擔當，親自動手制作樣品，追溯整個生產流程，並最終解決難題。經此一役，代工廠次品率、材料與人工成本均大幅降低。如此行事確保了足額利潤，而店鋪數量及銷售量的擴張也幫其在中國培養出首批經驗豐富的中層員工。MUJI的企業文化及晉升制度強調底層實踐經驗，其多數中高層管理人員均出身底層店員。“如果你的晉升軌跡若非源於店鋪，公司就會覺得你沒有誠意。” 一位MUJI的員工告訴《環球企業家》公司因此獲益良多―以往新店的陳列工作必須依賴日籍VMD員工，準備周期常多於三周。而現在這一工作已由本地員工完成。為了規避兼職員工過多帶來的運營風險，MUJI於今年3月在中國設立“教育擔當”一職，並在各地篩選培訓擔當，後者會先到上海總部接受教育擔當的培訓，而後訓練自己所管轄區域的員工。經驗豐富的本土員工亦對商品引進亦出力甚大。以往，日本總部派駐中國的日籍員工每年都必須參加日本總部的商品展示會，從中尋找可引入中國銷售的新品。篩選時，日籍員工會極力避開不符合中國人生活及消費習慣的產品，如日本人冬天使用、可供家人圍坐取暖的被爐，或者在日本售價高昂，在中國卻十分廉價的草席。然而如此篩選仍有漏網之魚。2011年，MUJI經過市場調查發現微波爐在中國普及率頗高，中國人亦有使用微波爐的習慣，於是引進在日本非常暢銷的矽膠鍋，這種軟鍋專門用於微波爐烹飪菜品。然而中國人僅習慣用普通餐具在微波爐中加熱，並不喜歡用其烹飪，最終這款日本暢銷品在中國銷售慘淡。為了避免重蹈覆轍，成川卓也通常會在參加新品展示會時帶上兩名經驗豐富的中國員工作為“參謀”。對那些決定引進的產品，成川卓也亦會慎之又慎―矽膠鍋引進失敗後，他已經決定新品先讓上海總部60余位中國員工試用後再做考量。本地化運營的另一難題是如何估算產品銷量及訂貨量。對於有銷售參照物的新品，成川會根據以往類似產品的銷售成績推算訂貨數量。而對於缺乏參照物的新品，成川則會聽取中國員工的意見，集體擬定銷售方案。“我們不希望中國員工擔心萬一選中賣不掉怎麽辦，而是考慮這個商品怎麽做才能銷售更好。” 成川卓也解釋說。以MUJI此前從未在中國銷售的被套套裝為例，成川與中國員工商議後決定引入，並大膽讓店鋪作為推薦商品持續半年售賣。如今這套售價高達650元的產品，已是紡織品類暢銷品的第二名。做出此類決策有時完全仰仗於感覺。在中國區總經理王文欣看來，MUJI在中國的發展已步入佳境。在前期的植根工作中，中國區已擁有門店及銷售規模、經驗豐富的本土中層團隊、與日本總部完全相對接的運營架構，以及本地化商品等諸多優勢，未來則需更徹底的本地化。“我們期待將MUJI的理念融合中國文化、生活態度，產生一個新的東西。”王文欣對《環球企業家》說。王文欣曾任MUJI臺灣總經理，因本地化新銳之舉而在日本總部大獲贊譽。此前，由於臺灣熱得比日本早，入冬比日本晚，日本總部統一時間上市的服裝並不符合臺灣當地的季節特征。王文欣為此特制了一張表格，內含當地從1月至12月每月男女顧客所需服裝類別，以此說服日本總部依照臺灣的季節特征上市產品，這一方法歷時兩年論證最終被日本總部采納。此外，王還在臺灣為MUJI新季服裝新品舉辦真人走秀，最終大獲成功―這一舉動即使在MUJI的日本市場也從未有過。上海正見品牌顧問CEO崔洪波認為在中國內地，MUJI的當務之急是優化產品結構。盡管獨特的品牌個性令MUJI獨樹一幟，但其產品結構仍過於日系，而難以擴大消費群。例如MUJI在中國引進洗漱包、替換瓶，乃至專門用於制作日本食物“雞蛋燒”鍋等產品，卻並不成功。“沒有多少中國人出差會單獨買洗漱包，MUJI有很多事無巨細的產品結構，但很多產品太超前，需要中國人用一段時間消化接受。”金井政明亦意識到這一點。今年10月， MUJI AWARD設計大賽將由日本移師中國舉辦。金井希望它能向中國的設計師和普通民眾募集實用設計，並將其商品化。良品生活研究所亦計劃成立中國分部，通過官網收集顧客意見，開發符合中國本地生活習慣的精良設計。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：佚名 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

【幹貨】一份某品牌天貓專賣店運營計劃書

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0208/58427.html

天貓專賣店如何運營?i黑馬分享的這篇文章，作者拿出了自己去年年中做的一份計劃，來自他自己的親身實踐。某某專賣店運營計劃第一階段：申請公司和專賣店時間：7月1日 - 8月31日需要支持：11W天貓開店費用主要工作內容及步驟：1. 申請公司2. 簽合同的一些細節問題3. 了解代理的具體扶持政策4. 申請天貓專賣店具體工作細則：3. 了解代理的具體扶持政策1) 經銷款的最低訂貨量，貨量不同是否進貨價格也不同2) 是否有返點類的政策3) 是否有營業額級別的區分，達到不同營業額拿貨價有無區分4) 是否可以提供崗位的培訓資料，產品以及專業技能5) 經銷款的出貨期6) 是否可以提供進貨發票，如何開具7) 定制款的概念，有無售價要求，以及一般的拿貨價區間8) 殘次品退換貨政策9) 聚劃算及其他大型活動的具體扶持政策10) 公司對分銷店內策劃活動的政策11) 是否可以提供所有的產品拍攝圖片12) 是否可以提供鉆展，直通車推廣素材13) 專賣店是否同步旗艦店上新有無一對一，或者專門針對天貓加盟商的客服。第二階段：正式投入運營時間：9月1日 - 10月30日需要支持：3000元初期外包裝修費用，30000元試水廣告投放資金(包含前期刷單)，租用場地，招聘2名客服(月營業額達到50000)，三臺電腦，辦公桌椅，1000元軟件費用，100000元貨款，共計155000元達成目標：100000元月營業額主要工作內容及步驟：1. 策劃店鋪開業活動，確定主推單品及單品活動2. 與設計外包商協調頁面，並制作出第一版頁面3. 調整推廣工具，前期以刷單和直通車為主4. 列出客服部的KPI以及培訓，工作流程5. 冬季主推貨品規劃6. 經銷款補貨7. 策劃雙11活動具體工作細則：1. 策劃店鋪開業活動，確定主推單品及單品活動主推單品初步定為XXX為代表的旗艦店12年，13年的主推款，配合單品活動：收藏店鋪減5元，贈送運費險等單品活動;店鋪整體活動以秋上新主題為主，配合會員招募為輔，設立旺旺群，從一開始就留下老顧客,進群可領取優惠券。2. 與設計外包商協調頁面，並制作出第一版頁面需要出一份具體的貨品陳列以及頁面結構計劃以供外包商制作頁面，本頁面主要包含店鋪首頁，店招，店招按鈕(來源微信:ceo0574)，描述頁關聯部分，描述頁左側設計，分類頁標簽設計，風格以旗艦店為參照，結合店鋪自身的活動相結合。3. 調整推廣工具，前期以刷單和直通車為主刷單主要以直通車流量平衡轉化率，刷單平臺選為群內，每天配合1-3單;直通車圖片需要找人脈，以張為單位付款，初期測試好圖片，才開始進行推廣;直通車前期投放詞語主要以相關品牌詞，周邊相似品牌詞以及類目長尾詞為主，投放依據主要有兩個：店鋪營業額增長率，直通車roi，不設上限。4. 列出客服部的KPI以及培訓，工作流程前 期客服的主要工作為售前和售後，入職之前需要從品牌方獲取客服培訓，產品知識資料，入職一周到半個月為試用期(試培訓資料難易程度為主)，考核通過則轉 正;客服的KPI前期主要以響應時間/平均回複字數等一些非業績任務指標為主的數據考核點;工作流程主要是：接待流程/快捷回複語句/加群流程/售後接待 流程/退換貨流程等。6. 經銷款補貨補貨標準：日銷量穩定在20件以上;距離過季還有最少1個月時間;近期銷量呈上升趨勢;按照補貨後的毛利和轉化率，計算roi，原則上不虧本即可補貨。第三階段：全店經銷過渡階段時間：11月1日 - 1月20日需要支持：招聘一名客服，一名推廣，二名庫管，一名美工，200000貨款支持，員工電腦，桌椅，倉庫貨架，包裝盒，各種辦公用品，共計230000元達成目標：300000元月營業額主要工作及步驟：1. 列出各崗位KPI，工作流程，以及崗位職責，產品培訓2. 銷售目標：打造出一個定制千款，兩個旗艦店主推的500款3. 第一個冬款定制款計劃4. 清倉計劃5. 完善客服部的工作流程，提升一個客服主管6. 搭建店鋪內老顧客框架，提升客戶體驗，增加店鋪SNS元素7. 制定2014年全年任務計劃8. 春款第一季度任務分解，產品，流量，銷售目標計劃具體工作細則：1. 列出各崗位KPI，工作流程，以及崗位職責，產品培訓新 員工較多，美工/推廣/庫管，在員工入職之前，準備好相關的培訓資料，主要包含：產品知識培訓，所屬崗位的崗位職責培訓，工作流程培訓，這些資料的來源主 要有：旗艦店，外援，以及公司員工總結。美工的KPI數據化難度較大，因此考慮從任務完成度入手，薪資水平參照海報制作能力，及鄭州平均水平來指定。推廣 的KPI主要以推廣工具的點擊率/流量成本/ROI三方面權衡入手，薪資水平為3000左右。兩名庫管職責前期不宜分的太細致，考核數據主要有：店鋪 dsr發貨速度，包裹發錯率，質量問題退貨占比三方面入手。2.銷售目標：打造出一個定制千款，兩個旗艦店主推的500款定 制款：目前其他專賣店的定制款多為低於旗艦店平均價格出售，這種做法雖然可以短期內提升轉化率，但是毛利會降低很多，因此考慮定制款以略低於旗艦店的價 格，毛利控制在50%以上，大規模推廣，我們的優勢在於毛利高，轉化會和其他款持平，從長遠來看大幅低於旗艦店售價，慢慢會被供貨商取締這種方式。款式的 上架時間初步定為11月初，產品選擇主要參照在售爆款，高毛利，轉化高，市場容量大，SKU數量，面料穩定性等方面，上架後通過回饋老顧客，爆款關聯累計 初始銷量，後期初步加大推廣力度，螺旋上升，單款日流量達到1500左右即可完成目標。旗艦店主推款：這部分款式不需要過於優化內頁，以收藏減價，送禮物等手段即可獲得不錯的轉化率，流量來源主要以直通車小幅推廣為主。4. 清倉計劃冬款遺留的庫存，在1月份可以進行清倉活動，這時候買家的需求點往往在於送親人和時效性，價格方面無需過於放開，抓住這兩點需求，向供貨商申請活動，成功率會比較大。5. 完善客服部的工作流程，提升一個客服主管客 服部理論上是電商工資最龐大的隊伍，牽扯到很多問題，因此考慮在前期即提拔一個主管工作進行會順利一些(來源微信:ceo0574)，提拔原則是：客服本職工作優秀，具有一定號召力， 踏實肯學。客服主管除了要參與銷售之外，還需要協調美工/推廣/物流部門開展工作，KPI初步定為個人銷售績效，和團隊銷售績效兩方面。6. 搭建店鋪內老顧客維護框架，提升客戶體驗，增加店鋪SNS元素這部分工作主要為了提升二次購買率，老顧客維護框架主要包含：等級制度，老顧客落地點及維護，固定營銷活動，節日營銷活動，反饋建議制度，crm客戶營銷系統，包裹驚喜等。提升客戶體驗：初期主要從兩方面入手，即客服服務，包裹驚喜。第四階段：成熟階段時間：2月15日 - 4月31日需要支持：400000元聚劃算資金支持，包含貨款，押金，共計400000元達成目標：500000元月營業額(不含聚劃算)主要工作內容：1. 完善部門構建，部門制度，工作流程，細分工作2. 周會/月會制度3. 第一次聚劃算活動策劃4. 團隊文化建設具體工作細則：1. 完善部門構建，部門制度，工作流程，細分工作例： 推廣部，工作可劃分為直通車/鉆展/淘寶客/SNS平臺，4人設置主管，該部門職責主要為以更低價格獲取更多流量，同時保證roi，因此主管的KPI為流 量達成，以及廣告費用支出比例。鉆展專員工作流程：提出圖片需求-美工制作-測試-監控數據-返回修改-持續投放，其他崗位以此類推。2. 周會/月會/季度會議制度該制度主要是為了更好分配工作及跟進工作進行，及時調整工作方向。例周會：匯報上周工作，提出工作碰到問題並共同解決，與其他部門存在問題，下周業績目標，工作方向等。3. 第一次聚劃算活動策劃營業額想在春季實現一個飛躍，必須依靠一個2000以上的爆款持續銷售才有可能，因此考慮用聚劃算速度會快些實現目標。目標聚劃算款計劃中是在冬季就測試出來，買版 改版 報價，初期選擇2-4個款篩選，均為基礎款且其他品牌熱銷爆款，年後開始報名，通過後補貨並跟進。活動的大致策劃：提前準備打印機，快遞單並且和快遞談妥當日取件人數可多一些，預熱通過累計的老顧客，鉆展定向品牌方其他店鋪預告活動，監控收藏數據，並提 前打包1/3的貨品，活動中以鉆展定向逸陽旗艦店為主要引流渠道，開始後客服部全程接待，其他部門留下必要人員，以部門為單位分別分配到掃描/打單/配貨 /打包等崗位。活動後3天為售後高峰開始，安排售後人員上夜班解決各種問題。部門架構以營業額規模為導向劃分部門架構，營業額達到某個規模點提升至相應的架構，同時考慮每種人才招到的難易程度，決定每個階段的人員數量，每個階段人員支出成本為營業額的6%-7%。營業額：100000元可用人員成本：6000元部門組建及人數客服部：員工2人，共計5000元註釋：前期人員成本有限，基礎工作例如售前，售後大家一起做，績效也不必太過於嚴格，美工和其他人員成本過於高，因此只招兩個客服，分早晚班，每個班次一個人。營業額：200000元可用人員成本：14000元部門組建及人數客服部：主管1人，員工2人，共計8000元美工部：員工1人，共計3000元推廣部：員工1人，共計3000元物流部：員工1人，共計2500元總成本：16500元註 釋：客服部主管來源是第一批員工，這樣做的原因有兩個，第一讓員工看到晉升希望，第二可分流一部分客服的工作，更好指導運營;美工部3000元的員工，水 平不會太高，主要工作是模仿制作各種推廣素材，店鋪的裝修依然依靠外包商;推廣部員工日常的主要工作為調整各種推廣工具，以及數據報表的總結和整理，物流 部組建的原因是目前已經有部分款式是從自有倉庫直接發貨，因此必須有一個人進行日常的質檢/發貨/收退件/整理貨架等工作。營業額：300000元可用人員成本：200000元部門組建及人數客服部：主管1人，員工2人，共計8000元美工部：員工1人，共計3000元推廣部：員工1人，共計3000元物流部：員工2人，共計5000元總成本：19000元註釋：這個時期增加一名物流部的員工，原因第一是發貨量增多，第二倉庫需要有一名和客服對接的人員，方便處理售後問題。其他人員暫時無調整。營業額：500000元可用人員成本：35000元部門組建及人數客服部：主管1人，員工3人，共計11000元美工部：員工2人，共計8000元推廣部：員工1人，共計3000元商品部：員工1人，共計3000元物流部：主管1人，員工2人，共計8000元策劃部：員工1人，共計3000元總成本：36000元註 釋：此階段主要增加1客服，1美工，1商品專員，1物流主管，1策劃文案。原因：客服組劃分為售前和售後兩個組，分別用不同的績效考核和一個主管來管理， 這樣做主要是為了精細化管理和個人專註於某一領域能力的提升;物流主管設置的原因是物流部人員已經達到3個人，方便規劃日常工作及責任到人;商品專員日常 的工作主要有產品轉化數據分析，貨品跟單，店鋪貨品擺放，從數據指導主推產品等工作;策劃文案的工作主要有兩項：店內活動的策劃以及店內海報，推廣素材的 文案。全店經銷後毛利率為40%，大成本分為推廣成本10%，人員成本6%，天貓扣點5%，運費+包裝成本5%，稅收4.5%，場地/聚會/天貓軟件/員工福利成本2%，最終利潤率約為7.5%左右。本計劃總投入金額：900000元時間節點分別為：2013.8投入110000元天貓保證金。2013.9投入155000元貨款及硬件設施，前期人員工資。2013.11投入230000元貨款及硬件設施，前期人員工資。2014.2投入400000元聚劃算經費。其中，天貓押金110000元，貨款600000元，聚劃算押金100000元，其余為硬件設施及前期人員投入貨款及聚劃算押金後期可作為公司流動資金，支撐營業額的增長。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：大飛要起飛 | 編輯：weiyan | 責編：韋

幫助三家企業IPO的律所幹貨分享：怎樣和投資人談判

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58同城、500彩票網、蘭亭集勢這三家2013年上市公司的背後站著同一家律所，黑馬營4期企業漢坤律師事務所。1月25日，該律所高級合夥人郭世棧從“創業企業怎麽和投資人談融資”的角度為涉黑成員帶來了一場幹貨分享，以下為郭在黑馬營微信群的口述。創始人和投資人的矛盾與生俱來打個不完全恰當的比方，創始人和投資人就是拉車和坐車的關系。創始人造了一架車――企業，創始人既是造車人、趕車人，又是拉車人，三位一體。投資人給你一筆錢，讓你可以把車做大一點，車跑快一點，裝貨量也加大一點，希望到縣城賣了貨自己能分點錢。坐車的人和拉車的人是利益的共同體，他們都要到縣城，都想把企業做大、都想讓企業增值很快、公司上市或者能賣給別人，但他們又在很多方面有巨大的差別。創始人和投資人的目標不一樣。投資人的最終目的就是退出，從上車那一刻起就想著什麽時候下車、怎麽下車。而對創始人來講，企業就是自己的孩子，自己並不想跑，而是希望把企業做大、做強、做遠，甚至成為百年老店。創始人和投資人的角色不同。投資人將錢投給公司，但是自己並不參與經營。投資人對公司過去的了解來自於律師、會計師出具的報告，對公司未來的期待依賴投資協議，投資人投了大把大把錢，其實只換來了幾張紙。公司騙了他怎麽辦?創始人卷款潛逃怎麽辦?不管投資人嘴上怎麽說，其實他心里還是在防著創始人，反映在協議上即是很多“防”創始人的條款。創始人和投資人的矛盾與生俱來。投資機構本身也是個企業，很多情況下他的錢來自於LP，投資機構要對LP有個交代，萬一投錯了會血本無歸，自己的下一輪融資也難以達成。所以被投的公司一旦有風險，投資人就希望自己可以先跑掉，但是從創始人的角度看，投資人不能不擔或少擔風險。矛盾怎麽解決?那就得通過談判，達到一個雙方都可以接受的、各自感覺比較舒服的地方。公司融資時應把握的3個基本原則原則一：創始人要對誠信負責。投資協議里面有很多約束條款要求創始人誠信，這點創始人理應承諾。保證陳述真實和完整，保證以後不和公司競爭，不侵占、挪用公司財產，等等。原則二：經營風險，投資人和創始人應共擔。原則三：以有利於公司的發展為出發點，創始人保持公司經營的獨立權，不要受投資人大的影響。融資中的10個重要問題1、融資架構問題。融資是融美元還是人民幣?以境內架構還是境外架構為好?公司在早期融資時就需要考慮這個問題。公司要有個方向，公司將來上市適合在國內還是國外?如果在國內上市則搭境內架構，最好接受人民幣融資;如果是境外上市，則應該搭境外架構。互聯網企業到目前為止在中國上市還是比較困難(盡管證監會最新的表態不盈利也可以在國內上市，但實際落地還需要時間)，大多在境外上市，所以適合搭建境外融資的架構。例如百度、騰訊、360、58同城、唯品會都搭建境外架構。一些生產制造型企業，短期內收入和利潤比較好的企業，在國內上市比較好，市盈率高。2、估值問題。經常有人在估值上有誤區：比如投資人說企業估值1億，投資人投資3千萬，占30%的股份，這是不對的。這個概念混淆了投前還是投後的估值。投資者說估值1個億指投資後的估值，那麽投資前對公司的估值只有7千萬。如果是單講估值應該指投前估值1億，投資者實際所占的股份是1.3億中的3千萬，也就是23%的股份。4、獨家談判期。一般企業融資時都會接觸不同的投資人，可能會有幾家給Term Sheet，每家都進行實質性談判。投資人怕你在幾個投資人之間來回中擡價，所以約定獨家談判期，獨家期內只能和他談。這種情況比較常見，可以接受，但是獨家談判期的時間不宜過長，如果太長，最佳投資的時機點可能在獨家談判期錯過。5、Term Sheet的效力。大家知道，Term Sheet一般都是沒有法律效力的，但不出意外的話，一般都會得到遵守，並且成為後面正式協議的基礎。所以Term Sheet還是要給予足夠的重視，自己這邊能想到的需要體現到正式協議的，盡量在Term Sheet中要體現。6、對賭，或者叫估值調整。大部分接受過投資的公司都面對過這個條款，很常見，企業想完全不賭有比較大難度。話說回來，投資人提這個要求也有一定道理，因為他對你公司估值的基礎是你講的故事――商業計劃，你的商業計劃中，估算有未來可能的盈利、用戶數、上市的時間等，達到這些指標，你公司就值這麽多錢;如果達不到，當然就不值這麽多錢，投資人就要對估值金額進行調整。對賭的條件可能是賭業績(如凈利潤)，也可能是賭哪一年必須上市，或者賭後續融資的估值，如一年之後融資時估值達到多少。對賭的結果，一是賭股份，一是賭錢。前者是投的錢不變，但是投資者所占的股份要增加;後者是投資者的股份不變，但是投資人要求連本帶利退回錢。怎樣的賭法需要具體談，但是有一點提醒大家，還在創始階段的企業創始人千萬要避免賭錢。根據中國的法律判例，股東和公司對賭無效，股東間對賭有效。如果達不到目標，只能有股東去承擔還錢的責任。融錢的時候是給了公司，創始股東個人並沒有落著;而賠錢的時候卻要創始人承擔，要從自己的口袋中掏錢還給投資人，可能因此背上幾百萬、幾千萬甚至上億的債務。公司沒有做起來，自己反而欠投資人一屁股債，這對本來就苦逼的創業者來講是個不可承受的負擔。7、陳述與保證條款。投資人要求公司的陳述的所有內容是真實、完整的，沒有隱瞞。如果有一天發現陳述是假的，不完整的，導致公司利益受損，投資人利益受損，投資人會要求你賠錢，承擔相應責任。8、綁定創始人。投資人投錢給你，很重要的原因是看中了你拉車，所以他會用很多要求來綁定你，讓你不能中途跑了、不能自己另造一部新車。由此延伸出競業禁止協議、不離職條款、不能賣股份條款等等，這類條款符合基本原則一，屬於誠信的問題，合理的要求是應該答應的。但是可以就競業限制的範圍、不離職的年限等與投資人進行談判。9、公司經營瑕疵的處理。公司經營早期不太可能完全規範，總會有些問題，如員工社保沒有繳足、欠稅、經營收入兩本帳問題，甚至經營地址與註冊地址不一樣也算一個問題。投資人進來之前這些都是小問題，但投資人要進來，就指著你公司將來能上市，就會按照未來要上市的標準來要求你，這些就當做“問題”來對待。投資人會要求原始股東承諾，如果將來某一天因為這些問題造成公司、投資人利益受損，原始股東要承擔責任，給予相應賠償。10、業務合作與資源導入。我們選擇投資人不僅是投資者能給公司錢，還有投資人的人脈資源、業務資源、用戶資源。比如阿里、騰訊、百度，如果願意傾斜，都能給你倒用戶、倒流量。這些可以和投資者談判，雖然不會寫在投資協議，但可以單獨地業務合作協議，同時簽署。(郭世棧同學此舉堪稱豁出去了，因為漢坤很大一部分項目是代表投資人，它們的談判對象就是創業公司。郭的自評是，“我今天和大家聊很多很具體的內容，下一次我們黑馬營里的同學和投資人談融資時，沒準兒我們就成了對家，我談判的難度就很大了。”)如何處理投資人經常會提的6項特殊權利大家都知道一個說法叫“同股同權”，但股權投資者沒有幾個投資人會和你完全同股同權。投資人往往會要求一些特殊權利，實踐中這些權利中有些可以和投資者談判：1、派董事。個人的經驗，如果投資人占的股份超過10%要求派董事是合情合理，如果低於10%，則可以和投資人談。2、優先購股權。將來公司增發股份時或原始股東賣股份時，同等條件下，投資人有優先購股權。我國公司法本身就規定有限責任公司的老股東享有優先購股權，所以不是太特別，但要註意有幾個投資人時大家權利要盡量一致，否則股東會鬧矛盾的。4、優先清算權。公司有一天要清算了，投資人要求先拿走本金和投資收益，還剩下的原始股東才能拿。這個從原則上說不公平，但事實上大部分時候公司清算時基本上也不值錢，投資者拿也拿不了多少錢，這個可以談，也可以作為一個妥協的條件。6、回購。如果公司沒有達到和投資人的對賭條件如上市，創始人需要連本帶息回購股份。對於公司預期業績不會受到很大影響，且有經濟基礎的創始人有支付能力的，可以考慮這種條款。但對於大多數還苦逼著的創業者來說，就相當於簽訂了一份賣身契，除非公司被逼到絕路上，否則不應該答應。公司經營成功與否，創始人的主觀努力只占一部分的因素。融資時一定要請自己的律師建議大家在融資時，一定要請自己的律師。原因很簡單：因為投資人有律師，且投資人的律師費一般還是從由公司出的。公司出錢幫投資人請律師來對付自己，自己卻不舍得花點錢請律師來保護自己，不是很傻嗎?你也可能說，投資人也沒有律師所以我不用請了，但是你要知道，投資人發出的協議一定是律師制定的模板，是最有利於投資者的條款。不要省這點錢，有經驗的專業人士不僅能幫你談判幫你把關，還能在業務上、經營上甚至是管理上、戰略上給你很多的建議和意見。本文為黑馬在線分享會第四篇。i黑馬刪掉了“6項特殊權利”段落中兩項可能會導致創始人失去公司的闡釋。《創業家》銷售總監馮良玉女士(電話：13520720175)會告訴你如何加入黑馬會/營。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：i黑馬 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【幹貨】莞式女裝，靠什麽挺住?

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本文系統闡述為什麽電子商務對莞式傳統女裝企業是一個機會，為什麽對東莞的傳統女裝企業來說，更適合的是做天貓而不是淘寶。i黑馬分享本文，希望給各位服裝工作者一些幫助。最好的做天貓機會外貿萎靡，電子商務成轉型捷徑。在東莞，許多傳統女裝企業都有從事加工貿易的背景，但自從2008年經濟危機過後，外貿出口就一直疲軟，這逼著傳統女裝企業開始考慮外貿轉內銷，一些加工貿易企業開始轉型做品牌，但走內銷經驗尚不豐富，而電子商務正為其進軍國內市場提供了一條捷徑。此外，還有零售業的品牌溢價。為了讓數據具有客觀性，我們在天貓和淘寶分別搜索“連衣裙”，我們可以看出，在天貓，連衣裙的平均零售價格都在120元以上，而在淘寶，連衣裙要想賣得好，平均零售價格都被壓縮在32元左右，還要包郵。這意味著什麽?相信很多商家都很清楚，毛利高，凈利才高。批發的核心是以低價換取數量取利，是為薄利多銷;零售的核心是以品牌溢價換取數量取利，同樣是薄利多銷，但零售的“利”要比批發的“利”厚得多。最後，是平臺資源的扶持。這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。對於傳統女裝企業來說，無論做不做天貓，資源就在那里，只增不減;雙十一、雙十二、聚劃算、各種主題活動……對於草根創業者雲集的淘寶集市來說，馬雲自2012年9月宣布所謂的“小而美”戰略，但混跡淘寶集市店多年的人心理明白，這些都太過遙遠。威脅同在1、線下渠道與線上渠道利益沖突品牌的成熟度和知名度越高，線上線下的沖突往往越劇烈。而對於無品牌或者品牌知名度較低的傳統女裝企業而言，線上線下的沖突並不是什麽大問題。所以這種威脅目前只針對線下有經銷網絡，並至少全省知名的品牌而言。加工貿易型的女裝企業做電子商務後，隨著品牌的成熟度和知名度變高，勢必不可能只在網絡渠道鋪貨，只要在線下渠道鋪貨，那麽這種利益沖突帶來的威脅就會存在。2、良莠不齊的第三方服務商傳統女裝企業做電商失敗除了淺嘗輒止或盲目躍進外，還有一種情況就是將網店業務部分或全部托盤給第三方服務商，在沒有很好的軟硬件條件下，傳統女裝企業這種做法是無可厚非的，但就目前的現狀來說，第三方服務商市場還處於粗放時期，說句大白話，林子大了，什麽鳥都有，不是說沒有優秀的第三方服務商，只是這個市場還不成熟，每年都會發生合並或關門的事件，各種拿了錢不辦事，拿了錢辦不好事的事件屢見不鮮。但是優質的服務商還是存在的，只是我們缺少一雙發現的眼睛。3、品牌塑造周期較長，投入較大品牌溢價也不是天生就有的，需要通過經年累月的投入和運作。運作的好壞可以用投入產出比與花費時間的長短來衡量。品牌戰略是一個長期和堅持的過程。從什麽都不是到淘品牌至少需要5年時間;而從淘品牌到真正的品牌，至少需要10年時間。不是設計LOGO、弄套VI、寫個故事，再註冊個商標就行的。優選入駐平臺在電子商務較發達的國家，通常是B2C占據主導地位。由於C 店在產品、資金、人員、管理方面的諸多制約因素，難以給消費者提供標準的高質量服務。所以，並不建議傳統女裝企業去做C店――C2C的份額是非常大，但是平臺給的各種資源卻非常少，不利於品牌的建設和網店的可持續發展。目前首選的平臺除了天貓還有京東和拍拍商城。天貓資費分為三種：保證金、技術服務年費和定時劃扣技術服務費(5%)。保證金方面，品牌旗艦店(一個品牌或多個品牌，實際擁有人)、專賣店(一個或多個授權品牌)TM標10萬，R標5萬;專營店(經營兩個及以上自有品牌或授權品牌或自有品牌和授權品牌混合經營，一個類目只能申請一家)TM標15萬，R標10萬;賣場型旗艦店15萬。入駐天貓三個月為考核期，第三個月銷售額達到10萬以上可獲得天貓資源支持。女裝類目技術服務年費為6萬，商家2013年銷售額沒達到36萬的，不再續簽下一年合同，退一半年費3萬;達到120萬退全部年費6萬。入駐京東商城，公司註冊資本至少需要50萬。京東目前可以合作的模式有四種FBP(商家上傳商品，商家五地入庫(北京，上海，廣州，成都，武漢)(支持211限時達，自提，貨到付款，POS刷卡)，客戶體驗值最高。京東包辦客服倉儲配送，商家給京東開增值稅發票，京東給消費者開普通發票;LBP(12小時內打包發貨到京東倉庫，商家給京東開增值稅發票，京東給顧客開普通發票);SOPL(12小時內打包發貨到京東倉庫，由商家給顧客開票);SOP合作模式和天貓類似，倉儲物流都是由商家自己負責，要求12小時內發貨。這個模式比較適合已有電商團隊的商家，可以同時操作兩個平臺。商家進駐天貓和京東商城身份是不同的，進駐天貓是零售商;進駐京東商城是供應商。做電子商務零售只有直面消費者才能產生最大價值。拍拍商城背靠騰訊這顆大樹，是不愁流量的，如果商家的精力與資源能夠應付全網鋪貨，那麽除了京東，拍拍商城也要考慮進駐。公司註冊資本最低10萬。運作模式和天貓類似。從電子商務行業整體來看，還存在利潤與規模之間的制約、知識產權與山寨盜版方面的缺陷、以及平臺與獨立電商之間的比例失調等。但市場規則告訴我們，隨著電子商務日漸成熟，C2C目前的市場份額總有一天會被B2C占據，會有越來越多的C店做大後，要麽自身升級到B2C，要麽被其它企業收購或者合並。淘寶一家獨大的局面會被打破，而B2C商家會迎來他們的春天。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王金全  | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

【幹貨】黑馬會王培亞：創業需求理論，一共9個層次，你在第幾級?

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這個世界是由人和商品兩部分構成，人存在的價值就是去創造商品滿足其它人的衣食住行等各方面的需求，主導這種創造過程的則是形形色色的創業者。創業的本質就是創造，去制造或者創造產品和服務滿足其他人的需求。人一般從事兩種活動，一是生產，一是消費，生產的難度要遠遠大於消費，尤其是主導生產的創業者。在這樣認知的基礎上，黑馬會會員王陪亞（個人微信號：139993971）對人的生產創造過程進行了一定的總結，形成了自己的一套體系。i黑馬將本文分享給大家，希望對大家有所幫助。根據商品性質和需求性質，我將人的創業活動一共分成九個層次，這幾個層次在地位上是不分貴賤的，但是在難度上，越往上難度越高。第一層級：生產並銷售已有物質產品，滿足人們已有的物質需求。這樣的產品是目前已經存在的，滿足人的已有的物質需求，這是所有創業活動的基礎與根基，是範圍最廣影響最大的實體經濟。比如，第一產業中的基礎勞動就都是屬於這一層級。農民種植並銷售自己的糧食作物，種植並銷售各種水果，養殖並銷售各種畜牧產品，農民都是在生產這些已經存在多年的產品，滿足整個社會食這一最基本的需求。第二產業中的制造業也是屬於這一層級，從事食品、家電、紡織、煙草、醫藥、化工、金屬、交通設備等產品的生產制造，滿足人們已有的物質需求。在這里，創業者主要是指制造商和品牌商，他們構成了中國制造的主流，構成就是中國無數的大大小小的工廠，無論是最簡單的街邊作坊，還是最先進的諸如富士康之類的現代化工業流水線，他們都在生產人們生活中衣食住行各種商品，滿足人們已有的物質需求。第二層級：僅銷售已有的物質產品，滿足人們已有的物質需求。這一層級相對第一層級最大的不同就是只銷售產品，不生產產品，是最純粹的商人，這是商業和貿易的起源，比較貶義的形容是“投機倒把”和“倒買倒賣”。但就是有了商人這個群體，才加快了商品的流通，讓各行各業的人都能用上適合自己的產品。這一層級可以涵蓋很多的行業和種類，最鮮明的代表有以下幾個：第一， 外貿商，外貿商是我國一個非常大的群體，他們把中國制造與世界聯系在了一起。中國很多加工廠是沒有取得訂單能力的，完全依靠外貿商獲取訂單，外貿商從中賺取差價獲得利潤;第二， 國內的批發商及代理商，他們本質上也是貿易商的一種，不生產產品，代理銷售已經有的物質產品，第三， 零售商，像超市、商場、便利店等，都是銷售實物產品的平臺，由於電子商務的發展，現在零售商又包含傳統零售商和網絡零售商。第一第二層級銷售的都是指已經存在的實物產品，是為滿足人的基本需求而服務的。第三層級：生產並銷售已有的服務產品，滿足單位已有的服務需求。服務是一個非常大的概念，比如第三產業，整個產業都可以叫做服務業，在此，我把服務產品概念進行一定細化和濃縮。第三層級的產品，是生產並銷售已有的服務產品，去滿足單位已有的服務需求。這個概念比較抽象，舉個簡單例子，甲方乙方大家都明白吧?乙方本質上就是銷售服務產品的，可以有以下幾個例子：第一， 軟件服務。新時期科技革命的快速推進，促進了IT行業的蓬勃發展，行行業業都需要進行信息化的改造升級，就出現了無數的軟件公司，為不同行業提供軟件服務。大的比如IBM這樣的跨國巨頭技術咨詢公司，小的比如小飯店的點餐系統，還有例如金蝶用友這樣覆蓋中小企業的標準化的財務軟件，都是生產出一種服務產品，並進行銷售。第二， 廣告服務。廣告行業是一個相當大的行業，從廣告制作到廣告代理到媒體策劃到媒介公共等涵蓋了千千萬萬的公司，甲方乙方是用在廣告行業里最多最廣泛的，處於最高端的是諸如奧美、麥肯這一類的國際4A廣告公司，他們服務於各類的品牌商，制作一條廣告片少則幾十萬，多則幾百上千萬。第三， 物流服務。要致富，先修路，這是各個地方發展經濟的首要條件，只有交通發達了，配套的商業才能發達，而物流則是商品在全國乃至世界範圍內周轉最基本的服務。陸運、鐵運、航空，在不同行業不同領域發揮著不同的作用。服務產品多種多樣，大家可以根據自己公司性質評判屬於哪種類別，自己是屬於甲方還是乙方，提供什麽樣的服務。其實，甲方和乙方是融合的，自己既需要為其它公司提供服務銷售產品，同時也需要購買其它公司的服務。第四層級：僅銷售已有的服務產品，滿足單位已有的服務需求。這一層級比較簡單，跟第三層級是緊密結合的，依托於第三層級存在，本質上就是指第三層級的代理商，自己不開發生產服務產品，僅僅代理已有的服務產品。比如軟件產品的軟件代理商、各種類型的廣告媒介代理公司、咨詢培訓的代理公司等，都是代理銷售別人已經開發出來的的服務產品。第五層級：生產銷售已有的精神產品，滿足個人已有的精神需求。人的需求可以分為兩種，一種是基本的物質需求，一種是精神層面的需求，隨著人們物質水平的不斷提高，在精神產品方面的需要越來越多，這就需要不斷有創業者去開發精神方面的產品。已有的精神產品可以有以下種類：第一， 文學。文學是最古老而又源遠流長的學問，小說、詩歌、散文、雜文，古往今來，各種作家名家層出，他們不斷寫出有深度的文學作品，滿足人們在精神方面的需求。承載文學作品的商品就是書籍，書籍是智慧的結晶，我小時候其中一個理想就是成為作家;第二， 藝術。藝術也是一門大學問，文學可以算是藝術的一類分支。繪畫、書法、雕塑、舞蹈、戲劇等都是藝術的主要分支。各種藝術家不斷貢獻自己的智慧，開發各種藝術產品，滿足人的精神需求;第三， 娛樂。現在娛樂是全民化的，娛樂包含電影、電視劇、歌曲、遊戲等各方面，每一類別都對社會影響巨大。現在國家鼓勵發展文化產業，這些滿足人們已有精神需求的產品都可以歸到文化產業中。第六層級：僅銷售已有的精神產品，滿足個人已有的精神需求。這一層級的創業跟上一層級也是緊密結合的，不生產創造精神產品，僅僅銷售精神產品，滿足人的精神需求。在文學方面可以歸類為各類出版社、書籍發行公司等，藝術則是各種展出單位、表演單位，娛樂的載體則是各種電視臺、電影院、網絡遊戲等。現在單純的藝術已經不多，很多都融進了商業的元素。像前段日子風風火火的中國好聲音節目，這個節目不是它首創的，是購買海外的版權，代理發行，同時也進行一定的創作發揮。產品本身好，運營得當，才有可能獲得成功。第七層級：創造並銷售未有的物質產品，滿足未有的物質需求。從第七層級開始，就到了創造的階段，去創造一種產品，創造一種需求。單純的複制很多人都能做到，但是說到創新、創造，就只有一小部分人才能成功。現在人們創業也都熱衷於創新創造，這是高層級的創業，難度最大，風險最大，成功的收獲也最大。科學技術是第一生產力，不斷有新的技術出現，才能推動人類文明不斷向前發展。那麽什麽是創造未有的物質產品呢?其實我們現在日常用的很多產品，在原來都是沒有的，當他們誕生後才不斷發展起來的，比如電腦的誕生、手機的誕生，這才只有幾年幾十年的歷史。當第一代的此類產品誕生時，就屬於創造一類未有的物質產品。後來者不斷在此基礎上進行完善。很多存在我們科幻世界中的東西，在一一變為現實。同時，人類在不斷進行新能源、新技術的開發，生物醫藥等技術的發展，各種發明專利，這些都是屬於在進行探索創造。第八層級：創造並銷售未有的服務產品，滿足人未有的服務需求。這一層級則是去創造一種全新的服務產品，或者是虛擬產品，去創造一種新的需求，現在很多互聯網創業集中於這種領域，也是最受關註的領域，因為它在時刻的改變著每個人的生活方式。比如前幾年流行的開心網，在網上偷菜種菜以前是誰也想不到的;現在火爆的微博、微信，時刻在影響著每一個人;層出不窮的各種移動互聯網應用，一項又一項的改變著人的生活方式。這類需求集服務與精神於一體，需要真正動腦去創造。在互聯網企業，主導這個創造的核心是產品經理，產品經理塑造出產品模型，交由IT技術男去實現。產品是未有的，憑空捏造出來的，能否產生商業利益財富增值都一無所知，創業難度最大、風險最大、回報也就越高。這就是資本青睞的地方，像李開複老師帶領的創新工場團隊，主要進行這類產品的創造開發，微信之父的張小龍，也是活生生的把微信創造出來的。第九層級：創造並銷售未有的精神產品，滿足人未有的精神需求。這一層級其實已經不能用創業來形容了，是完全的創造，創業本身是為了獲取財富，而這類的創造很難用財富來衡量，我將其分為兩部分，一部分是科學，一部分是思想，這兩部分又是不斷融合的。我們小時候有成為科學家的夢想，當我們長大走入社會中，才發現科學距離我們太遙遠。我們每天在為養家糊口奔波，生老病死各種負擔重壓著，哪還有心思去關心科學。不關心科學並不代表科學不存在，大量的科學家在各種領域潛心進行著鉆研，我們可能看不到他們的成果，但並不代表他們不存在。科學分為自然科學和社會科學，對科學貢獻的認定相對最權威的就是諾貝爾獎，諾貝爾獎成立100多年，見證著各類科學的發展，科學的每一次小的進步，人類都可能會向前邁向一大步。與科學比肩的則是思想，思想更是可以影響上千年的產品。我們現在的社會是思想匱乏的社會，目前國家的指導思想是德國人建立的馬克思主義。中華文明上下五千年，源遠流長，思想最繁榮的時代是春秋戰國時的諸子百家，儒家、道家、陰陽家、法家、名家、墨家、雜家、農家、小說家、縱橫家等百家爭鳴，百花齊放，後有“罷黜百家，獨尊儒術”，孔孟的儒家思想指導了我們數千年的發展。而這些思想的創建者則是我們古時的聖人，孔子、老子、孟子，影響著中華民族數千年。別說當代了，最近千年中國也沒有出現聖人級別的人物，中華民族的國學經典在不斷流失中。在思想方面有成就或者成績的智者可以分為三個層級，第一個層級是大師，第二個層級是宗師，第三個層級則是聖人。大師是指在一定領域造詣深厚、享有聲譽的人，無論是文學還是藝術還是科學，都可以造就大師的領域。現在比較流行的說法是建國後中國無大師，當代的大師很多出現在民國;宗師是對大師的升級，不但造詣深厚，而且到了可以開宗立派的地步，思想已經形成一派;聖人更是在宗師級別上的升級，思想可以影響幾千年。我的學識淺薄、見識淺薄，無法對具體的人或者事進行評點或者評估，但這些都是確確實實存在著的。前兩年剛剛去世的南懷瑾先生，在離世前我對其一無所知，後來才慢慢有了一定了解，這位當世奇人到底是大師還是宗師，歷史自會評價。這一層級是思想與科學的融合，超越了創業的本身，億萬眾生，只有寥寥數人。以上是我根據產品及需求的不同建立的創業需求理論，分成了九個不同的等級，這九個不同的等級很多時候是相互融合的，不是專業學術的知識，大家不必糾結於劃分的是否科學與合理，而是要看一下，對自己本身的創業或者思想體系是否有幫助。自己在開始一個項目前，思索一下，我們創建一個什麽樣的產品，去滿足一些什麽樣的人什麽樣的需求，是自己創建產品，還是去銷售別人已有的產品。環顧九個層級，第二個層級銷售已有的物質產品是創業風險相對最低成功幾率最大的，而第八層級創造並銷售未有的服務產品則是創業難度最高的。大家都需要對自己的性格、對自己的資源進行有效評估，來確定哪種創業模式最適合自己。創業的核心是產品，滿足的是人的需求，這一點創業者一定要想得明白再明白，如果這一點創業者本身都想不清，那麽這個業不創也罷。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王培亞 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

【幹貨】領導力開發三部曲

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0219/58770.html

德勤的最新研究顯示，「領導力開發」已經成為企業最關注的人才管理策略和行動之一，然而與此同時，德勤的研究也表明，只有4.3%的高管認為企業領導力開發是「非常有效」的。「理想很美好，現實很骨感」也生動地體現在領導力開發上。

在筆者所服務的一些大型企業中，領導力開發項目可謂琳瑯滿目，如商學院提供的EDP項目、海外學習、諮詢/培訓公司提供的各類培訓項目、在線學習、教練等等。但是，這些領導力項目的投入產出收益卻不盡如人意。究其原因是未能系統思考和部署領導力開發工作，僅僅組合市場上提供的各類產品並不能滿足企業領導力開發的個性化要求。

領導力開發毋庸置疑是一個戰略性議題。筆者認為，企業應該開始思考三個方面的問題，「面對未來發展，企業如何定義領導力?」、「根據領導力要求，領導人的差距在哪裡?」以及「針對差距，我們如何有效開發領導力?」，也就是「建立標準——識別差距——定製發展」三部曲，如圖1所示。結合筆者多年服務大型企業的經驗， 有以下幾個觀點分享。

樹立有目標的領導力開發

一些企業領導力開發項目效果平平，究其原因，企業忽略了「建立標準」、「識別差距」這兩個環節。隨著外部經濟環境的變化，領導人的素質要求也發生了很大變化。過去，中國企業領導人大多是業務、技術出身，如今越來越多的企業將戰略前瞻、高效執行、領導創新、激勵他人等作為領導人的重要素質。沒有領導力標準，後續工作就成了無的放矢。

很多企業領導力開發項目是按照中管、高管等級別來簡單分類實施的。事實上，這種粗放的分類方式無法清晰界定每個個體需要重點發展培養的方向，導致他們隨波逐流、收效甚微。科學的能力素質測評可以幫助領導人對自己有更為準確的認知。領導人的自我評估與他人對其的評價可能存在極大的差距，這種落差迫使領導人自省，並產生足夠的動力參加領導力提升項目。明確的領導力標準及科學的能力評估結果可以幫助制訂領導人的「個人發展計劃」(IDP)，更為清晰地描繪領導人發展藍圖及提升的重點方向。

「經驗+體驗+學習」的黃金組合方式

德勤認為，「經驗——體驗——學習」是有效的領導力開發系統，如圖2所示。企業可以通過各種在崗形式的實踐和挑戰的經歷使領導人獲得經驗，如全球派遣、特殊項目、跟隨訓練、輪崗等。也可以建立「人脈渠道」使領導人獲得直接的體驗和支持，利用指派資深高管作為導師、聘用外部教練、建立內部關係網絡等方式使領導人有更多機會向他人學習，借助他人經驗促成成功。另外還可以通過一些學習方式，如授課、網絡學習平台、行動式學習等補充領導人的知識理論體系。這三種方式應以「經驗」培養為主，是提高領導力最有效的方式，約佔70%的貢獻;而輔導、夥伴關係、正式授課、行動式學習等機制是領導力提升必要的補充方式，約佔30%的 貢獻。

包括德勤在內的許多企業受益於此「黃金組合」。以德勤為例，因業務快速成長公司需要培養更多優秀的合夥人，「高潛力人才培養計劃」應運而生。公司每年選出約30名優秀高級經理參加「全球人才派遣」計劃，將他們派遣到德勤全球各地的分所工作一年，以發展其專業能力和管理能力，拓展國際化視野。與此同時，公司為每人指派一名資深合夥人作為其導師，定期反饋與溝通，為其提供有益指導。另外，值得一提的是，德勤服務的一些客戶被引入了 「行動式學習」，以提升「學習」的效果。在學習中以企業業務需求為導向，有針對性地設計學習內容，在課堂上寓教於「討論」，寓教於「練習」，從而提升領導人解決具體業務問題的能力。

人才管理政策的配套支撐

領導力開發不是孤立的體系，需要一系列的人才管理政策作為配套支撐，包括選拔評估、人才培養、績效激勵及繼任管理等，如圖2所示。例如，選拔評估政策幫助企業建立「領導人才庫」，把業績優秀且富有發展潛力的領導人選拔出來進行培養，提高投入產出回報;績效激勵政策幫助企業科學衡量領導人的績效，尤其是其參與了領導力開發項目後是否有績效提升及行為的改變等。企業在推行領導力開發項目時務必要審視其人力資源政策，避免人力資源政策成為掣肘。

領導力開發的終極目標是擁有一個高質量的「領導人蓄水池」，可以源源不斷地為企業業務擴張提供領導人才。為了達成這個目標，除了科學系統規劃領導力開發工作本身，「造就領導人」的企業文化是一個更本質的因素，也就是整個企業要有強烈的意願培養領導人，一把手以此為重要任務親自領導，持續關注。GE、寶潔等以人才培養著稱的公司，也曾用大量時間建設企業文化來打破組織間壁壘，聚焦領導人培養。領導力開發任重而道遠，所幸，很多企業已經在路上。

【幹貨】“定位”：A模式的完勝法寶

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1969年，傑克・特勞特提出“定位”(positioning)理論後，起初並未引起管理學界註意。但牛逼的理論，註定會日久彌香。i黑馬分享本文希望對大家有所幫助。管理學界，現在把美國企業主流的經營哲學稱為A(America)模式，把日本企業主流經營哲學稱為J(Japan)模式。A模式最為顯著的特點是聚焦，狹窄而深入;J模式，則寬泛而淺顯。歷史一再證明，越是革命性的思想，其價值被人們所認識越需要漫長的過程。自1972年，美國最具影響力的營銷雜誌《廣告時代》刊登“定位時代來臨”系列文章，使定位理論正式進入世界營銷舞臺的中央，至今已40年。自1981年《定位》一書在美國正式出版，至今已30年。自1991年《定位》首次在中國大陸出版(當時該書名叫《廣告攻心戰》)至今已20年有余。然而，時至今日，中國企業對定位理論仍然知之甚少。表面上，造成這種現狀的原因與“定位理論”的出身有關，對於這樣一個“舶來品”，很多人還未讀幾頁就迫不及待地討論所謂洋理論在中國市場“水土不服”的問題。根本原因在於定位所倡導的觀念不僅與中國企業固有思維模式和觀念存在巨大的沖突，也與中國企業的標桿――日韓企業的主流思維模式截然相反。由於具有地緣性的優勢，以松下、索尼、三星為代表的日韓企業經驗一度被認為更適合中國企業。從營銷和戰略的角度看，我們把美國企業主流的經營哲學稱為A(America)模式，把日本企業主流經營哲學稱為J(Japan)模式。總體而言，A模式最為顯著的特點就是聚焦，狹窄而深入;J模式則寬泛而淺顯。簡單討論二者的孰優孰劣也許是仁者見仁的問題，很難有實質的結果，但如果比較這兩種模式典型企業的長期贏利能力，則高下立現。通過長期跟蹤日本企業和美國企業的財務狀況，我們發現，典型的J模式企業贏利狀況都極其糟糕，以下是日本六大電子企業在1999～2009年10年間的營業數據：日立銷售收入84200億美元，虧損117億美元;松下銷售收入7340億美元，虧損12億美元;索尼銷售收入6960億美元，稅後凈利潤80億美元，銷售凈利潤率為1.1%;東芝銷售收入5630億美元，稅後凈利潤4億美元;富士通銷售收入4450億美元，虧損19億美元;三洋銷售收入2020億美元，虧損36億美元。中國企業普遍的榜樣、日本最著名六大電子公司10年間的經營成果居然是虧損100億美元，即使是利潤率最高的索尼，也遠低於銀行的貸款利率(日本大企業全仰仗日本政府為刺激經濟采取對大企業的高額貼息政策，資金成本極低，才得以維持)。與日本六大電子企業的虧損相對應的是，同期美國500強企業平均利潤率高達5.4%，優劣一目了然。由此可見，從更宏觀的層面看，日本經濟長期低迷的根源遠非糟糕的貨幣政策、金融資產泡沫破滅，而是J模式之下實體企業普遍糟糕的贏利水平。定位理論正由於對美國企業的深遠影響，成為“A模式背後的理論”。自誕生以來，定位理論經過四個重要的發展階段。20世紀70年代：定位的誕生。“定位”最為重要的貢獻是在營銷史上指出：營銷的競爭是一場關於心智的競爭，營銷競爭的終極戰場不是工廠也不是市場，而是心智。心智決定市場，也決定營銷的成敗。20世紀80年代：營銷戰。20世紀70年代末期，隨著產品的同質化和市場競爭的加劇，艾・里斯和傑克・特勞特發現，企業很難僅通過滿足客戶需求的方式在營銷中獲得成功。而里斯早年的從軍經歷為他們的營銷思想帶來了啟發：從競爭的極端形式――戰爭中尋找營銷戰略規律。(實際上，近代戰略理論的思想大多源於軍事領域，戰略一詞本身就是軍事用語。)1985年，《商戰》出版，被譽為營銷界的“孫子兵法”，其提出的“防禦戰”、“進攻戰”、“側翼戰”、“遊擊戰”四種戰略被全球著名商學院廣泛采用。20世紀90年代：聚焦。20世紀80年代末，來自華爾街年複一年的增長壓力，迫使美國的大企業紛紛走上多元化發展的道路，期望以增加產品線和服務的方式來實現銷售和利潤的增長。結果，IBM、通用汽車、GE等大企業紛紛陷入虧損的泥潭。企業如何獲得和保持競爭力?艾・里斯以一個簡單的自然現象給出了答案：太陽的能量為激光的數十萬倍，但由於分散，變成了人類的皮膚也可以享受的溫暖陽光，激光則通過聚焦獲得力量，輕松切割堅硬的鉆石和鋼板。企業和品牌要獲得競爭力，唯有聚焦。新世紀：開創新品類。2004年，艾・里斯與勞拉・里斯的著作《品牌的起源》出版。書中指出：自然界為商業界提供了現成模型。品類是商業界的物種，是隱藏在品牌背後的關鍵力量，消費者“以品類來思考，以品牌來表達”，分化誕生新品類，進化提升新品類的競爭力量。里斯進一步指出，企業唯一的目的就是開創並主導新品類，蘋果公司正是開創並主導新品類取得成功的最佳典範。經過半個世紀以來不斷的發展和完善，定位理論對美國企業以及全球企業產生了深遠的影響，成為美國企業的成功之源，乃至美國國家競爭力的重要組成部分。過去40年的實踐同時證明，在不同文化、體制下，以“定位理論”為基礎的A模式企業普遍具有良好的長期贏利能力和市場競爭力。在歐洲，20世紀90年代初，諾基亞公司受“聚焦”思想影響，果斷砍掉橡膠、造紙、彩電(當時諾基亞為歐洲第二大彩電品牌)等大部分業務，聚焦於手機品類，僅僅用了短短10年時間，就超越百年企業西門子成為歐洲第一大企業。(遺憾的是，諾基亞並未及時吸收定位理論發展的最新成果，把握分化趨勢，在智能手機品類推出新品牌，如今陷入新的困境。)在日本，三大汽車公司在全球範圍內取得的成功，其關鍵正是在發揮日本企業在產品生產方面優勢的同時學習了A模式的經驗。以豐田為例，豐田長期聚焦於汽車領域，不斷創新品類，並啟用獨立新品牌，先後創建了日本中級車代表豐田、日本豪華車代表雷克薩斯、年輕人的汽車品牌賽恩，最近又將混合動力汽車品牌普銳斯獨立，這些基於新品類的獨立品牌推動豐田成為全球最大的汽車企業。同屬電子行業的兩家日本企業任天堂和索尼的例子更能說明問題。索尼具有更高的知名度和品牌影響力，但其業務分散，屬於典型的J模式企業。任天堂則是典型的A模式企業：依靠聚焦於遊戲機領域，開創了家庭遊戲機品類。盡管任天堂的營業額只有索尼的十幾分之一，但其利潤率一直遠超過索尼。以金融危機前夕的2007年為例，索尼銷售收入704億美元，利潤率為1.7%;而任天堂銷售收入43億美元，利潤率是22%。當年任天堂股票市值首次超過索尼，一度接近索尼市值的2倍，至今仍保持市值上的領先優勢。中國的情況同樣如此。中國家電企業普遍采取J模式發展，最後陷入行業性低迷，以海爾最具代表性。海爾以冰箱起家，在“滿足顧客需求”理念的引導下，逐步進入黑電、IT、移動通信等數十個領域。根據海爾公布的營業數據估算，海爾的利潤率基本在1%左右，難怪海爾的董事長張瑞敏感嘆“海爾的利潤像刀片一樣薄”。與之相對應的是，家電企業中典型的A模式企業――格力，通過聚焦，在十幾年的時間里由一家小企業發展成為中國最大的空調企業，並實現了5%～6%的利潤率，與全球A模式企業的平均水平一致，成為中國家電企業中最賺錢的企業。實際上，在中國市場，各個行業中發展勢頭良好、贏利能力穩定的企業和品牌幾乎毫無例外都屬於A模式，如家電中的格力、汽車中的長城、煙草中的中華、白酒中的茅臺和洋河、啤酒中的雪花等。當前，中國經濟正處於極其艱難的轉型時期，成敗的關鍵從微觀來看，取決於中國企業的經營模式能否實現從產品貿易向品牌經營轉變，更進一步看，就是從當前普遍的J模式轉向A模式。從這個意義上講，對於A模式背後的理論――定位理論的學習，是中國企業和企業家們的必修課。令人欣慰的是，經過20年來著作的傳播以及早期實踐企業的示範效應，越來越多的中國企業已經投入定位理論的學習和實踐之中，並取得了卓越的成果。由此我們相信，假以時日，定位理論也必成為有史以來對中國營銷影響最大的觀念。如此，中國經濟的成功轉型，乃至中華民族的複興都將成為可能。作者為里斯夥伴(中國)營銷戰略咨詢公司總經理，原文標題為《定位理論：中國制造向中國品牌成功轉型的關鍵》 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：張雲 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

【幹貨】怎樣完成對公司戰略的系統思考

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戰略是企業根據其外部環境及內部資源和能力的狀況，為求得企業生存和長期穩定發展，不斷地獲得新的競爭優勢，對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃。當你思考一個公司戰略規劃的時候，會從哪幾個方面展開分析？本文將淺析怎樣完成對公司戰略的系統思考。文/和君咨詢集團董事長 王明夫1、工作計劃：我應該從哪些方面思考一個“統領全局、綱舉目張、切實可行”的工作計劃？未來五年、三年或一年的工作計劃應該怎樣制定？幹什麽、怎麽幹、為什麽幹？可以達到什麽樣的戰略目標和業績目標，怎樣達到？2、基業長青：如何打造百年老店、實現基業長青？3、業務結構：我應該進入哪些業務領域、退出哪些業務領域？怎樣進入、怎樣退出？針對我的情況，最優的業務結構是怎樣的？為什麽？調整和優化業務結構應該考慮哪些因素？世界商業史上和中國改革開放以來，企業的業務結構有哪些可資借鑒甚至模仿的成功模式，有哪些需要提防的失敗陷阱？4、商業模式：我的商業模式是否合理而有效，是否存在改進空間，空間有多大，怎樣改進？是否需要徹底變革、轉型或升級，怎樣變革、轉型和升級？這種商業模式的關鍵成功要素是什麽，怎樣占領和打造這些關鍵成功要素？5、競爭分析：我所在行業的標桿企業有哪些？它們為什麽成功？我應該學習他們什麽？我的商業模式的競爭要害和成功要點是什麽？我所面臨的競爭態勢將怎樣演變？競爭對手是誰、在哪里、他們的競爭策略和競爭優勢是什麽？我和競爭對手相比，優勢是什麽、差距在哪里？我的競爭戰略、模式和策略應該怎樣選擇？我如何展開價值鏈競爭？6、機會分析：我面臨哪些機會，產業的機會和資本市場的機會？我怎樣去抓住這些機會？可資借鑒和模仿的案例有哪些？7、能力、資源與威脅分析：我的核心能力和資源是什麽？我的弱勢和威脅是什麽？這些能力和資源、弱勢和威脅意味著什麽？它們能影響我走向哪里、走多高、走多遠？8、戰略實施（職能戰略）：我的資本結構、組織系統和管理體系是否與我的業務戰略和商業模式適配？需要怎樣改進、優化、變革或升級？我的戰略實施要點在哪兒？怎樣建立起戰略實施的保障、測評和反饋體系？9、國際化與全球化：我是否應該進入國際市場，什麽時候進入，先進入哪個國家或區域，怎樣進入？我的國際化和全球化戰略應該怎麽做？其間的風險怎樣評估，如何防範？10、並購擴張：我是否應該啟動產業整合和並購重組戰略？是橫向的產能和市場份額整合，還是縱向的價值鏈整合？如何識別和評估整合與並購的機會？如何選擇、調查和估值並購目標？如何設計並購策略和交易結構？如果利用資本市場的周期與機制實現並購成長？11、系統思考：我怎樣完成關於企業的終極思考：我是誰、我從哪里來、我到哪里去、我怎樣去？12、知識學習與能力發育：我怎樣思考和規劃自己的發展戰略？我應該具備什麽樣的知識結構和思維方式以便我能完成關於企業生存與發展的系統思考？怎樣的閱讀結構、學習計劃可以幫助我建立這樣的知識結構和思維方式？ 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王明夫 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

【幹貨】初創CEO必知的公司文化和招聘知識

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i黑馬分享的這篇文章，作者Kevin Chou是Kabam公司的共同創始人兼CEO，該公司是歐美免費核心遊戲的領導者。Kevin是一位領導了Kabam經歷了爆發式增長的企業家，該公司創始的時候只是幾個人在一個茶點餐館附近工作，但卻在2013年獲得了3.25億美元的收入，並且持續盈利，現在已經擴張到了三個大陸，員工數增長到了650人。他有哪些經驗分享?作為一家從初創公司發展到目前650人大企業的創始CEO，我知道你所要創造的公司文化和招聘的人才類型需要和公司特定階段的發展息息相關，因為公司要經過創始，增長和規模化三個獨特的階段。以下是我希望分享給其他初創公司CEO的一些經驗，這些都是在7年前共同創建Kabam的時候積累起來的：創始階段：主要目標：把產品發布到市場員工數量：最好是接近30人員工類型：實幹型的人才創建一個公司是非常艱難的。自己做的話更困難，這就像是第一次騎自行車，你在座子上搖擺，不知道如何前進，這時候你所考慮的大概是如果每次腳踏下去不夠平衡的話，你就會跌倒。作為創始CEO，擁有具有特殊技能的團隊成員是非常有利的，包括技術，市場營銷和銷售等方面的人才，他們可以幫助你創造產品並營銷出去。重要的是，這些成員之間需要團隊合作精神，並且彼此關系融洽，如果創始人們都不能協作的話，後來加入的員工更不可能有效率的工作。公司的文化在這個階段主要是創始者們的個性以及彼此之間合作的關系。由於你的主要商業目標是把產品推向市場，所以你首先招聘的應該是具有研發產品和營銷產品專業技能的人，這些人都需要是實幹型人才，他們的主要興趣不是管理一個團隊或者領導一個部門，他們對於創造新事物應該是非常專註的。在創始階段，公司雇傭任何人都不那麽容易，因為目前的人才競爭已經到了白熱化階段，尤其是在孵化公司聚集的矽谷附近，很多公司都給工程學畢業生們數十萬美元的年薪，而且還提供全球一流的就職待遇。如果你沒有足夠多的A輪融資，似乎很少會有人聽說過你的初創團隊。但是，你會找到一些願意進行創業的工程師和其他人才，他們希望創造新的大公司，並且希望在未來發展壯大的公司中占據長期股份。這個時期的挑戰還有：你請不起專家。你可能不會有大公司中的一些員工職位，比如會計，律師，HR，設備維修員和公關人才。通常，創始者們或者其他願意和你並肩作戰，肩負這些職能，直到你的公司有錢聘請這些職位的專業人才。增長階段主要目標：創造可持續的收入員工數量：30-100人員工類型：實幹型和優秀的管理人才所以，這里的先決條件是，你創造並發布了自己的產品，並且收入也增長迅速。大多數的初創公司都沒有能夠走到這個階段就倒閉了。這個階段的挑戰是獲得可持續的收入增長，並且確定公司文化以及招聘新類型的人才。增長階段就像是煩躁的青少年。公司看起來離成熟化還很遠，但你會發現各個部門之間開始出現一定程度的不協調。這個階段的公司文化最主要的是，CEO不在公司的時候，員工們如何做出決定。作為CEO，你需要問自己能否提供一個明確的發展目標和公司宗旨。你是否確定了公司的價值?員工們是否在逐漸做你希望的事情，你是否關心有些員工朝別的方向發展?如果公司的效率不再能夠給你帶來榮譽感和滿足，那麽就需要堅定的確定你公司的文化了。花點時間和你的高管團隊進行商量，確定公司的目標，宗旨和價值觀。每周用幾個小時的時間來處理這個問題，直到確定公司的文化為止。避免只關註即時性的商業問題，不要半途而廢。你公司未來的發展取決於你在這個階段建立的公司文化。在增長階段，招到合適的人很容易，但要確定公司的行為規範、價值觀和對待顧客的方式，以及你和創始者還有關鍵管理人員真正關心的是什麽就沒那麽容易了。在這個階段你仍然需要實幹型的人才，但同時也需要招一些優秀的管理人才。重要的是，這些新的管理層要和你的公司文化價值相關，因為他們是把公司價值和文化帶向大多數員工的人。你創建的公司文化可以不用你親自操作就能夠為企業做出正確的決定。除了和你的文化相關之外，你在這個階段聘用的管理者們還需要在各自的領域是專業人才。如果說你的第三方雲設施一直崩潰，而你的技術團隊卻不知道是為什麽;一個記者采訪你，但你卻不知道說什麽，甚至不知道該不該說;你不知道如何通過合作和市場營銷進一步加速業務增長;或者你因為專利問題而被法律問題所威脅;你無法計劃未來三個月的增長和招聘計劃等等，這些問題都暗示你需要在這些領域聘用專業級的管理人才。創始者們可能在招聘這些管理者方面遇到挫折。由於你和你的創始團隊在這些方面的經驗很少，甚至為零，所以只是面試順利並不一定能夠招到真正優秀的人才。我發現，在面試的時候加入一些現實生活場景的問題可以幫助你確定被面試者的技能和個性，也能了解他們對你的團隊契合度有多少。另外，還要花時間在應聘者背景以及相關經歷方面的研究，確定你招聘的是正確的管理人才，確定他們可以管理特定的領域。你在這個階段最大的挑戰就是學習如何讓這些新的管理者負起真正的責任。放養式的管理可能帶來災難，因為公司就像是你的孩子，你花了數年的時間來養育，你是初創CEO。但你還需要對一個正在增長中的公司負責，當研發團隊和營銷團隊在產品方面遇到爭執的時候，所有人都會向你要一個解決方案。你必須做出艱難的決定來決定選擇什麽機會，所以所有人都需要知道你的看法和公司的方向。規模化階段主要目標：建立可持續的優勢員工數量：100-500人員工類型：實幹型和管理型以及優秀的領導者發展到了這個階段，你的公司有了很好的收入基礎，也仍然在快速增長。現在你在主要的領域都有了實幹型和管理型的人才，甚至你會決定公司已經定型了。實際上，這就像是“青年危機”。你的公司發展到了成年階段，可以處理所有的事物，但你很清楚自己還沒有完全成熟。在這個階段，你的公司文化成為了招聘最重要的依據。因為你有很多種員工和管理團隊，在很多方面都能夠傳播公司的文化，你需要確定自己的公司文化是否能夠在公司發展到400人之後仍然適用。如果員工們對公司的目的提出了很多問題，比如公司的價值以及行為規範，你需要對公司的文化進行深度交流。定期舉行會議來解釋公司文化，也可以通過視頻會議在遠程辦公室進行。在內部寫一些文化成功的故事，在你的官網專門展出公司的生活現狀，要確定應聘者接受你公司的文化。讓你的文化為公司代言。當你的文化被所有人理解的時候，那麽數百人的團隊就可以非常有效率的朝同一個方向努力。在這個階段，需要對領導者和管理者進行區分，並且招聘優秀的領導者。你的管理層可以對自己的領域進行直接負責，但領導者們可以指導多個領域的管理者，在多個層次管理大團隊並且在激勵團隊的同時推動團隊發展。作為CEO，你需要找到，聘用並且激勵這些領導者。公司文化和招聘在創始，增長和規模化階段是相輔相成的。作為我公司的共同創始人和CEO，我對過去難得的經歷感到高興和欣慰。我們在發展的路上遇到了一些挫折，也收獲了巨大的成功，所以我目前在考慮的是下一個階段是什麽，也需要向其他人求教更多的建議。一旦有了這些經驗，我會把它們和大家繼續分享。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：Kevin Chou | 編輯：kongmingming | 責編：孔明明