今年中國工資增幅創12年來新低
http://wallstreetcn.com/node/51111中國的一胎化政策導致中國現在的人口結構，這個人口結構中工作年齡人口增長速度不足以完全支持經濟增長。
中國的公司正努力填補職位空缺，而因為勞工短缺，企業必須為工人支付更高的工資。
目前，大部分經濟學家都預期中國2013年和2014年GDP增長放緩至7.5%。儘管如此，德意志銀行的經濟學家們相對更加樂觀，他們堅信中國2014年經濟增長為8.5%。
他們同時指出，雖然中國的工資繼續上漲，但是工資的增幅已經顯著放緩。與此同時，對商品的需求也在惡化，基本上抵消了勞動力緊張的不利影響。
下面是德意志銀行報告的重點摘要：
儘管如此，近年來，中國的經濟增長已經低於潛在增長潛力，與此相一致，2008年危機後，中國的工資增長已經顯著放緩，儘管有政府的最低工資規定。
在2007年工資年增幅達到19%的頂峰，2002年至2008年平均工資增幅為15%，自此之後，2012年和2013年的頭幾個月，中國城市平均工資增幅降至12%。扣除通脹因素後，在2008年危機之前真實工資增長幅度約為13%，而過去兩年半中，真實的工資增幅約為9%。值得注意的是，今年截至目前，名義工資增長和實際工資增長都低於2009年。
隨著勞動力增長基本停滯，工資增長放緩是確實發生了。需求的週期性疲軟抵消了勞動力結構性不足。
CFTC向嘉能可等巨頭發出傳票 要求提交3年來所有運營文檔
http://wallstreetcn.com/node/52854 美國大宗商品市場監管者已經向許多主要的金屬倉儲公司發出了傳票，包括總部在瑞士的大宗商品巨頭嘉能可，試圖從這些公司過去三年的文檔和通信中尋找證據，以調查金屬價格高漲的問題。
路透援引知情人士的消息稱，在上個月CFTC要求倉儲公司保留過去三年的電子郵件、文檔和即使信息後，CFTC上週發出了傳票。
這些傳票表明，隨著CFTC重視可口可樂等這些金屬消費者的指控，CFTC正推進它的調查。可口可樂指控這些倉儲公司通過限制倉庫金屬的流出量，來提高金屬的價格。
上述消息源中的一個表示，嘉能可和他的金屬倉儲子公司Pacorini在週一收到了傳票。另外一個消息人士也表示，另外一家公司也收到了傳票，但是他要求匿名，並不要公佈相關公司的名字，他表示CFTC的執法部門已經要求這家公司在8月23日前提交過去3年來所有的文檔、通信、錄音，以及自2010年1月以來與LME交流的所有內部外部電子郵件。
FT週一晚些時候報導稱，高盛和摩根大通也收到了傳票。
金屬倉儲行業過去主要由傳統的倉儲公司運營，比如總部在荷蘭的C.Steinweg公司、總部在新加坡的CWT Commoditides公司，但是在最近幾年中，這一行業已經被高盛、摩根大通等銀行以及嘉能可、托克等大宗商品交易商主導，他們都在最近的三年內收購了金屬倉儲業務。
CFTC發言人Steve Adamske拒絕評論。CFTC每年會公佈幾十起調查，但是只會對其中少數案件採取行動，並且其中一些永遠不會公開。CFTC也從不討論公開的問詢。
這些倉儲公司和LME已經表示，金屬的大庫存和高現貨價格是由於低利率和交易延期費的這一市場結構，交易延期費將促使這些公司早點賣出金屬，然後屯上幾個月或幾年的時間。
上述消息人士稱，第二個收到傳票的公司涉及「超過30個CFTC感興趣的領域」，並主要集中於「任何與將金屬從同一家公司的一個倉庫運到另一個倉庫、以及提貨流程的信息」。該消息人士還表示，CFTC還想掌握任何LME和Platts交易價格的細節信息。
順豐20年來首次募資近80億 三大機構入股不超25%
http://big5.chinanews.com:89/it/2013/08-20/5182452.shtml20年不鳴，一鳴則驚人——神秘且低調的王衛，終於在他創立順豐的第20個年頭，迎來了首批外部投資者。
本報記者從權威信源處獲悉，順豐即將獲得來自蘇州元禾控股、招商局及中信資本的聯合投資，三大投資機構將成為順豐新股東，持有不高於25%的股份。
上述三個投資方將總共向順豐投資近80億元，支援順豐進一步拓展核心業務。
“在三方入股順豐之前，元禾等機構的高管已經與王衛有過多年的深入交流，”上述人士透露，“他們為順豐帶來了非常契合其業務發展的建議，王衛才願意在此基礎上，接受他們的入股。”
歲月輪轉，1993年，順豐、申通和宅急送相繼成立，開啟了國內快遞業的戰國時代。20年後，繼馬雲號稱斥資3000億打造中國智慧物流骨幹網“菜鳥”後，順豐終於聯手外部投資者，他顯然是感受到了時不我待的格局變化。
人們當拭目以待，插上網際網路與資本這一對翅膀的中國物流業可以飛多遠？
王衛如何選擇新夥伴
相比于“四通一達”等國內其他快遞企業，順豐的業務規模、市場佔有率等核心指標，均讓資本圈早已對順豐頻拋橄欖枝。
數據顯示，2010年順豐銷售額已達到130億元，僅次於EMS，佔全國約20%的市場份額，遠超“四通一達”；而至2012年，順豐的銷售額已突破了200億，市場份額進一步擴大。
此外，目前順豐已擁有30架全貨運包機、逾5000多個營業網點、150余個各級轉机場以及1萬多臺營運車輛。
這顯然給了此次攜手投資順豐的三大投資機構足夠的理由。但王衛為什麼選擇這三家投資機構入股順豐？
相比于其他兩大企業的聲望，元禾的名字多少讓人有些陌生。事實上，它的前身是大名鼎鼎的蘇州創業投資集團，2012年11月，蘇州創投正式更名為蘇州元禾控股有限公司。
元禾的官網顯示，公司註冊資本達30億元，目前管理約210億元的資金。其中包括國內第一隻國家級股權投資母基金，資本規模達150億。
而中信資本及招商局的實力則自不待言。
正是因這三家投資機構的強大實力及共同的國資背景，也引發了市場上關於“國進民退”的爭論。
但知情人士透露，王衛的選擇並不著眼於此，而是多方因素的綜合決策。
“他只願意選擇非常熟悉的機構和人合作。”知情人士透露，“在三方入股順豐之前，元禾等機構的高管已經與王衛有過多年的深入交流，”上述人士透露，“不僅是資金，他們為順豐帶來了非常契合其業務發展的戰略資源，王衛才願意此基礎上，接受他們的入股。”
另一位權威人士對本報分析稱，順豐敲定與上述投資方合作之前，肯定已理順了引入新投資後，順豐和投資者資金的使用方向，以及順豐原管理層對公司發展的主導權等關係。
“王衛相當低調務實，但具有極大的控制力和主導意識。”分析人士對本報記者稱，“所以，即便有新的投資者加入順豐，也不太可能改變王衛領銜的原團隊為順豐設計的發展規劃。”
正因為王衛對順豐事業的獨立性非常堅持，這決定了他排斥競爭型的產業類本。而全部選擇了沒有衝突性的投資性機構。
至於為什麼都是國資背景的投資機構入圍，該權威人士分析了兩個要素。
“第一，法律原因決定了順豐不能接受外資。”該人士指出，由於2009年開始實施的《郵政法》明令禁止外商投資經營信件的國內快遞業務，而相關業務正是順豐的核心業務，使得順豐不可能考慮接受外資的產業或金融資本。
“第二，順豐龐大的規模使得大部分民資PE望而卻步”。該人士披露，此次順豐不到25%的股份，融資額達到80億左右，“一般市場化運作的PE的行規是，單筆投資額不能超過資金額的20%，也就是說投資順豐的機構，自身資金規模應該在百億以上。一般的民資誰投得起呢？”
他介紹，正因如此，此次即便是三家國資背景的超大機構，也必須聯合投資，才能吃得下順豐近25%的股份。
順豐的下一步
業界早已傳聞，早在2004，聯邦快遞（FedEx）在佈局中國業務時即已接觸王衛，試圖以50億元左右收購順豐，被王衛拒絕。此後，試圖接觸王衛投資順豐的PE和VC逐漸增多，但王衛從未應允。
而王衛的神秘、低調以及勤奮，在快遞業界人所共知。即便本次順豐在成立20年來首次引入外部投資者，王衛和他的順豐，也始終未向外界事先透露任何風聲。
但事實上，從去年開始，業界已普遍認為，順豐引入外部投資者只是時間問題，因為與順豐構成直接競爭的EMS、“四通一達”等，都在資本市場有了不小的動作。
去年4月，EMS宣佈將通過IPO募集資金99.7億；4個月後，申通斥資1.6億從海航購得天天快遞60%的股權；今年5月，中通速遞董事長賴梅松也公開表示，紅杉資本購買了中通一位股東的股權。
除了競爭者的動作頻頻，順豐也在近年開拓了不少新的業務，如順豐E商圈、試水網點便利店以及在去年年中推出的順豐優選等。
順豐優選是目前為止，順豐涉足電商領域最大的手筆，但其發展速度和規模並未在電商界引發震撼——順豐優選的SKU規模遠低於京東等國內B2C巨頭，而且順豐優選的運費並不便宜。
據其官網公佈的最新運費規則，不足99元的訂單將按照20元/單收取運費，與順豐優選品類相近的1號店相比，沒有任何優勢。
因此，外界在此前認為，如果順豐接受外部投資，新資金將可能大部分被開拓順豐優選等電商業務。
然而，本報記者則從權威人士處獲悉，三家機構與順豐就未來發展戰略已經達成一致，“這些在決定募資投向之前已形成共識。新融資金主要將被用來繼續鞏固並拓展順豐現有的核心業務，電商業務不是未來的重點。
伯南克任期內的通脹記錄60年來無人能及
http://wallstreetcn.com/node/53712美聯儲主席伯南克即將卸任，但他留下的通脹記錄卻是戰後最低水平，僅有William McChesney Martin任期內的通脹水平與他非常接近。但是，Garcia表示，可悲的是，美國的失業率和未充分就業數據仍然很高，若採取更加激進的措施，這種狀況或許會有所改變。
伯南克任期的通脹記錄會令金本位和抗通脹主義者感到寬慰。他們或許會在多年後將伯南克奉為「神明」。
但是，伯南克的通脹記錄並不值得歡呼。
Cardiff Garcia對FT稱，
在他的任期內，美國充分就業和現實經濟之間的缺口一直非常大。在這段時間內，美國提高通脹水平將會極其有益：將進一步減輕家庭債務負擔；遏制對通縮的恐懼；長期通脹預期上升。這會產生以下效果：1.公司和企業（尤其是那些依靠融資增加僱傭和擴張資本的企業）會增加投資；2.那些有條件的家庭也會增加消費。
2012年，FOMC朝著提高通脹的方向前進了幾步，這是我們贊同和稱讚的。如果FOMC大膽採取了「埃文斯規則」，將通脹預期上限設定為2.5%，那麼在考慮到格林斯潘任期內2.5%的平均通脹後，低通脹的不良影響可能會有所減弱。埃文斯規則是，只要失業率超過6.5%，就會將利率保持在接零水平，且未來一、兩年的通貨膨脹預期不超過2.5%利率政策。
不管怎樣，伯南克結束任期的時候，通脹記錄位於低位，但可悲的是，美國的失業率和未充分就業數據仍然很高。
全球140年來的航運週期軌跡 李嘉華
http://xueqiu.com/3726692578/25454679全球140年來的航運週期軌跡
李嘉華 2013-09-24
原載：上海《航運交易公報》2013年第38期
2008年至今，航運週期的車輪將航運業的繁榮碾得粉碎，市場行情快速崩潰，眾多企業命運被改變。航運界在驚懼與詛咒的同時，亟需重新深入認識這「該死」的航運週期
當今世界，無論海產、海運、海防、海研還是海藏資源，都離不開航海與航運，海洋似乎是一個孕育著希望的朝陽產業。然而，2008年至今的幾年時間裡，航運週期的車輪駛來，將航運業的繁榮壓碎，市場行情快速崩潰，眾多企業的命運被改變，航運界在驚懼與詛咒的同時，也亟需重新深入認識這「該死」的航運週期。
1873—1985年航運週期
儘管現在人們都認為航運產業是一個典型的「強週期性」產業，不過在19世紀下半葉之前，人們並沒有認識到這一點，因為其起源、變化及發展過程毫無週期蹤跡可循。
在1985年世界航運指數誕生之前，由於缺乏全球統一的數據記錄，完整、精確地分析航運週期非常困難。筆者在研究了相關的文獻資料後，對1873—1985年的世界航運週期做出如下估計： 當時世界各國的航海航運業是一個無需批準可以自由進入的行業，市場處於完全競爭狀態。1873—1985年，世界海運業大致經歷了12個週期，與世界經濟的中週期波動基本保持一致。伴隨著一輪輪低迷、復甦、繁榮和回落的週期重複出現，大大小小的航運及貿易企業或倒閉或被兼併在這個行業已司空見慣，1877年初輪船招商局收購美商旗昌輪船公司就是一個典型的例子。在這一段時間裡，世界海運貿易的特徵與現在正好相反，即船方相對集中而貨方相對分散。
1985年以來30年航運週期
誰也逃脫不了航運週期的約束，「優勝劣汰」的殘酷競爭法則使企業管理者強烈地感受到，只有準確認識和摸清航運週期規律，才能在航運週期變化中作出相應正確而合理的決策，才能很好地駕馭和戰勝航運週期，才能成為航運產業的強者。
下圖是根據波交所1985年以來發佈的全球BDI月度數據所繪製的一張1985年3月至2013年6月全球BDI變化趨勢，從中可以分析尋找出30年來世界航運週期的基本變化規律。
第一個週期：朱格拉中週期
1985年一季度到1992年三季度，人們看到一個發生在世界航運業的有明顯9年時間序列特徵的典型的「朱格拉中週期」的完整運行過程，從一個波谷到波峰再到另一個波谷，其中出現三個短週期——基欽週期（存貨消耗週期）：1985年一季度到1986年三季度、1986年三季度到1990年三季度、1990年三季度到1994年四季度。
第二個週期：仍然是朱格拉中週期
1992年三季度到2001年四季度，人們又看到一個發生在航運業的有明顯10年時間序列特徵的典型的「朱格拉中週期」的完整運行過程，也從一個波谷到波峰再到另一個波谷，其中出現三個基欽週期：1992年三季度到1994年一季度、1994年一季度到1998年三季度、1998年三季度到2001年四季度。
第三個週期：朱格拉中週期或庫茲涅茨長週期
2001年四季度至今，直到未來的哪一天暫未確定。人們至少已經看到一個發生在航運業的明顯超過10年時間序列特徵的某種週期運行過程，同樣相信它會從一個波谷到波峰再到另一個波谷，其中到底是出現若干個基欽週期：2001年四季度到2005年三季度、2005年三季度到2008年四季度、2008年四季度至今，還是出現一個較長的「庫茲涅茨週期」，並在它當中包含兩個「朱格拉中週期」（每個「朱格拉中週期」中再疊套著幾個基欽短週期）？
恐怕這是全球航運、造船、港口業界包括「從塔尖到塔基」的數千萬從業人員，熱切希望知道的答案。
目前看來，這是一個正在演變但尚未演完的航運長週期運行過程。
廣泛的朱格拉週期
1862年，法國醫生、經濟學家克里門特·朱格拉在《論法國、英國和美國的商業危機以及發生週期》一書中首次提出市場經濟存在著9～10年的週期波動，這種中等長度的經濟週期後來被人稱為「朱格拉週期」，也稱「朱格拉中週期」。
「朱格拉週期」理論以企業固定設備更新投資和投資收益率波動為主要機理。這是一種在各國社會經濟運行發展中廣泛出現的週期現象，尤其在成熟經濟體中更為明顯，即使是新興經濟體也會出現。比如有人專門總結了中國改革開放30多年的經濟發展情況，認為從1981年開始中國的經濟發展也明顯經歷三輪「朱格拉週期」：第一輪是1981—1990年，1990—1999年為第二輪週期，2000—2009年為第三輪週期，而且中國的三個「朱格拉週期」起始年（谷底）明顯比美國早一年。
第一個週期（1981-1990）以改革開放啟動、農村經濟快速發展和城鎮商品交換廣泛發生，最終以市場容量不足、物價膨脹、失業率上升、鄉鎮企業陷入危機為誘因；第二個週期（1990-1999）以城市企業改革、市場經濟建立等全面改革政策為制度改革特徵，以輕工製造業為產業結構特徵，以進口替代為導向的經濟快速發展，最終以內需不足、通貨緊縮為誘因，並以亞洲金融風暴事件而終結；第三個週期（2000-2009）以城鎮化改革、加入WTO等全面開放政策為制度改革特徵，以房地產與重化工業為產業特徵，以出口為導向的經濟快速發展，最終以資產價格泡沫、淨出口增長乏力為誘因，並以美國次貸危機為事件而結束。2010年至今，正處於第四個「朱格拉週期」運行時期。
從實體經濟角度看，「朱格拉週期」實際上是一個時間概念上約10年的中長期資本性投資週期和大型設備更新週期。人們可以輕易地發現，包括鋼鐵、製造業、航運、電力、金屬礦山、煤炭、港口、建材等在內的重工業產業鏈，其變化週期無疑屬於典型的「朱格拉週期」。正常情況下，其週期變化規律應該約是10年，上升期與下降期的時間長度比約是4:6。當然，這並不是絕對的，正如朱格拉所說的「與人民的行為、儲蓄習慣以及他們對可利用的資本與信用的運用方式有直接關係」。
人們發現，在剛剛過去的這輪百年難遇的航運繁榮期中，人們的投資行為和對資本的運用方式已經大大超出正常水準，對大型航運設備的更新數量遠遠超過了市場增長所需要的水平。由此，我們預計下一個航運週期可能並不會完全遵循「朱格拉中週期」的正常時間規律，一定會走出一個拉長變形的週期，甚至會徹底演變為另一種長週期——庫茲涅茨週期，一種20年時間左右的週期。
內河航運概不例外
有人也許會懷疑航運業週期的普遍性，認為其中會存在例外，比如一個特殊區域的航運——各國內河航運市場，歐洲的萊茵河、美洲的密西西比河、中國的長江以及各國沿海區域。以中國的長江航運為例，有人觀察到，從20世紀90年代至今，昔日的「黃金水道」已20多年處於長期低迷，沒有呈現出明顯的週期特徵，似乎並不遵循航運週期規律而在特立獨行。
要說明這個問題，數據應該是最好的證據，但長江航運綜合運價指數僅從2007年四季度才開始由長江航運網編制和發佈，到目前為止，該數據還尚未覆蓋過一個完整的航運週期。因此，並不能從數據分析的角度來揭示長江航運的週期性變化規律，也就是說這個指數目前還不能很好地說明問題。但一些資深長江航運業界人士幾十年的經驗、回顧和實際觀察表明，它的週期性是存在的。在「三種利率」（名義利率、自然利率與實際利率）和「兩個外部因素」（低進出門檻和各省市行業分散管理）的作用下，客觀上，因偏低的行業自然利率和小型企業過度分散的關係，該產業內企業群沒了「羊群效應」，價格敏感性變差，致使長江航運週期性特徵相對鈍化，而變成一種「窄幅週期」運行，即高低峰之間的波動幅度並不像世界航運市場那麼大，以至於模糊了中長週期的界線。但只要仔細觀察，還是可以發現中國內河航運市場的週期性規律及它與世界航運市場週期的關係：中國沿海市場的週期反應比全球海運市場週期大致遲滯6個月；長江航運市場的週期反應又比中國沿海市場大致遲滯3個月時間。這仍然是明顯的週期變化。
通過上述若干年來航運週期的分析，我們發現航運企業要擺脫航運週期的束縛根本不可能，因為週期無法根治。
誰也逃不脫週期之戰的洗禮，它是一場長期、不間斷的戰鬥，所有經濟體，不論是微觀上的企業還是宏觀上的國家，都既在市場競爭的漩渦中與其它經濟體博弈，又在與世界宏觀經濟及所在產業週期進行系統戰，要麼駕馭住週期戰車，與之共舞，要麼被週期戰車碾壓成粉末，從地面上消失。但是，航運企業注定輸不起任何一場週期性戰鬥，因為週期性失誤的代價實在太大、太殘酷，若輸掉一場戰鬥，則意味著失去全部。
個人電腦全球銷售量創08年來最低水平
http://wallstreetcn.com/node/59520今年開學季，個人電腦的銷售量銳減，創08年來最低水平。那麼低迷的銷售是什麼造成的？庫存管理失誤？匯率變動？系統升級？
答案是「萬惡」的安卓平板電腦。高德納諮詢公司(Gartner)週三公佈的調查報告顯示，全球第三季度的個人電腦銷售量僅為8300萬，較去年同期下降了8.6%。
下圖是全球不同品牌2012、2013年第三季度個人電腦的銷售情況。
Gartner初步統計結果顯示，2013年第三季度，全球個人電腦的銷售量僅為8030萬台，較去年下跌8.6％。
個人電腦的銷售量連續六個季度出現持續下跌。
Gartner分析師Mikako Kitagawa表示，每年的第三季度因為碰上開學季，個人電腦的銷售量一直會有所提升，但今年也出現急速下跌。隨著低價安卓平板的問世，無論發達國家還是新興國家的消費者都開始購買平板電腦作為日常使用。新興國家不少消費者購買的首台電腦往往就是平板電腦，而發達國家消費者將其作為備用電腦。
惠普和聯想依舊在個人電腦市場並駕齊驅。第三季度， 聯想的銷售業績稍好於惠普—聯想佔全球市場份額的17.6％，HP為17.1％。不過，聖誕節消費季又將是兩大巨頭爭奪的焦點。
聯想全球銷售業績受到中國市場銷售量的衝擊。不過，聯想在美國、歐洲、非洲、中東地區的銷售強勢增長，彌補它在亞太地區的低迷銷售量。
另外，13年第三季度，惠普全球銷售量出現12年初來首次增長。
於剛自述：五年來，我和1號店過的那些「檻」
http://www.iheima.com/archives/55654.html五年多以前，1號店是什麼？只是一個概念，一個夢想，一個願景，而把這個概念變成現實是有巨大鴻溝的，因為概念如果停在在嘴上就永遠只是一個概念。
第一道檻：從職業經理人到創業者
2008年，我和搭檔劉峻嶺都是戴爾的高管，一個管戴爾全球每年180億美元的採購，一個管戴爾中國大區的銷售，當時我們經常聚會，多數時間是談工作。有一次，他把我拉在一起午餐，這次沒談工作，而是希望我和他一起出來創業。
因為第一次在美國的創業給我帶來非常美好的人生經歷(註：於剛的第一次創業是在美國做航空管理軟件，他將產品賣給了幾乎所有的美國的大型航空公司)，所以當劉峻嶺僅僅提出創業想法，還不是十分清楚怎麼做的時候，我就答應他了。而這主要是基於一個信念：如果我們兩人能夠全身心投入的話，我們會創造更大的價值。
提出來創業想法看似挺簡單，其實很不易，因為當時我們已經是全球50強公司的資深高管，拿著豐厚的薪資和福利，創業就意味著要放棄戴爾給我們的所有東西。後來我們搬到上海浦東的張江高科技園區的一個十平米一張辦公桌的辦公室裡，從零開始，這個決策是不好下的。但你沒有失去的話就不會得到，所以我們破釜沉舟，做了這個決策。
創業初期，心態非常重要，我們剛從職業經理人退下來創業的時候，坎坷很多，比如融資。我記得有一次我們去(上海)浦西去見一個30歲剛出頭的VC合夥人。我和峻嶺之前準備了非常充分的PPT，把核心競爭力、商務模式和市場分析寫得清清楚楚。然而僅僅談了10分鐘，他就沒興趣了，開始給我和峻嶺上課：說我們都是職業經理人，知道怎麼把1做到10，但不相信我們能把0做到1。我和他爭辯稱，自己在美國創過業，從0做到過1。他說那是美國這是中國，然後足足給我們上了40多分鐘的課。
在回來的路上，我和峻嶺一句話都沒有說。可能在座的黑馬營同學們在想，我當時是不是很有挫折感，以前做高管時被前呼後擁，現在突然遇到這種白眼。我可以告訴黑馬營同學們，我沒有任何挫折感，心裡只在想一件事：將來我一定要證明他是錯的。現在看來，這個投資人恐怕失去了他一生中最大的一次機會，可能永遠也不會再有的機會！
第二道檻：創業做什麼
於是，我和峻嶺開始在張江一個只有一張桌子的小辦公室裡面創業，我們倆面對面一坐就是四個月。創業要做什麼，這是我們要慎重考慮的一個問題，因為這次創業不能再像年輕時有足夠的機會和時間，拍拍腦袋就創業了。我們一定要做一次成熟的創業，充分想透要做什麼，怎麼做，商務模式對不對，將來能不能贏利以及能不能創造價值。否則，連自己都不能說服的話，我們是承擔不起機會和時間的損失。
我們就在小房間裡每天討論十多個小時，所有的商務計劃和假設都一個一個地過，所有的數據一個個地確認。假如不清楚，我們就出去做市場調查。後來，我們確信電商這個事業能夠說服我們。因為我有在亞馬遜做電子商務的經歷，而且參與了亞馬遜收購卓越的部分過程，知道中國電子商務的迅猛發展。創業選行業的話一定要選陽光型的行業，這點很重要，你不能逆水行舟，而要順水行舟。而電子商務是一個好行業。
怎麼做?我們當時發現有很多垂直電商，比如圖書、母嬰、服裝和相機數碼。但是亞馬遜的經歷告訴我，電子商務一定是規模性的東西，不要分垂直品類的，因為一旦有了平台、流量以及顧客對你的信任，你就沒有什麼不可以賣。電子商務的特徵就是不受時間和空間的限制，以某種垂直的品類起步也許比較容易，但如果把自己一直定位在那個品類比較深的話，你就會遇到很多瓶頸和困難。
最早，我們提出網上超市的概念，主打食品、飲料、美容和護理等快速消費品。快消品有什麼好處呢?它不像母嬰產品只滿足了媽媽和孩子的需求，而是滿足了大眾所需。獲取顧客成本很高，留住顧客比獲取顧客更重要，所以我們就選了這個黏性很強的品類。
第三道檻：目錄營銷陷阱
然而，網站還沒有上線，我們就犯了一個很大錯誤——花了三個多月去做目錄營銷。當時，我們發現有公司通過目錄營銷比較成功，而當時我看到一個國際會議的材料也說電子商務的未來是線上和線下目錄的結合。所以，我們花了3個多月的時間做了300頁非常精緻的目錄，日以繼夜的工作。因為以前在大公司待慣了，我們開始也很大手筆：第一次便印了10萬份，每本成本十幾塊錢，這樣100多萬元就燒出去了。
除了印刷成本，分發一本也需要幾塊錢。為了省錢，我們就派自己員工發，我也曾在小區發過目錄，有天晚上，我還帶著我一個在華盛頓大學做教授的朋友一起發目錄，每人背一個學生包，但最後卻被小區的保安給攔住了。
目錄發出去後，我們然後就非常焦急地等待，期望訂單像雪片一樣飛過來。然而，到晚上我們開始數定單的時候，才發現一共只有20個訂單，並且絕大多是我們員工自己下的單。發了3萬多本的時候，我們果斷停掉了發送。
之後，我就意識到我們做錯了，因為目錄這個東西是固態的，電子商務應該是動態的，比如庫存信息和價格信息是無法改變的。而目錄的修改週期是一個月，這一個月裡所有東西都改不了，沒庫存的還在上面，價格變動也體現不出來。
好在我們馬上進行了修正，並開始尋找做電子商務的正確之路。
第四道檻：建設企業文化
然後，在招第一個員工之前，我們做了一件非常重要的事情——建立企業文化，因為一個企業沒有文化是不可能基業常青的。所以，我們花了兩個星期時間寫了兩頁紙的企業文化精髓，顯然這太長了，之後又縮減到半頁紙，但覺得還太長，後來便濃縮到八個字：誠信、顧客、執行、創新。
那又該怎樣將這種文化根植在每個人身上?電子商務是一個虛擬的東西，跟顧客直接打交道最後只有配送員和客服。顧客怎麼才能信任我們？這需要一點一滴去做，而不是你一天到晚只是講。早期的時候，客服培訓都是我和峻嶺親自培訓，給她們講：你們一定要站在顧客的那一面，甚至要站在公司的對立面為顧客著想。
我們曾賣過一個叫石庫門的老酒，這個酒當時在不同的銷售渠道其酒蓋上有不同的標識。有一個顧客買了就說，我們賣的是假貨，因為酒蓋符號和在別的地方買到的不一樣。在解釋一番後，顧客仍堅持要退貨，客服就讓顧客把貨寄回來處理。我們就和客服講，既然沒有贏得顧客的信任就不應該再給顧客製造任何障礙。我們就派配送員去取回了貨物，馬上全款退回。
我再舉一個配送的例子。我們常常要求配送要超出顧客的期望值，這句話說很容易做很難。因為給配送員講大道理是沒有用的，他們只看別人是怎麼做的。我們就每週例會時做故事分享，讓他們講自己做的超出顧客期望值的事情，比如我們一個配送員發現顧客的門沒鎖，他就給顧客打電話，一直在那兒看守了一個多小時等顧客回到家鎖了門後才離開，這個故事很感人。以後，每個人就會把這個故事當成自己的準則，要思考再做什麼事情才能超出顧客的期望值。
也就是說，我們在不斷形成新的標準，要做新的事情以超出顧客期望值，這樣就逐漸建立起了一個真正有創業激情的團隊。
此外，我們所有會議室的命名都反映了我們企業文化的某一個因素或精髓，因為企業文化是一個潛移默化的東西，而不是說一次就夠的。
第五道檻：顧客體驗
要想贏，一定要聚焦在最重要的事情上面，1號店其實就聚焦在兩個事情：顧客體驗和供應鏈管理。
先講顧客體驗。我們覺得顧客體驗太容易被喊成口號了，我們不想喊口號，只想做。怎麼做呢?我們聘請三方專業公司為我們做顧客體驗調查，就把每一個員工的薪資獎金都和顧客體驗指標掛鉤起來，如果顧客體驗上升了每個人都有獎金，下降了每個人都扣獎金。
我們花費了三個多月才把這個政策推廣了下去。因為每次往下推廣就有部門推託，比如說，自己是做IT系統的，顧客體驗及採購和自己沒有關係，那是配送員和客服的事情。其實，他理解錯了，顧客體驗是一個綜合考量，比如顧客有沒有買到他想要的商品，買的價格好不好，這是採購的事情;但使用的系統是不是足夠順暢，這是IT系統的事情。所以，每個人都要承擔起責任，即使HR等支持部門，你也有責任敦促那些顧客體驗做得不好的部門去改善。
最後一次會議，峻嶺和我對20多個高管直接表明：你可以自己選擇，但是你要留在1號店就必須接受這個理念。我們是2011年推廣下去的，起初顧客滿意度是84.4%，到了當年年底就達到了92.2%，非常見效。
此外，我們每個星期都有一個回顧一週業務的會議，前半個小時我們叫做VOC(voice of customer)，就是聆聽顧客的聲音，把我們所有的顧客體驗指標和顧客體驗調查都和盤托出。甚至，直接播放把顧客給我們投訴的錄音以讓大家都知道有什麼問題。還有，1號店所有高管，都要定期做倉庫、配送、客服的實踐。，兩星期前我從倉庫體驗回來以後就寫了一個有30個問題的清單。要求每個高管實踐完都要提出問題和改進方案。顧客體驗問題，就需要這樣一點一滴的去解決，365天每天都去改善。
第六道檻：供應鏈管理
電子商務難就難在供應鏈管理這塊，因為它的精髓就是把顧客想要的商品在他想要的地方和時間送到其手中，所以供應鏈管理就成為了電子商務最核心的點。但我們有信心做好，因為我以前在大學教書是教供應鏈管理的，後來在亞馬遜和戴爾，自己負責的也是供應鏈和採購。而且，我第一次創業做過各種各樣的系統。所以我們希望供應鏈系統能打造成為我們的核心競爭力。
我們是怎麼打造的?當時1號店上線的時候，我們就做了一個最重要的決策——自己開發所有的系統。而目前，除了OA系統、財務等是買的，其餘所有的系統都是我們自己開發的。之所以這樣做，是因為電子商務將來一定要規模化運營，這就意味著系統變得非常重要，
當時，我們也對系統定下幾個標準，而這也成了我們做的最正確決策之一。
第一個，系統必須集成化。我們不允許有各種各樣獨立的零散系統，所以可以看到現在一個系統裡面有供應商、採購、倉儲、配送、客服、價格、類目管理和營銷管理等各種大小模塊。這樣就保證所有系統用的數據都是一樣的，供應鏈和配送等各種信息也都是透明的。
第二，系統一定要實時。我們一定要實時地看到所有資源的使用情況，這個要求比較高一點。
第三，這個系統一定要是柔性的。它要允許我們不斷地去嘗試新的商務模式，允許做錯的時候可以改。
第四，這個系統一定要是可擴的。現在看起來，這個標準越來越發重要，因為當我們流量、銷售、商品越來越多越來越大的時候，我們不需要改基礎架構，只需增加模塊和服務器就行了。
目前，1號店在武漢有1000多人的IT團隊，負責開發各種各樣的系統，比如倉庫管理系統，從庫位優化、揀貨優化、分揀優化到最後出庫分揀優化等等。許多第三方物流也在使用我們的系統，因為我們的系統可以幫助他規劃路徑以及反饋所有信息。這一決策確實給我們打下了很好的基礎。
電商創業感悟：柔性決策
回顧這五年，我們走了很多彎路，但是我們有一點做得非常好：很快地做決策，發現不正確就馬上糾正過來，再走到正確的路上。
在電子商務領域，決策的速度往往比決策質量還重要，因為電商發展時間窗口很短，不快速做決策的話，時機就沒有了，你就沒有機會往下面做了。舉例講，當初我們的虛擬超市「無限1號店」假若不上線，一個星期後，我們的競爭對手便會上線類似的產品，而正是因為我們上線，他們就取消掉了他們的策劃。後來有人告訴我，我們的概念剛剛出來，對手也已經籌備好了。
作為一種創新的業態，你很難講電商的哪個模式是對或者錯。所以我們現在一是不要怕犯錯，二是犯錯沒關係，因為我們可以從中學到很多東西。而最為關鍵的便是要有一個糾錯機制，下次不要犯同樣的錯誤，或者下次更聰明一些。
在這上面，我有很多體會，剛開始我們找了一個5000平方米的倉庫，看著空空蕩蕩的，當時心裡就疑問將來能填滿嗎。結果2009年就爆倉了，到現在我們至少爆倉了6次，每次計劃都是不夠的。比如說我們現在不願意去建倉庫，因為需要大量投資，而且這個倉庫很可能地理位置不夠好，招工也不好招，面積又不足夠大，但這些都是很現實的問題。所以，我寧願讓我們的決策變得非常柔性化，可以隨時改變。
課堂互動
黑馬營學員：
我有一個關於企業哲學的問題，在顧客、股東和員工之間的排序上，我想知道您是怎麼排的?
於剛：
排序是非常簡單的事情，顧客一定是第一位的，因為沒有顧客你這個企業做不成，這意味著對員工和股東都沒有了價值。第二是員工，因為沒有人才也做不出事情。如果有了顧客和人才，把企業做強了，每個股東才會受益。
黑馬營學員：
1號店第一年線上銷售額大概是400多萬元，第二年是4600多萬，到了第三年卻增長到了8億。我想問您，什麼因素導致了1號店在短短一年之內有這種爆炸式地增長?它的核心關鍵點是什麼?
於剛：
每一個創業的路都不是直線上升的，很長時間都在摸索，但是一旦找對了商業模式，就會快速地發展。
我覺得我們當時有很多方法，一個就是我們開始找對了互聯網推廣的方法，第一年我們開始做目錄，目錄不行的時候，好幾萬本目錄全壓箱底，目錄不行，太貴了。然後我們開始做海報，發現海報效果不錯，但是銷售像打雞血一樣，一發出去銷售起來了，過幾天又沒有了。
後來，我們開始跟互聯網公司合作，這點我覺得是非常好的經驗，我們非常開放地去合作，甚至跟我們競爭對手合作。最早我們跟天涯合作，天涯有這麼多會員，1號店卻沒有，這樣就把客流引到我們這裡來。此外，我們還與易迅等購物平台展開互換流量等方面的合作，我把我的顧客引到他那兒，他把顧客引到我這兒，最後顧客有自己的選擇。我們是秉持著非常開放的心態慢慢找到了營銷方法。
同時，我們迅速擴張了品類。電子商務中影響顧客體驗最重要的標準有幾個：品種、價格、及時送貨率、售後服務及系統等。品種是排在第一位的重要因素，因為假若你沒有顧客想要的東西，後面服務怎麼好都沒有用，所以我們那一年品種大幅度的上升，這也讓我們快速成長。
課堂筆記
盧小旭(黑馬營六期學員、小旭音樂創始人)：於總的1號店從事食品銷售，屬於「高危」行業，加上於總的海歸背景對國內電商行業不熟悉，初期起步可謂步履蹣跚。但1號店幾年來的迅猛發展說明幾個問題：於總最熟悉和有經驗的供應鏈管理對於百貨電商具有極其重要的作用;創業需要激情，於總提到每天睜開眼睛開始就充滿了一種興奮勁兒，儘管每日的工作中充滿了困難，但正是這種迎難而上的幹勁兒才使得1號店近年迅速崛起，值得每一個創業者學習!
張捷(黑馬營六期學員、上海伯第信息創始人)：於總最後補充的創業最重要的三句話讓我記憶猶新：
創業是馬拉松，不是百米衝刺，從一開始就要從長遠著想。第二，創業一定要迎難而上，不難也就沒什麼價值了。第三，創業最重要的是激情，如果你把它當一件事，而不是事業的話，你肯定就做不成。
另外，快速決策和及時糾偏是我學到的重要方法論。
李銀環(黑馬營六期學員、河南恆瑞源董事長)：上海課程結束，於剛博士給我們留下了很深的印象，於博士儒雅、淡定，像百戰歸來的英雄。
前大摩明星分析師致投資者：貴圈處在九十年來收入巔峰，小心跌得慘
http://wallstreetcn.com/node/62252華爾街見聞的老讀者應該還記得摩根士丹利著名股票策略師Gerard Minack今年5月退休時的臨別感言：
行家的回報率也不能被妖魔化……
不過專家們不要怕，還有業餘投資者在前赴後繼地湧入市場，你不會是最後一名。
所幸後來Minack在澳大利亞成立了顧問公司Minack Advisors，可以繼續發佈他在摩根士丹利期間蜚聲業內的市場評論Downunder Daily。
上個月下旬，Minack在Downunder Daily中提到了過去一個世紀美國的貧富收入差距。
他向金融業和投資者發出警告：與其他行業相比，上一次投資者和相關行業從業者擁有強勁增長的收入還是在20世紀20年代。這樣的趨勢到一定階段就會逆轉。
Minack寫道：
過去30年增加的收入都屬於收入最高的人，他們佔總人口的1%。
過去40年裡，剩下那99%的人平均收入沒有變化。
高漲的潮水沒有托起所有的船，只讓少數遊艇漂浮得更高。
以下是Minack提供的百年來美國貧富收入差距變化圖表。綠線代表佔總人口1%的最高收入群體的平均收入。紫線展示了其餘99%的人平均收入變化。
加州大學伯克利分校公平增長中心主任Emmanuel Saez研究發現，2012年，美國最高收入人群收入佔總收入的21.5%，這是20世紀20年代以來的最高比例。
Minack還展示了金融行業全職員工的收入怎樣與公共和私人部門債務水平同步增長。
Minack的評論探討了稅率如何跌至史上最低谷，特別是與美國國內盈利相比，觀察總體盈利就會有此發現。
Minack得出的結論是：
一切趨勢都有利於金融投資的所有者和那些在投資業工作的人。20世紀20年代以來還從沒有過這麼好的年景。
和20年代時相似，這個週期可能在蕭條中結束。央行激進的政策已經給該週期提供了又一支持。
但將這些趨勢推進到了歷史極限水平可能就開始產生問題。
有理由相信，這些趨勢到了某個階段就會逆轉，危害金融資產。
中國今年奢侈品銷售增速將創十三年來新低
來源: http://wallstreetcn.com/node/68634
據貝恩咨詢，隨著越來越多的人到海外購物和政府反腐敗力度加強，預計中國今年奢侈品消費增長僅2%，為2000年以來最低水平。奢侈品新開店鋪數量也同比下降三分之一。
貝恩昨天發布報告稱，預計2013年全年中國奢侈品消費額同比增長2%，遠低於去年的7%。貝恩預期2014年增長將與今年持平。
報告稱，由於中國政府加強反腐打擊了大量的送禮需求，瑞士手表、昂貴酒類和男士穿戴類奢侈品消費暴跌。據貝恩預計，奢侈手表的消費同比下降11%。
瑞士手表行業協會數據也顯示，歷峰集團和瑞表集團今年前10個月出口至中國的手表同比下降了14%。
開雲集團旗下的Gucci三季度銷售額下降，路易威登酩軒集團旗下的香水、化妝品銷售也放緩。
消費者轉向海外采購也是銷售下降的重要原因。報告顯示，中國消費者目前三分之二的奢侈品消費都來自國外。
中國從去年開始就超越美國成為全球最大的奢侈品購買國，奢侈品購買總額占全球的29%。
女性消費者對奢侈品的購買力越來越強，今年女性用品和鞋類奢侈品的增長將達到8%至10%。
貝恩追蹤的20個奢侈品牌今年在中國設立新店100家，這一數字也較去年下降了三分之一。
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