羅大為中年被調職帶領阿舍乾麵首獲認證他二度歸零把討厭的工作做到第一

每年要有兩位數成長！

創辦人退休，新領導團隊上台，面對各部門的質疑，台達電董事長海英俊和執行長鄭平，必須在最短時間建立新的決策機制，一做錯，代價是寶貴的機會成本。接棒的這幾年，他們如何領導台達電成功轉型？

撰文•林宏達、陳前康

從創辦人鄭崇華手裡接下棒子，台達電董事長海英俊、執行長鄭平，必須一次解決兩個難題。第一，如何讓公司再成長；第二，經驗豐富的創辦人不再主導，如何建立新領導機制？

這是台灣許多大企業現在都在學的一堂課，六月四日，《今周刊》在台達電總部專訪海英俊和鄭平，暢談過去三年新團隊帶領公司轉型的心得：

談挑戰

﹁運作模式與人員磨合都要跟著成長！「《今周刊》問（以下簡稱問）：轉型最大的挑戰是什麼？

海英俊答（以下簡稱海答）：現在的challenge（挑戰）像是鄭平講的，IT這邊的營收掉得很快，我們最大的挑戰在於其他的東西是不是跟得上來，不只補得上來，還要補得更多，因為還要成長。

鄭平答（以下簡稱鄭答）：在一、二年前我們的方向就已經訂出來了，方向訂出來要怎麼去執行才是重點。以往是先把產品做出來再說，看到產品才行。（現在）做 solution（指提供客戶的解決方案）的時候牽涉的單位非常多，裡面的技術重點其實有滿大的差異。不光是產品技術，還有運作的模式、組織、舊人與新人之間的磨合，最後要大家能夠接受，成果能夠慢慢展現出來，其實這是我最大的壓力。

問：你長期的經營目標是什麼？

鄭答：若以（內部討論的）長期成長目標來看，我們希望每年能有兩位數的成長。

談目標

﹁每年成長一○％，連續五年是很大的數字！「這個是複合成長喔！因為如果每一年要成長一○％，連續五年那是個很大的數字！這是我們內部的目標，如果沒有做到這個，我就覺得我做得還不夠好。

問：很多大公司都被自己過去的成功打敗，找不到新的成長動能，你如何讓大家願意合作，讓新業務成功？總公司的角色是什麼？

鄭答：我從二○○九年開始就做很多專案，就在建立新的功能、新的能力、新的流程、新的系統，讓大家可以在這上面（指新的平台）一起來合作，然後包含incentive（獎勵），合作你要算他（員工）的功勞，如果沒算到他的功勞，他怎麼要合作？

問：舊的系統不好嗎？

鄭答：舊的系統就是你賣多少錢，然後你賺了多少錢，由這樣來算incentive（獎勵）嘛！他不會花很多的精神來合作。合作剛開始要吵來吵去，很多東西要談，如果這些東西（指合作協調的部分）不把它訂到新的獎勵裡面去，即使還沒有結果，你就要給這種過程，要給獎勵。

問：做新事業的挑戰是什麼？

鄭答：創造新事業，剛開始都是虧錢的，如果不給他獎勵，他怎麼會願意去做？新事業很辛苦，那要從頭去了解清楚，（對陌生的領域）也不熟悉，那（新事業）花錢會影響到它舊的（事業的利潤）。

以往的獎勵是我賺一百元，可以拿一八％出來，一半交給corporate（總部），一半給自己分。現在我要做新的商業模式，一百元我得要拿十元來做新的投資，我不要啊！那我如果用原來的獎勵，當年的紅利就少很多啦！為什麼要做？

問：就像打籃球大家都想自己得分，沒人助攻？

鄭答：對，所以很多獎勵都要改變，以往我們要求營業額不能落後，用賺的錢來當獎勵。現在，我們要把成長率當一個很重要的指標。賺錢賺多沒有用，你不成長，那只能拿三分之一，另外的錢就要給別的單位去成長，整個獎勵的架構都改變了。

談管理

﹁不斷且小範圍地嘗試，練成了才能動大範圍！「問：你怎麼看鄭平這幾年的表現？

海答：鄭平的中國經驗很重要，他管過中國區。

鄭答：（管理中國區時）大概七萬人。

海答：可以說是軍團司令啊！他管過中國區，所以對於管理，是以整家公司的功能重新建置。做助攻的人若不強的話，就算是Kobe Bryant（科比．布萊恩）再厲害也被人家圍死了，所以在整個的infrastructure（基礎建設）上花很多力氣。另外就是在R&D（研發）部分，對鄭平來說是非常重要的，因為以後台達電要永續經營的話，五年、十年後，現在就要做準備。

問：你們很重視持續改善的力量？

鄭答：我們比較不prefer（偏好）把原來的東西都推倒、丟掉，然後說有個創新。那樣太天真，一定是不斷地不斷地嘗試，即使你真的要把原來的東西推掉，你也必須用一個很小的範圍，先去試新的東西，把它練到某一個程度以後，你才能去動整個大的。

談交棒

﹁集合大家的能力，這就是我們的文化！「問：你認為公司要交棒，怎麼樣比較容易成功？

鄭答：大家一起來討論，然後有決策管理委員，集思廣益啊！那當然就是最上階的這些人，大概不出十幾個人。這個時代很難再找到一個hero（英雄），大家都聽我的，我帶著大家走，我覺得我沒有這樣的能力，但是集合大家的能力，這就是我們的文化。

問：要決斷的時候，誰來拍板？

鄭答：拍板我們至少有四個人，董事長（海英俊）、副董事長（柯子興）、我、還有營運長（李忠傑），至少四個人是最核心的決策中心。

問：你覺得你是決斷力強的人嗎？

鄭答：我覺得我很堅持啦！可是不是很尖銳的。

問：可以舉一個例子嗎？

鄭答：這應該是滿多的。你要做創新的話，你就要有這個精神嘛！做一個專案，顧問來講一講怎麼做，你就照抄，一定會有很多人質疑。

如果大家質疑你，你無法證明，譬如說我們做這個創新，真正重要的是最後要workable（可以運作）。如果無法運作，大家會挑戰你，或者會一直質疑，你一直紙上談兵，要一直去修正！或者要去做一些所謂的pilot（試驗性）的案子，從一個小的地方先來試run（運作），慢慢去調整，讓大家看到有實質的效果，大家就會來跟，不能說大家質疑一下，它就不見了。如果大家不接受，我就換一個方向的話，那這樣就做不起來了。

海英俊

出生：1949年

現職：台達電子董事長

經歷：台達電子副董事長、執行長；

奇異融資台灣區總經理

學歷：美國德州大學達拉斯分校

國際企管碩士

專訪》帶領4萬員工的樂園前高級副總裁迪士尼頂級服務秘訣：把員工當顧客

2016-03-07 TCW

走進迪士尼樂園，從小販到設施工作人員，人人都掛著微笑，這樣全員一致、「給人快樂」的一五○％的頂級服務如何做到？

儘管是凌晨一點，走在美國加州迪士尼樂園，你會看見不管是遊行工作人員或者飯店外場，臉上依然掛著微笑；再轉入遊戲項目後頭，即便是垃圾箱旁也一塵不染，正在維修遊樂設施的工程師開心跟你打招呼；轉到日本三一一大地震迪士尼樂園現場，看著走失父母的小孩，自己都驚魂未定的迪士尼員工，則是先拿出一個玩偶安撫著孩童的心。

「在服務業中最頂級的服務就是積極反應、超越顧客需求，這不是SOP做得出來的。『制式』是有局限性的，只有員工從心而發，如同迪士尼形塑一個優質服務的企業文化。」老爺大酒店執行長沈方正說。

迪士尼樂園世界度假村(Walt Disney World Resort)前高級副總裁科克雷爾(Lee Cockerell)在他《每個人都是服務專家》一書中表示，他深信要做好頂級服務最重要就是：「員工就是第一層顧客」。

在他四十二年飯店和迪上尼樂園服務生涯中，共帶領超過四萬名員工，管理配有三萬多間客房的度假酒店、四個主題公園、兩家水上樂園、五個高爾夫球場……。

在接受我們專訪時，他表示，能感動員工快樂工作的秘訣：找到對的人上車、提供訓練，對員工絕對坦誠、傾聽。

他在書中表示，在以優質客服文化著稱的企業中，他們的最高層都是敢於直接放手給部屬的人。如何透過員工提供超乎預期、一五〇％的頂級服務？以下是《商業周刊》對他的第一手訪談：

選才，未必要很有能力最看重的是：熱情、熱情

穴商業周刊》問(以下簡稱問》：你說「員工就是第一層顧客」，這是怎樣的概念？

科克雷爾答(以下簡稱答)：最重要的，是面對顧客的第一線員工，假如你只有差勁的員工，那麼你也只會有一家差勁的公司。

爭取卓越的員工，是我們所深信最重要的資產之一。然後訓練、訓練、再訓練，確保他們每天日新月異，所以可以精益求精，有機會、有熱情，就能夠自我激勵。

問：但你如何找到合適的員工，你認為，熱情比能力更重要嗎？

答：熱情是非常重要的，但是關於能力……(他停頓想了一下)。當他們到這裡(迪士尼工作)時，他們不必然要有能力，我們訓練他們。

你必須一開始就找對的員工上車，且訓練後確保他們真正有學習東西，能通過測試。我們有一套對待員工很好的文化，他們有機會被提升到管理職，在奧蘭多(迪土尼樂園)七萬二千名員工中約有五〇％都擁有大學學歷，所以我們有很多人才可以在內部選拔、進而出任管理職。

問：關於找對的員工上車，有沒有讓你印象深刻的例子？

答：有位飯店清潔人員，服務態度很好。我們進一步觀察她，希望她升任管理職，但她猶豫了，認為自己沒有能力，又有孩子要照顧，而我們對她說：不，我們一起來解決這個問題。最後，她升任管理職，那是十年前的事情了。現在，她是我們最佳員工之一。

我們在組織中找人才，關注可以提拔的人。誰願意一直做低階工作？透過組織讓他們不斷被提升，現任迪士尼樂園總裁也是從端盤子開始的，許多員工從底層做起，但在今日都爬到高級管理階層。

激勵？喔，這裡不流行給尊重但員工要自我激勵

問：做一名激勵型領導者不容易。你用什麼方法激勵你手下的員工？

答：我們並不激勵員工！我們給他們一個專業的工作環境，尊重的對待他們、訓練他們，他們自己就會激勵自己。我們對員工主要做的事情是建立信任感。

我們試著去雇用能自我激勵的員工，我們不想要每天忙於催促員工工作，所以我們告訴他們：你要為激勵自我而負責，而我們給予你訓練和機會，也會對你的績效表現給予回饋。工作是你的，你(員工)必須為自己的快樂負責。

問：但是，信任感的建立是很難的。你如何讓這些員工相信你？

答：我們有一個非常真誠的文化，我們告訴員工每件事的真相。假如他們做好工作，我告訴他們；假如他們沒做好，我也會據實以告，就像父母對孩子那樣。

懲罰？有，而且頗嚴格遲到會記點，集滿就資遣

問：你會使用「胡蘿蔔與棍子」的方式嗎？

答：當然會。實際上，對第一線員工，我們有一個記點系統，最多只能記十二點。假如你工作遲到，會記半點；假如你工作有錯誤，記一點。如你被記上十二點，那麼表示做不好，就會被資遣。非常清楚、非常公平的。

問：你擔任企業顧問已經十多年了，通常大多數公司領導人會有何盲點？

答：他們多數問題在於沒有領導策略，僅僅只有營運策略。所以他們擔心開新店，擔憂製造、產品、物流等等事情，但是他們不擔心如何去提升員工的能力素質，而且他們沒有跟員工建立好的關係，所以員工才會來來去去、辭職，那是人的問題。

問：什麼是差勁的經理人，、可以給我們一個例子嗎？

答：當然。太多了……，(笑)。像是，我們曾雇用一個知名廚師，他是美國最佳廚師之一，非常優秀，但他對員工非常壞，傲慢自負、不尊重員工，甚至對員工大聲咆哮，讓員工覺得自己能力很差。所以我們在四十天內解雇了他。那是我們的做法，員工要被尊敬。我們不要會威嚇員工的經理人，這原則很重要。

問：在台灣，有所謂的KPI(關鍵績效指標)文化。在管理上，你們也有這樣的準則嗎？

答：我們也有。我們有許多、許多。我們會衡量每一件事情，徹底的執行它，並且逐一評量。我們知道我們有多少個商標、每個小時有多少生產力、在每間飯店我們做了多少事。在奧蘭多(迪士尼樂園)，我們有一千個財務人員，事實上，我們是一家用各種方式賺錢的財務公司，迪士尼也是一個數字導向的公司。

問：但，你認為「員工讓顧客快樂」也能量化評估嗎？

答：是的，我們一年訪談兩百萬名顧客，我們用電話訪談，到顧客的家裡訪談；在他們來訪要離開飯店時詢問他們的意見。其實，我們整天都在跟顧客說話，每一天，去了解他們想要的和不想要的、為什麼想要與為什麼不想要；喜歡什麼和不喜歡什麼。把這些記錄下來，這就成了員工讓顧客快樂的KPI。

問：你曾提到，身為一個領導者，就算難以啟齒也要直接和員工對話。但華人的文化裡，我們的領導人通常很權威，以至於……。

答：當你使用負面權威方式告知員工，那不會提升你的績效表現。如果你處處監督，只會讓他們無所適從，害怕犯錯。所以我們雇用對的經理人，同樣我們也會每年對員工調查：「你的經理人要你做的事情是正確的嗎？」「他有告訴你，你犯的錯誤？」「你多久與你的經理人見面一次？」「你了解主要負責的工作任務嗎？」我們對所有員工做調查，找出經理人如何管理好員工的關鍵。

傾聽，不只是說說而已曾聽從員工建議，關掉飯店

問：請舉個例子，你真的從員工身上得到的建議。

答：九一一事件後。我們營收掉了四億美元，約三五％。我要求所有員工給我們意見。他們給予我們上千個改進營運模式的想法，像是如何降低成本、如何捨棄不必要職位，調查後發現，非必要的職位競超過一千個。此外，一個人提出建議要我們結束一間飯店，我們也做了。

另外，我們管理階層有一個機密語音信箱，任何員工、任何時間都可留下訊息，而不用留下他們的名字。而我們會找出問題所在，試著修正問題。

問：台灣，有許多小中型的企業，多數是製造業。你認為他們也能適用《每個人都是服務專家》書中所提到的服務法則嗎？

答：他們當然也能將頂級服務放在他們的企業中，因為最後，製造業的人也要真心服務他們的顧客，做出最好的產品，正確介紹出去……。

我認為在製造業的管理者和領導者同樣需要服務他們的員工，確保他們有好的工作訓練、確保他們擁有資源，才能生產好的產品，員工開心，他們想要好的工作，就會更有生產力。

我了解亞洲的企業管理是比較權威武，像日本、中國，但是他們如今已經遇到人手不足的問題。美國也是一樣，如果你不善待員工，員工因此離開，必須重新招募，這些反而使生產力下降，是負擔不起的成本。

我不知道這會不會發生在台灣，但是我可以告訴你，假如你不好好對待員工，他們也不會對你好。他們不會表現出來，但是心中不會有信任感。要改造員工的腦袋，必須從心下手，建立信任感才行。

整理者吳和懋、黃亞琪採訪者吳和懋、黃亞琪

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