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金融業向來是不動產標售市場的主力戰將,但最近短短兩週,接連兩個指標性大案,兩大金控龍頭雙雙缺席,卻被建商和投資公司吃豆腐,讓富邦金控董事長蔡明忠、國泰金控董事長蔡宏圖心裡都很悶。 三月四日,全台最貴菜園「D1」土地的部分持分(四百七十五坪)進行二拍,外界原以為將流標收場,卻意外殺出華固建設,以總價二十二億九千四百萬元得標,換算每坪將近四百八十三萬元。 富邦被華固吃豆腐購地成本墊高五億多元 這塊位於台北市地標一○一大樓對面、總面積二千五百多坪的黃金地段,最大地主是富邦集團旗下的富邦建設,經過多年的整合,產權已超過五成,因此擁有「優先承買權」,即便其他競爭者標下,富邦仍能以最高拍定價買回,使得其他投資人進場投標意願並不高,所以富邦也不急於出價。 富邦原本的如意算盤是等到第三次拍賣時再出手,因為一拍底價二十七億六千萬元,二拍底價打八折、二十二億一千萬元,等到三拍,底價若還能再打八折,到時候富邦只須以略高於底價的十七億六千八百萬元拿下,來來回回就省了近十億元。沒想到,華固建設突然出手,以溢價約三.八%取得,如果富邦行使優先承買權,等於讓蔡明忠被迫多花五億二千六百萬元的購地成本。 華固明知道富邦擁有優先承買權,卻仍跳出來當程咬金,讓市場譁然,華固的官方說法是「現金滿手,而且看好信義計畫區的增值空間」,但傳言依然滿天飛,包括抵押權人請託華固在二拍出手,避免三拍時拍賣價低於抵押權金額,影響抵押權人的權益;市場甚至還有另一種說法,同樣在信義區擁有土地的寶豐隆集團大股東蔡鎮宇,樂見華固高價搶地,合作墊高信義區土地價格,也有參與意見。 姑且不論華固的真正用意,信義房屋不動產企研室經理蘇啟榮表示,華固算盤打得精,因為二拍價格不高,就算富邦不買回,華固也可以和富邦長期合作,怎麼算都不吃虧。 華固這次卡位,已墊高富邦的購地成本,就跟稍早一星期,蔡鎮宇以寶豐隆興業名義出手,高價拿下敦南金融大樓標售案的做法,有異曲同工之妙。 國泰被蔡鎮宇巧妙卡位起家厝是否整合還很難說 二月底,新光人壽標售被喻為國泰蔡家「起家厝」的敦南金融大樓,原先取得六三%持分的大地主國泰人壽搶標機率最高,卻受限金管會禁買令,無法參與競標,錯失買下整棟大樓的機會。 金管會保險局於去年十一月祭出的「金八條」禁令,道德勸說壽險公司暫時不要買進新的不動產,而且,敦南金融大樓以底價八十六億二千萬元設算,租金報酬率約一.五%,也不符合金管會目前要求壽險投資不動產報酬率須達到二.八七五%的規定,導致國泰人壽無法參與這項標售案。 在這之前,二○一一年九月有五組人馬競標敦南金融大樓六三%持分,最後國泰人壽以九十六億元高價奪標,讓當時出價近七十五億元的寶豐隆大股東蔡鎮宇飲恨。這次趁金管會實施禁買令之際,蔡鎮宇以八十八億元、溢價二.○九%得標,買下其餘的三七%持分,不僅創下台北市單棟商辦大樓總價最貴紀錄,換算建坪單價約一百五十六萬元,也高於前次標售的平均每坪一百三十二萬元。 外界以「兄弟齊心,買回起家庴」形容,事實上蔡宏圖和蔡鎮宇自二○一○年分家後,幾乎不相往來。即使去年九月國泰人壽五十週年慶典上,身為競爭對手的堂弟、富邦金控董事長蔡明忠都和父親蔡萬才一同出席祝賀,唯獨蔡鎮宇這位國泰金控前副董事長不見跡影。 事實上,兩兄弟分家之後,蔡宏圖因籌措資金買下蔡鎮宇的持股,飽受龐大債務所苦,蔡鎮宇卻拿到超過六百億元現金,成立寶豐隆,在台北市各處獵地,早已成為國泰人壽在競標不動產的強大對手。 共同開發可能性低未來得掏更多錢買回 早年蔡萬霖、蔡宏圖及蔡鎮宇父子同住在四維路霖園大樓,後來兄弟漸行漸遠,相繼搬離霖園大樓,各自在敦化南路上,隔著一條仁愛路蓋起豪宅,如今,蔡鎮宇卻又搶進敦南金融大樓這個起家庴,再度與蔡宏圖「同在一個屋簷下」,不僅墊高蔡宏圖的開發成本,未來還有機會在都更案分一杯羹。 隨著華固卡位D1土地、蔡鎮宇成為敦南金融大樓第二大房東,接下來,蔡明忠和蔡宏圖要面對的問題,就是共同開發的可能性。然而市場人士指出,雙方合作的機會相當低,因為箇中涉及龐大的利益分配問題,大地主很難讓利。 以D1土地來看,所有權人高達十八組人馬,是台北市產權最複雜的精華土地之一,富邦已經花費很多時間和心力進行整合,好不容易才成為最大地主,掌握優先承買權,讓華固「參一腳」的可能性相對降低。富邦金控內部人士直指,「富邦有優先承買權,可以直接買回,沒道理跟華固合作。」 至於敦南金融大樓,目前由蔡宏圖和蔡鎮宇兄弟共有,由於所有權單純,未來具都更改建效益,然而考量到兄弟倆的分家情結,未來都更案共同開發可能性不高,屆時蔡宏圖勢必要用更高的價格向蔡鎮宇買回近四成持分。蔡明忠被外人華固吃豆腐也罷,蔡宏圖卻被弟弟將一軍,未來要高價買回,不免更傷感情了。 【延伸閱讀】金控雙龍頭被搶標 只能花錢搶產權 不動產標的富邦集團:信義計畫區D1土地國泰集團:敦南金融大樓 基地面積富邦集團:2,545坪國泰集團:1,393坪 大地主持分富邦集團:超過50%國泰集團:63% 搶標者持分富邦集團:18.7%╱華固國泰集團:37%╱蔡鎮宇(寶豐隆) 搶標者溢價富邦集團:3.77%(5.26億元)國泰集團:2.09%(1.8億元) |
平臺應該明白,如果老是一副“我賞了你一口飯吃”的態度,就永遠不夠開放,永遠難以與用戶的需求同步演化。
本文由中歐商業評論(微信ID:ceibs-cbr)授權i黑馬發布,作者 。
互聯網時代到來之前,沒有企業意識到龐大、靈活的資源池如此重要。它們認為,只要在內部儲備了自有資源,在外部連接了合作資源,就能夠確保滿足用戶所需。而互聯網帶來的變化在於,用戶的需求無限細分且變化太快,要求企業的資源供給必須“跟得上用戶鼠標點擊的速度”。此時,企業才開始發現自己捉襟見肘。
對於企業的自有資源而言,每類資源自帶的動機是“服從上級”,當某些職能模塊發現了用戶需求,“協調不動”資源卻是常態。海爾在改革的進程中就遇到了這個問題,當某產品部門希望做一款創新產品,要求和一個評級不高的代工商合作時,采購部門、質量部門、售後部門集體不配合,因為這樣的模式會影響自己的KPI。但事實上,基於產品部門的苛刻要求,只有這家代工商願意進行深度合作。如果按照這樣的決策機制,產品部門就只有放棄這款產品。
另外,這種組織模式還是封閉的,外部的資源很難“零摩擦”進入。一方面,因為資源難以協調而顯得不足,只能向外尋找資源。另一方面,企業卻遲遲不行動。因為企業的權力(權)和預算(利)是固定的,引入外部資源方就意味著會引入更多的人來“分蛋糕”,所以才會出現資源難以動態優化的局面。
我輔導的若幹企業,都希望基於主業發展相關多元化的輔業,但一旦被問到“有沒有足夠專業的人來做?”回答往往是:“還缺專業人才”。我再問:“為何不去引入呢?”這時,老板和專業部門都回答:“就是很急,正在引呢”。但實際上老板是真急,專業部門是假急。除非老板給專業部門下死命令或壓硬指標,否則這個僵局就一定解不了。換句話說,企業是封閉的科層,而不是開放的平臺模式。
對於外部資源而言,企業特別喜歡提“整合”二字。企業往往以為自己建立了一個名義上的協會、聯盟、生態,就可以完成“整合”。而其中最好整合的,非貿易流通型企業莫屬了。於是,各領域的線下貿易流通企業都曾經試圖共同搭建一個線上平臺,它們認為,只要把自己的線下流量往線上“趕”,就可以打造成為一個最大的線上平臺。
但現實情況是,人人在為這個平臺貢獻流量時,都有自己的私心——“這究竟是誰的平臺?我為什麽不等別人貢獻流量,自己坐享其成?”為了解決這個問題,大多數發起者會采用“流量換股權”的模式解決這個激勵相容問題。可彼此間的利益還是不一致。這個線上的平臺要形成,必須要所有線下貿易流通商一致行動,共同完成對用戶線上購買行為的教育。
所有參與者都清楚,在大家共同推動用戶往線上走時,只要有任何一個參與者允許用戶“體外循環(不走線上)”,不習慣線上的用戶就會走向這個不守規矩的參與者,其他人就會吃虧。所以,這是一個“囚徒困境”式的博弈,表面上的協議沒用,大家的最優策略選擇都是“先保線下”,最終的結果是走向雙輸。
所以,松散的“整合”都會以失敗告終。真正的“整合”只有兩類情況:一類是你把別人買下來;另一類是你有獨特的資源,別人必須和你換。進一步看,只要別人需要和你換資源,你也願意換資源了,這才能算雙贏,這才能算外部的資源進入了企業的資源池。
將資源編碼化
當企業厘清了上述思路,且已經明確了用戶需求,該用什麽樣的界面來引入資源,將其變成對用戶的解決方案呢?
其一,在“機制”上盤活內部資源
這意味著企業應該賦予資源方經營的動力。具體來說,一方面,應該將財權、人權(用人權)、事權(決策權)下放給資源方;另一方面,應該賦予資源方經營的風險和收益。
互聯網化的組織結構中,交互用戶的部門都擁有很強勢的權力,它們手握考核權,負責分配,而其他部門則由它們來調配。例如,海爾交互用戶的部門以前叫(產品)型號經營體,現在則叫用戶小微,它們負責組織研、采、產、銷、服等資源方(即節點小微),通過談判確定各自分配比例。再如,華為消費者事業群(主要產品是手機)交互用戶的部門是產品部門,它們負責組織職能部門、平臺部門和銷售部門,在它們之間分配“獎金分”,而“獎金分”乘以集團下發的“獎金包”就等於實際收入。
只有這樣,資源方才不會緊盯預算包和KPI,掉入本位主義的陷阱,才會主動去尋找市場的機會,才會配合交互用戶的部門去為用戶提供解決方案。也只有這樣,資源方才會在本地資源不足時主動引入外部資源,道理很簡單,如果它們的資源不能滿足用戶交互部門的需要,它們就會被放棄。
其二,在“接口”上導入外部資源
在企業發展的過程中,資源永遠是不夠用的,因為,好的資源可以帶來更大的市場空間,而更大的市場空間,又必然需要更多的資源。能夠更有效率地取得資源的企業將具備更大的競爭籌碼,所以,企業一旦從重度垂直的小市場跳出來,就需要有一些資源的“接口部門”。
阿里的物流接口部、海爾的專業平臺,如海達源,都是這類“接口部門”。即是在用“大資源”換取“大資源”,相當於B2B的“拼單”。海達源是一個供應商平臺,會對外連接諸多的供應商,並匯總海爾各個產品型號的采購需求進行談判,獲得最具優勢的集采價格、付款條件和其他條款。這樣一來,負責相應產品型號的用戶小微就可以直接到這個平臺上去抓取資源。只不過,這類接口部門只有權把資源抓取到平臺上,而不能強制要求用戶小微必須使用。換言之,如果資源的價格和其他條件不具備優勢,也會被用戶小微放棄。
其三,用“強IT系統”對資源進行編碼
不少企業並非內外部資源不夠豐富,而是無法將資源“推到”供應鏈中,變成產品或服務。換句話說,這類企業的資源是無序的,無法“隨需調用”。不少眼光獨到的企業已經在進行這方面的努力,即打造“產業互聯網”。它們認為,如果資源無序,就只是打造出了一個營銷界面,企業依然是沒有核心競爭力的,或者說,是“硬生生地造一個商場出來”。
這種事情BAT早就做了,其他企業根本沒有任何優勢,何況獲客成本高昂。與其如此,不如基於自身供應鏈的獨特資源,將資源編碼為數據,形成一種快速調用資源響應用戶的“算法”。如果資源真的能夠快速組合為具備核心優勢的產品,企業則不用直接面對C端,只需要尋找合適的B來幫自己賣貨(分銷)即可。進一步看,一旦這種“算法”形成,其本身就成為構築“產業互聯網”的平臺,即外部資源也會湧入,更多的用戶隨之而來。
華夏航空就是一個典型的、瞄準產業互聯網的企業。作為全國唯一一家定位於支線航空的航空公司,它們有很多獨飛的航點(四五線城市,沒有其他航空公司進駐)。通過“幹支聯程(一段支線+一段幹線)”的形式,能夠將四五線城市的人運到全國任何一個地方。但是,影響四五線城市旅客出行的最大因素是價格,而航班價格又是隨著季節、供需等因素而波動的,如何尋找到聯程價格低到足以吸引旅客的“組合”?
進一步看,如果考慮旅客的旅遊出行需求,如何尋找到聯程價格夠低、同時目的地對於始發地旅客足夠有吸引力的產品?這些都需要將資源進行編碼,並設計相應的“算法”。試想,如果設計出了這類“算法”,華夏航空本身豈不就變成了一個航空運力資源調配的平臺?到那個時候,它擁不擁有運力(飛機)又有什麽關系?
抓取資源的誤區
然而,即便明確了抓取資源的界面,盤活了資源,也容易陷入以下幾個誤區:
誤區1:資源與平臺的匹配性問題
有的企業追逐最好的資源,以為只有這樣才能為用戶提供最好的解決方案。這種想法是天真的,平臺搭載資源的核心能力是有限的,當平臺太弱,而資源方太強時,就會形成資源方跳過平臺直接對接用戶的情況。所以,平臺並不是在一開始就是“全開放”的,一定會從“半開放”走向“全開放”,而開放的程度,則由自己的核心能力(對於資源的吸附能力)來決定。
因此,我們至今很難看到成功的“深度內容付費平臺”,原因在於,深度內容(知識)這類商品不是一般平臺能夠駕馭的,深度內容是獨特的,而平臺則是普遍的,所以,深度內容生產者在與平臺博弈時總是保持優勢。德魯克是一位內容生產者,但哪個平臺可以“整合”他?此時,平臺有兩種選擇:要麽綁定內容,以內容生產者為中心構建自己的商業模式,即與內容生產者簽訂長期經紀合同;要麽將深度內容“降維”為碎片化知識,例如羅輯思維打造的知識平臺“得到”。這樣一來,內容生產者就必須要與用戶發生高頻聯系,而平臺作為流量的聚集地就不會被繞過。
再說得清楚點,平臺在把資源引入時,一定要明確自己對於資源的持續價值,要明確自己“駕馭得住”。
誤區2:亂搶資源
有的資源確實是優勢資源,但必須與其他資源搭配才能產出效益。這符合木桶原理,最短的短板決定了水桶里的水位。但這個再明顯不過的道理卻被企業一再忽略,或者說,企業在累積資源時,並沒有從用戶需求出發,去尋找一個“資源的組合”來形成商業模式,而是亂搶資源。
舉例來說,我輔導的某企業,通過並購搶奪了若幹的“黑科技”資源,並孵化了若幹項目,卻無一有所突破。老板不解,按理說,產品過硬,品牌過硬,沒有理由不能突破市場。結果,經過仔細的調研才發現,這是一個“後向紮根”專註於技術的企業,市場方面的人才和資源非常缺乏,所以好產品賣不出去。商業模式不是資源的樸素相加,而是有機組合,盯著用戶需求來構建商業模式,盯著商業模式來累積資源才是王道。
誤區3:內部化和專業化陷阱
很多企業在建立資源池時,將內部資源方變成壟斷的內包商,設置一個等於或略大於市場的內部服務價格。這會降低資源方的專業化動機,導致服務水平下降。所以,在搭建資源池的過程中,用“趕孩子出門”的方式來逼資源方做強是必然的選擇。但這往往又會給資源方一個錯覺,就是使其過度追逐外部市場的盈利。資源方有這樣的“沖動”很正常,長期提供內部服務會讓自己失去競爭力,但如果變成一個外部的服務機構,其服務就會變成標準品。而企業內部需要的服務往往是定制品。進一步問,如果服務是標準品,企業從外部即可購買到物美價廉的服務,為何非要將資源池建在企業內部?
所以,資源方即使要專業化,也應該是在內部化的基礎上去追求專業化,先將自己的服務在內部化上跑通,再出去用專業化的手段證明自己。其實,在那個時候,即使是專業化,也一定是在垂直細分領域的專業化,而不是大平臺式的專業化。反映在IT上,其產品一定是SaaS類、PaaS類的平臺,而非賣場式的平臺。
不關註用戶(內部化)的“專業化”是個陷阱,這種專業化方向上累積的資源看似非常豐富,實則可用的並不多。
交互資源的底層邏輯
那麽,資源真的是被抓取進來的嗎?
企業解析用戶的需求,根據需求“抓取”協同的資源,聚集到一個商業模式上變現。這看似一個再正常不過的邏輯。但如果進入這樣的假設,我們就相當於在期待一只“看得見的手”。我們當然可以把這只“看得見的手”認為是企業家,但這樣的模式有可能走入了“另一種封閉”,依然不是生態,無法最大程度上激活資源的價值。
事實上,資源方也是理性的,也在尋覓商業的機會(用戶的需求)。一旦企業將自己變得開放,資源方可以“零摩擦”進入,並獲得“正反饋循環”,就會源源不絕地湧入企業。難怪,張瑞敏在將海爾改造為徹底的平臺時表示“世界就是我的研發部,世界就是我的人力資源部”。如果真的期待這種效果,企業就應該在核心能力允許的前提下,讓自己變得更加開放。平臺和資源方之間,實際上是一種雙向的選擇,而非單向的“抓取”關系。但很多企業始終帶著“控制思路”,力圖通過談判地位鎖定資源方,讓對方“被整合”。
如果平臺總是一副“我賞了你一口飯吃”的態度,就永遠不夠開放,永遠難以與用戶的需求同步演化。從根本上說,還是平臺主(企業老板)的價值觀問題。