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手機專利帝國戰爭：巨頭密集訴訟和專利搶購真相

http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-6/zNMDcyXzM1NTUzNg.html

潤泰盟友 法國最富有的「華麗一族」 歐尚 稱霸中、俄的神祕零售帝國

帝国衰落

http://magazine.caixin.cn/2011-11-25/100331333.html

Google構建「專利帝國」 字號

http://www.yicai.com/news/2012/01/1326205.html

擁

有350億美元現金儲備的Google正在加速囤積專利，以應對日益增多的專利訴訟。按照2011年年底最新完成的一筆交易，Google又向IBM購買了217項專利，至此，谷歌2011年全年從IBM處購買的專利數量超過2300項。

據美國某科技博客透露，這批專利覆蓋數據存儲、網絡性能、視頻會議、電子郵件管理、即時信息應用等技術。此外，還有幾項專利涉及具體的互聯網以及手 機技術等。有分析稱，Google收購這批專利，主要是應對甲骨文訴Android系統侵犯其Java專利權的訴訟一事，借助這些技術，雙方有望達成和 解。

為了應對各種專利訴訟，Google一直不惜血本。2011年8月15日，Google通過其史上最大規模的一次收購，以每股40美元、總價125 億美元的價格收購摩托羅拉移動，較收購前一交易日收盤價溢價63%。而這一交易，對於Google來說，摩托羅拉以往積累的1.7萬項無線技術專利和 7500項正在申請的專利，正是其最大的剩餘價值。

市場上還有傳聞，Google正在謀求收購專利公司InterDigital，後者是一家無線移動電話技術設計公司，擁有8800項無線專利技術， 總計18000多項專利。InterDigital戰功卓著，曾與諾基亞和三星打過官司，RIM和蘋果也為專利向InterDigital付費。

可以看出，相較於早年在移動互聯網廣告和內容領域的收購，如今Google的專利收購更多集中在無線專利領域，而在傳統PC專利領域卻著墨不多。之 所以如此，是因為競爭對手面對Google稱雄無線互聯網領域的野心，均已早早布下專利陷阱。如果拿下上述專利，Google陣營的各大廠商至少可以節約 上千億美元的支出。

Google的收購似乎是不得已而為之。隨著移動設備市場的競爭日趨激烈，幾乎所有廠商都捲入了專利侵權訴訟官司中，蘋果、微軟等公司與包括三星、 摩托羅拉移動和宏達電在內的多家Android手機廠商兩大陣營之間存在著法律糾紛。美國時間2011年7月1日，持有762億美元現金儲備、「富可敵 國」的蘋果公司以及微軟、RIM和索尼組成的聯盟擊退Google，斥資45億美元收購了北電網絡的專利，蘋果公司負擔其中約26億美元。此次收購拿下被 Google估值為10億美元的6000項北電網絡無線技術專利。

除了甲骨文的訴訟外，蘋果也起訴了Google的Android合作夥伴HTC侵犯其20項專利，這些專利絕大多數是針對Android平台。微軟 同樣在阻擊Google的合作夥伴，目前三星、HTC等公司每生產一部Android手機，就要向微軟掏出15美元左右的專利費。

即使有如此之多的訴訟，仍然難以阻止Google在移動互聯網稱雄的趨勢，早在2010年第四季度，採用Android手機操作系統的智能手機出貨量已經成為全球第一。

值得注意的是，Google不用擔心神一樣的對手，而是要擔心豬一樣的隊友，影響自身的良好形象。近日大量推廣Google Chrome瀏覽器的付費網帖在網上頻繁出現，Google隨後澄清稱，這些付費網帖是其一家合作傳媒公司擅自作出的決定，並未徵得Google的同意， 而這家公司已承擔了相關責任並且道歉。

附表：2010年獲得專利數量

資料來源：根據公開資料整理

單位：件

IBM 5896

微軟 3121

三星 4551

微軟 3121

蘋果 563

Google 282

（2011年，Google從IBM處獲得的2300項專利，從摩托羅拉處購買1.7萬件專利和7000件待審專利，預計總共獲得專利數量將超過2萬件，可能是年度獲得專利最多的公司）

亞馬遜帝國內幕:從戰略到管理的全面剖析(上)

http://news.imeigu.com/a/1325225373605.html

TechFrom科技源 9.29日，隨著亞馬遜 剛發佈iPad殺手級產品,Kindle Fire平板電腦價格不到iPad一半，亞馬遜這個隱形的帝國，正在漸現，也被人稱作是第四帝國，其他三個分別是 社交網絡 facebook，搜索引擎 google，蘋果apple。然後就是亞馬遜 Amazon。國外fabernovel 公司通過ppt 的形式，全面剖析了亞馬遜，湧動的帝國，共72頁，Techfrom分成2部分展示。

全面剖析亞馬遜:湧動的第四帝國(上) (後半部分)

數字巨人，亞馬遜帝國內部 Amazon.com: 街角的數字商店

你是否知道以下所有公司都屬於Amazon

你是否知道Amazon還從事以下業務？

•AmazonBasics: Amazon品牌的電子產品

•AmazonFresh：在西雅圖地區銷售並運送蔬菜水果

•AmazonStudios：在線社交電影工作室

•Amazon WarehouseDeals: 銷售折扣翻修商品

你是否知道Amazon是因特網歷史中增長最快的公司之一

•頭五年銷售收入（單位為10億美元）

你是否知道Amazon Web Services為以下網站提供支持

你是否知道Amazon巨大無比

•2011年1季度年增長38%，3倍於電商市場

•市值900億美元，2倍於ebay

•1億3千7百萬用戶，2倍於groupon

•3萬3千700名員工，15倍於facebook

•年收入340億美金，比google多16%

•因特網流量排名16，高於bing

•零售品牌排名第1，高於沃爾瑪

•12億美金，收購zappos

為什麼：一個願景

•早在1994年，Jeff Bezos就知道他可以創造一個沒有任何實體商業公司所受限制的零售網站

•「你可以創造一個不可能其他任何方式存在在線商店。你可以建立一個真正的提供幾乎無限選擇的超級市場，而顧客們喜歡這種廣闊的選擇」 – Jeff Bezos

願景由卓越的執行力和創新力實現

數字引擎：提供強大優勢來超過競爭對手的數字槓桿

•高固定成本和可變成本

•沒有實時數據

•緩慢創新過程

•覆蓋有限

•空間有限

•緩慢庫存周轉

•可忽略的可變成本

•實時優化

•A/B測試以及原型測試

•沒有物理界限，全世界覆蓋

•無限庫存和種類

•不斷進步的指標和優化

•Jeff Bezos逐個評估網絡帶來的優勢，並將它們做到極致

數字引擎#1：沒有限制

Amazon如何利用因特網的特有優勢培育出一個經典商業模型

沒有那麼大破壞性的模型：「向顧客銷售和運送貨物」

•Amazon十分瞭解傳統零售的秘方：低價，大量選擇，方便/客戶體驗

•「我想像不到10年後顧客會說，我非常喜歡Amazon，我希望它的價格可以再高一點」 – Jeff Bezos

Jeff Bezos的三個偉大想法

•數字化使無限庫存變得可行

•數字化提升客戶服務

•數字化允許高利潤，低價格

Amazon以書籍開始

•競爭：市場巨大而且分散。與密集的音樂行業不同，沒有競爭者有能力擠出新競爭者。

•產品：書籍並不需要被準確描述，它是通用並簡單的物品。

•搜索：搜索使得顧客在整個數據庫中輕鬆找書。Amazon持續出現在google搜索結果頁的第一位置。

Amazon需要迅速做大

•購買力量：做大能夠更好與供應商商議折扣。供應商不與我們合作會損失巨大。

•品牌與信任：信任難獲易失。在barnsandnoble.com之前建立起世界級的品牌。

•成本管理：顧客越多，高固定成本攤銷越小。因特網上可變成本可以忽略。

•著眼長期：「現在的市場份額等於以後的銷售收入」 – 網景創始人Marc Andreessen

建議數字化供應鏈

•從專家處挖人：沃爾瑪

•Amazon找來沃爾瑪員工：

–Richard Dalzell為首席信息官

–Jimmy Wright為首席物流官

•以上兩位在沃爾瑪負責：

–計算機化供應鏈

–供應與分校網絡

•沃爾瑪98年指控Amazon違反商業秘密法

無限的商品種類

綠色為書，音樂，DVD、視頻。藍色為其他

•97年3類，2010年16類

•10年來每年增加兩類新商品，Amazon佔美國電商市場三分之一。

案例：從書籍到音樂（1995-1998）

•與書籍不同，Amazon並不是第一個網上音樂銷售商。但是他們使用同樣的方法：

•低價：某些專輯折扣至30%

•多選擇：13萬歌曲，280種分曲風。

•方便：網上最有效的歌曲搜索（紐約時報評）

•120天內成為最大的網上音樂銷售商

•Amazon於2002年收購CDNow並開始運營他們的網站

建，買，合作：加速發展

•建：Amazon經常創建新的商品種類。 2011年5月，Amazon發佈MyHabit，而VentePrivee是市場領導者。

•買：在競爭成熟時，Amazon直接收購。2010年5億4千萬美金手收購Quidsi（尿片和肥皂）

•合作：在某些垂直市場，Amazon像第三方提供技術服務於電商專長。與Toys R Us合作網站。

•這樣的戰略使得Amazon擁有大量貨物種類。

案例：Amazon為什麼在2009年12億美金收購Zappos？

•Zappos 2009年銷售10億美元，1千1百50萬用戶，女性顧客佔69%。

•技術：優秀的供應鏈和物流管理（利用自動機器人和私有軟件）

•協同增效：卓越客服，2010年排名第一（有專門的twitter客服賬號）。獨一無二的以顧客為中心的文化，高技術員工。收購千10年佔據細分市場，09年97%銷售來源於服裝和鞋。

•收購Zappos以後，Amazon試圖吸引新客戶群（年輕女性）以及獲取核心知識。

良性循環

2 – 痴迷於客戶服務

•「要害怕我們的顧客，因為他們是最後掏錢的人。我們的競爭者永遠不會給我們送錢」 – Jeff Bezos

首先為顧客投資

•如果你創造了一個很好的體驗，顧客會口口相傳。這是非常強大的。- Jeff Bezos

•以顧客為中心：我們從顧客開始倒序工作。Amazon所有的決策都是由客戶需要驅動，採用從底向上的方法。

•節儉：Amazon只為客戶在意的事花錢。節儉是公司DNA的一部分。Amazon持續削減成本。

•創新：我認為和其他限制不一樣，節儉會鼓勵創新。Amazon總是尋找簡單的方案來為顧客提供低價格。

•Amazon與顧客間創造了一個信任，溝通，和忠誠的關係。

數據和人驅動的客戶服務

•2009和2011，Amazon的客戶服務被評為第一。

•為什麼：

•1996。如果你在網上讓顧客不高興，他們每個人都可以讓6000個朋友知道

•解決客戶問題；發現重發問題；跟蹤商戶行為

•電商裡，客服是唯一人對人的交互。

•如何做

•機器。我們90%的客服是通過電郵而不是電話

•人。所有員工包括CEO每兩年中花兩天回答顧客問題和幫助顧客。

以顧客為中心的創新：電子商務比商務簡單

•選擇：1995年，客戶評價；1997年，推薦與套餐；01年書籍預覽；03年書內搜索。

•訂貨：97年，一鍵購買

•收貨：2001年，配送跟蹤；2002年免運費

•Amazon是現在很多電商行業最佳實踐的創造者。

以客戶為中心的創新：做到更好

•用戶體驗：和google一樣，amazon一直創新來改善客戶體驗，讓他們更舒服。一鍵購物，免運費快遞，購物券。

•個人化商店：一對一營銷為顧客定製內容，幫助顧客發現新產品和提供唯一體驗。購買歷史；購買此商品顧客也購買了。。。

•信任：詳細和安全的購買過程，全程買家保護。Amazon贏得和保持顧客信任。「永遠可以從購物車裡移除」；「在Amazon購物很安全」。

•Amazon通過滿足顧客的各種隱性需求成為他們網上購物的第一選擇。

案例：一鍵訂購是最簡單的購物方式

•對話通道：通道的每一步都有丟失潛在顧客並造成放棄購物車的風險。

•對話優化：Amazon監控每一步來優化轉換率。這一策略現已成為行業標準。

•一鍵訂購：1997年申請專利，2000年許可給蘋果。允許跳過購物車，購物只需一步。增加Amazon的轉換率。

•通過一鍵訂購，Amazon將購物過程革命性的改變來提供極端的方便。

國際化：沒有界限

Amazon將美國的模型推廣到6個國家：

–英國 1998

–德國 1998

–法國 2000

–日本 2000

–加拿大 2002

–中國 2004

–意大利 2010

•每個分公司繼續先後增加商品類別。

•與沃爾瑪進入日本和德國的失敗相反，Amazon的國際拓展是成功的。

•圖表為Amazon國際國內銷售對比。

案例：移動設備使Amazon無處不在

•在家：完整體驗。購物主要渠道。在其他網站上為Amazon做廣告。

•無處不在（甚至是實體店）

–方便：利用AmazonPriceCheck進行條碼掃瞄比較購物

–娛樂：用Amazon Windowshop App來以新的方式瀏覽商品

–機會：Amazon Payments探索近距離通信技術來發展移動商務

•Amazon創造了整合與無縫的購物體驗。

除去稅和運費，Amazon的價格比競爭對手便宜得多

Amazon將終結以削本商品招攬顧客的策略

•3 – 高利潤，最低價格

物流，Amazon的秘方

•「這些東西你在網上看不到，但他們導致更好的購物體驗和更低的成本結構。」 – Jeff Bezos

•作為純電商，Amazon利用其數字優勢來優化供應鏈。

•顧客-》Amazon實時自動選擇最便宜的配送點，並根據其他客戶需求隨時重新優化。-》Amazon倉庫，大銷量商品存於所有配送中心，低銷量 商品少量存於一兩個配送中心；Amazon倉庫，易於移動的商品使用自動設備儲存，廣泛使用追蹤；第三方賣家，合適的時候，Amazon提供包裝讓賣家直 接配送，賣家採用Amazon同樣標準來增加利潤

數字化=現金流=低價格

•商品平均架上實踐：Bestbuy 70天，Amazon 33天。

•利用高正現金流，Amazon能夠將利潤最大化並且通過價格打倒其他競爭者

•1996年，B&N簽約American Online作為唯一網上銷售商

•1997年，Amazon對熱銷品降價40%，增加庫存至2百5十萬。

案例：長尾

•2000年Amazon發佈Marketplace，允許第三方賣家將商品在Amazon與其他商品一起銷售。

•現在Marketplace佔Amazon銷量33%，擁有全世界2百萬賣家。

•更好的庫存管理：Amazon利用第三方賣家 – 熱銷品存貨在Amazon，長尾商品由第三方賣家提供；自我完善，Amazon能夠迅速的發現新熱銷品，因為所有商品都在Amazon平台銷售。

•更低價格：賣家間的競爭以及銷售二手商品增強了Amazon的低價戰略

•10年前，專家們說Amazon影響自己的銷量一定是瘋了。但是這是一種低價提供長尾商品的方法。

財務利潤優化

•1995到2003，Amazon虧損達33億美元！

•1997上市；2000年，「我們希望建立一個小型的盈利公司，但是建成的卻是一個大型不盈利的公司」；2003年開始盈利。

•Amazon 97年上市，承認只有股票市場才能提供所需的資金支持。

•不斷提高的商業指標使得投資者保持對Amazon的信任，對Amazon的發展功不可沒。

•圖為Amazon利潤，單位百萬美元

亞馬遜帝國內幕:從戰略到管理全面剖析(下)

http://news.imeigu.com/a/1325234926383.html

你，看清楚亞馬遜了嗎？Amazon 一個神奇的名字！

請注意，如果沒有看上半部分，請先進入亞馬遜帝國內幕:從戰略到管理全面剖析(上) ，該文一下內容接上半部分內容！

數據驅動的公司

1997年Amazon創造A/B測試

「在網上我們可以給一半顧客提供一種體驗而為另 外一半提供另一種，而快速得到客戶如何反應的結 果。」

2001年，Amazon首次利用軟件衡量每個售出商品的 成本。

結果是Amazon停止銷售那些「一點不掙錢」的商品。

2000年Jeff Bezos發現包裝一個售價25美金的熱銷椅 子要15分鐘，利潤很低。

他與供貨商談判，讓他們同意以25美分將椅子包裝 好售給Amazon

共享成本中心

• Amazon.com品牌：Amazon是利用其品牌聯盟營銷的先鋒；Amazon Associate是做到極致的特百惠聚會。

• 配貨：賣家使用Amazon配貨系統來處理他們的物流；包括儲存，包裝，送貨，和客服。

• 計算資源：2006年發佈S3(文件儲存)和EC2（計算資源），Amazon利用其在可擴展性和可靠性的專長掙錢。

內包價值鏈

• 供應商：2005年收購實時打印公司 BookSurge(現CreateSpace)，提供封面設計、編 輯，媒體發佈設計等。

• 分銷：2000年，70%的軟件開發涉及分銷中心； 2010年，Amazon在52個配送中心基礎上增加 13個。

• Amazon.com: 永遠擁有客戶賬戶；哪怕是第三 方賣家的客戶。

• 送貨：「我們在中國有自己的自行車送貨員」； Amazon Fresh（家庭蔬果），我們有自己的送 貨網絡。

案例：繞過分銷商（1997）

• 1995年Bezos選擇西雅圖為公司總部。西雅圖離俄勒岡州Roseburg六小時車程，美國主要圖書分銷商Ingram主要分銷中心所在地。

• 出版-分銷-Amazon-配送

• 1997年Amazon開始繞過分銷商來降低成本

• 與出版商談判-Amazon自建庫房-僱用沃爾瑪高層建立配送網絡

下一步：數字文化商品市場

• 到2015年，電子書預計增長超過300%，印刷書將回落4.7%

• 2012年美國消費者在在線音樂上的花費將超過傳統媒體音樂

• 2011年1季度美國DVD銷量直落20%，但在線與訂閱服務（包括netflix）增長33%

• 43%的收入來源於媒體，如果Amazon 不能統治數字商品市場，公司願景將岌岌可危。

數字商品進一步提高利潤

• 價值鏈：因為沒有中間商，Amazon可以從零售價中 多分一杯羹；創造性毀滅：Amazon將可以像數字提 供商銷售更多服務

• 庫存：通過實時打印和數字存儲，數字商品的庫存 成本可以忽略不計；Amazon將繞過分銷商並鼓勵出 版商直接與作者合作

• 不用運送：Amazon免費提供某些商品來吸引顧客； Amazon程序商店每天一個免費程序，Cloud Drive免 費存儲。

• Amazon全球營業利潤率還是很低

• Amazon的340億美元銷售和沃爾瑪4220億比起來還 是很小，而且沃爾瑪現在也是電商中的強勁一旅。

將要統治數字商品？

• Amazon在每個數字市場爭取壟斷。

• 橫軸為市場成熟度，數軸為市場領導程度，遠點為新進入市場。

數字引擎#2：客戶賬戶

• Amazon的主要優勢來源於對付款台的控制

信任的關係成為競爭資產

• Amazon的主要挑戰是獲得客戶信任。

• Amazon從其忠實客戶群或以，2/3的銷售來源於回頭客

• 「商業簡單來說就是找到商品，購買、和送貨。電子商務則更關注與網上顧客行為」

• 圖為Amazon客戶數（百萬）

機會：數字化為支付市場重新洗牌

• 建立進入壁壘：競爭者需要迅速獲得顧客賬戶。進入壁壘已經建立，進入者必須支持現有支付標準。2007年Amazon發佈

AmazonPayments與paypal直接競爭

• 支付市場中的定位：2010年全球支付市場銷售額6000億美元（331萬億商品價值）；到2014年移動支付將增長4倍，達到6300億美金商品價值。

客戶忠誠：3個主要途徑

• 重複使用：重複使用獲取顧客的注意力；Facebook試圖利用重複使用來進入其他市場（與華納兄弟合作在線視頻，facebook credits虛擬貨幣）

• 無縫整合：垂直整合創造出一個一致的、有吸引力的體驗（光暈效應）；可能需要建造自己的硬件（kindle, ipod)

• 鎖定：鎖定在阻止顧客離開平台時發生。數字權利管理DRM是顧客極難在另一標準閱讀他們的電子書。

Amazon利用所有三個途徑

• 1. 重複使用

• 為什麼賣家仍然使用Amazon

– 不能忽視Amazon 1億3千7百萬顧客

– 從穩定和優化的科技中盈利

– 建立像Amazon般的信任品牌要花很長時間

• Amazon怎樣增加重複使用

– 建立生態系統（kindle和傳言中的平板）

– 儲存用戶的媒體庫（實時視頻，kindle）

– 每天特價（Amazon視頻點播）

– 不停改變的個人化商店

• 2. 無縫整合

• Amazon如何整合賣家：

– 監控用戶作出的賣家評價

– 去除差評賣家，保證質量，保證品牌

– 提供Amazon配送來進一步提升客戶體驗

• 用戶體驗如果垂直整合：

– 從顧客角度，賣家商品化和隱身化

– 大多數商品顧客可以享受Prime免費送貨和滿39元免費送貨

• 3. 鎖定

• 如何鎖定賣家

– 如Amazon所說，賣家的客戶就是Amazon的客戶

– 第三方賣家不擁有客戶賬戶，所以處於危險地位

– 賣家通過Amazon銷售越多商品，他們就越難自己提供同等的客戶體驗（建立基礎設施，客戶服務。。）

• 如何鎖定客戶

– 數字內容: kindle私有格式

– Prime計劃：年費服務提供免費2天送貨

宏觀：程序商店模型

• 商品化的 賣家

• Amazon試

圖成為發 現購買商 品的唯一 平台

• 多接入點： 聯盟網站， 移動應用程序

數字引擎#3: 生態系統

• Amazon的最終目的是建立像google和蘋果

一樣的生態系統來達到數字統治

Kindle生態系統

• 成功就是我們如何違抗簡單的類比。

• Kindle是服務，不是設備，它是Amazon的itunes，獲取客戶，建立生態系統

專為閱讀而生的設備

• 為讀者優化：

– 雖然是個不大的設備，Kindle很大程度上變革了

我們的閱讀體驗：

– Kindle 商店3G接入

– 電子墨水屏不傷眼睛

– 電池續航一個月

• 平滑設計使讀者舒適把持

• Kindle致力提供差異化的功能來提升閱讀體驗，而不是希望取代印刷書或者ipad

服務，而不是設備

• Kindle的願景是60秒內可以看到各種語言曾經出版的每一本書

• 為了實現這個願景，Amazon與出版商進行抗爭：

– 降價，哪怕是暫時虧本銷售

– 增加選擇，90萬書籍

– 利用按需打印和自動出版像出版商施壓

• 像itunes一樣是一個無縫整個的生態系統。Amazon致力成為一 站消費的目的地：

– Kindle內置3G芯片

– 通過Kindle或應用程序訪問電子書目錄

• 即使Kindle是長期閱讀的最佳設備，它更是一個平台而不是一個 設備：

– 一個由移動和桌面應用帶來的不需要知道設備的體驗

– 致力於多設備閱讀的流暢界面和用戶體驗

奪取市場的切入點

• 2004：電子書銷售忽略不計

• 2007：Amazon 6%書籍銷售來源於Kindle

• 2009-2010：每售出100本印刷術，售出115本電子書

• 領先其他零售商：

– 書籍是Amazon的DNA

– 為了展示其決心，Amazon需要將數字化優勢發揮到極致

– 數字分銷：60秒內得到所有書

– 價值鏈：Amazon現在整個零售和分銷

• 奪取市場

– 「我們銷售電子書已經10年，但是我們需要電子顯微鏡才能看到銷量

– 三年前我們說：「看，我們所要做的就是創造一個完美的，集成的，流 暢的全程用戶體驗。」

• 「另外如果我們能讓其他設備也能夠購買Kindle書，那就再好不過了」

建立電子書生態系統

• 在到達質變之後，Amazon開始試圖建立增加 其覆蓋範圍的生態系統

• 面向用戶

– 廣闊選擇

– 卓越設備

– 低價格

• 面向作者

– 更高版權費（35%或75%)

• 用戶忠誠

– 比起買Kindle之前，用戶多擁有70%書籍

第四代Kindle

• 即使Amazon面對Ipad的強烈競爭，它也絕不在長期閱讀體驗上讓步。

• 彩色屏幕：Mirasol技術提供彩色和視頻

• 購物：用戶可以訂閱書籍種類

云：終極的運送中心

• Amazon Cloud Center：存儲你的音樂，視頻，

照片，文件。在云中租用硬盤。5G免費，

以後每G每年1美元。

• Amazon Web Services：

– EC2：2美分每小時租用虛擬計算機

– S3：1美分每G租用虛擬硬盤

– MT：出租大腦（人工化的人工智能）

• 即使AWS是B2B產品，Amazon的云服務最終會面向最終消費者

云計算驅動創新

• 沒有云，創業者將不能開發新產品和服務

• 安全：用戶需要安全保證

• 可擴展：有效和穩定的增長

• 更便宜：沒有起始成本和運營成本

• 靈活：即用即付，可快速擴容

• 可靠：數據儲存

• SaaS：為終端用戶提供價值

• 云計算使得開發者和公司專注於核心產品和服務

第一步：開發綜合B2B產品服務

• 開發者需要穩定、可擴展的，並且實時隨需可用的

架構

• 當看見這個短期的戰術機會時，Amazon在云計算市場成為先動者。

• 「這不是銷售剩餘的容量」- Amazon CTO

• 云計算使Amazon利用其在可靠性和穩定行的專長盈利。這項業務預計將超過其零售業務。

• AWS逐漸變成最成熟的平台，並且成為行業標準

• Amazon 2006年推出AWS，早於Heroku（2007），Google App Enging (2008)，Windows Azure(2010)

下一步：個人云

• 在數字內容時代，云是基礎設施。Amazon 在利用其AWS產品來建立云專長。

Amazon長期云戰略專注於B2C

• 1. 云涵蓋基礎設施（上游）和使用（下游）

– 云基礎架構（google在云科技的經驗）+顧客使

用（apple的數字內容策略）

• 2. Amazon用兩步策略進入市場

– 無處不在的光纖和wifi接入將使B2C的云市場高

速增長

• 3. Amazon通過開發新設備來觸及更多顧客

2020年的Amazon ，4個產品和產品中心

• 展示Amazon未來的四個產品

出版平台 和 創業者商店 和 平板電腦和 通用媒體中心

ok，下半部分，(圖文)全面剖析亞馬遜:湧動的第四帝國(下) 介紹完結。

管理階層決策獨斷 從雲端跌落谷底 黑莓帝國崩壞 兩兆市值消失的教訓

PPS：視頻+社交+電商 打造復合視頻帝國

http://news.imeigu.com/a/1330479420229.html

放眼群雄逐鹿的網絡視頻行業，PPS一直是低調穩重的實力派：擁有近5億裝機用戶，仍一心埋頭技術的研發；國際品牌廣告客戶成倍增長，卻只推出過2支自己的廣告宣傳片。第三方數據顯示，PPS憑藉超過3000萬的日均覆蓋人數，與優酷一同位列視頻行業的第一陣營。

2011 年，PPS提出了打造「複合型平台」的戰略規劃，並先後搭建起「PPS娛樂圈」和UGC平台、分別完成了對蘋果IOS、MAC系統和谷歌Android系 統的全面覆蓋。2012年伊始，PPS率先推出了「娛樂豆商城」，創造性地結合視頻與電商，將視頻服務的行業鏈進一步延伸，開啟了打造復合視頻帝國的新篇 章。

視頻+社交 打造更大互動影視交流社區

視頻網站與社交網站的頻繁互動，是2011年最受業界關注的焦點之一。先有人人網大舉投資56網、後有騰訊入資開心網。越來越多的視頻網站希望通過社交網絡獲取用戶流量。

作 為國內網絡電視領域領先品牌，PPS很早就發現了互聯網社交話的趨勢，並一直著力深化著SNS應用。2011年是PPS的大年，一個「全終端、全平台、全 覆蓋」的「復合平台」悄悄建立起來了，互動平台「PPS娛樂圈」 圈住了四千萬PPS網友，創造出一個網絡視頻同好者的社交網絡。

PPS對 外表示，旗下SNS平台「娛樂圈」是目前國內最大的互動影視交流社區之一，該平台不但自身具有極強的互動性，更能夠增強視頻客戶端用戶的粘性，提升用戶忠 誠度。相對於網站與網站間的合作，PPS打造的獨立社交平台，能夠實現與人人網、新浪微博等其他平台的對接，高效吸收這些平台上的用戶加入到「娛樂圈」 中。

視頻+電商

探索復合營銷新模式

成立已7年的PPS，將自己取得的成功的秘訣歸結於永不停步的創新。在各大 視頻網站紛紛拓展平台服務的2012年，PPS率先在年初推出了「娛樂豆」商城，開啟了視頻+電商的復合新模式。在各家大張旗鼓的整合併打通平台之 時，PPS領先同業，依託忠誠且龐大的用戶群體，昇華用戶體驗服務，增強用戶粘性，邁出2012年網絡視頻行業前瞻性的一步。

經過一個月的 試水，「娛樂豆商城」獲得了來自廣告商和用戶的共同肯定。目前，唯品會、歐萊諾、凡客、攜程、優購、銀泰等眾多電子商務平台已進駐PPS娛樂豆商城，品牌 廣告主對PPS龐大的用戶數和高效的轉化率表示滿意。而用戶可以花費娛樂豆兌換電商的優惠券，對他們來說是一項看PPS之餘的額外收益。

娛樂豆商城的推出，無疑是PPS不斷創新發展的又一力作，也是視頻行業的商業模式的又一次創新。在各大視頻網站紛紛提升廣告投放機制的同事，PPS通過與其它電商的互動，開啟了整合營銷的新思路。

視頻+「？」

探索發展新方向

無論是已具規模的視頻+社交，還是初試啼聲的視頻+電商，其背後表現出的是網絡視頻不斷向外延伸的服務鏈。繼社交和電商後，將會湧現更多的服務，與網絡視頻擦出不同的火花。PPS將會不斷伸出觸手，探索新的發展方向。

身 為視頻行業的元老級人物，立業多年來，PPS深知互聯網是一個「新」勝「舊」汰的行業。只有不斷地嘗試、不斷地創新才能避免大浪淘沙，成為浪尖驕子。 PPS的團隊是一個充滿活力和創意，並努力付諸實現的團隊。PPS總裁徐偉峰曾在採訪中提到，PPS看事情的角度自成一格：「PPS從沒有把眼光放在業內 競爭上。互聯網行業中最激烈的廝殺不是發生在競爭對手身上，而是發生在和新技術、新功能的較量上，PPS很清醒地認識到了這一點。嘗試推出新的客戶端、嘗 試推出新的互動平台，都是PPS重要的創新和嘗試。如果成功，用戶和數字自會證明PPS的高瞻遠矚。」

(責任編輯：張昌輝)

企業戰略：黑莓帝國的斜陽

　　1999年，加拿大明星企業RIM（Research In Motion）推出的黑莓手機開創了智能手機時代。此後近十年，它穩坐智能手機的全球霸主地位，一時間，黑莓幾乎成為智能手機的同義詞。2011年2月以 來，RIM的股價下降超過60%。利潤也比上年同期下降超過一半。而黑莓在全球智能手機的市場份額也從20%降至12%，同期，蘋果和安卓系統智能手機市 場份額則分別上升到19%和43%。因為經營情況惡化，RIM在2011年夏天解僱了2000名職員，高達員工總人數的10%。

　　今天，這個昔日智能手機的領袖正在困境中掙扎。曾經輝煌的黑莓大勢已去。

　　RIM錯招迭出

　　1984年，現任CEO之一的拉薩瑞第斯創立了RIM。它最初只是一個默默無聞 的小企業，生產面向商業用戶的雙向傳呼機並提供無線電子郵件服務。後者使RIM飛速發展，短短五年時間員工就激增為3000人。1999年，RIM又推出 黑莓手機，其快捷方便的電郵服務讓眾多用戶上癮，贏得了「可卡因手機」的暱稱，黑莓一時風靡全球各大商業用戶，奠定了在智能手機市場的絕對領導地位。 RIM市值也因此在2008年沖高至800億美元，超過加拿大皇家銀行而成為加拿大市值最大的公司。

　　RIM取得成功的主要因素，一是它開創了智能手機市場，從而佔儘先發優勢。其次，黑莓的電腦鍵盤設計也有獨到之處。另外，它的電郵不但 採用了便捷的推動式服務，而且保密和安全性很出色，深得各大企業的青睞。但沒想到RIM在成功十年後卻錯招頻出，在很短的時間內把昔日光彩照人的黑莓變成 了今天暮氣沉沉的「黑黴」。

　　黑莓之後，RIM在新產品推出上一直相當緩慢，其裝有新操作系統OS7的手機才剛上市，而蘋果和安卓系統的手機商們卻在這兩年推出多款 功能強大的智能手機，讓黑莓應對不暇，難以招架。RIM最近又宣佈，下一款手機的推出要推遲到2012年下半年。主流用戶普遍認為黑莓設計過時，功能單 一，風格老舊，猶如上世紀70年代中期的計算器。

　　在平板電腦上，RIM也步履艱難，幾經推遲。2011年4月勉強推出的PlayBook在第二季度僅售出20萬台，和蘋果iPad的 930萬台銷量相比顯得微不足道。美國主要零售商如Office Depot和Staples不得不將PlayBook大幅降價。RIM的平板電腦之所以受到冷落，主要是因為沒有一個完善的電郵和即時短信交流系統。更主 要的是，無論是RIM的手機還是平板電腦都深受應用軟件匱乏之苦，難以與蘋果和安卓系統一爭高下。雖然RIM的兩個CEO痛定思痛，都把自己的薪水降至1 美元，但恐怕也無力回天。

　　黑莓失敗的深層原因

　　黑莓如此快速的衰落有多重原因。一是它獨特卻未必高效的雙CEO管理模式。另 外，RIM在專利策略上也有重大失誤，導致多年來一直付出巨額的專利費用。而且， RIM似乎喪失了創新能力，不但新產品推出慢，而且其綜合性能和競爭對手相比劣勢明顯，這可能是因為RIM成功太久而滿足現狀，喪失了創新的渴望和動力。

　　RIM衰落的深層原因是它錯誤地理解了智能手機的發展方向。過去幾年，智能手機市場已經發生了根本變化，即從商業用戶為主到大眾用戶為 主。這種變化產生了兩個後果，對黑莓極其不利。其一，用戶更加注重手機的設計，更新的速度和應用軟件的多樣化。其二，用戶對系統保密性的考量大大降低。因 此，黑莓的傳統優勢變得不再重要，而它應用軟件的短缺和產品升級的緩慢卻成為其致命的軟肋。

　　當智能手機市場變成大眾市場之時，它早已不再是手機，而是一部微型電腦。用戶已遠遠不滿足只是發送電子郵件，而需要它無所不能。但 RIM沒有把握住這種用戶需求的深刻變化，仍然把它理解為手機。這種狹隘的心態嚴重影響了它對各項功能的開發，導致黑莓的應用程序十分有限。其創新能力的 缺乏也源於此。

　　另外，當普通用戶成為智能手機的主流客戶時，RIM拒絕與時俱進，依然偏執地把重心放在企業用戶上。這種僵化的觀念讓它無法真正瞭解大眾用戶的 需求，從而沒有積極引入應用軟件開發商來圍繞黑莓形成一個完善的共生共榮的生態系統，而只考慮如何在硬件上進行升級。其實，在大眾市場，硬件為軟件服務， 軟件才是主導。蘋果和谷歌對此有深刻的認識，因而都大力發展各自系統平台的應用軟件，與眾多軟件開發商結成強大聯盟，讓黑莓幾乎無法超越。

　　事實上，對RIM而言，這種市場變化應該相當明顯。到2009年時，黑莓5000萬用戶中商業和普通用戶的數量已持平。但它對此視而不 見，導致產品和市場需求脫節，從而快速衰落。而必須要應對此變化時，RIM又缺乏變革的能力及對大眾市場的深刻理解而顯得無所適從。造成這一切問題的核心 原因是RIM在本質上仍是一個硬件或設備企業。硬件企業的特點就是觀念傳統，步調慢，因追求技術領先而非用戶綜合體驗的最優而喪失市場，而且不願變革。而 軟件或服務型企業則完全不同，它們對市場的變化很敏感，習慣於變革，也更加靈活。也就是說，硬件或設備公司和軟件或服務公司的DNA截然不同。

　　設備差異化的縮小和用戶需求的複雜使得智能手機從硬件主導的時代過渡到軟件和內容主導的時代。可以說，黑莓最輝煌的十年就是智能手機的 硬時代，但在當前的軟時代，硬件設備商如RIM，因為有著不同類型的DNA，往往無法理解或接受這一點，也就是說硬件公司的硬式DNA始終都無法和軟環境 相契合，而且深度變革的能力從來都不存在於硬件公司的DNA中，因此這類企業極少能有如IBM一樣有死後重生的魄力和能力，這才是黑莓衰落的真正原因。諾 基亞和惠普本質上也都是設備公司，這也就是它們為什麼近年來表現欠佳的根源。在硬件公司中，只有IBM和蘋果是例外。

　　RIM的硬型DNA反映在它運作的方方面面。首先，因為這種以設備為導向的心態，RIM對市場推廣一直很不重視。黑莓的第一個廣告在它 推出9年後才首次投放，而RIM前年才僱用了首位市場運營總監。RIM平板電腦的失敗也因為產品定位含糊不清。很顯然，RIM的失敗不是簡單的戰略問題， 而是核心文化和經營理念問題。這種落後型企業根本不可能和以用戶為導向、以服務為主的蘋果和谷歌安卓系統競爭。因此，黑莓的衰落毫無懸念。

　　前路何在？

　　黑莓如何能夠走出危機，它的前路何在? 其實，RIM雖一再受挫，但目前仍然盈利，無債務，並有相當的現金儲備。更重要的是，黑莓至今仍擁有一批忠誠用戶，尤其是在發展中國家，仍具有強大的品牌 號召力。RIM要想再度輝煌可有幾種選擇。其一，學習IBM，徹底突破以設備為主的商業模式，向服務和軟件發展，如提供移動設備的保密服務等，努力把自身 轉化為一個總體解決方案的提供商。其二，進入小眾市場，為特定的行業提供個性化的移動設備，如思科開發的思雅斯平板電腦（Cius）和日立的強力平板電腦 系列（Toughbook）。其三，大力開發新興市場，黑莓在這些市場影響力仍然很強。其四，被併購。微軟和諾基亞聯盟、亞馬遜、惠普、三星、HTC以及 華為、中興都有可能對RIM感興趣。無論走哪條路，黑莓都必須盡快行動，否則覆滅之路不可避免。

　　黑莓的衰退有若干啟示。首先，如生物體一樣，每個企業都有其特定的DNA，表現出來就是企業文化。企業的DNA往往只適合特定的環境， 但環境時刻在變，基因卻很難變。所以，企業盛後再衰是必然趨勢。其次，高科技產業日新月異，變化迅猛。沒有任何一個企業能夠免予這種衝擊。所以，就如同物 種被環境淘汰一樣，在這個行業少有常勝將軍。

　　企業要想長期興旺發達只有一條路，就是像IBM一樣不斷深層變革以適應不斷變化的環境。這種變革往往需要一個企業進行激進式的自我否 定，不但要變革產品、技術、商業模式，更要變革心態、思路和眼光，也就是改變它的DNA。其實，一個企業只有具備一直不斷勇於變革的基因，才能夠真正長存 不衰，在高科技行業尤其如此。黑莓由盛轉衰，反映出它企業基因上的致命缺陷，衰落也是它的宿命。

失落的盛大帝國

「現在盛大的員工見面打招呼，就是彼此詢問『什麼時候離職』。」5月23日，一位盛大的員工告訴記者，自盛大網絡（NSDAQ：SNDA）（以下簡 稱盛大）宣佈私有化之後，公司規模性裁員與離職不斷。今年6月底，盛大文學、盛大創新院、盛大在線等子公司又將有一大批員工離職。

6年前，盛大與騰訊、百度、阿里巴巴並稱為中國互聯網的四大巨頭。如今盛大卻遠遠落後於它的同伴們，疲態盡現。

目 前，騰訊市值接近600億美元，百度市值413億美元。阿里巴巴在此次回購股權時，資本市場給予的估值是350億美元。而盛大旗下兩家上市公司盛大遊戲 （NASDAQ：GAME）與酷6（NASDAQ：KUTV）市值加起來不過13億美元，盛大在線因與盛大遊戲關聯太多，業界普遍認為不必單獨估值；盛大 文學剛剛微利，券商給出的估值為8億美元左右；而盛付通、切客、影視以及創新院旗下的諸多產品等仍處於培育期。如此估算，整個盛大集團的總體估值也僅20 億美元左右。

值得注意的是，最近四五年，盛大掌門人陳天橋幾乎消失在公眾面前。媒體對他的記憶，仍然停留在盛大推出盒子時的野心勃勃。事實上，盒子計劃失敗後，盛大制定了清晰的戰略，企圖整合文學、遊戲、影視、旅遊等產業，打造陳天橋夢想中的「網絡迪士尼」帝國。

艱 難的跨界整合，迪士尼帝國夢未竟，突如其來的移動互聯網大潮已洶湧而至。無論騰訊、百度、阿里巴巴這些老牌巨頭，還是360、雷軍這些新玩家，都在全力以 赴，不敢有絲毫怠慢。時至今日，騰訊有微信、百度有地圖、阿里有天貓，當初差點被盛大收購的新浪也折騰出了一個微博，而持續4年砸下重金的盛大創新院，至 今沒有孵化出一個堪稱領先的產品。

不知當年的首富如今是否有點失落？盛大這盤棋，接下來他將怎麼下？

握在陳天橋手中的籌碼是約80億元人民幣的現金。「這80億元的現金花起來也非常快。」DCCI總經理胡延平說，目前互聯網巨頭大舉進軍移動互聯網，彼此之間競爭激烈，產品研發、市場推廣都在千萬直至億元級別。

而截至2012年3月31日，百度的現金總額為161億元，騰訊手中的現金總額為208億元。

創新業務大收縮

「自盛大宣佈私有化後，各個子公司基本在裁員，盛大遊戲、盛大文學、盛大創新院等無一倖免。」5月24日，盛大文學的一名中層員工告訴記者。

2011年10月中旬，陳天橋宣佈盛大網絡回購非陳氏家族的31.6%股權。2012年2月15日，盛大宣佈完成私有化。盛大網絡的退市，僅花了短短的4個月。

根據羅仕證券提供的分析報告，盛大私有化需要花費7.36億美元。截至2011年9月，盛大網絡的賬面上有6.8億美元（包括8000萬美元的短期債務）。這樣的資金存量，並不足以支持盛大網絡的私有化。

今年1月，盛大從盛大遊戲的分紅中獲得2億美元，加上JP Morgan提供的1.8億美元過橋貸款，盛大總共有10.6億美元。除去2.6億元的應償債務，盛大實際擁有8億美元現金。

就在這四個月裡，盛大集團的各個業務線也發生了調整。業內人士分析，除了「開源」，陳天橋不得不裁撤成本中心，削減支出，才湊足了私有化資金，並為私有化之後償還債務做了業務上的準備。

首當其衝的是成本一直不受制約的創新院。據盛大創新院的員工介紹，盛大的切客、機器人、多媒體院等相關產品線都有不同程度的裁員，盛大創新院北京員工原本有300多人，現在只留下一半。

陳天橋曾對盛大創新院寄予厚望。在成本控制極其嚴格的文化下，創新院一直是整個集團惟一不需成本預算、沒有營收考核的部門。據盛大創新院員工透露，2010年，盛大創新院的支出超過1億元人民幣。

四 年的重金投入，盛大創新院卻收成微薄。目前，盛大創新院正在孵化的移動互聯項目有50多個，已公佈的有10個左右。其中包括通訊類的應用：通通免費電話、 TT通訊錄、短信聽聽；工具類的應用：麥庫筆記、EverBox、詞庫、語音便簽、省電精靈；樂眾ROM操作系統等。其中一些為盛大自主研發的，如麥庫筆 記、樂眾ROM，還有一些是收購而來，如省電精靈。

據盛大創新院的一位產品經理介紹，「麥庫筆記本」下載量有420萬，「省電精靈」超過百萬，但與騰訊微信、新浪微博的上億用戶相比可謂天壤之別。

「在移動互聯網上，盛大是有產品，無戰術，更無戰略。」胡延平認為，盛大在移動互聯網上的產品線眾多，但佈局分散，也沒有清晰的戰略，總是「東一錘子，西一鎯頭」，還沒有找到一個核心的產品和殺手級的應用。

在移動互聯網領域，盛大的產品線很多，但很多產品活不過一年半載。據盛大創新院的一位產品經理介紹，比如2010年底開始上線的「切客」，在「簽到」功能之外，團隊還在摸索一些O2O的應用，如優惠券，但半年之後仍沒有找到合適的方向，於是切客就被打入「冷宮」。

「我們自己都不用盛大的產品，因為不知道哪天它停運了，存儲裡面的應用就再也收不回來了。」一位盛大創新院負責市場的員工告訴記者，當遊玩網團隊去做切客時，遊玩網就立即關停，停止服務，很多用戶抱怨上傳的資料都沒來得及下載保存。

今年6月，盛大將推出智能手機，號稱4.3英吋屏幕、售價千元左右。但業界對盛大繼Bambook之後的再次出擊並不看好。

在對創新業務的收縮調整中，專門投資早期創新項目的盛大投資部也被攔腰斬斷。鼎盛時期，盛大投資部有20多人，這還不包括旗下子（孫）公司每家皆有2-4人的投資團隊。而到了2012年初，盛大投資部只剩下十餘人，每家子（孫）公司的大多只留下1~2人。

「那時候撥給盛大投資部的資金許多都被抽走用於私有化。我們光看項目，卻沒法投項目。」一名盛大投資部員工告訴記者，2011年下半年之後，盛大投資部再也沒有投過一筆錢。2011年上半年投的項目，有的繼續，有的則終止履約。

這位投資部員工告訴記者，「即便是那些未來有前景的項目，但現在依然需要大量的資金投入，未來也不一定能夠帶來營收，盛大的當務之急是回籠現金，自然許多項目都被砍掉了。」

上 述盛大業務收縮與裁員，記者未獲盛大官方核實。但盛大公開披露的信息顯示，在完成私有化之後，盛大的確在清理非核心業務。2012年4月，盛大將邊鋒和浩 方賣給浙報傳媒，獲得35億元。緊接著，盛大又將吉勝科技以8000萬元賣給順網科技。再加上之前獲得的現金收入，盛大現在手持現金80億元左右。

「對於非核心業務，陳天橋現在的想法是能賣的都賣，只要有人出合適的價格。」上述盛大創新院員工告訴記者，「市場上甚至有傳言，只要有人出得起價格來買盛大遊戲，陳天橋很可能也會賣。」

「盛大私有化正好成為陳天橋收縮非核心業務的契機。」胡延平分析認為，陳天橋其實也正在反思當初的擴張策略。

「過段時間，我也會離職。雖然盛大文學的模式比較新，但大勢如此，誰知道未來究竟會怎麼樣。」前文所述的盛大文學中層員工坦承，近兩年，盛大一直在走下坡路，他對公司的信心也在走下坡路。

文學與遊戲不如人意

在盛大龐雜的業務圖譜中，目前能盈利的有三大業務：一直以來的「現金奶」牛盛大遊戲、微利的盛大在線和盛大文學。

2012年第一季度，盛大文學營收1.91億元，淨利潤為306萬元，首度實現盈利。

「雖然盛大文學開始扭虧，但亦是微利。由於資本環境不好，加上網絡文學是一種慢生意，還需要證明其模式的長期可行性。」一位負責美股投資的基金合夥人告訴記者，盛大文學欠母公司達7000萬美元。融資之後，需要還母公司的欠款，這也會讓投資人對盛大文學產生疑慮。

他認為，近期盛大文學很可能無法上市，這意味著，它不僅無力自給自足開展新業務，亦無法給母公司提供融資渠道。

但在陳天橋的戰略版圖中，盛大文學亦是盛大網絡融資的一枚棋子。據一位文化產業投資人士告訴記者，「國內一隻大型文化產業基金想讓盛大文學回到A股上市，但陳天橋的開價很高。」

在移動互聯網，盛大文學也曾有過失誤。2010年9，盛大隆重推出Bambook（錦書），定價999元，並將盛大文學的內容植入Bambook，意欲通過內容補貼硬件。

遊戲一直是盛大的「現金奶牛」。但近年來遊戲這個主業也在逐漸失守。 

失落的盛大帝國

「借Bambook推內容，這個思路是對的。」CSDN總裁蔣濤告訴記 者，Doc、PDF等常用格式的文檔都無法較好顯示，導致Bambook的用戶體驗較差。並且，Bambook應該先把自己的網絡文學內置好，而不應急於 求大，引入一大批傳統出版社的圖書內容。由於這些圖書無法很好地顯示，反而讓用戶對Bambook失望。

一位盛大文學高管告訴記者，Bambook的硬件是由盛大全資子公司果殼電子開發，盛大文學只是將云中書城嵌入其中，用戶付費後，雙方分賬。這意味著，Bambook與內容之間並非「無縫連接」。

從網絡文學、圖書出版，到影視製作、播映，陳天橋理想的「娛樂產業整合」四步曲，盛大文學目前只完成了前兩步，到影視製作，盛大文學就無能為力了。

近 期熱播電視劇《裸婚時代》的電子版權屬盛大文學，但影視版權被賣給了其他影視製作公司。當前熱播的穿越劇《步步驚心》早在幾年就在起點中文網上連載，但盛 大文學並沒拿下其圖書出版、影視製作的版權。上述盛大文學高管告訴記者：「在影視的製作上，盛大文學主要依賴於業界的合作夥伴。在影視版權的銷售上，我們 對待華影盛視（盛大旗下子公司）是一視同仁的。」

未來，盛大文學也很可能無法承載陳天橋的「娛樂產業整合」任務。與此同時，遊戲這個主業也在逐漸失守。

遊戲一直是盛大的「現金奶牛」。根據2011年盛大網絡第三季度的財報，盛大遊戲營收2.13億美元，在2.79億美元的整體營收中佔據76%的比例。

而 遊戲又靠《傳奇》系列。財報顯示，2011年《傳奇》系列給盛大遊戲貢獻了50%以上的營收。但業界也有一種說法，自《傳奇》之後，盛大遊戲再無傳奇， 「有大作，無力作」。《永恆之塔》、《仙境傳說》、《龍之谷》等遊戲雖然營銷攻勢兇猛，但在線人數在短時間內很快下滑，陷入外掛氾濫的泥淖，無法替代《傳 奇》在遊戲的營收中佔據重要份額，這讓人對盛大遊戲未來的成長性產生了疑問。

盛大遊戲也曾經奮發求變。陳天橋很早意識到遊戲的開發週期比 較長，一般都需要1年以上的時間。對任何一家公司來說，舉一己之力是無法完成的。2007年7月，盛大成立了總額是10億元的18基金，專門投資遊戲領 域。在遊戲的開放平台上，盛大可以說起步很早，但至今效果不甚明顯。

「開放平台要求平台有龐大的用戶，並為開發者帶去價值。」洪波認為，盛大的用戶粘性不夠，也無法較好地幫助開發者賺錢，吸引力並不夠。

羅 仕證券分析師寧波認為，客戶端遊戲行業的創新問題不只盛大一家公司存在，其他公司也有。前幾年，遊戲行業賺大錢讓行業變得浮躁，很多公司只是比拚營銷、廣 告，而沒有把重點放在研發上，這使得網遊產品同質化比較嚴重，創新不足，玩家流失率比較嚴重，營銷投入的ROI（投資回報率）較低。

創新能力不足

如果說傳奇之外，盛大遊戲再無傳奇。那麼遊戲之外，盛大網絡至今也無傳奇。

騰訊遊戲已經超過了盛大，還有了微信；阿里巴巴在B2B之後孵化了淘寶、支付寶和現在的天貓，百度地圖成了百度的一個殺手級應用，新浪門戶模式過時之際及時做火了微博。而盛大至今未打造出成功的新業務——盛大文學是併購而來。

「盛大10年來一直依賴一款老遊戲，沒有新的支撐性業務，這證明盛大的創新不足。」洪波說。他指出，對每一種互聯網新產品，盛大都喜歡去嘗試，但每次都淺嚐輒止。這挫傷了很多人的熱情。切客、推他、有你等等都是同樣的命運。

「半年，陳天橋往往只給人半年的試錯時間，時間太短以至於不可能有一個團隊能夠將項目做好。」上述盛大創新院負責市場的員工告訴記者，陳天橋認為半年時間已經足夠，如果沒做好，那就是執行的問題。

一位曾經在華友世紀工作的產品經理回憶道：「2010年，我每兩個月就會換一個項目組。因為每個月，陳天橋都會聽匯報，他一覺得這個項目不合適，或者口味變了，就立馬調兵遣將去新的項目，老的項目無人問津，並且他的態度不容拒絕。」

「盛大就是一個家族企業，在股權上對職業經理人沒有激勵。並且，陳天橋的個人色彩很濃，決策基本上是獨裁式的，職業經理人基本沒有發揮主觀能動性的空間，往往沒有動力。」一位盛付通中層告訴記者，這是與騰訊、阿里巴巴等互聯網企業最大的區別。

「很 多員工都覺得盛大升職體系的平衡性比較差，職位陞遷、經驗值的獲得有很大的偶然性。」一位盛大離職員工告訴記者，盛大員工的考核有崗位經驗值與項目經驗值 兩部分，每個季度會依據經驗值升級，工資也漲。但由於項目經驗值的變數很大，項目負責人在項目估分、分數分配時的自由度並不相同，這使得同一層級的員工在 經驗值上差別很大，進而影響了整體的公平性，許多員工開始變得不積極。

離職員工們都認為，陳天橋的個人喜好也影響了盛大的創新機制與激勵 效果。「雖然陳天橋喜歡有才華、有創新能力的人，最後他還是選擇了那些聽話、執行力強的人。」上述盛付通中層告訴記者，那些有創新意識的人往往在盛大呆不 長久，留在盛大的人一直「被壓抑」了自己的想法。這樣的機制影響了盛大的創新。一個耐人尋味的事實是，在技術達人聚集的盛大創新院，4年裡也沒孵化一個領 先的移動互聯網產品。

不僅如此，在盛大員工的眼中，陳天橋是一個善變的人。一位盛大創新院的員工表示，當時盛大準備和一家券商合資成立一隻30億元規模的基金，用於移動互聯網的投資。首期資金盛大出資6億元，這家券商出資2億元。

「但簽定了合約之後，陳天橋卻反悔了，當時券商的2億元已經打到共同的銀行賬戶當中，但這只基金後來就沒有募集成功。」上述盛大創新院員工告訴記者，後來，盛大當時看上了新型B2C旅遊網站驢媽媽卻沒有投，很大程度上是由於這只基金沒有成功募集。

「當很多事情折騰了半天，最終卻沒有結果，或者結果在變時，你就會開始對結果不抱希望。」這位員工說，這樣的體驗讓許多員工都覺得結果沒有意義。

據 一位接近盛大高層的人士介紹，2010年，盛大曾經在中國的資本市場給吉勝科技尋找合適的買家，當時資本市場給吉勝的估價超過5億元。就在有企業表示願意 收購吉勝，並簽訂了框架協議之後，陳天橋變卦了。至此，吉勝被收購一事「功敗垂成」。時隔不久，2010年8月，在同為網吧管理軟件市場上，排名第二的順 網科技上市，並將排名第三的新浩藝收購，自此排名第一的吉勝科技卻再無聲響。2012年4月，吉勝作價8000萬元被順網科技收購。

陳天橋的棋盤

幾乎很少有人相信盛大私有化之後，陳天橋這個互聯網「梟雄」會選擇沉寂，都相信有一天他會捲土重來。大家都在猜想，「戰略高手」陳天橋究竟在下一盤什麼樣的棋。

從盛大的業務架構來看，陳天橋從未放棄「網絡迪士尼」的夢想，這條橫跨了文學、音樂、遊戲、旅遊、影視等領域的全產業鏈，幾經裁撤，整體框架依在。

「內 容是盛大的優勢，可以直接帶來變現的價值。」一位盛大網絡的投資部員工告訴記者，之前，盛大在投資時會選擇那些有內容與流量的企業（如遊戲、閱讀等），在 做內容整合時，盛大也比較有優勢。只要將這種判斷運用到移動互聯網上，那麼盛大還可以在內容的各個細分領域發揮作用。

對陳天橋來說，盛大文學在移動端的成績可能是一個突破口。在網絡文學市場，盛大文學佔據60%以上的市場份額。在中國移動閱讀基地當中，盛大文學提供的網絡內容也超過一半。據盛大文學的官方數據，云中書城的下載量達到550萬，在所有的安卓市場的閱讀類軟件排名第一。

「互聯網經濟是規模效應，我們已經在網絡文學領域取得領先優勢。只要等網絡文學市場爆發，我們的成績就會突顯。」盛大文學副總裁林華說。

移動互聯網是一個新開的棋局，也是一個蠻荒的市場。對任何一個公司來說，都有重排座次的機會。陳天橋自然也不會放過，雖然創新院多年幾無建樹，但手握80億元的現金流，盛大亦可以重新開始。

「正因為盛大在開局沒有找到一個較好的定位，所以一切皆有可能。核心產品不清晰，主要著力點也不知道在哪裡，反而容易重新開始。」胡延平分析。

「盛大要像小公司那樣去尋找新的價值。」洪波認為，LBS只是移動互聯網的一個發力點。遊戲、娛樂的玩家並不一定是以位置為第一核心要義，盛大還有切入移動互聯網的機會。

對盛大來說，私有化之後，並不意味著失去了機會。洪波認為，私有化之後，盛大網絡將成為一家控股公司。由於不是上市公司，在做戰略變動時，並不需要過早地將戰略意圖暴露於眾，這讓陳天橋更自由、更隱秘地佈局。

「盛 大私有化後，子公司仍然可以從二級市場融資。管理層在集團層面上可以放開手腳，不必再拘泥於季度業績。」羅仕證券分析師寧波認為，從管理的角度來看，如果 需要融資，通過出售盛大的股份並不能得到較好的溢價，因為合併報表後的母公司盈利狀況欠佳，而這種情況下出售股份又會稀釋管理層的股權和控制能力。而盛大 的子公司仍然是上市公司，必要時可以通過出售子公司（如盛大遊戲、酷6）的股權融資，還可能通過盛大遊戲的派息獲得一定現金。

但私有化亦同樣帶來問題，盛大將成為一家徹底的家族企業。雖然陳天橋曾公開表示，家族企業是可以提高效率，是優勢，而不是劣勢。但不少互聯網專家，對此提出了疑問。

「互聯網是一個現代企業，需要更多開放、合作的胸襟。由於用戶使用成本、推廣成本為零，規模經濟非常明顯，互聯網上人才比傳統企業更加重要。」洪波認為，在家族企業的經營模式，在現代的公司制度下，很難對人才產生較強的激勵。