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喬布斯錯判OLED或成致命把柄？

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在我和許多人的眼中，史蒂夫·喬布斯是個傳奇偶像，但他並非不會犯錯。

喬布斯成功地看到了許多技術的應用前景，但在OLED方面，他卻犯了個錯誤。

究竟什麼是OLED？大多數人都知道，LED是發光二級管，是由硅製成的半導體光源。

OLED即是有機發光二級管。與普通的LED不同，OLED裡面沒有硅，而是使用了多種有機化合物，它們在電流的刺激下就會發光。

普通LED在1962年問世，而OLED的基礎研究在1960年就已完成，但廣泛商業應用直到去年才結出果實。在研發OLED技術方面，杜邦（DuPont）扮演了關鍵角色。

蘋 果公司之所以獲得成功，部分原因在於其以一種簡單優美的方式，把下一代技術帶到了大眾的面前。顯示屏是大多數蘋果產品的重要部件。蘋果公司要想保持其領先 地位，就必須保持其在顯示屏技術領域裡的領先地位，這一點毋庸置疑。但對蘋果公司來說，不幸的是，史蒂夫·喬布斯似乎對OLED技術作出了錯誤的判斷。他 有充分的理由不喜歡OLED。

傳統上來看，OLED很難大規模生產，而且其結構天生就不穩定。OLED還受到了有機發光材料生命期的限制。比如，藍色OLED有機發光材料的壽命只有1.4萬個小時，隨後發光亮度就會減退一半。而傳統LED的壽命長達4萬個小時。

傳統OLED還會受到色彩失衡的困擾，因為藍色發光材料比其他顏色發光材料退化得更快。如今的大多數顯示屏只是採用了紅綠藍三種顏色，因此這種色彩失衡會造成非常嚴重的問題。

與等離子顯示屏一樣，OLED也會面臨屏幕燒壞問題，因為某些OLED材料會因為長期曝露於陽光之下而受損。

或許，正是上述考量促使喬布斯決定改進傳統的LED技術，而不是大力投資OLED技術。

在 2010蘋果全球開發者大會（Apple World Wide Developers Conference）上，喬布斯大力兜售Retina顯示屏。這種顯示屏採用了傳統的硅基LED技術。喬布斯說：「你無法懷著這樣的決心去製作OLED 顯示屏。我們認為Retina顯示屏優秀得多。」

我是電子工程師，因此我特別關注新興技術。2010年夏天的時候，我對OLED的看法與喬布斯完全相同。但我只是個普通人，而他顯然不止如此。憑藉他手中掌握的大量資源，他應該有更深入的瞭解才對。

去 年以來，OLED技術獲得了快速發展。採用谷歌安卓操作系統的三星手機普遍採用了AMOLED顯示屏。即便是處於下坡路的諾基亞，也為其新推出的 Lumia 900 Windows phone手機配備了AMOLED顯示屏。AMOLED是傳統OLED的近親，也就是有源矩陣有機發光二極管。有源矩陣是一種處理像素的方法。 AMOLED顯示屏包括了一個OLED像素有源矩陣。製造AMOLED顯示屏的關鍵是薄膜晶體管技術，這種技術使用了傳統的硅。

要想明白OLED技術的吸引力，就必須瞭解OLED顯示屏的最新發展水平。情況比以往好得多，甚至超出了人們的預想：黑色變得漆黑，彩色變得極其生動，操作變得難以置信地靈敏，反應時間快得如雷似電。屏幕薄如紙片，幾乎沒有重量。

在2012國際消費類電子產品展覽會（Consumer Electronics Show）上，LG展示了其55英吋OLED電視。LG表示，這款電視的反應速度比LED/LCD顯示屏快1,000倍，而且厚度只有4毫米，重量僅為7.5公斤。

據某些報導稱，三星控制著90%的全球OLED顯示屏供應。顯然，三星正在成為蘋果公司的主要競爭對手。兩家公司之間訴訟不斷，備受矚目。顯示屏是蘋果公司的生命線。蘋果公司是否會為了維持其生命線而依賴於其主要競爭對手？

有 傳聞稱，蘋果公司投資了5億至10億美元，用於研發下一代顯示屏。幾位消息靈通人士聲稱，這些將是OLED顯示屏。考慮到夏普的OLED顯示屏產量不大， 而且提高產能的難度不小（因為面臨來自三星和LG的激烈競爭），因此我的分析是，夏普的顯示屏可能是某種經過改進的IGZO（銦鎵鋅氧化物）顯示屏。無論 是蘋果公司還是夏普，都沒有與OLED技術提供商Universal Display公司簽訂許可協議，這使我更加確信自己的分析。

如果 OLED技術繼續以目前的速度發展，就會對科銳（Cree）和旭明光電（SemiLEDS Corporation）等傳統LED製造商構成威脅，還會不利於傳統的LED系統生產商維易科（Veeco Instruments）和愛思強（Aixtron SE）。為發光二極管提供單晶藍寶石襯底和其他晶體產品的原材料供應商盧比肯科技（Rubicon Technology）也可能受到影響。

由於喬布斯犯下的這個罕見錯誤，蘋果公司有可能會輸給三星和LG。

關於作者：有工程師和核物理學家背景，曾創建了兩家公司，皆躋身500家發展最快企業之列，此外還參與了50多次創投，現任The Arora Report的首席投資官。The Arora Report發佈四份簡報，幫助投資者從市場變化中獲利。

Twitter創始人多西：喬布斯接班人?

以下為文章全文：

殘缺之美

與傑克·多西聊天，時常會莫名轉換話題：工作面試變成半小時的紐約洋基隊專題研討；記者招待會變成伍爾芙(Virginia Woolf)小說鑑賞會；原本是對自己的創業公司Square發表的評論，則會不知不覺變成一場有關貨幣歷史的演講。儘管多西個性內斂、不喜多言，總愛默 默地洞察周圍的變化，可一旦談到令他著迷的話題，他卻會頓時口若懸河、滔滔不絕，例如地圖、日記、勘察和民用電台。

這種個性給35歲的多西帶來了挑戰。他工作很忙，幾乎沒有時間討論這些不著邊際的內容。除了在Square擔任全職CEO外，他還是Twitter 的執行董事長。前者是硅谷最熱門的創業公司之一，主營移動支付業務，最新估值達到40億美元；後者成立於2006年，創意來源於多西對人類互動方式的深入 思考。作為這兩大創業公司的精神領袖，多西被譽為「喬布斯接班人」，他不僅備受媒體和投資者推崇，還頻頻出席各種頒獎禮。

今天，他終於從百忙中抽出時間接受我們的採訪，談論Square，談論如何將人際關係融入金融交易。採訪地點位於舊金山海耶斯谷的一家Taste茶 館。由於正值正午，除了我們，店裡沒有其他顧客。他之所以選擇這個茶館，是因為這裡可以用Square結賬。這裡沒有收銀員，而是在櫃檯上放了一台 iPad，上面還插著一個白色方塊，只要用信用卡在上面刷一下，即可完成付款。另外，Taste也是Square新服務的早期使用者之一，通過這種服務， 甚至無需從錢包中取出信用卡，就能完成付款。

當茶館老闆文森特·馮(Vincent Fung)介紹起冗長而複雜的各種茶品時，我們的話題又轉移了。與喬布斯一樣，多西也對東方思想很感興趣，在聽過各種充滿異國風情的茶葉介紹後，他聽從了 馮老闆的建議，選擇了來自中國云南的普洱茶——這是一種黑色的發酵茶。幾分鐘後，馮老闆坐到桌旁，擺上一個很深的木製托盤，開始精心表演起茶道。他先將熱 水不停地倒入一些小杯子中，然後再倒進一隻碗裡，碗上虛掩著一個蓋子，碗裡面則裝著茶餅。多西看完整個過程，滿懷欣賞地用手摸了摸托盤殘缺的一角。

「這就是wabi-sabi。」他說。

多西對wabi-sabi感悟頗多，這一概念源自日本，指的是可以從殘缺與無常中尋找美感。這個概念很複雜，不僅涉及藝術，還涉及哲學。「我會給你 寄一本相關的書。」他承諾。多西聲稱，這種玄妙的美學思想正是他設計理念的核心所在——用簡單而自然的品質，從深層次上取悅並吸引用戶融入其中。

跟多西一起來的公關人員終於忍不住開口了。「很高興你們花了40分鐘一直在談茶葉。」他說。事實上，從喝茶到吃甜點，多西的確對支付技術隻字未提，這也令這位公關人員頗為不快。

但多西才剛剛開始。受到wabi-sabi的啟發，我告訴他，喬布斯曾經將iPod變舊比作藍色牛仔褲褪色。這再次打開了他的話匣子，話題扯得更遠 了。從這一點不難看出，他不僅是喬布斯的忠實信徒，對牛仔布料的設計同樣情有獨鍾。在創辦Twitter前，多西曾經上過一段時間的服裝設計課，他曾經認 為自己能成為一位牛仔褲藝術家，所以，此時此刻，他肯定不會放過這樣一個教徒弟的好機會。

他說，藍色牛仔褲最早是為礦工和水手設計的。水手們會穿著牛仔褲坐到浴缸中，直到布料縮水後緊捆雙腿，達到緊身褲的效果。這種做法帶來了意想不到的效果——每條褲子都變得獨一無二，上面印有主人的體型，就像是在牛仔褲上寫下的私人日記。

在為自己選擇牛仔褲時，多西顯然也更加偏愛那些反映這一傳統的款式。他對時裝設計師斯科特·莫里森(Scott Morison)的作品非常著迷。多西說，他計劃到紐約SoHo區的莫里森專賣店朝聖，那裡銷售的牛仔褲原料全部精選自津巴布韋的棉花，然後在日本手工縫 製。他還帶著崇敬之情介紹了這樣一件事情：有一次，莫里森將幾條僵硬的牛仔褲給了紐約一家餐廳的洗碗工，他們穿著這些褲子在潮濕骯髒的廚房裡勞作，創造出 令人陶醉的圖案。莫里森隨後便將這些圖案精心複製到他的設計中。這一切都是刻意為之，為的就是追求wabi-sabi。

我們的對話越來越像電視劇《波特蘭迪亞》中的情節。但事實上，多西自始至終都在談論Square。他說，如今的面對面交易缺乏社交元素。人們使用貨幣已有數千年的歷史，但方法仍然很笨拙、很耗時、很麻煩，絲毫無法提供令人振奮的體驗。這是否恰恰是美感所在？

多西想在一個從來不會給人帶來驚喜的行業中創造奇蹟。簡而言之，他想在金融行業創造一個蘋果。

Square誕生記

多西第一次向我展示他的支付應用是在2009年夏天，我們當時聊的是Twitter。那注定是一次艱難的對話。儘管他已經成為Twitter董事 長，儘管這家社交網絡的創意出自他的手筆，但他卻遭到排擠，退出了日常運營。當Twitter家喻戶曉時，多西從CEO位置上退了下來。隨後，公司聯合創 始人埃文·威廉姆斯(Evan Williams)和比茲·斯通(Biz Stone)成為Twitter的代言人，而多西只能退居幕後，看著這兩位創業夥伴在各大脫口秀節目中頻頻亮相，他險些成為社交媒體行業的皮特·貝斯特 (Pete Best)。(貝斯特曾是披頭士樂隊鼓手，但後來被莫名其妙地解僱了。)

但多西當時對那段恥辱似乎滿不在乎，他堅稱自己是自願退出的。「我給自己找了一個藉口：Twitter的意義顯然大於我個人，也大於公司的任何一個 人。我希望我們不要糾結於誰來代表公司。」但這只是否很艱難呢？「的確艱難，」他說，「我大概花了15年潛心研究這個創意。」不過，他後來還是對作家大 衛·柯克帕特里克(David Kirkpatrick)承認，當時的離職就像在他肚子上打了一拳。

談完Twitter後，多西問我是否願意到他的新公司看看。該公司當時名叫Squirrel(松鼠)，從名字上看不出什麼端倪。他帶我來到他的公寓 ——樓層很高，可以俯瞰在老印鈔廠舊址上建起的繁華購物中心。公寓只有一間臥室，裝修也很簡單。與其說是公寓，不如說是一間臨時辦公室，年輕的工程師在滿 是灰塵的角落裡埋頭擺弄著電腦。多西說，他想為所有人提供一種無需現金的支付方式。

他拿起一個大小與橡子相仿的白色塑料製品，與iPhone耳機插孔相連。然後，他問我要了信用卡，在那個橡子上的細槽中刷了一下。最後，他讓我用手 指在屏幕上籤字，並輸入我的電子郵箱。這時，我的iPhone收到了一條信息：我剛剛支付給傑克·多西1美元，還在一張谷歌地圖的截圖中標出了交易發生 地。多西當時滿臉笑容，就像是一位驕傲的父親。

Squirrel的誕生過程很奇特。多西在聖路易斯長大，他自小迷戀電腦編程。「我是個偉大的程序員。」他很少這麼自戀。十幾歲時，他便到一位名叫 吉姆·邁克爾維(Jim McKelvey)的玻璃公司老闆那裡實習。剛剛15歲，多西便受到重用，他肩負的職責遠超一般實習生。在多西奮鬥初期，邁克爾維一直與他保持朋友關係。 多西隨後在紐約幹過快遞，學過插圖，還練過按摩，並最終創辦了Twitter。

隨後，就在多西離開Twitter後不久，在與邁克爾維的一次電話交流中，他得知對方剛剛損失了一筆生意——那是一個用玻璃吹制的水龍頭，價值 2500美元。而原因，則是因為顧客只能用信用卡付款。邁克爾維和多西當時都使用iPhone，於是，他們從中發現了商機。這些智能手機的處理能力比幾十 年前的整個銀行還要強大，為什麼不用它們來處理信用卡交易呢？

(這個故事頗具傳奇色彩，但細節上其實有一些矛盾之處。例如，多西說，那位顧客當時在店裡，不願跑出去取錢。而邁克爾維則表示，對方是從巴拿馬打電話來的，而且他也不能接受美國運通的信用卡。)

此後不久，到了2009年2月，多西、邁克爾維及其子安娜(Anna)，還有一位名叫格雷格·基德(Greg Kidd)的好友一同驅車前往舊金山，來到一家名為Pelican Inn的餐館。他們花了整整一晚討論如何用這個創意開一家公司。最後，他們決定放手去幹。在回家的路上，他們來到一家7-11便利店買水喝。多西和安娜待 在車裡，看到一隻松鼠跑過引擎蓋。這引發了多西的思緒：松鼠健步如飛地四處蒐集橡子——對它來說，這就是貨幣！與Twitter一樣，Squirrel也 可以當動詞用，有「儲藏」之意。於是，多西立刻就想到了形如橡子的硬件——多麼了不起的品牌！

不到10天，多西和他的團隊就開發出了原型產品。時任蘋果產品設計師的羅伯特·安德森(Robert Andersen)曾經編寫過一款早期的Twitter應用，他也是首批看到Squirrel原型產品的人之一。「竟然把讀卡器插到耳機插孔裡，這太奇怪 了。」他說。但這其實是一個絕妙的創意——信用卡磁條存儲信息的方式與磁帶存儲聲音的方式很相似。多西團隊還利用刷卡這個動作來發電，供應讀卡器的正常運 行。為了與品牌名稱契合，他們還將刷卡時的聲音設計得像是松鼠的叫聲。

但最令人驚訝的還是這款產品為人們帶來的便利——有了它，任何人都可以接受信用卡付款。在此之前，要向銀行申請信用卡支付業務既繁瑣又緩慢，小商戶 尤其如此。發卡銀行會要求商戶提供信用證明，還要繳納額外費用。Square本身同樣受制於這些繁文縟節——向Visa和萬事達申請認證，比創建整個支付 系統的原型產品花費的時間還長。

「從理論上講，我們的註冊流程僅需2分鐘。」多西說，「先下載應用，然後輸入姓名和地址，再回答三個安全問題，然後與銀行賬號綁定。搞定！」安德森 從中看到了潛力，就像Twitter解放了信息傳播渠道一樣，多西的新公司也將解放整個信用卡行業。於是，他從蘋果辭職，加盟了Squirrel。

但還有一個小問題：市面上已經有一款名為Squirrel的支付系統。於是，團隊開始查閱詞典，並在距離squirrel不遠處發現了一個新名字。Square(正方形)是一種基本形狀，象徵著重要性。另外「square up」還有結賬的意思。

Square希望顛覆整個支付行業，但卻無意顛覆信用卡公司。相反，它還給信用卡公司帶來了福音：原本用現金支付的交易如今也可以使用信用卡了。 (Square每次刷卡收取2.75%的手續費，並將絕大部分——該公司並未透露具體比例——交給發卡方。)於是，多西會見了多位金融大亨，包括摩根大通 CEO傑米·戴蒙(Jamie Dimon)和Visa CEO喬·桑德斯(Joe Saunders)。他的演示說服了這些銀行家。「傑米在他的辦公桌上擺了一個Square讀卡器。」多西說。而Visa則成了Square的投資者。

自那以後，Square的註冊商戶已經達到100多萬家，預計今後12個月將處理50億美元交易。Square的普及率在該公司的總部大廳中體現得 淋漓盡致：前台桌子上有一個玻璃碗，裡面放著很多Square讀卡器，任何人都可以直接進來拿一個。就像兒科診室裡的棒棒糖一樣，完全免費。就這樣，你就 變成了信用卡商戶了。

與喬布斯遠遠相望

喝過茶後又過了幾天，多西在紐約下東區的另一處考究的飲料店內接受了採訪——這家店名為Cafe Grumpy。他情緒低落地承認，從未見過喬布斯。「我們約過一次——那是我最後一次給他發郵件——但後來，他就病重了。」他說，「我從他身上學到很多，儘管只能遠遠相望。」

從很多方面來看，多西與喬布斯完全是兩路人。與人交流時，喬布斯一門心思談產品，多西的推銷欲則弱得多。喬布斯工作時張揚，生活中內斂；多西為人也 很神秘，但仍會向社交網絡上的粉絲傳達自己的狀態，他會發表「人生短暫」的格言，會上傳具有禪宗意味的圖片，還會與拉里·金(Larry King)等明星好友隔空喊話。

然而，在談論誰將成為喬布斯接班人時，多西卻時常被提及。很多才華橫溢的極客原本都夢想與喬布斯共事，如今，他們的目標變成了多西。PayPal前 高管基斯·拉博伊斯(Keith Rabois)表示，他之所以出任Square COO，主要是因為多西。「作為創始人兼CEO，你應該做到三件事情。」他說，「規劃戰略、完善設計、推動技術。如果擅長其中一項，只能創建一家很基本的 公司。多數成功人士都擅長兩項，但傑克是我在硅谷見到的唯一一位三項都擅長的人。他是一流的戰略家、一流的設計師、一流的技術員。」

與喬布斯一樣，多西的人格特質也可以幫助他吸引擁躉。每個週五，他都會帶領新員工在舊金山的街道上大步快走，從輪渡大廈的聖雄甘地像開始，穿過金融 區，然後來到市場街南部的Square總部所在地。整個過程中，多西會給員工講述「Square的四個角」。「這些東西成為了我們的道德規範，」他說， 「我在上面花了不少時間。」但他不肯透露細節，他微笑著說：「如果我告訴你，你就必須在這裡工作了。」

與喬布斯一樣，多西同樣對設計和細節情有獨鍾。2011年，他被一個創意深深吸引：將Square設計成錢包的樣子。蘋果前操作系統專家、現任 Square軟件工程師威廉·亨德森(William Henderson)說：「傑克非常興奮，他有一天甚至帶著整整10個錢包來上班。」多西和他的團隊花了好幾個小時仔細推敲錢包的每處細節。多西尤其喜歡 愛馬仕。於是，團隊便製作了一款數字錢包，從整體氣質到縫合設計都全面複製愛馬仕的風格。他們還從用戶的註冊信息中提取首字母，然後拼成圖案——這同樣效 仿了愛馬仕的做法。信用卡略微傾斜地插在卡槽中，上面印有全息圖，會隨著屏幕傾斜改變顏色。

但多西與喬布斯最相似的地方，還在於他顛覆整個行業並迫使其他企業追隨自己的能力。PayPal和VeriFone等老牌公司都被Square打得 措手不及。如今，他們也推出了相應的產品。PayPal開發了三角形的PayPal Here讀卡器，號稱比Square的讀卡器結構更結實。PayPal總裁大衛·馬庫斯(David Marcus)認為，該公司的1.1億用戶最終都將使用這款產品。作為讀卡器領域的領導者，VeriFone也跟隨Square的腳步推出了Sail，為 了突出外形的差異，還增加了一個片狀結構，一直延伸到智能手機的背面。

這些巨頭似乎是在說：謝謝，孩子，我們會繼續發展你的創意。「他們的確展開了創新，」馬庫斯說，「這對整個生態系統都是好事。多西幹得不錯，但人們 還需要多重解決方案。」VeriFone執行副總裁珍妮佛·邁爾斯(Jennifer Miles)也有著類似的觀點：「Square進入了一個沉寂已久的行業，並且引入了創新。但這種流程是可以複製的。」

但多西不為所動。首先，他認為在讀卡器上增加額外的片狀結構並不可取。「我們不想做加法，而是想做減法，這樣才能更簡約。」他說這話時的口氣像極了 喬布斯。雖然很多人擔心多西太幼稚，根本無力對抗異常複雜的金融行業，但他卻不以為意。「沒錯，我們是天真，」多西說，「但這是優勢，不是劣勢。我們公司 有250人，但有金融行業工作經驗的還不到5人。所以我們的方法是就是按照自己的想法來開發產品。」不過，需要指出的是，由於美國前財長拉里·薩默斯 (Larry Summer)擔任Square董事，因此多西完全不必擔心被高深的金融問題困擾。

曾經就職於PayPal的Square COO拉博伊斯對他的前東家就沒有那麼客氣了。「可惜，他們所謂的創新就是亦步亦趨地複製別人的創意。」他說。

倘若VeriFone和PayPal像多西一樣花點時間研究喬布斯的經驗，他們肯定會理解山寨的風險所在。事實上，Square在做法與蘋果如出一 轍：當競爭對手還在模仿上一代產品時，他們已經推出新品——免刷卡版Square。這款產品源於2010年末的一次全體員工大會，當時的多西向員工拋出一 個問題：「我希望獲得一種流暢的付費體驗，流暢到我走出店門後甚至都不記得我已經付過錢了。」試想：當顧客走進Square的簽約商戶時，便可通過 WiFi自動登錄；當他們想買東西時，只要告訴收銀員姓名即可。整個過程根本用不到錢包。

Square的使命就是將付費體驗有機地融入日常生活，而免刷卡系統恰恰滿足了這一點。但這不僅需要商家配合，消費者同樣要下載一款名為「卡包」 (Card Case)的應用。第一版已於2011年春季發佈，配有精心設計的數字錢包，以及每個簽約商戶的虛擬信用卡。幾個月後，一位名叫舒沃·查特吉(Shuvo Chatterjee)的蘋果iPhone產品經理來到Square面試，他直言不諱地指出：儘管他很喜歡這款服務，但錢包的理念行不通。

「我要蒐集這些卡片，但這並不符合實際。」他說，「在我真正的錢包裡，不可能每個商家都有一張卡。」多西聘用了查特吉，讓他領導「卡包」團隊。 2012年3月，他們推出了新版產品。多西心愛的愛馬仕設計不見了，取而代之的是更加清爽的界面，但卻可以更有效地吸引用戶挖掘新地點。這款應用還有了一 個新名字——Pay With Square。這表明它不再是一個邊緣項目，而是成為了Square的核心業務。有了它，就不再需要讀卡器了。

從Twitter吸取教訓

多西說，他從早先在Twitter的經歷中學到很多東西——包括一些禁忌。「我把Twitter的經歷都寫了下來，然後糾正了所有錯誤。」他說。頻 繁宕機與管理層不和都對Twitter的發展構成了障礙。所以在Square，「我們從一開始就看重文化，看重系統的可靠性和正常運行時間。我們很快就成 立了設計團隊。幾乎所有事情都是對早年經歷的反省。」

2011年3月，Twitter CEO迪克·科斯特洛(Dick Costolo)請多西重新出山。用科斯特洛的話說，這不僅是因為看重他的設計能力，「還是對創始人的誠摯敬意。」如今，多西時常在兩家公司間奔波。「這 很反常，但這兩家公司有很多相似之處，」他說，「它們都具備公用設施的屬性，它們的用途都很廣泛——從個人到企業，均可使用。它們也都擁有社交屬性：支付 是另一種形式的交流。而且，它們都會促進價值交換。」

有人批評多西身兼二職，認為這樣會分散精力。多西則堅稱：「我會盡我所能保證兩家公司都獲得成功。它們就像是兩個讓我關心、讓我愛的家人。」

對Square而言，這意味著要繼續擴大公司的產品範圍，以便向零售行業的食物鏈上游發展。今年早些時候，Square從風靡全球的iPad中看到 了機遇，希望借此拓展業務，不再侷限於個人用戶，而是進一步吸引商家。該公司推出了一款名為Square Register的應用，可以將iPad變身為功能齊全的收銀機。商家可以為他們出售的每件產品設定對應的按鈕，就像麥當勞一樣——收銀員只需點擊相應的 按鈕，而不必手動輸入價格。而且可以通過無線網絡與收銀機相連。

但Square Register的真正價值在於，可以免費提供複雜的分析工具。商家可以借此瞭解產品銷售的種類和時間，後續版本還將更加強大。「當顧客進入店內後，商家 的屏幕上就會顯示通知。」Square產品總監梅根·奎因(Megan Quinn)說，「內容包括顧客姓名及其最有可能購買的產品，後者源於顧客以往的購物記錄以及店內的銷售記錄。」

亨德森指出，Square會蒐集用戶的各種信息，有些可能對商家和用戶都沒有價值。「首先，我們知道你所在的位置。」他說，「其次，我們掌握你的購 物歷史。我們知道你去過的地方，知道你喜歡什麼。但我們還知道其他很多事情——比如，如果附近有很多小吃攤，我們會注意到這一活動，然後指引你過去。你會 發現，我們很擅長做這種事。」

分析和數據挖掘可能會為Square帶來實實在在的商業模式。目前為止，該公司還只能從每筆交易中收取微薄的費用，商家不太可能支付太多費用。儘管 Square一直為簽約商家免費提供分析數據，但同時也在蒐集數據，瞭解各個地區的實時購物信息，以及詳細的人口統計學數據。相信這將在不遠的將來產生可 觀的價值。

Square的重點仍是小商戶，但其高管認為，一線零售商不久以後也會用到Square。「Neiman Marcuses和沃爾瑪也希望與顧客之間建立起情感聯繫，讓所有人都可以用名字結賬，然後接到電子賬單。」拉博伊斯說，「這就是我們的目標。」

換句話說，Square希望從情感上給消費者帶來滿意的體驗——這同樣與蘋果一脈相承。「我要求產品團隊開發他們自己真心渴望的產品。」亨德森說， 「這是我從蘋果學來的，這正是它能不斷給用戶帶來驚喜的原因。」對亨德森而言，與蘋果溝通並非難事，因為「我當初在蘋果的所有團隊成員現在幾乎都跳槽到 Square」。

與喬布斯一樣，多西也與手下的設計師關係密切。「整個Square都體現了傑克的思想——一切都頗具藝術特質。」Twitter聯合創始人斯通說， 他至今仍與多西保持著密切關係，而且還是Square的投資人兼顧問。「他一直都是這樣，但現在，他有足夠的能力實現夢想了。」

多西最近親自操刀重新設計了Square iPhone應用圖標。由於這款Card Reader應用已經成為經典，所以他非常謹慎。最終，他選擇在藍色背景上加入公司標識。那不是純粹的藍色，而是略帶滄桑，還有些紋路。這其實是從一條斯 科特·莫里森高端牛仔褲上拍下來的照片，那條牛仔褲當時就穿在多西的腿上。

這恰是對wabi-sabi的完美詮釋。

扎克伯格秉承喬布斯一脈 不充當天使投資人

據國外媒體報導，科技博客Business Insider撰稿人馬特·林利(Matt Lynley)週一撰文指出，許多科技公司的創始人都會把作為天使投資人，在功成名就後通過大量投資創新公司來散播自己的財富。不過Facebook創始 人、首席執行官馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)還沒有顯露出這種跡象。在這一點上，扎克伯格與蘋果已故的聯合創始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)極為相像。

消息人士透露，之所以與絕大多數的科技公司創始人不同，是因為扎克伯格選擇了不對創新公司進行投資。至於其中原因，可能是因為負責一個擁有10億用戶的社交網站需要耗費大量的精力。

在知名的科技產業人士當中，還有誰從來沒有扮演過天使投資人的角色?史蒂夫·喬布斯。與扎克伯格一樣，喬布斯也是一個以專注力而聞名的人。在將皮克斯動畫出售給沃爾特迪士尼之後，喬布斯更是把所有精力都集中在了蘋果，正是蘋果以iPhone崛起的時候。

扎克伯格沒有選擇去扮演天使投資人這一角色的原因非常簡單。如果從事後者，可能投資100萬美元，賺回1億美元。代價是需要付出精力幫助投資的這家創業企業盈利。但扎克伯格不用這麼做。他運營著一家市值達到數百億美元的公司，不值得為可能帶來的1億美元耗費精力。就和許多優秀的企業首席執行官一樣，扎克伯格當前著重考慮的是如何解決Facebook自身的問題。

喬布斯不做，庫克為什麼做

　　在正式接任蘋果CEO的一年時間內，蒂姆·庫克做了很多史蒂夫·喬布斯從來不會做的事情：喬布斯從不做慈善項目，庫克在蘋果設置了慈善項目；喬布斯作 為CEO從來不見華爾街的投資者，庫克見了；喬布斯從來不向股東發放紅利，庫克派發了；喬布斯從未訪問中國，庫克來了；喬布斯只允許蘋果做很酷的廣告，而 今年奧運會期間，蘋果在美國NBC播出了三條被廣泛批評有失水準的Genius廣告。

　　對於蘋果這樣一家備受關注的明星公司來說，其任何的變化都會引起巨大的關注。尤其是失去了喬布斯這樣的天才CEO之後，繼任者最穩妥的策略通常是延續前任的做法，以保持公司的穩定和投資者的信心。那麼，庫克為什麼要做這麼多喬布斯從來不願意做的事情呢？

　　投資者

　　假如喬布斯還是CEO，即使業績下滑、股價下跌，投資者恐怕還是見不到他。他不太可能改變見投資者對公司業績毫無幫助的看法。但從現實的角度來看，任 何一家公司的業績都不可能永遠增長、保持巔峰，多見見投資者保持良好的關係是對未來的一種必要預案。實際上庫克之前一直以首席運營官的角色在做這件事情， 只不過現在是以CEO的角色。

　　紅利

　　鑑於蘋果已經擁有了超過1000億美元的現金，即使喬布斯本人繼續擔任CEO，恐怕也得考慮分紅的問題。喬布斯一直認為蘋果將現金再投入可以比投資者 自己投資的回報率更高。同樣是基於現實的考慮，1000億美元現金對任何一家公司都太多了，目前很難有一個新機會值得用這麼多的資金去投入，況且蘋果的現 金還在大規模地增加。庫克同樣只是做了應該做的事情。

　　中國市場

　　即使中國成為全球最重要的市場，喬布斯恐怕也不會訪問中國。這個更多是和其個人的喜好相關，而不是商業層面的因素。作為一個傳奇人物，喬布斯有這樣的 特權，但庫克沒有—忽略這樣一個重要的市場對任何公司的CEO來說都是極不明智的，你已經見投資者了，就意味著你要做些投資者樂於見到的事。

　　廣告

　　假如喬布斯還是CEO，NBC播出的三條廣告根本就不會被消費者看到。對他來說，不酷和不夠水準是難以接受的事情，這會影響鐵桿粉絲的熱情。但庫克的思維方式是，那幾條針對新手的解釋性廣告可以給公司帶來新的客戶群，這有助於公司的業績。

　　對於庫克來說，上述大部分的做法實際上都是本來應該做的事情。出於個性、偏見和時機，喬布斯一直拒絕做這些事情。在經過了2007年至2010年的持 續創新之後，蘋果最現實的選擇就是穩定下來把利潤做實。事實證明，庫克的務實做法的確給蘋果帶來了更好的財務表現。8月20日，蘋果市值超過6230億美 元，超過微軟成為歷史上市值最高的上市公司（不計通脹因素）。

　　唯一需要斟酌的是三條不酷的廣告，這涉及到蘋果是否能夠維持喬布斯那種完美主義的價值觀。目前很難判斷廣告事件是一個個案，還是蘋果的確發生了一些變化。但正如蘋果產品本身對細節的極度完善一樣，一個公司和一種文化的落寞通常也是從細節開始。

　　當然，對於庫克來說，接下來更大的挑戰是如何面對極度成功之後的迷茫，找到下一個偉大產品的方向。即使喬布斯還在，蘋果的這種茫然也可能依然存在，誰都沒法擺脫創新最大的敵人—過去的成功，商業就是這樣。

喬布斯回歸以來蘋果所犯十大錯誤

喬布斯1983年錄音曝光：20年前就構思iPad雛形

據國外媒體報導，我們一直認為，已故蘋果聯合創始人史蒂夫-喬布斯(Steve Jobs)的遠見超越了當時時代的束縛，而日前披露出的一份1983年的錄音恰恰證明了這一觀點的正確性。

當地時間週二，一名名為馬塞爾-布朗(Marcel Brown)的博主在其生活、自由與技術網站(Life, Liberty and Technology site)上發佈了一份有關史蒂夫-喬布斯於1983年在阿斯彭舉辦的國際設計大會(International Design Conference)上的完整錄音講話。

儘管當時喬布斯的主要講話內容已經在今年8月份被媒體曝光過，但布朗此次發佈的錄音包括了問答環節。在這一環節中，喬布斯全方位展示了當時自己對於 網絡、語音識別技術及所謂「類似圖書那樣可隨身攜帶計算機」理念的看法，而這款「可隨身攜帶的計算機」與蘋果27年後發布的iPad有著太多太多相似的地 方。

喬布斯當時向與會者表示，這個「可隨身攜帶的計算機」將有一個「無線連接器」(radio link)，能夠使用戶在不連接任何線纜的前提下進行無線通信(即現在的Wifi)。

以下便是布朗為我們總結出的喬布斯Q&A亮點：

1. 喬布斯指出那款「可隨身攜帶的計算機」運行速度很快，就像魔術一般。布朗認為，喬布斯將這樣一款產品稱為神奇絕非巧合。因為在未來數年後，人們與PC交互的時間將比開汽車的時間還長。現在看來，喬布斯當時的預言看似十分正常，但在當時卻令人難以想像。

2. 喬布斯認為，當時社會對於科學技術的熟悉程度，就像人們與個人電腦所進行的「第一次約會」一樣。他意識到，在不久的將來科技將會得到更大的發展，人們也將越來越容易接受這些新技術。不過，在PC成功統治了科技市場後，喬布斯卻沒有停下自己的腳步，而是繼續規劃著「下一件大事」。

3. 喬布斯在演講中曾自信的表示，個人電腦將成為人們全新的交流媒介。要知道，當時的網絡並不普及，互聯網也沒有任何可能成為主流的跡象。然而，喬布斯卻已開始談論早期的電子郵件系統及如何重塑通信這些問題。

4. 在錄音中，喬布斯提到了由麻省理工學院主辦的一個試驗項目，該項目同目前的谷歌街景應用十分相似。

5. 喬布斯討論了早期的網絡及不同協議的混亂問題。喬布斯預測，人們將在未來的5年解決辦公室上網問題，然後在未來的10至15年的時間裡解決家中上網的問題。後來的事實證明，喬布斯的這一推斷完全正確。

6. 喬布斯透露，當時蘋果的長期戰略目標就是「將一台不可思議的偉大計算機放進一本書中，用戶可以帶著它隨處走動，並且任何人都可以在20分鐘內學會如何使用它。」喬布斯還指出，當我們擁有帶有可以通過無線電連接的便攜式計算機後，人們就能夠邊走路邊查看電子郵件，方便用戶走到哪裡都可以與大型數據庫或者其他電腦進行通信。需要指出的是，喬布斯發表此番言論的時間是1983年，比移動計算機出現的時間還早了20年。

7. 喬布斯將軟件行業同唱片業進行了對比，他指出人們往往不知道自己需要的是什麼樣的軟件，但是人們卻清楚的知道自己在走進一家音像店時想要什麼樣的唱片。這 是因為，人們在購買唱片前已經試聽過其中的歌曲。因此，喬布斯認為軟件行業也需要像唱片業一樣，給潛在用戶一個試用、預覽的機會。喬布斯認為，由於軟件可 以通過電話線進行傳輸，因此用戶完全可以通過電話線以及信用卡支付的方式便捷的購買軟件。而這，也正是目前蘋果App Store的雛形。

8. 在最後的問答環節，當被問及語音識別的時候，喬布斯表示「相信20年後，這項技術將成為現實。但由於語言的巨大差異性，這樣技術的實現過程將十分困難。」

喬布斯鮮為人知的故事：曾讓蓋茨苦等一小時

據國外媒體報導，關於史蒂夫-喬布斯(Steve Jobs)的生平，我們已經知道不少，這主要得益於他在生命的最後幾年同自己的自傳作者大方分享了自己鮮為人知的人生故事。通過自傳，我們瞭解到喬布斯創 辦蘋果公司的動力所在，也知道了他如何重新定義PC、音樂播放器、手機和平板電腦的過程。

不過，喬布斯還有著太多太多不為外界所知的故事。在喬布斯逝世一週年的日子裡，他的一些朋友和同事就同我們分享了一些他們自己對於這位業內最傑出人士的回憶。

隱藏保時捷911

軟件工程師蘭迪-亞當斯(Randy Adams)此前曾拒絕了喬布斯在NeXT公司向他發去的工作邀請，NeXT是喬布斯被趕出蘋果後創立的電腦公司。在1985年，亞當斯賣掉了自己具有開 創性的桌面軟件發行公司，亞當斯表示自己還沒有做好工作的準備。幾天後，喬布斯在自己的電話答錄機上留言稱：「你搞吹了這件事，蘭迪，這是人生僅此一次的 機會，但你卻錯過了。」

隨後，亞當斯開始重新考慮自己的決定。

利用出售自己的桌面軟件發行公司所獲得的現金，亞當斯跟喬布斯同時買下了一輛保時捷911跑車。為了避免車門之間碰撞產生凹痕，他倆故意將車停在相對靠近的地方，並霸佔了兩車之間的三個車位。但有一天，喬布斯突然衝進亞當斯的辦公間，並告訴他必須把車移走。

喬布斯當時表示：「蘭迪，我們得把保時捷藏起來。羅斯-佩羅(Ross Perot)就要來了，他正在考慮投資我們公司，我可不想讓他知道我們有很多錢。」然後，兩人便將跑車藏在了NeXT公司位於加州帕洛阿爾托(Palo Alto, Calif)的辦公室後面。1987年，佩羅成功向喬布斯的公司投資了2000萬美元，並進入公司董事會。

讓蓋茨苦等一小時

亞當斯還回憶了比爾-蓋茨(Bill Gates)來到NeXT公司參加會議的軼事。那是1986年的秋天，樓下大廳的接待員打電話給正在樓上辦公室的喬布斯，告訴他蓋茨已經到了公司大廳。 「我看到他(喬布斯)坐在辦公間裡，並不是很忙，但卻一直沒有起身下去迎接蓋茨，也沒有喊蓋茨上來。事實上，他足足讓蓋茨在大廳裡等了一個小時，單從這一 點就這充分說明了他們之間的競爭關係。」

亞當斯透露，NeXT公司的工程師們紛紛借這一機會下樓，向蓋茨請教問題。「我們十分享受這段時間，大約花了一個小時同蓋茨交談，直到史蒂夫把他喊上去。」

亞當斯表示，由於自己不同意喬布斯在NeXT推出工作站使用光盤驅動器這一決定，因此他離開了公司。亞當斯的理由是，光盤驅動器實在太慢了。之後，喬布斯說服亞當斯創立了另一家公司專為NeXT產品開發軟件，亞當斯聽從了喬布斯的建議並從紅杉資本(Sequoia Capital)獲得200萬美元的投資。不過，當公司業務還在進行之中時，喬布斯又打電話告訴亞當斯「NeXT正準備放棄工作站業務，並將把業務重點放在軟件方面」。

「喬布斯告訴我，硬件的成本正在下降，電腦將逐漸成為日常商品。然後我告訴她： 那你為什麼去不賣PC? 喬布斯對我說： 我寧願去賣狗，也不會去賣PC。 」亞當斯回憶道。

天生的「諷刺家」

亞當斯表示，自己還留存著許多NeXT時期同喬布斯有關的回憶。比如，作為一名素食主義者，喬布斯會從那些正在吃賽百味(Subway)三明治工程師身邊走過時說「哦，燒焦動物屍體的味道是不是很棒?」

1986年，喬布斯曾把自己打扮成聖誕老人向員工派發100美元的現金。而且，喬布斯常常對那些把事情搞砸或者做了一些他不喜歡事情的員工說：「炒你自己的魷魚去吧。」

你可能會問，喬布斯在說這些話時是認真的嗎?

對於這一點，我只能說，如果你沒有接到正式解僱通知的話，那他就是在開玩笑了。

亞當斯在離開NeXT後，加入了Adobe公司領導開發Adobe Acrobat軟件和PDF文件格式，並且與他人聯合創立了FunnyorDie.com(FunnyOrDie.com網站在美國相當有名,網站拍攝簡 短的趣味或惡搞短片,常常還請來好萊塢明星來客串)。

亞當斯認為，即便是在喬布斯去世一年後，科技行業仍然能感受到他的去世所帶來的影響。「他的人格魅力就像電流一樣。喬布斯一直在釋放著一種令人難以 置信的力量，這種力量能夠鼓舞人心，能夠提高人們的精神層次。過去我跟史蒂夫一起工作時，我相信我們能夠做成任何事，我們可以改變這個世界。但在他去世 後，我的這一觀念也受到了些許影響，沒有人能夠像他一樣。」

蘋果迷你零售店的災難

2004年，喬布斯接受了胰腺腫瘤切除手術。喬布斯選擇在加州帕洛阿爾托的斯坦福購物中心(Stanford Shopping Center)跟數位記者進行術後的第一次公開亮相，這是一次為佔地750平方英呎的蘋果迷你零售店揭幕的活動。這種新店面的佔地面積是當時蘋果標準零售 店的一半，店內採用全白色的天花板設計，燈光採用背光照明，牆壁材質是日本製造的不鏽鋼材料，頂部有模仿PowerMac G5風格的通風孔，地上則是由「飛機庫使用的材料」製成的白色無縫地板。

但是，就在零售店的巨大帷幕被揭開前的數分鐘，喬布斯變卦了，當時離揭幕只有幾分鐘的時間，但喬布斯卻拒絕走出店外迎接記者。因為在圖紙上看起來非 常棒的設計卻經不起現實的檢驗。蘋果迷你商店的牆壁在沒有開幕時就清晰地印出了人們的每一個掌印，地板也被參加揭幕典禮的部分人群踏出了一個個黑腳印。

不過，喬布斯最終被人說服走出店外，並在記者招待會舉行前拉開了迷你商店的大幕。隨後，當我看到店裡的地板後就立刻轉向站在我身邊的喬布斯，問他是否親自參與了每一環節的設計工作，他回答說是的。

「顯然，設計這家零售店的人，這輩子肯定沒擦過地板。」我這樣對他說道，喬布斯眯起眼睛看著我，然後便頭也不回的走進了店裡。

幾個月後，蘋果高管告訴我，在週六揭幕後的當晚，喬布斯讓所有設計師回到店裡趴在地上擦地板。自此，蘋果就開始採用如今在蘋果零售店中司空見慣石材地板。

向好友獻寶iPhone

網絡瀏覽器先驅、風險投資家馬克-安德森(Marc Andreessen)回憶了自己跟喬布斯進行的一次四人約會(double-date)的軼事。當時是在首款iPhone發佈數月前，即2006年的秋 天，安德森和妻子勞拉、喬布斯夫婦一起出去吃飯，我們坐在帕洛阿爾托加州大道的一家餐廳外面等待排號，那是一個天氣十分宜人的硅谷夜晚，史蒂夫從牛仔褲口 袋裡掏出了自己的iPhone原型機，然後同安德森說：「這兒，給你看樣好東西」。隨後，喬布斯便向安德森展示了這款尚未問世新設備的所有特性和功能。

「在我不斷的驚訝聲過後，我還是鼓足勇氣做出了自己的評論。作為黑莓愛好者的我向史蒂夫說道：天吶，史蒂夫，你真的不認為沒有配備實體鍵盤會沒有問 題嗎?人們真的對直接在屏幕上打字沒有意見嗎? 然後，史蒂夫用他那種洞察一切的目光直視著我的眼睛，並告訴我『 他們會習慣的』。」安德森回憶道。

自2007年以來，蘋果已經售出超過2.5億台iPhone，現在的iPhone已毫無疑問的成為了全球最暢銷的智能手機之一。

不顧他人感受

蓋伊-川崎(Guy Kawasaki)是蘋果公司首席宣傳官和Mac開發社區的聯絡人。1984年，在Mac電腦首次推出之後，蓋伊正在自己的辦公間內工作，此時喬布斯帶著 一個人走了進來，讓蓋伊對某一款程序提出一些意見，這款程序是一家名為Knoware的軟件公司為Mac電腦量身打造的，Knoware同時也是該公司開 發這款軟件的簡寫。

「我告訴了他對於這款軟件的真實想法，且全是負面的評價。我講完後，他看了看那個人，又轉身看著我說：『 蓋伊，這位就是Knoware公司的CEO'。」

川崎表示，告訴大家這個故事其實是希望表現出喬布斯「會毫不猶豫地讓員工面臨極其尷尬境地」這一特點。但後來，川崎也表示，這是史蒂夫性格的真實體現。喬布斯的忠實粉絲可能會說「什麼樣的問題都逃不過老喬的法眼 」，但其他人可能會認為喬布斯缺乏必要的社交禮儀。

慧眼識珠

儘管他待人的態度如此『獨到』，但還是有許多天才般的人物願意來到蘋果公司工作，原因就是，喬布斯不同於大多數老闆，他會真真正正的感激員工所做的 偉大工作或者產品。事實上，要使員工獲得積極反饋通常包含兩個因素：一個是有人能夠敏銳地看出其所做的工作是獨一無二，且意義巨大的。另一個是，需要有人 能夠直言不諱地當面指出錯誤。大多數人雖能做到直言不諱，卻很少具備敏銳的洞察力。

「如果你想取得偉大的成就，就去蘋果公司上班。但在蘋果，你必須付出的代價就是忍受被當眾羞辱的情況。這種事在惠普公司就絕對不可能發生，因為這同 惠普公司的公司文化格格不入。不過，在惠普你也無須做到最好，因為無論做得有多好，也沒人會對你大加讚賞。所以，這兩點比較下來，你更願意到哪工作呢?蘋 果還是惠普?」

屏幕上的小手

雅達利公司(Atari)創始人諾蘭-布什內爾(Nolan Bushnell)曾在1974年僱傭過喬布斯，他對喬布斯最深刻的印象就是他對於工作的激情。

「喬布斯是我見過的第一個，在通宵工作之後窩在辦公桌下睡覺的人，之前我從來沒見過有誰這樣做。許多人往往認為成功是靠運氣，但我知道成功就是在正 確的時間做了正確的事。我認為，如果你願意比別人花費更多的時間和精力去工作，你就能創造屬於自己的『運氣』。」 布什內爾接著說道：「我們常常會有這樣頗具哲學意味的討論，喬布斯喜歡談論一些宏大的想法、思路，並告訴我們這些想法的具體來源。同時，他也對創造新產 品，並告訴別人什麼時候才是將新品推向市場的最佳時機這類話題十分感興趣。」

上世紀80年代初，布什內爾在巴黎購買了一間15000平方英呎的豪宅，當時他邀請了在硅谷的朋友們前來參加自己的喬遷宴會。當天的宴會上有樂隊、 精美的食物和酒水、盛裝出席的賓客，當然還有喬布斯。當時，喬布斯已經了離開雅達利並創辦了蘋果公司。當天，所有出席宴會的賓客都身著正裝，只有喬布斯穿 著一條李維斯牛仔褲出席。

布什內爾透露，在派對結束以後，我們坐在巴黎左岸，我喝著咖啡，喬布斯喝茶，我們一起看著街上走過的人群交流了起來。我們談了很多東西，喬布斯當時 知道公司Apple II電腦正在步入生命的末期。但面對Apple III，他卻高興不起來。那時，喬布斯剛剛產生了Lisa電腦以及隨後Macintosh的雛形。我們一直談論軌跡球、操縱桿和鼠標這些概念。當時我們將 其稱為『屏幕上的小手』，其實就是現在的鼠標。我最後一次見喬布斯是在他去世的前一年，當時他非常瘦，但看起來並不虛弱。對自己也仍然很有信心。他告訴 我，『我認為我可以戰勝病魔』。」

聖誕故事

蘋果早期營銷大師裡吉斯-麥肯納(Regis McKenna)在騎摩托車回家途中碰到了當時年僅22歲的喬布斯，兩人討論了如何將蘋果變成一個國際品牌這一話題。麥肯納在1983-1987年期間曾擔任蘋果高管，兩人在隨後數年裡都保持著緊密的關係。

1998年，我和我妻子購買了五台iMac作為送給孫子孫女的聖誕禮物。五歲的莫麗打開她的iMac後，說了句『生活真好』(Life is good)。但是，莫麗的iMac很快出了問題，在使用了幾小時後，iMac的光驅就無法正常使用了。由於蘋果的政策限制，經銷商告訴我他沒有權力為我更 換電腦，修理的話可能需要幾個星期的時間。因此，我發了電子郵件給喬布斯，問他新品的退換貨政策。不到五分鐘，喬布斯便打我的電話，他問我電腦出了什麼問 題以及經銷商的名字。

隨後，他告訴我『我會給你回電話』。幾分鐘後，電話又響了，是經銷商打來的。他告訴我：『我會為您孫女準備一台新iMac。』

之後，我發電子郵件給喬布斯，說他讓我孫女有了一個快樂的聖誕節。喬布斯的回信中只有簡單的幾個字：「Ho, ho, ho」

此外，麥肯納還回憶起另外一個故事。1985年，在被蘋果首席執行官約翰-斯卡利(John Sculley)和董事會解僱後，喬布斯跟麥肯納談到了自己的下一步計劃。喬布斯說，蘋果可能因為他的離開而受益。因為他的新公司會開發一種蘋果也能使用 到的技術，喬布斯希望以這種方式來幫助蘋果。喬布斯當時告訴麥肯納「也許我們能開發出一種全新的產品，來幫助拓展蘋果的產品線，讓蘋果願意收購我們。」

1996年，蘋果斥資4.29億美元收購了喬布斯的NeXT，幫助喬布斯重返蘋果，並創造了美國商業歷史上最成功的扭虧為盈案例。

患難真情

目前身為風險投資家的海蒂-羅伊森(Heidi Roizen)在上世紀80年代曾是軟件公司T/Maker的主管。T/Maker主要負責開發Mac平台軟件。她將大多數與喬布斯打交道的經歷稱為一場「人格的歷練」，但有一件事卻讓她非常感動。

「1989年3月1日，喬布斯打電話同我商量事情。要知道，前一天晚上我剛收到了父親在巴黎公去世的消息，不過因為是喬布斯打來的電話我就接了。當我把一切告訴喬布斯時，他告訴我『你為什麼還在工作?你應該回家，我馬上就過來』。」

不久後，喬布斯到了羅伊森家，同她一起坐在地板上安慰了她整整兩個小時。

「是的，我有沙發，但史蒂夫不喜歡坐在沙發上。他讓我談談我的父親，什麼對他來說是重要的，什麼東西讓我如此熱愛他。幾個月前，喬布斯的母親也剛剛去世，所以他特別理解我的感受，知道該跟我談什麼，我會永遠記住並感激他為我所作的一切。」羅伊森回憶道。

洞察力驚人

艾米麗-布勞爾-奧查德(Emily Brower Auchard)曾經在NeXT的公關團隊工作，她認為喬布斯的洞察力驚人，哪怕最微小的細節都能注意到。

「我的工作任務之一就是在媒體採訪時跟他坐在一起做記錄。一次在記者採訪前，我突然發現到自己穿了兩隻不同的鞋子。因為那天早上我急忙穿好衣服，隨 手拿了雙黑色皮鞋就出門了，但實際上我的是兩隻不同的鞋子。隨後，我打電話給我的上司，她說我必須馬上把鞋換掉，因為喬布斯肯定會注意到。然後，我就像個 瘋子一樣開車去斯坦福購物中心買了一雙鞋，最後才回到NeXT辦公室繼續工作。同時，這也是我這輩子做出的最快的購物決定。」

天生的談判家

1989年，正在竭力爭取買家的NeXT公司與IBM公司舉行了一場會議，主要商談有關授權IBM OS/2電腦使用NeXTStep軟件的事宜，當時的NeXT公司非常希望成這筆交易。 兩家公司的高管聚集在NeXT公司總部的一間會議室內等候喬布斯的到來。在進入會議室後，喬布斯轉向IBM公司的高管說：「你們的用戶界面太糟糕了。」

從某種程度來說，喬布斯之所以能成為一位優秀的談判家，所依靠的正是這種方式。他會拋出一些粗俗的語言，讓對方繳械。他會說， 我們會做這筆交易的，但你們的產品的確太差勁了。 這種態度令人無法容忍，但他卻總是能獲得自己想要的東西。

在當年年底，IBM最終以6500萬美元的價格成功獲得了這一軟件授權。

撒謊並非人生大忌

一位上世紀90年代喬布斯回歸蘋果後曾和他共過事的高管表示「史蒂夫十分擅長一對一互動交流。當你與他單獨交談時，他不會作秀。但如果參加談判者超 過兩個人，史蒂夫骨子裡的那些營銷技巧便開始表露無疑，他會開始表演。他總是表現的彬彬有禮，十分友善，因為他對我有所求。在重返蘋果公司後，他曾非常需 要人們與他合作。當時的蘋果還是個爛攤子，NeXT又破產了。所以，那時的他是一個可以與之共事的人。但後來，隨著iPod和iPhone的推出，蘋果變 得越來越成功，喬布斯也開始變得傲慢，又像以前一樣了。」

「曾經有幾次，他自己的言行並不一致。當我就這一點向他提出質疑時，他只是說『是啊，我知道，但我需要改變自己的想法』。或許， 在他看來，撒謊並非人生大忌。」

才華橫溢

在發佈新款Mac操作系統OS X時，蘋果公司宣佈OS X操作系統將不再兼容之前的版本，並且要求蘋果開發商重寫其應用程序。喬布斯要求Adobe公司將最暢銷的圖形應用程序移植到OS X平台，但Adobe始終對此無法下定決心，因為顧客不願意掏錢購買僅僅增強了系統兼容性，而沒有增強功能的應用。

最終。Adobe公司同意為OS X操作系統開發升級版本，但喬布斯對於他們做出這個決定的時機並不滿意。

「他希望瞬間提高OS X操作系統的兼容性，讓他生氣的是，Adobe公司的動作不夠快。當Adobe最終發佈升級後的OS X版本時，喬布斯保證將在Macworld大會上推薦其產品。表面看，他這樣做是因為這款產品有助於幫助Adobe公司提升自己的地位，但真實原因是，這 樣做可以彰顯Adobe產品對OS X操作平台的獨特性。他知道怎麼做才能收穫成功，他的確才華橫溢。」Adobe一名前高管說道。

喬布斯令人懷念的十種能力：創新力居首

複製一個喬布斯？

《蘋果內幕》
作      者：亞當·拉辛斯基
出 版 社：台灣大文化出版
出版日期： 2012年8月1日
定 價：70.00元

《蘋果內幕》向世人揭示了這家公司成功的秘訣，包括史蒂夫·喬布斯迷人的領導策略，正是他的智謀讓蘋果公司走出困境並一舉大獲成功。

　　蘋果公司剛剛發佈了iPhone 5，水果公司的魅力仍未消退。摩根大通首席經濟學家Michael Feroli甚至在發給客戶的報告中說，iPhone 5將能提升美國GDP增長0.25至0.5個百分點。

　　10月5日又是蘋果公司創始人史蒂夫·喬布斯去世一週年紀念日。我揣測，在這當口談一個關於史蒂夫·喬布斯的話題，可能會受到歡迎：史蒂夫·喬布斯能否被覆制？

　　《財富》雜誌記者亞當·拉辛斯基在2012年出版的《蘋果內幕》中試圖討論的也正是這個問題。拉辛斯基說，蘋果公司的管理原則違反了所有商學院教授們 熱衷教給學生的企業管理原則。比如，現代管理學強調集體討論與集體決策，而喬布斯相信集權；現代管理學相信市場調查，喬布斯有一句著名的話是：蘋果公司從 來不做市場調查，我每天做的市場調查就是起床之後照照鏡子；現代管理學強調公司管理的公開透明，蘋果公司最擅長的就是讓自己神秘兮兮。拉辛斯基寫道： 「Google是工作天堂的形象已經深植於大眾文化：嘿，我可以穿睡衣去工作，一邊吃著薯片，一邊跟其他工程師打打鬧鬧！相較之下，蘋果則是個在產品發佈 會上，所有高層主管的發言都經過精心排演的公司，很少人知道媒體鏡頭以外的蘋果長什麼樣子。」

　　蘋果公司出類拔萃的首要原因是史蒂夫·喬布斯本人。拉辛斯基引用了心裡治療師和企業教練麥克·麥考比在《哈佛商業評論》上發表過的一篇文章，將這個奇才歸類為「有生產力的自戀者」，「喬布斯的確是個獨特的人，但他同時也是某種很典型的人。」

　　麥考比的研究將企業主管分為三種類型：情慾型主管、強迫型主管和有生產力的自戀者。情慾型主管「會感覺到『被愛』與『價值共識』的需要，因此不是天生 的領導者。這類型的人認為，管理者的工作是分配任務，然後從良好的工作績效中得到讚美。」強迫型的主管則是嚴格的規則與規章制度的制定者和遵守者。他們善 於制定計劃，並且強迫性的按照計劃有條不紊地向前推進工作。

　　接下來是第三類管理者。「企業史上的偉大人物卻是那些『有生產力的自戀者』。他們擁有願景、願意冒險、急切地想要改變世界。企業自戀者是深具魅力的領導者，為了贏，願意付出一切代價，至於別人喜不喜歡他們，他們根本就不在乎。」

　　大家或許都記得，吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》中大力推崇的是低調的「第五級領導人」：主管給下屬分配責任，並分享成果。領導者低調謙遜，很少在媒 體上拋頭露面，但是他的公司卻得到很好的發展。這可能有點類似於「情慾型」主管。但喬布斯與此是截然不同的。他不但粗暴，而且是個什麼事兒都管的首席執行 官。他對細節的著迷是出了名的。

　　這樣一位領導者，他所營造出來的企業文化也是「高績效的團隊應該掐緊彼此的喉嚨……蘋果內部的爭論刀刀見血、毫不留情」。雖然一個組織的領導者並不全 都是「有生產力的自戀者」，但是這個類型的領導者絕對不在少數。而且大多數人其實是會把自己的公司搞得一團糟，而不是像喬布斯那樣，創造出一個全世界市值 最高的公司。這裡面的問題，可能就出在高管團隊們彼此之間並沒有以「刀刀見血、毫不留情」的方式進行爭論。他們有可能團結一致共同對付公司最高領導者本 人；也有可能無需爭論，而把所有的問題全都留給愛插手公司具體事務的老闆。

　　拉辛斯基總結出的第二條蘋果信條為：搞神秘。蘋果是一家高度重視企業內部和外部保密工作的公司。這樣的做法，有助於營造公司的神秘感。而神秘感，又有助於保持公司魅力。蘋果公司的這種神秘兮兮有時候會讓人覺得有些神經過敏。

　　「每次看到木工出現在辦公室，蘋果的員工就知道公司又在著手進行大事了。辦公室會一下子冒出新的牆和門，每個人必須遵守新的門禁規定。原本透明的窗戶 會變成霧茫茫的一片，有的地方根本沒有窗戶。蘋果稱這些新禁區為『封鎖室』：除非有理由，任何資料都不准進出這些房間。」蘋果公司內的每一個員工都被喬布 斯變成了守口如瓶的人。這讓蘋果公司的員工成為硅谷的局外人。因為硅谷工程師們社交的最重要方式就是彼此交換工作心得。在硅谷重要投資人和網絡公司高管都 會參加的TED年會上，這些人都彼此認識，熱情招呼，但只有蘋果公司的人沒人認得，「蘋果活在自己的世界裡。每個蘋果人都害怕說話，所以乾脆與世隔絕」。

　　蘋果與眾不同的第三條行事準則是：著魔般專注。這不是什麼秘密。但確實只有蘋果公司最好地做到了這點。這種專注的一方面是喬布斯本人帶給公司的完美主 義。蘋果公司甚至會專門為包裝盒來建立起一個保密區。在包裝室會堆放著數百個盒子。蘋果的設計師們在其中尋找拆盒子的感覺。

　　專注的另一方面則是：對很棒的主意說不。拉辛斯基說：「除了瞭解蘋果如何選擇要製造什麼產品，蘋果決定『不要』製造什麼產品也是值得研究的重點。『說 不』不但是蘋果產品研發的原則，也是蘋果做生意的方法。事實上，喬布斯曾解釋，蘋果的主要力量在於有能力說不—蘋果能夠拒絕接受某些功能、某些產品、某些 類別、某些市場區隔、某些生意，甚至某些合作夥伴。」

　　在楊致遠第二次復出管理雅虎時，曾邀請史蒂夫·喬布斯前去演講。喬布斯用一句話道出了他所理解的專注和公司戰略：「所謂的策略，就是找出不要做什麼。」

　　蘋果的第四條行事準則也並不陌生：保持創業公司的熱情。但是同樣，貌似蘋果就是做得好一些。喬布斯在蘋果會儘量避免成立什麼委員會或任務小組，因為他 認為這是大公司特有的分散責任的方式，「在蘋果你可以清楚知道誰該負責什麼」。他保持了蘋果很好的責任制度，基本上出了事兒都能找到一個該倒大黴的責任 人。他也保持了公司很強的執行力，一切的事情都必須在兩週之內做出決定。這樣公司就不會因為一個決定遲遲未能做出而停滯不前。

　　避免了大公司的官僚主義之後，蘋果公司也就成功地為很多專業人士提供了很好的舞台。因為這些專業人士發現自己不用考慮辦公室政治，不用擔心向上爬的問題，公司會為他們做專業的事支付有吸引力的薪酬。

　　另外兩條蘋果行事準則分別是：吸引信徒和訊息至上。吸引信徒指的是建立團隊。訊息至上，簡單說其實是蘋果公司對公關的重視。蘋果公司會嚴格控制對外代 表蘋果的人。通常意義上只有喬布斯本人能對大眾和媒體講話，後來又增加了設計師Jonathen Ive、繼任CEO蒂姆·庫克和管理著蘋果移動產品的斯科特·福斯特爾。拉辛斯基說：「蘋果在看似隨意、不拘小節的形象下，其實是個苦心經營品牌又強勢的 公司，一切都算的好好的。」蘋果產品發佈會的任何細節都經過無數次的演練，每一個詞都經過事前的推敲。再加上喬布斯和蘋果本就是能吸引眼球的話題，於是封 面加封底都被蘋果搞定，也不是不可能的事情—封面的蘋果報導和封底的蘋果廣告。

　　能否複製喬布斯的問題不僅僅是離開喬布斯的蘋果公司所要面對的；那些為喬布斯所激勵，並且試圖模仿他行事方式的公司創始人們也同樣面對。當然，喬布斯 和蘋果公司的這些行事準則也帶來了很多隱而未發的弊端，比如對待合作夥伴極強的控制慾，以及樹敵過多。不過，不管如何，蘋果公司的很多行事準則的確可以為 其他公司和組織借鑑。

百年出個喬布斯 十年來看蘋果股