《蘋果內幕》
作 者：亞當·拉辛斯基
出 版 社：台灣大文化出版
出版日期： 2012年8月1日
定 價：70.00元
《蘋果內幕》向世人揭示了這家公司成功的秘訣，包括史蒂夫·喬布斯迷人的領導策略，正是他的智謀讓蘋果公司走出困境並一舉大獲成功。
蘋果公司剛剛發佈了iPhone 5，水果公司的魅力仍未消退。摩根大通首席經濟學家Michael Feroli甚至在發給客戶的報告中說，iPhone 5將能提升美國GDP增長0.25至0.5個百分點。
10月5日又是蘋果公司創始人史蒂夫·喬布斯去世一週年紀念日。我揣測，在這當口談一個關於史蒂夫·喬布斯的話題，可能會受到歡迎：史蒂夫·喬布斯能否被覆制？
《財富》雜誌記者亞當·拉辛斯基在2012年出版的《蘋果內幕》中試圖討論的也正是這個問題。拉辛斯基說，蘋果公司的管理原則違反了所有商學院教授們
熱衷教給學生的企業管理原則。比如，現代管理學強調集體討論與集體決策，而喬布斯相信集權；現代管理學相信市場調查，喬布斯有一句著名的話是：蘋果公司從
來不做市場調查，我每天做的市場調查就是起床之後照照鏡子；現代管理學強調公司管理的公開透明，蘋果公司最擅長的就是讓自己神秘兮兮。拉辛斯基寫道：
「Google是工作天堂的形象已經深植於大眾文化：嘿，我可以穿睡衣去工作，一邊吃著薯片，一邊跟其他工程師打打鬧鬧！相較之下，蘋果則是個在產品發佈
會上，所有高層主管的發言都經過精心排演的公司，很少人知道媒體鏡頭以外的蘋果長什麼樣子。」
蘋果公司出類拔萃的首要原因是史蒂夫·喬布斯本人。拉辛斯基引用了心裡治療師和企業教練麥克·麥考比在《哈佛商業評論》上發表過的一篇文章，將這個奇才歸類為「有生產力的自戀者」，「喬布斯的確是個獨特的人，但他同時也是某種很典型的人。」
麥考比的研究將企業主管分為三種類型：情慾型主管、強迫型主管和有生產力的自戀者。情慾型主管「會感覺到『被愛』與『價值共識』的需要，因此不是天生
的領導者。這類型的人認為，管理者的工作是分配任務，然後從良好的工作績效中得到讚美。」強迫型的主管則是嚴格的規則與規章制度的制定者和遵守者。他們善
於制定計劃，並且強迫性的按照計劃有條不紊地向前推進工作。
接下來是第三類管理者。「企業史上的偉大人物卻是那些『有生產力的自戀者』。他們擁有願景、願意冒險、急切地想要改變世界。企業自戀者是深具魅力的領導者，為了贏，願意付出一切代價，至於別人喜不喜歡他們，他們根本就不在乎。」
大家或許都記得，吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》中大力推崇的是低調的「第五級領導人」：主管給下屬分配責任，並分享成果。領導者低調謙遜，很少在媒
體上拋頭露面，但是他的公司卻得到很好的發展。這可能有點類似於「情慾型」主管。但喬布斯與此是截然不同的。他不但粗暴，而且是個什麼事兒都管的首席執行
官。他對細節的著迷是出了名的。
這樣一位領導者，他所營造出來的企業文化也是「高績效的團隊應該掐緊彼此的喉嚨……蘋果內部的爭論刀刀見血、毫不留情」。雖然一個組織的領導者並不全
都是「有生產力的自戀者」，但是這個類型的領導者絕對不在少數。而且大多數人其實是會把自己的公司搞得一團糟，而不是像喬布斯那樣，創造出一個全世界市值
最高的公司。這裡面的問題，可能就出在高管團隊們彼此之間並沒有以「刀刀見血、毫不留情」的方式進行爭論。他們有可能團結一致共同對付公司最高領導者本
人；也有可能無需爭論，而把所有的問題全都留給愛插手公司具體事務的老闆。
拉辛斯基總結出的第二條蘋果信條為：搞神秘。蘋果是一家高度重視企業內部和外部保密工作的公司。這樣的做法，有助於營造公司的神秘感。而神秘感，又有助於保持公司魅力。蘋果公司的這種神秘兮兮有時候會讓人覺得有些神經過敏。
「每次看到木工出現在辦公室，蘋果的員工就知道公司又在著手進行大事了。辦公室會一下子冒出新的牆和門，每個人必須遵守新的門禁規定。原本透明的窗戶
會變成霧茫茫的一片，有的地方根本沒有窗戶。蘋果稱這些新禁區為『封鎖室』：除非有理由，任何資料都不准進出這些房間。」蘋果公司內的每一個員工都被喬布
斯變成了守口如瓶的人。這讓蘋果公司的員工成為硅谷的局外人。因為硅谷工程師們社交的最重要方式就是彼此交換工作心得。在硅谷重要投資人和網絡公司高管都
會參加的TED年會上，這些人都彼此認識，熱情招呼，但只有蘋果公司的人沒人認得，「蘋果活在自己的世界裡。每個蘋果人都害怕說話，所以乾脆與世隔絕」。
蘋果與眾不同的第三條行事準則是：著魔般專注。這不是什麼秘密。但確實只有蘋果公司最好地做到了這點。這種專注的一方面是喬布斯本人帶給公司的完美主
義。蘋果公司甚至會專門為包裝盒來建立起一個保密區。在包裝室會堆放著數百個盒子。蘋果的設計師們在其中尋找拆盒子的感覺。
專注的另一方面則是：對很棒的主意說不。拉辛斯基說：「除了瞭解蘋果如何選擇要製造什麼產品，蘋果決定『不要』製造什麼產品也是值得研究的重點。『說
不』不但是蘋果產品研發的原則，也是蘋果做生意的方法。事實上，喬布斯曾解釋，蘋果的主要力量在於有能力說不—蘋果能夠拒絕接受某些功能、某些產品、某些
類別、某些市場區隔、某些生意，甚至某些合作夥伴。」
在楊致遠第二次復出管理雅虎時，曾邀請史蒂夫·喬布斯前去演講。喬布斯用一句話道出了他所理解的專注和公司戰略：「所謂的策略，就是找出不要做什麼。」
蘋果的第四條行事準則也並不陌生：保持創業公司的熱情。但是同樣，貌似蘋果就是做得好一些。喬布斯在蘋果會儘量避免成立什麼委員會或任務小組，因為他
認為這是大公司特有的分散責任的方式，「在蘋果你可以清楚知道誰該負責什麼」。他保持了蘋果很好的責任制度，基本上出了事兒都能找到一個該倒大黴的責任
人。他也保持了公司很強的執行力，一切的事情都必須在兩週之內做出決定。這樣公司就不會因為一個決定遲遲未能做出而停滯不前。
避免了大公司的官僚主義之後，蘋果公司也就成功地為很多專業人士提供了很好的舞台。因為這些專業人士發現自己不用考慮辦公室政治，不用擔心向上爬的問題，公司會為他們做專業的事支付有吸引力的薪酬。
另外兩條蘋果行事準則分別是：吸引信徒和訊息至上。吸引信徒指的是建立團隊。訊息至上，簡單說其實是蘋果公司對公關的重視。蘋果公司會嚴格控制對外代
表蘋果的人。通常意義上只有喬布斯本人能對大眾和媒體講話，後來又增加了設計師Jonathen
Ive、繼任CEO蒂姆·庫克和管理著蘋果移動產品的斯科特·福斯特爾。拉辛斯基說：「蘋果在看似隨意、不拘小節的形象下，其實是個苦心經營品牌又強勢的
公司，一切都算的好好的。」蘋果產品發佈會的任何細節都經過無數次的演練，每一個詞都經過事前的推敲。再加上喬布斯和蘋果本就是能吸引眼球的話題，於是封
面加封底都被蘋果搞定，也不是不可能的事情—封面的蘋果報導和封底的蘋果廣告。
能否複製喬布斯的問題不僅僅是離開喬布斯的蘋果公司所要面對的；那些為喬布斯所激勵，並且試圖模仿他行事方式的公司創始人們也同樣面對。當然，喬布斯
和蘋果公司的這些行事準則也帶來了很多隱而未發的弊端，比如對待合作夥伴極強的控制慾，以及樹敵過多。不過，不管如何，蘋果公司的很多行事準則的確可以為
其他公司和組織借鑑。