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鎧勝、和碩都是寶　童子賢尷尬搏版面

國美之殤：線上尷尬 線下沉淪！

國美一聲吼，業界要抖三抖的時代已成歷史。國美在線總裁國美在線總裁牟貴先近日高調發表了電商「悼詞」， 哀悼那些因為價格戰而倒掉的一干電商，並呼籲「活著」的電商不要再打價格戰。但同期卻又在國美在線發起「最強店慶月」活動，號稱超級讓利風暴，打的還是低價牌。

除了價格還是價格。不過，遺憾的是，除了引起媒體一片喧囂，這一舉措並未引起其太大他反響。事實上，國美影響日漸式微的遠不止電商。對國美而言，儘管2012年底終於也像蘇寧一樣摘掉了企業中的「電器」二字，但未來發展的桎梏卻顯然不太可能像拿掉「電器」那麼容易。

線上尷尬

國美「在線」嗎?是的。但他們(國美在線的競爭對手)在意嗎?答案卻未必肯定。

在線上陣地，國美從來就沒有線下曾經的輝煌。而數據上的差距就更顯而易見：2012年，國美在線加上庫巴的總業績是44.1億元，蘇寧易購為183.36億元，國美的線上業務不足蘇寧的1/4。與京東的600多億銷售額就更可望而不可及。

被邊緣化

國美的電商業務雖然開展並不晚，使用收購手段(庫巴)也很早，但卻一直未能有太大起色，某種程度上說其地位早已被邊緣化。

以這次「悼詞」和「最強店慶月」為例，所謂的「悼詞」更多是一種吸引眼球的噱頭。而 「最強店慶月」活動與去年京東和淘寶發起的價格戰引起同行紛紛競相跟進和緊張應對相比，簡直可以忽略不計。

但國美顯然對其抱以很大期待。這場從4月8日開始的活動同時覆蓋國美在線和庫巴網，時間將持續到「五一」以後，國美預計在在4月18日店慶日達到高峰。國美在線還想把「4·18」打造成一個類似淘寶「雙11」光棍節的盛大購物節。

可惜，「雙11」至少還能與節日沾上邊，「4·18」卻根本不是一個節日，更重要的是，國美在線尚不具備造節的實力。與全民「瘋狂」、四海皆知的淘寶相比，國美在線對很多人來說簡直有些「陽春白雪」──這簡直是個有些致命的軟肋。

戰略不定

國美在電商業務上的尷尬，根源在於戰略上的搖擺不定。國美電器網上商城早在10年前的2003年1月就已成立，視野不可謂不前瞻。2010年末以4300萬元併購了庫巴網，相比蘇寧通過併購擴大電商份額(紅孩子)早了2年多。但讓業界不解的是，收購庫巴後，國美在兩年多時間裡一直未將其與自身網上商城進行融合，而是以雙品牌運行，直到2012年底才下定決心將庫巴整合進「國美在線」，但庫巴仍然作為一個購物網站存在。

這樣做的結果是什麼?分兵兩路使國美失去了集中力量做強電商業務的先機，這不能不說是一個戰略失誤。本來，對於缺乏線上業務運營經驗和成熟團隊的傳統零售企業而言，就算之前國美電器網上商場不值一提，也可以通過併購庫巴後(前身是2006年創立的世紀電器網，在業內頗有名氣和影響力)，利用其在這一領域的客戶、團隊與經驗積累，迅速實現模式嫁接，做大規模。

但電商業務的持續虧損讓本就對這一領域「一頭霧水」的國美更加畏手畏腳，再加上黃光裕家族與陳曉當年因爭奪控股權導致的國美持續內鬥，國美電商業務錯失了良好的發展機遇期。

等到電商已成趨勢，傳統渠道日漸沒落，國美開始醒悟時，在線上，京東已將昔日的家電連鎖巨頭們遠遠甩在了身後。就連不曾「出事」的蘇寧凝聚全力奮起直追，也還差老大一截。

盈利艱難

在國美今年1月份的新戰略中，核心是推進線上線下協同發展，除了將國美電器網上商城和庫巴網兩大電子購物平台進行整合，並將前者更名為「國美在線」，還計劃未來3年電商佔總銷售額的20%~30%。

服務對於遠遠落後於京東和蘇寧易購的國美電商而言，這是一個不小的挑戰。不過，家電類產品未來的主流渠道必然是電商，20%~30%的比例，也就是200~300億的規模，並不是一個不可企及的目標，關鍵是國美能否恢復以往的攻勢，奪回市場，但顯然不是引入家居、母嬰、文化體育等非電器類產品就能實現的──國美在這些領域本就弱勢，電商上要想與強者一爭高下，更難有勝算。

其實，更大的亮點在於國美提出要打造一個盈利的電商，並希望在半年至一年實現盈利。但在強手環伺，稍不留神就會被圍剿的現狀下，國美電商盈利如何實現?轉型平台電商?裁員增效?降低成本?看起來似乎都不大可行，短期內盈利只能是夢想。

不過，在經歷了幾年裡無休止的燒錢、口水戰、價格戰後，包括京東在內的很多電商企業都走到了一個十字路口，是繼續在「自殺」的路上狂奔，還是找一條可以活下來的路?或許，國美提出的電商盈利，未必一個理性的戰略，關鍵在於戰術上是否有可行之策。然而，從國美在線的打法來看，並無推陳出新之處，倘若只是這般水平，不管是不是黃光裕在幕後主導，都很難有奇蹟出現。

線下沉淪

不僅是線上，在線下，國美電器與昔日家電連鎖巨頭的地位也漸行漸遠。

虧損困局

國美出現上市以來的首席虧損是其不得不面對的一大窘境。根據國美電器公佈2012年年報顯示，去年銷售收入478.7億元，相比2011年同期的598.21億元下降了20%，淨利潤方面，去年國美整體虧損5.97億，而2011年同期為盈利18.4億。

兩年對比，如此大的差距，顯示出國美在戰略和戰術上出現的問題已經不容小覷。

國美對於2012的業績虧損解釋是，受到中國宏觀經濟放緩、刺激政策退出所帶來的消費透支、消費者的消費意欲和信心不足，電子商務的快速增長對實體門店發展造成了一定壓力，以及公司電子商務處於業務整合期和投資培育期。

而在今年3月國美電器的內部工作會議上，國美電器管理層對今年的業績預期是：保底目標為實現年度盈利且按年業績同比穩步增長，最高目標是按年同比增長30%。按照國美的計劃，未來3年的戰略是鞏固一級市場優勢地位、擴展二級網絡，計劃2013年在二線市場開200家新店;重點進攻三四線城市，使其未來或佔收入的25%;實現線上線下協同發展，構建可盈利電商平台、強化供應鏈舉措。

但是，要想做到這一點何其難?

多重挑戰

從外因來看，家電零售市場的疲軟在2013年並不會好轉，宏觀經濟形勢也不會太樂觀，國美仍將承受2012年所遭遇的所有問題。

傳統家電連鎖靠門店擴張的時代已經過去，國美仍固守開店戰略，恐怕會得不償失。事實上，國美前兩年一直在關店，對國美來說，與其開200家新店，不如沉下心來，提升目前門店的業績更為緊迫。

而三四線城市的市場並不好進攻。各地都有本區域的強勢企業，這些企業在總體規模上或許不如國美、蘇寧，但就單一區域而言，國美蘇寧都討不到好。如石家莊北國電器，國美蘇寧加起來的業績也不如，在這樣的市場上，生存尚存問題，談何佔據優勢?

國美要面臨的另一大挑戰，還在於其在10餘年前開設的門店，在2013-2016年間將大批(數百家)到期，屆時租金將大幅上漲，再加上人力成本上升，續租還是關店又將是個兩難選擇。

國美首要面對的挑戰就是經營模式，在蘇寧已朝全品類轉型，並在商業地產大干快干的同時，國美卻通過放緩地產、投資等項目，包括去年8月將地國美商都被以五折60億元價格出售給海航，儘管這些舉措均是試圖恢復零售主業的元氣，但在經營模式上，國美卻永遠慢人一拍，截至目前，外界仍難以看到其在經營模式未來轉型的前景。

家族弊病

事實上，國美在這幾年先是被蘇寧超越，隨後家電零售在電商的高調中，國美甚至一度被業界忽略，除了市場方面的原因，也有一部分原因是輸在了氣場。

與外資企業不同，中國本土企業的發展過程中，企業家個人的作用仍是決定性的，企業家的眼光、格局、胸襟、戰略，往往決定著企業的興衰成敗。國美在「後黃光裕時代」幾年的發展同樣證明了這一點：當年的「霸氣側漏」，在黃光裕出事後，無論是具體經營還是長遠戰略，都變得唯唯諾諾、謹小慎微，企業風格也與往昔完全迵異，從猛虎變成了睡獅，甚至可以說變成了睡貓。

對於一個必須時刻保持領先的領域來說，這樣「雙重」的「打擊」對企業的影響是巨大的。或者說，單純從信心上，國美被超越已是必然。再加上宏觀環境惡化，業績持續下滑根本無法避免。

換句話說，如果黃光裕當年不出事，一直掌舵國美，今年的家電零售江湖，無論是線上還是線下，或許是另一番格局。但是，時過境遷，就算現在黃光裕「復出」，雖然能夠提升國美的士氣，但誰又敢保證其在戰略與戰術上還具備足夠眼光，能使落後已遠的國美急追趕上?

或許，國美最需要解決的是管理問題，避免像黃光裕家族與陳曉這樣的內鬥，真正放權到管理層，並降低由於企業家出事引起的發展風險。而把寶都押在黃光裕一個人身上絕非國美之福。沒有誰可以否定黃光裕在國美以前、現在乃至未來發展中至關重要的作用，但國美也迫切需要新的領軍人物，只是，這在一貫「獨裁」風格的國美何時能夠出現?

團購「剩者」美團網的五大尷尬

中國團購經過了2010年的興起、2011年的泡沫、2012年的理性後，到現在格局已經基本穩定，美團網被認為是中國團購市場的最強「剩者」。2013年2月23日美團網CEO王興在年會上公佈了2015年要達到千億規模，更長遠的2020年將實現萬億規模的目標，其「剩者為王」的心態呼之慾出。品途諮詢認為，儘管美團網已經建立了一定優勢，但現階段其發展依然面臨諸多挑戰;品途諮詢總結了美團網五個方面的尷尬處境，僅供各方參考。

尷尬一：團購失信，美團難以獨善其身

客觀地說，美團網在保障消費者利益方面較大多數同行要強，包括2011年3月提出「過期退」和2012年7月推出「隨時退「，這給其在消費者中積累了良好的口碑，美團也憑藉其良好服務在2012年後順利實現彎道超車奪取了團購第一的寶座。但不可否認的是，團購自2010年進入中國以來就負面不斷，先後有不少團購網站因為抽獎作假、賣假冒產品、拖欠商家款等原因而被迫出局。美團網獨善其身的做法並無不妥，但從另一個角度來看，團購行業的負面降低了消費者對團購的整體信任度，一家團購網站出局，其市場份額僅有部分能被剩餘同行所吸納，其餘部分隨著消費者離開而消失。

2012年團購洗牌年，整個市場的增速明顯要低於2011年，團購這塊蛋糕增大速度放緩，各家團購網站無一例外都會受不利影響;眾人拾柴火焰高，早期各大團購網站瘋狂進行市場宣傳，美團網搭了順風車而受益匪淺;而現階段越來越多的團購網站倒閉離開，用戶因為團購行業的負面而拋棄團購，「剩者」美團網難免不成為獨孤求敗。因此品途諮詢建議，作為團購市場的領先者，美團網有必要放棄獨善其身的做法，為打造健康的團購行業生態而貢獻力量，甚至必要的時候還需要扶持競爭對手。

尷尬二：轉型O2O，難擺脫團購標籤

團購行業因為負面太多而被很多消費者拋棄，現在大多數團購網站開始對外宣傳自己是O2O網站，試圖去掉「團購」這個略帶負面的詞彙;美團網也不例外，現在各種場合美團網更多地宣傳自己是O2O網站。但和別家不同，除了換域名，美團網已經很難擺脫團購的標籤。需要看到的是，團購這個詞彙固然因為負面而受到部分消費者的不歡迎，但O2O的概念未必就能讓消費者買賬。首先，絕大部分消費者很難明白O2O的概念，也不關心O2O和團購的區別，優惠才是用戶的關切點;其次，O2O這個概念雖然源自美國，但在美國並沒有流行開來，打上O2O的標籤或許能在國內忽悠投資者，但很難對美團網日後上市有所益處。品途諮詢認為，O2O概念於消費者及資本市場都無益處，美團網與其隨波逐流，不如繼續大膽宣傳自己是團購網站。

尷尬三：中國團購第一，估值不敵大眾點評

目前團購格局中，美團網位列第一，並且在銷售規模上有較大的優勢;而大眾點評有十年的本地生活服務經驗，積累了大量的商戶商家資源，在消費決策入口方面保持優勢地位。2011年4月和2012年8月大眾點評以10億美元估值分別融資1億美元和6000萬美元，另外一家團購網站拉手網也曾獲得過11億美元估值。和大眾點評相比，美團網雖然在團購業務上領先，但現階段在估值上依然不敵大眾點評，也因為資本市場遇冷未曾獲得過像拉手網10億美元以上估值的機會。雖然美團前兩輪融資依然還有剩餘，並且已經能基本維持虧盈平衡;但目前其領先優勢並沒有達到所謂的「7:2:1」(第一佔據七成份額)結構，無論是技術開發還是提升員工福利都還需要大量投入;而且，下一階段，美團網的對手會是淘寶、騰訊等大平台，足夠的資金儲備十分必要。但投資機構的估值一直未能讓美團網滿意，這是美團遲遲未敲定新一輪融資的原因之一。為抵消大眾點評的優勢，美團網採取的應對措施之一是鼓勵用戶對商家服務進行評分和點評，試圖以基於真實交易的點評來爭奪消費決策入口。

尷尬四：交易額大營收額小，上市受制於Groupon

美團網2013年的目標是188億，需要看到的是，即便能順利完成188億的目標，從營收的角度看量級依然十分小。目前，中國團購行業的毛利率依然較低，188億的交易額去掉「隨時退」和「過期退」，按10%算美團網2013年的營收大約在15億左右。對比的是美國團購鼻祖Groupon在2012年營收23.3億美元，但市值不足35億美元(2013年5月7日數據);即使美團網的交易規模在2014年超過Groupon，但較長時間內其營收很難超過Groupon。目前，美團網依然處在沖交易量的階段，大量團購單的毛利率非常低(如電影票)，很大部分的交易量並不產生實際營收，美團網處在交易額達但營收額小的尷尬境地。品途諮詢認為，美團網的營收規模依然太小;在Groupon重拾資本市場信心前，美團網的上市前景難言樂觀。

尷尬五：夢想成巨頭，或為巨頭做嫁衣

美團網放出2015年千億、2020年萬億的目標，可以看出其想成為巨頭的夢想。美團網的邏輯在於生活服務電商是一個遠遠大於實物電商的市場，竟然淘寶(淘寶網+天貓)能憑藉實物網購做到萬億的規模，美團網也理所當然能做到萬億規模。從實際情況看，美團網確實有成為下一個淘寶的可能，但難度會非常大，理想和現實之間存在巨大鴻溝。

首先，團購需要大量的線下人員去洽談和維護商家合作，這是其門檻所在，也是制約其進一步發展的重要原因。2012年美團網50餘億的交易規模就有近3000人的員工規模支持;即便美團堅持以技術驅動，要達到千億目標也需要非常龐大的團隊，運營和管理難度可想而知。和美團不同，淘寶網是平台，靠發動各類大小商家來獲得迅速成長。美團網要實現千億甚至萬億目標，必須走平台而不是自營路線;而如果走的是平台路線，這就和逐步發力生活服務的淘寶網、騰訊微信、百度地圖等巨頭形成直接競爭，美團網無論是品牌知名度還是資金資源都處於嚴重劣勢。其次，淘寶自2003年以來逐漸構建了自己的生態系統，特別是在支付領域有支付寶。中國網民已經習慣通過支付寶進行交易，現階段美團網的交易大多也是用支付寶;美團網如果想成為真正的巨頭，必須在關鍵的交易環節有所準備;在支付上受制於人，美團網的巨頭夢將受到嚴重挑戰。目前，逐漸覺醒的生活服務類商家開始在淘寶上開店，美團網前期花了大量人力物力培育了市場，但有可能只是給巨頭做了嫁衣。

以上五點美團網的尷尬處境，更多是和客觀的市場環境有關，美團網的發展前景依然看好。在BAT(百度、阿里和騰訊)橫行的今天，品途諮詢希望美團網能盡快成為新的10億美金市值公司，能頂住阿里的壓力不被其控股和收購，祝福美團網!

尷尬紅會社監委

餐飲社交APP的4大尷尬

導讀：在可預見的過去幾年中，社交網絡的風潮幾乎對每個行業都產生了根深蒂固的影響。對餐飲行業來說當然也不例外，通過口口相傳的社交網絡，使得餐飲行業有了更大的發揮餘地，社交網絡也成為諸多餐飲品牌兵家必爭之地。

餐飲社交顧名思義是以聚餐的形式實現社交。「想請某人吃個飯，順便談些工作上的事情，但是卻不知道對方的口味如何?」這是很多人在聚餐時所遭遇的困惑。餐飲社交其實是我們非常熟悉的一種社交形式。中國人的社交始終離不開餐桌文化。在社交網絡盛行的當下，獨立社交餐飲類應用能否殺出一條血路，對於很多人來說是一個巨大的困惑。如同打車類APP一樣，也有非常多的企業湧入到這個領域。這裡筆者不得不給大家潑點冷水：如果美食類APP上線社交功能，不解決下面四大尷尬，個人認為可能會是一個巨大的坑。

尷尬一：相對於團購，餐飲社交APP幾無優勢

筆者曾經和很多做美食APP的工作人員溝通過，在他們看來餐飲社交的合作夥伴大多是一些比較高檔的酒店，這樣可以保證與團購的差異化。這類酒店也不願意為了團購的低價而降低自己的服務質量。他們的目標用戶主要是針對高端人群，APP會根據用戶的分享歷史分析出用戶的口味，進而向他們推薦最適合彼此的餐廳。現在朋友間聚餐，在網上選一個提供團購的餐館，然後約定一個特定時間大家一起去消費，這已經成為很多人週末娛樂聚餐的一個很重要的娛樂消遣方式。其實餐飲團購本質上也是一種餐飲社交，只不過可能具體到隨機參團的個人之間可能是陌生人。但是對於餐飲來說，很少有人會一個人獨自去消費，一般情況下都是好幾個朋友一起去參團。在實際情況中，餐飲社交APP與團購網站所提供的商家基本上沒什麼區別。那麼對於那些專注於餐飲社交的APP來說，他們又有哪些優勢呢?

尷尬二：相對於用戶，所提供的價值近乎雞肋

社交對於整個互聯網O2O領域來說是一個非常大的需求。餐飲社交對用戶能夠產生什麼價值，筆者覺得有必要從兩個維度考慮：陌生人社交和熟人社交。

對於熟人社交：用戶彼此之間已非常瞭解，聚餐地點也較為固定，餐飲社交網站對這類用戶來說有沒有吸引力?個人認為非常小，對這些人來說，他們是已經擁有社交關係了，現在尋找的只是一個吃飯的地方，也即信息。當找到合適的消費場所後，可能一個電話就解決了約會需求。而餐飲社交APP所擁有的用戶資源非常少，雖然也有很多用戶分享的美食信息，但是點評數目不足，對消費者很難起到參考作用。再假設這類用戶是餐飲社交APP所說的高端用戶，他們的聚餐都是非常正式的，不可能通過這樣一個APP來達到邀約需求。

對於陌生人社交：無論是餐飲行業，還是更為廣泛的生活服務領域，在中國線下社交都很難解決陌生人之間的信任問題。說一個真實的案例，曾經一個朋友熱衷於在趕集網上交友，不辛的是他四次成功的經歷，結果遇到的都是飯托酒托。

女：今天我們見個面吧!

男：好啊，到時候去哪裡吃飯?

女：去XXXX吃吧，那裡的飯菜特別好。

這是一個典型的酒托案例。一般陌生人之間，男生約女生出來吃飯，尤其是在中國，大家都是默認男生付錢，而非AA制。所以對於一個正常的女生來說，她第一反應應該是說：你決定吧!如果陌生之間的信任問題不解決好，餐飲社交是不可能獲得很大發展。

尷尬三：一旦巨頭切入，前景堪憂

說到餐飲社交，不得不提已經擁有一定市場地位的大眾點評和即將發力生活服務O2O的微信。

大眾點評網擁有海量的生活娛樂信息，看電影、吃飯、足療等需求應有盡有，深耕10年已經獲取了大量商家資源和用戶點評信息。如果大眾點評發力餐飲社交，既不缺用戶，也不缺資源。

再說微信，現在餐飲企業都開通了微信公眾賬號，可以定期向粉絲推送消費信息，包括各種折扣、新品、活動等。目前微信查找附近功能還沒有對附近商戶和用戶做出一個區分。但是我們可以這樣設想，如果微信加入了此類功能，你可以想到：當你想在附近查找一家餐館用餐，利用附近查找，微信會自動羅列出附近的許多餐飲店，包括優惠、價格、主打菜品、距離等等，再加之用戶朋友圈中分享的點評信息，結合LBS，就完全可以實現尋找附近的陌生人共同用餐，如果這樣，你可以想到這將是對餐飲社交APP的致命打擊。微信未來一定會在生活服務領域有所行動，會不會自己做，目前尚未可知，但與類似於微生活這樣的服務商合作卻是一定的。

尷尬四：陌生人餐飲社交成功可能性微乎其微

目前國內，在餐飲陌生人社交領域有一個成功的案例：豆瓣小組。豆瓣上很多人會發一些約會的帖子，雖然可能其中存在一定程度上的金錢利益關係。例如「1000元約個妹子吃飯，速來」。下面往往會有很多人回覆。成功幾率有時非常高。如果排除這個因素，豆瓣上的確有非常多的成功約會的案例。這是一種基於興趣愛好而達成的餐飲社交模式，擁有同樣興趣愛好的個體之間會形成某種程度上的信任。而在餐飲社交APP上雖然有基於美食的喜好，但美食只能作為一個人的生活需求，與傳統的興趣愛好是不可能站在同一個高度的。大家應該都有這種感受，我們可能會因為都喜歡旅遊而行成結伴一路同行，但我們不會或者很少會因為某一種美食而達成信任或者默契。

寫這篇文章不是為了唱衰餐飲社交APP，筆者個人感覺這個領域未來還是有很大的發展空間，但目下襬在餐飲社交APP面前的首要任務是如何在陌生人之間搭成一座橋樑。是基於興趣愛好，還是基於對廉價商品的追求，這些都是可以思考的方向。一味的注重於美食分享，這恐怕是很難的。

嚴重割裂的細分市場下，看SaaS應用的尷尬

可以說是各種SaaS服務琳瑯滿目，最為常用的有：ERP, CRM,記賬，電商，營銷，通訊錄，協作等。諸如此類的細分化服務還很多。由於我們做早期投資，所以必然要嘗試窺探未來，走捷徑就要先研究現成的美國樣本。經過一些調研，我們發現在美國企業服務對小微企業有15%以上的滲透率，以記賬和CRM類軟件為主。行業規模數百億直奔千億美元，估值上數億美元的公司有幾十家。各種SaaS服務能為大公司和小生意人追蹤、管理自己的業務提供方便，但是卻有一個有趣的現象不得不提，那就是：SaaS系統的引入常常也帶來了困惑和不便。

舉兩個例子來說，網上看到美國有一家水療館它應用的SaaS服務就不下7種，用戶管理(Salesforce)，財務(Quicken)，營銷(Marketo)，電商,倒流，電話會議等方面。而大型公司還會上內部溝通工具，協作， 開發，人力資源平台等等。服務都有不同的有頭有臉的供應商提供。但問題也產生了，不同的服務供應商的數據並不通行，也許單獨分別錄入也給商家帶來了很多重複勞動，確實使人困惑。

這目前來看這種割據這不可避免，因為企業管理本身就是一種最為複雜的社會行為，其包含的業務種類繁多。在做2C端的服務的時候，可能服務供應商只需要滿足一點的需求，解決用戶直接的需求。但是在做2B服務的時候，卻既要滿足用戶的需求也要滿足做付費決策的企業負責人的需求，舉一個簡單的例子，即使一個已經做的很聚焦的快消領域銷售人員管理應用，也會有定位，人員管理，銷售報表3大模塊，20多個功能項。這些組合任意組合就可以成為幾十種不同的2C級別應用。而大型公司對內部協作平台則會有溝通，存儲，權限管理等諸多不同的需求。可見2B領域應用的複雜性，去解決滿足這些需求可謂是巨大挑戰,一家通吃看似不可能的任務。

縱觀美國的公司中億元美金估值級別的企業級SaaS服務供應商有幾十家，共同點如下：a) 投入回報週期長，發展較為平緩，沒有爆發點，但由於客戶使用1年後替換成本極高，業績上升異常穩定，b) 各個都是術有專攻，c) 目前還尚未真正發力，都在琢磨大數據的變現。

如舉例SalesForce和Marketo： 他們自創立到上市都有5年以上時間，早期虧損期相對2C的服務較長，雖然都做CRM，手頭掌握的數據也基本一樣，但前者專注於提供數據以便於內部管理，基於掌握的數據提供了類似AC尼爾森的商情數據服務，而後者則注重外部營銷提供了高級EDM與廣告投放服務。更有業內公司利用手頭數據開始和供應鏈金融公司合作展開貸款服務。

而國內除了幾家財務系統公司估值在數十億、百億人民幣規模以外，只有電商外包領域的幾家公司估值能在數千萬美元級別，其它大多的則在更小的量級。中美文化差異壓制了企業服務市場的發展。國內的人不願意防患於未然，也不願意為不直接的收入或成本節省進行繳費，就像企業家們往往不願意聘請法律顧問做長期指導，反而更願意惹上事後再打官司高價聘請法律專家。也是同時國內的公司要求太多，往往在購買服務後會要求供應商提供大量定製化服務，這也弄得公司很難推行標準化的產品，使得利潤率消耗，驟降。(ITO公司都是如此)。如此下來也有可能更加底層的基礎服務如數據PaaS, IaaS會相對於SaaS更好做也說不定。

不論怎麼說雖然挑戰很多，但是國內市場尚處於空白期，CRM,小微企業記賬，營銷，協作，開發，人力資源等領域都有待優秀的團隊去切入。目前現在時間點剛好，智能終端的滲透率已經很高，為各類服務提供了更好的土壤。公司們可以從滿足一個細分有痛點需求入手，去進入市場教育市場，沉下心拒絕各種定製 開發費用，各種增值服務的誘惑深耕，並在過程中在服務已經穩實的基礎上再逐漸提供更多的服務，使得最終掌握數據，可撬動各類資源。可以說是各種企業服務才是真正的大數據業務。

據今天最新消息，SalesForce收購了一家成立於2000年的郵件及社會化營銷服務公司ExactTaget。直至今日，它才站住陣腳開始從基礎的CRM和數據服務向更多的外延服務擴張。國內企業家可能耐得住如此寂寞?

上車攻略(7)：校網尷尬位 梁隼

校網係好多家長揀樓的條件之一，所以四大校網有部份地區又無港鐵又無大商場價錢都比鐵路沿線的物業貴。可見剛性需求的威力遠勝於投資價值。

除左教育局網頁之外，這裡的讀者可以按右欄的各區校網地圖banner，就可以到政府地圖網站搜尋各校網的範圍。

大部份校網以區域作分界，所以住係心儀學校附近，都好大機會係住係該校網內。

問題係校網始終有條界，而呢條界有陣時係用一條街作分界，可以抵死到同一條街一面係A校網，對面係B校網，又或者上半截同下半截唔同校網都得，呢D尷尬位就要小心。

除四大校網外，也有部份校網都有不少名校，筆者就再揀多三個校網出黎列舉出尷尬位，俾大家一個快捷參考。

11校網：摩星嶺道北面物業如御海園、翠海別墅等仍然是11校網，對面福利別墅、碧海閣等就是18校網了。

12校網：銅鑼灣道一旁的物業，皇仁書院對面的一列物業全屬於東區的14校網，過了禮賢里後的一段銅鑼灣道所有物業仍然是12校網。

34校網：漆咸道北以西，佛光街至新柳街的地段是屬於35校網，其餘漆咸道北以西的物業都是34校網。

41校網：尷尬位有三個，一個是不位於「筆」架山道的畢架山峰，是隸屬40校網；另一個是「九龍塘」又一村花園和又一居，屬於40校網；最慘的是位於沙浦道的豪門及御．豪門，偏偏就是座落賈炳達道以北，所以就落入了43校網。

除此之外，仲有

14校網：尷尬位除前述銅鑼灣道一帶外，東邊以西灣河為界，不過位於西灣河的逸濤灣、太安樓屬於16校網，而嘉亨灣、鯉景灣屬於14校網。

31校網：大家個商場都叫奧海城，同樣住係奧運站，不過柏景灣、帝柏海灣都仲係31校網，而維港灣、海桃灣已經同聖母瑪利亞絕緣；另外紅磡國際都會以一街之隔飲恨，被編排入35校網內。

悲劇的法國總統，為何外交握手尷尬瞬間集你於一身

再不拼就黃了！搜狐視頻的十大尷尬

 搜狐視頻在今年憑藉《中國好聲音》綜藝節目的爆火，一時在國內風光無二，儘管搜狐在娛樂綜藝節目內容上已經擁有一定優勢，但其現在的地位卻是相當尷尬。前有虎豹（優酷土豆、愛奇藝+PPS），後有豺狼（騰訊視頻、56），如何快速壯大進入第一陣營這是搜狐視頻當下最大的挑戰，筆者總結了搜狐視頻現階段面臨的十個的尷尬處境，僅供各方參考。

尷尬一：品牌缺乏獨立性，難以獨善其身

搜狐歷史上有很多分拆，暢遊到搜狗都走的比較成功，但視頻業務因為張朝陽覺得與搜狐的媒體屬性關係緊密，所以沒有品牌獨立。搜狐雖然一直標榜自己的核心是個媒體，但其在四大門戶當中地位並不算太高。如果未來搜狐視頻流量真的成為了第一，品牌上也不一定會第一。對於大眾，人們大多數情況還在將其作為門戶的一個子頻道來看待，對於志在上市的搜狐視頻來說，這並不能算做一個好消息。

搜狐視頻確實有它的優勢所在，特別是娛樂屬性跟大劇炒作的能力。但是在最關鍵的營銷能力上有所欠缺，而且如果不能獨立運營的話，會有很多問題。而短期來看，搜狐視頻很難從搜狐集團裡單獨拆分出來。現在的實際情況是搜狐視頻的品牌遠遠不如優酷、土豆，甚至和56都不是一個檔次，這是搜狐固有基因決定的，絕非砸錢可以改變。

 尷尬二：變現模式單一，內容議價能力不足

品牌廣告投放廣告的參考標準主要包括：網站品牌價值、流量、觀看時長、內容數量及質量等綜合指標。由於同質競爭，網站大幅提價將造成廣告主轉移流失。同時，CPM廣告形式存在轉化率低、效果無法衡量的問題，沒有充分發揮互聯網本身優勢，廣告模式的想像空間有限。此外，由於版權環境所致，搜狐視頻的變現途徑目前主要還是依靠品牌廣告，而在國外已基本成熟的付費模式，短期內在國內可行性較弱，市場空間有限。

搜狐視頻雖然主打美劇、綜藝節目，但在內容和體驗上很難與其他視頻門戶形成根本上的差異化。國內影視製作領域市場相當分散，並且網絡發行渠道不健全，使得樂視這樣的網站版權運營商在產業鏈上扮演扮演重要角色，搜狐視頻的正版內容很大程度上依賴於第三方，這直接導致其在採購環節難有議價能力。好聲音第三季的版權被騰訊視頻搶走某種程度就是搜狐視頻受制的最好證明。

尷尬三：市場格局已定，很難突圍而出

優酷土豆合併、愛奇藝收購PPS+百度影音，中國視頻行業第一梯隊已經形成。目前第一梯隊已經覆蓋了大部分現有網民。品牌、影響力、產品本身都是領先的。這種情況下，搜狐視頻要和領先者在原來的地盤上搶食並進入第一梯隊，除非：1.整體視頻用戶大規模增長2.產品形態發生大的變化。

網民增速早已經放緩，不是前幾年大規模增長的時候了，整體視頻用戶數量日趨進入穩定期。現在的我們更應該把視頻網站放在一個更廣闊的的「數字視聽」領域來評判，電視端、PC端、移動端構造成一個用戶體驗和廣告投放體系，這對廣告主來說無疑更有吸引力。用戶從PC端向移動端、云端、智能電視端的遷移，某種程度上可以算是產品形態的變化，這裡是搜狐視頻最後的機會。

但很可惜的是，無論用於向那個終端遷移，都將會是渠道為王。4G網絡的建設，智能設備的普及，用戶在移動端視頻觀看時長越來越長，視頻廣告相對搜索廣告頁面靜態展示廣告等在移動終端上有得天獨厚的不影響用戶體驗的優勢。樂視、小米發力智能電視穩佔智能電視端一席之地。而移動端，百度手握最大的移動分發市場，偏心愛奇藝和百度影音更是無可厚非。搜狐視頻前景堪憂。

尷尬四：沒有自有用戶，缺乏流量導入，受制於人

中國網絡視頻業界，以前一直是優酷、土豆領跑，最近兩年大家都看到了愛奇藝的迅猛崛起。愛奇藝靠什麼快速崛起？這個顛覆了原有市場格局的力量正是百度的「框」，百度一框就把百度視頻搜索的流量導給愛奇藝了。

百度佔據了中國互聯網搜索83%的份額，度娘的「框」就是為愛奇藝量身定製，因為首先展示的就是愛奇藝，而且是顯示多集圖片的形式。網頁端視頻用戶粘性相對較低，在百度搜索推出視頻整合搜索應用後，所有視頻網站的權重均被調至愛奇藝之後，由此導致的則是電視劇和電影客戶的大量分流至愛奇藝中，而這一部分視頻又是廣告主最看重的。這就是奇藝快速崛起的秘密，這也是流量導入的力量。

QQ的推廣能量，在當今中國互聯網也是首屈一指，沒有一家互聯網公司敢小瞧QQ客戶端的捆綁能力。在視頻領域，QQLive的成長也是非常迅猛的，其本質還是因為騰訊有數億的自有活躍用戶所致，一個彈窗，一個好友在看XX，直接就成為顛覆市場格局的力量。

百度流量走遍天下，QQ彈窗屢試不爽，中國互聯網無論什麼產品想要獲取新用戶都躲不過這兩座大山。搜狐視頻無論如何發展，取得多少成績，都無法改變沒有自有用戶，以及流量渠道受制於人的現實。

尷尬五：內容寡頭遠未形成，資本成為衡量標準

在美國有成熟內容產業鏈(由傳媒集團所控制)的情況下，是內容的所有者制定了網絡視頻行業的遊戲規則。但是在沒有成熟內容產業鏈條的國內，是做大的渠道商向上控制內容環節，並創造內容價值鏈。對於視頻，用戶想看的是那個片子，其它的都不是核心。所以，內容獲取能力對於網絡視頻業來說是至關重要的。

中國視頻製作業目前的狀況是非常分散的，寡頭壟斷遠未形成，不存在能夠影響視頻產業競爭格局的製作業巨頭。這對於網絡視頻運營商來說是福音，票子可以搞定內容。因此，對於中國網絡視頻運營商，誰的錢多誰牛叉。搜狐顯然不是視頻領域錢最多的那個金主，為了籌措資金，搜狐視頻就不得不加長片頭廣告時間，導致用戶體驗進一步變差，由此衍生出花樣繁多的廣告屏蔽插件。而一旦版權費用跟不上，無法爭取到熱門內容，網站的人氣就會下滑，進而會影響到廣告創收，從而更加缺少資金購買版權。現在的搜狐視頻正進入一個非可持續性的惡性循環中。

尷尬六：媒體門戶基因，陷入自制劇困局

搜狐視頻歸屬於搜狐，當然也無法擺脫門戶的通病，永遠都是網站發佈資源，用戶使用資源。搜狐視頻今年憑藉自制劇《屌絲男士》雖然取得了一定的成績，但自己幹「製作」，長期下去是肯定無法避免投資收益率低下的問題。自制劇在我看來只能成為間斷性的策略戰術，而這個策略必須為平台這個更大的戰略服務，否則就是本末倒置誤入歧途。

電商平台只有幾家，但平台上的商家卻有無數。自制劇，憑藉搜狐的財力又能投多少錢拍多少部，還能同時保證部部是精品？現階段平台競爭格局未定，燒錢還在繼續。自制劇不是不能搞，但千萬別忘了自己的「終極目標」！以小博大搞點影視劇，挺好；但更多的「自制節目」應該放在為影視劇生產和消費者服務上，進一步增強網站的「專業性」！

尷尬七：缺乏用戶UGC內容，想像空間有限

短視頻點播量的提升，可以使網站在不必承擔長視頻播放消耗大量帶寬的情況下增加廣告位；短視頻內容更適合在碎片化的時間觀看，能夠與長視頻播放形式形成互補；短視頻數量的提升有助於進一步提升網站忠誠度，UGC內容實現用戶虛擬資產的沉澱，使得用戶轉移成本增加。

優酷土豆在這方面天生就有優勢，愛奇藝收購PPS也補足了自己這方面的不足，但搜狐視頻卻錯失了收購PPTV的最佳發展良機。4G時代即將到來，用戶用移動端隨時錄製、編輯、裁剪各類視頻，並立即上傳到視頻網站成為可能，尤其現在用戶手機上的大量照片可以讓用戶通過幾個簡單的步驟編輯成視頻上傳到網站。所以，糾結於與對手打仗，不如靜下心來看看視頻到底怎麼玩才有意思，讓用戶在網站的創新中得到快樂與便捷，你就抓住了用戶。搜狐視頻主打美劇、綜藝節目，嚴重缺乏用戶ugc短視頻，也沒有玩法上的創新，這直接導致其未來發展想像空間會進一步被壓縮。

尷尬八：暢遊全面進軍手游，視頻缺乏後續發展資金

搜狐視頻內部銷售團隊存在問題，導致其單位變現能力低下的傳聞，相信不會是空穴來風，這裡暫且不提。視頻行業是一個很燒錢的行業，整個搜狐集團很大一部分資金來源都來自旗下的遊戲公司搜狐暢遊。而在暢遊今年發佈的第三季度財報中，其總營收為1.831億美元，同比下滑10%

搜狐暢遊現在正面臨艱難時刻：①用戶正在從逐漸減少在線玩大型多人在線角色扮演遊戲的時間②缺少高人氣度的大型多人在線遊戲③由於缺少新的網頁遊戲，因此暢遊網頁遊戲業務的增長速度可能會繼續放緩④在移動領域中進行的投資以及營銷支出可能會導致暢遊的利潤率承壓。

暢遊的轉型陣痛，以及考慮到上市公司的業績壓力，暢遊分紅的現金很難讓搜狐在未來視頻上的投入變得激進。我很難相信搜狐未來可以抽調更多的資金支持搜狐視頻的發展，搜狐視頻掉隊掉的確實有些不是時候。

尷尬九：客廳戰略缺失，大數據成為關鍵

未來的網絡視頻領域，最終的勝者一定是最能求陳出新的那個，不破不立。現在的其它主流收入模式中不管是無線增值還是版權分銷都無持續性，未來必須開闢規模化的，可持續的新營收模式，比如會員付費，互聯網電視，還有移動終端的貨幣化。隨著整合的發生，內容依舊為王，但不會是核心競爭力，100部電視劇10個人搶跟3個人搶，後者犯錯的可忍受度明顯高很多，內容的採購不能滿足於拍拍腦袋的主觀判斷，需要極為詳盡的數據庫與算法的支持。這時候會形成真正的內容差異化

樂視和愛奇藝去年先後發布了自己品牌的互聯網電視、電視盒子，正式涉足硬件進軍客廳。二者模式有所不同，樂視走的是垂直整合路線，愛奇藝的客廳戰略是電視+盒子+iQIYI inside，樂視將主要靠用戶為內容付費盈利，愛奇藝靠廣告為主的後向收費盈利。優酷土豆的客廳戰略也在12月對外公佈。優酷土豆CEO古永鏘表示，核心在提供視頻應用，包括軟件、服務和內容，然後跟大屏幕和硬件展開開放的合作。優酷土豆與同洲電子已達成合作協議，同洲「OTT TV」終端上的電視內容將與優酷土豆視頻資源實現獨家關聯。而這一切卻沒有搜狐視頻的身影。

尷尬十：反盜版的悲與喜，錯失最後壯大機遇

搜狐視頻今年聯合其他幾家視頻網站合力開始版權維權工作，並極力打擊盜版，估計不論其背後的目的為何，但這無疑使行業迅速壯大的機遇消失了。搜狐視頻雖然有大量的版權，但相對整個視頻市場，無疑只是滄海一粟。中國盜版的影視劇網站有幾十萬之多，這些才是整個行業的真正主體。我們想像一下，如果沒有這數十萬的盜版網站，有誰還會知道搜狐視頻有美劇？

搜狐視頻打擊盜版暫時的確能夠保證自己的利益，但卻錯失了最後的壯大機遇。這些盜版網站的流量雖小，但數以十萬計的網站匯聚起來的流量一點都不小。搜狐視頻購買版權，歸根結底還是希望用戶可以在搜狐視頻網站上觀看影視內容，進而通過廣告實現商業變現，但為什麼非要拘泥在搜狐視頻網站才能看呢？明知道這些盜版根本就滅殺不了，為什麼不能為這些網站提供支持，把正版內容免費供給他們使用，然後實現廣告被更多的人看到。只要他們沒有屏蔽你搜狐的廣告，至於這個視頻在哪裡被看到真的很重要嗎？另外說句題外話，盜版網站的存在很大程度拉攏了人氣，很多追劇的人正是因為在盜版網站上看到了相關影片，因為正版網站更新更快，所以反而轉移去支持正版。搜狐視頻應該做的是如何自己變得更開放，而不是變得更封閉。

以上十點搜狐視頻的尷尬處境，其他視頻網站或多或少都有一些，但絕對沒有像搜狐視頻這樣問題重重。搜狐視頻如果能夠甩掉搜狐沉重的包袱，重新上路，也許在這個混亂的視頻行業仍然有一拼之力。

AMD的尷尬今生：先天不足，後天無力

　　欲與英特爾試比高

　　AMD的名號並不廣為人知，但貴為全球第二大電腦芯片提供商，它幾乎是英特爾唯一的競爭對手。在2006年收購同為芯片生產商的ATI後，AMD成為圖像處理器的最大提供商之一。這家由傑瑞·桑德斯（Jerry Sanders）和他在飛兆半導體（Fairchild Semiconductor）的同事們於1969年創立的企業和大名鼎鼎的英特爾幾乎同歲。

　　上世紀70年代中期，AMD開始專注於電腦芯片的設計和生產。到了80年代則主要生產英特爾芯片的低價克隆版。1995年以後，AMD不再依賴英特爾，開始自主創新，經過幾番起伏，在1999年成功推出Athlon芯片，性能超越英特爾同代的奔騰，讓業界大為吃驚。2003年，它又率先推出64節的Opteron芯片，其後在雙核芯片開發上，繼續領先於英特爾。2006年，AMD進入黃金時代，在技術上真正實現了對英特爾的超越，大有要和英特爾平分天下的勢頭。

　　遺憾的是，好景不長，AMD很快在設計和生產上出現了一系列問題。這讓英特爾抓住機會，不斷推出性能更為優異的芯片，並利用其雄厚的資金和市場影響力，通過價格戰和廠商協議，封鎖了AMD的突破路徑，使其短暫的技術優勢根本無法轉化成為市場優勢。此後，全球經濟衰退和電腦市場的飽和對經營狀況不斷惡化的AMD而言更是雪上加霜。為了生存，它不得不大幅削減員工和剝離資產。目前的AMD雖在若干領域裡努力開拓以求有所突破，但一系列的深層問題阻礙著其向前發展。從長遠來看，AMD的前景極為黯淡。

　　英特爾的小型克隆工廠

　　AMD的致命問題，是它的商業模式從創立伊始就隱含著重大缺陷，這成為制約其發展的最大障礙。

　　其實，當年默默無聞的AMD正是因為英特爾才被推到了時代的最前沿。早在1981年，當IBM推出基於英特爾芯片的個人電腦後，PC市場飛速擴張。為滿足市場需求，同時避免被英特爾套牢，IBM要求英特爾向另一家企業提供技術使用權，以建立芯片的第二貨源。AMD因此被英特爾選中，從此開始生產英特爾芯片的低價克隆版。

　　但英特爾的知遇之恩也成為對AMD的「詛咒」。因為多年來一直依賴於英特爾的技術，AMD始終沒有建立起強大的研發能力。同時，由於一直在生產低價克隆芯片，它只能成為棲身於電腦低端市場的小眾經營者，無法形成足夠的生產能力和規模。所以，從本質上來說，AMD就是英特爾的一個小型克隆工廠，具有完全相同的商業模式—即設計、開發與生產為一體的垂直整合，但規模卻小10倍不止。

　　雖然身處高科技行業，但芯片行業與其他領域有著明顯的不同。首先，它有很強的逐代替換性以及產品季節性，而且產品換代很快。先推出的芯片往往佔儘先機，後來者幾乎沒有生存空間。一旦錯過最佳上市時機，針對芯片的所有投資都可能會付之東流。其二，芯片行業的投入甚高。投建一座標準的芯片廠需要30億美元，建造週期長達6年，且每兩到三年就需要更新設備，運營費用驚人。即便順利建成投產，能否接到訂單也存在著巨大的不確定性。不僅如此，開發芯片的投資也動輒上億。因此，芯片企業只有依靠穩定的大宗訂單才能維持。換句話說，垂直整合型商業模式可維持的核心條件就是大規模生產，否則就會陷入入不敷出的惡性循環。

　　持續獲得大宗訂單的條件是不斷推出高性能的芯片。這就要求芯片企業同時具備強大的研發和生產能力。但多年來AMD一直生活在英特爾的「庇護」和陰影之下，騰飛所依賴的左右兩翼根本沒有長成。1995年和英特爾終止技術協議後，AMD獨立開發的K系列芯片幾乎一敗塗地。所幸它收購了美國半導體公司NexGen，依靠新團隊開發的K6芯片，才遏止住頹勢。

　　沒有足夠的生產能力支撐也是AMD的致命短板之一。它僅有兩間工廠，而英特爾則有15間。這就導致當它偶爾推出高質的芯片時，卻又無法滿足市場需求，從而使用戶對它的可靠性失去信心。這才是眾多電腦商對AMD一直若即若離的最關鍵原因。

　　由此看來，在這個資金高密型行業，規模經濟就是市場法則。大則為王，小則滅亡。在殘酷的遊戲規則下，AMD和強大無比的英特爾採用同樣的商業模式，卻根本不具備同樣的實力和規模去競爭。因此，一直以來，無論AMD如何奮發圖強，甚至也實現過數次驕人的突破，但在電腦廠商心中，它永遠都只能是與英特爾談判的籌碼，而非合格的供貨商。

　　AMD的商業模式決定了這種尷尬的定位。其實，它成功的唯一突破口就是深度變革其商業模式，如轉戰其他市場空間，在圖像處理器、移動平台和大眾產品智能化芯片領域另闢蹊徑，不與英特爾直接爭鋒；或改走輕資產路線，完全轉型為一家如同英國ARM一樣的設計企業。但直到2009年AMD才開始實踐輕資產運作，2012年完全剝離。但彼時，天下格局已定，此舉已然晚矣。

　　內憂外患 雙重夾擊

　　作為行業老二，AMD一直都在利潤空間狹小的低端市場經營，現金流相當薄弱，並長期負債，多年來都未能解決其研發和生產問題，這是它最嚴重的內部缺陷。

　　英特爾每年的研發投入為100億美元，而AMD只有區區10億美元。其實，當年英特爾選擇AMD就是因為它的基礎薄弱，就算分享技術也無法對自身形成真正的威脅。有限的研發能力使AMD在開發諸多產品時都顯得捉襟見肘，中央處理器結構「推土機」和2006年推出的巴塞羅那融合芯片都充滿了設計缺陷。其後的Llano加速處理器雖算AMD的首創，卻表現更糟，不得不在2012年承受1億美元的庫存註銷。

　　除了嚴重的設計問題，AMD還面臨生產能力的不足。它僅有的兩間工廠根本無法應對供求上的大幅波動，而長期資金的缺乏也使它無法對製造技術實現必需的升級，不得不將部分生產外包。但與此同時，英特爾則不斷推出更出色的產品，並保證貨源充足。更糟糕的是，瑞茲（Ruiz）和梅爾（Meyer）兩任總裁均未實施清晰而有效的技術升級戰略，導致許多核心開發人員離開，進一步削弱了AMD的研發能力。

　　不但要應對內憂，AMD還要面對巨大的外患。PC市場的飽和對以電腦芯片為生的AMD衝擊極大。更重要的是，巨無霸英特爾實施的市場封鎖和打壓更讓AMD舉步維艱。英特爾不但採用激進的價格戰，更向大型電腦商提供巨額回扣，促使它們購買自家芯片。2007年，英特爾給戴爾的回款竟高達其一季度總收入的76%。因此，雖然AMD多年來一直試圖說服主要PC生產商給它更多訂單，並向它們提供免費芯片，但收效甚微。在亞洲市場，英特爾對AMD的封鎖就更為嚴重。

　　為突破困境，AMD在2005年終於採取法律手段。幾番較量後，兩家企業在2009年達成庭外和解，AMD獲賠12.5億美元。雖然勝訴，但此曠日持久的糾紛耗費了AMD大量人力物力，不但損害了投資者信心，還嚴重扭曲了AMD的商業心態。其實，AMD早應看出其失敗的真正原因並非英特爾的打壓，而是廠商對其產品質量和生產能力缺乏基本的信賴。換句話說，廠商和英特爾合作並非是源於後者的威逼利誘，而是根本不相信AMD是一個可長期合作的合格夥伴。AMD應做的是儘早全力進行深度的戰略轉型。

　　其實在芯片行業，還有一個重要的競爭法則，就是成功需要整體企業生態系統的支持。當前電腦產業鏈完全由英特爾和微軟控制，數目眾多的各級配套企業都參與其中，形成了一個龐大的企業生態系統。系統內各企業相互依存，共生共榮。所以，AMD要想和英特爾競爭，僅有良好的產品遠遠不夠。沒有配套企業的支持，如微軟開發操作系統、電腦廠商設計相應的電腦等，即使AMD芯片的性能再優良，也不會成功。這就是為什麼AMD耗費4億美元開發的64節芯片Opteron，雖然性能極優，但仍然沒有獲得廣泛成功的原因。本質上來說，AMD不是在和英特爾，而是在和一個龐大的企業生態系統競爭。所以，無論其產品多麼優異，根本沒有取勝的機會。

　　換帥頻繁 缺乏領袖

　　和英特爾的持續拉鋸其實掩蓋了AMD一個更為深層的問題，就是它多年以來一直缺乏一個強有力的領袖。創始人桑德斯擔任總裁長達29年之久，雖然他本人特立獨行、高調張揚，卻在企業文化中注入了二等公民的心態，甘於在英特爾的牙縫間生存。企業上下既無挑戰它的意願，也無這種自信。

　　桑德斯的繼任者瑞茲雖然給AMD帶來了秩序和效率，但他缺乏遠見卓識，錯誤地發起了對英特爾的法律戰，延誤了AMD戰略轉型的時機。而瑞茲本人也捲入了內部交易的醜聞，於2009年從AMD的剝離企業格羅方德（Global Foundries）辭職。下一任總裁梅爾雖然因為大幅出售資產改善了AMD的財務狀況，但卻因缺乏清晰的移動平台戰略，並傲慢自滿，而在2010年被董事會解僱。其後是財務總監賽弗特（Siefert）毫無建樹的短期任職。目前，AMD由聯想的前任總裁瑞德（Read）執掌帥旗。

　　因為換帥頻繁，AMD的高管團隊也一直無法穩定。過去4年，共有8位總監級管理人員離職。領導層如此動盪不堪，使得AMD無法形成一個清晰而長期的戰略方向，同時也無法有效實施重要的戰略決策。高層的動盪還嚴重影響了士氣，導致核心人才大量流失，包括當年開發出明星產品Athlon芯片的團隊。缺乏領袖人物和AMD的董事會也有直接關係—不但自身能力有限，也未負起應盡的責任，且與AMD的歷任總裁摩擦不斷。恐怕AMD在這一關鍵時刻需要的是一個新的董事會，而不僅是另一個新CEO。

　　苦鬥一生 前景黯淡

　　40多年來，AMD雖然艱苦奮鬥，但一直被低質產品、法律糾紛、高層爭鬥，乃至供貨不足等諸多問題所困擾，可謂命運多舛。已入中年的AMD須採取激進的行動，否則它很可能在不久的將來從高科技舞台上消失。

　　目前來看，遊戲機市場應是AMD的希望所在，其芯片已被微軟和索尼採用。這是AMD在2013年前兩季度虧損大幅降低的主要原因。但在這個領域，英偉達（Nvidia）也實力雄厚，AMD在它面前毫無優勢可言。在移動平台市場，英偉達更是已捷足先登，走在了英特爾和AMD前面，不但為安卓系統設立了手機遊戲網上店，還開始為汽車等其他大眾產品生產專用芯片。當然，英特爾也在大舉挺進移動平台領域，新推出的Haswell芯片性能優良，移動和桌面平台的界限已經模糊。這兩家企業的綜合能力都是AMD無法匹敵的。

　　和英國芯片設計公司ARM合作或可提供一些機會。AMD在2012年宣佈要設計以ARM技術為基礎的芯片，面向云端和大數據中心所使用的高端服務器。但英偉達也在朝這個方向邁進。而且，ARM自身也已進入PC市場，並得到了微軟的支持。它的市場總監曾預言，到2020年，全球只會有ARM和英特爾兩家芯片設計商。從各方面來看，這個預言可能會成為現實。

　　其實，AMD繼續存在的最大希望依然來自英特爾的支持。因為擔心招致政府的壟斷調查，英特爾並不希望AMD破產。它會想辦法讓AMD生存，同時限制它的成長。這樣看來，AMD從誕生之始就是一場由英特爾主導大戲中的小配角，命運幾乎完全掌握在英特爾手中，注定無法興盛，也未必滅亡。這恐怕就是它的宿命。