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P2P行業並購初現端倪 小而美平臺受青睞

持續收緊的監管風暴背後，借助並購獲得發展的機會，已經開始在P2P行業初露端倪。

8月13日，深圳P2P平臺萬家兄弟宣布，獲得新華金控有限公司(下稱“新華金控”)5000萬元的戰略投資。此次投資完成後，新華金控將持有萬家兄弟70%股權，萬家兄弟則將增資至1億元。

公開資料顯示，萬家兄弟於2013年3月上線，截至目前，註冊用戶超過7萬，累計交易額8.2億元，待收1.2億元，累計壞賬總額1500萬元，壞賬率約為為1.7%。

萬家兄弟總經理董博淳稱，資產開發能力將是P2P平臺未來生存的關鍵，結合萬家兄弟的實際，此次戰略合作後，萬家兄弟定位為房貸專業平臺。在資產端，萬家兄弟將獲得新華金控提供的大量優質的房產抵押項目。

“我們過去的業務中，有一部分也要求房產抵押，但更多的還是看現金流，現在回頭來看，每100家合作過的小企業里面，就有20家已經倒閉或者經營出現了問題。”董博淳說，房產抵押貸款是市場主流業務，且市場規模巨大，對一些不符合銀行要求，或對用款較急的企業、個人來說，P2P平臺仍然存在很大空間。

除了提供大量位於一、二、三線城市的房產抵押項目外，擁有一定的實力，也是萬家兄弟與其合作的一大原因。新華金控副總裁高凡介紹，該公司業務涵蓋銀行助貸、消費金融、供應鏈金融、第三方支付、保險代理、保險公估等，並與多家銀行、保險公司進行了合作。

與此前大多數投資方與平臺的合作不同，此次合作後，新華金控將獲得萬家兄弟70%股權，成為後者控股股東，屬於股權並購行為。業內認為，隨著監管漸趨嚴格，以及競爭加劇，未來P2P行業的並購將會越來越多。

網貸之家創始人朱明春認為，因為E租寶等惡性事件，2016年成為資本市場對P2P投資的轉折點，但與此同時，一些大的產業集團，如恒大、萬達等開始布局互聯網金融。從這一背景下，包括P2P在內的互聯網金融並購機會仍在，只是並購主體發生了變化。

“資產方、小而美的平臺，未來都會有一些機會。像萬達這些大的產業集團，本身有很多資產，無論是並購，還是新設，與P2P結合就打通了資金通道。”達晨創投互聯網金融投資總監劉雙桂亦稱，目前行業雖然處於冬天， 若有好的標的，仍然會進行布局。

“對大量中小平臺來說，並購應該是未來的一個可行出路。要麽通過並購得到資金，要麽得到資源，否則只能走向消亡。”董博淳認為，經過市場大朗淘沙之後，一批相對規範的平臺將會生存下來，社會資金也會再次進入。

瞄準細分行業市場 中小支付機構謀求“小而美”轉型

手續費行業分類定價政策取消，移動支付市場被幾家巨頭瓜分殆盡。“9.6費改”新政，讓中小第三方支付不得不通過轉型重新選擇未來的生存之路。

面對行業變局，部分第三方支付機構將轉型的目光，瞄準了移動支付，並希望通過移動支付，切入一些大型支付平臺尚未進入的市場，以此形成自身的商業模式，形成差異化的競爭格局。

近期，不少中小第三方支付機構都推出了移動支付產品。銀盛金融集團董事局主席林重成說，雖然支付寶、微信支付等占據了大多數份額，但並不能覆蓋所有的市場，中小支付機構的機會仍在。

“跟風”移動支付

“信用卡手續費上不封頂，商家有抵觸情緒，收單業務確實受到一定影響。”林重成對《第一財經日報》稱，新政造成局部收單收入下降，但由於用戶信用卡消費習慣已形成，第三發支付機構的收入總體仍在增長。

今年9月6日，延續了多年的銀行卡收費標準迎來新規，其中最大的變化之一是“借貸分離”，即借記卡和信用卡實行差別收費。費改實施之後，借記卡、貸記卡刷卡手續費收費標準為交易金額的0.35%、0.45%，信用卡則上不封頂。根據媒體報道，因為手續費上升，信用卡消費遭到一些商戶拒刷。

“收單本來就是微利業務，市場指導價取消之後，為了爭奪客戶，支付機構之間會出現價格戰。對於絕大多數第三方支付機構來說，會形成非常不利的影響。”深圳某第三方支付機構人士說，企業、商戶開始將業務重心從POS機逐漸傾向移動支付，這將會成為第三方支付最重要的機會。支付機構的業務方向也將更多的向移動端轉移。

互聯網研究機構易觀智庫也認為，大數據將成為推動行業發展的新動能，增值服務將成為第三方支付公司的核心競爭力。支付企業通過對用戶和商戶的覆蓋，已經積累海量交易數據。未來，第三方支付對其所擁有數據進行挖掘和應用，互聯網營銷、征信等增值服務將成盈利突破口。

從目前情況來看，不少中小支付機構已向這一方向轉型。如老牌第三方支付機構通聯支付已在今年1月正式推出依托於移動支付場景的APP通聯錢包。銀盛集團旗下平臺開發的銀盛通APP電子錢包，目前已形成100萬商戶的財經生活圈。

“以前靠燒錢來打市場，長遠發展必須要收費，但首先要有自己的商業模式。”林重成說，目前移動支付、場景應用在第三方支付領域應用相對成熟，作為中小支付機構可考慮從單一的收單公司向綜合支付機構轉型，搭建覆蓋場景應用、互聯網支付、移動支付、跨境支付等多元業務架構。

小而美的差異化之路

根據易觀智庫統計數據，2015年全年第三方移動支付交易量達到6.3萬億元，而2016年上半年第三方移動支付整體交易規模就已達到13.5萬億元，可見其增長速度之快。

與此同時，移動支付市場也已形成強者愈強的格局，規模靠前的幾家大型支付機構占據了絕大多數的市場份額。根據易觀智庫統計，今年上半年支付寶、財付通、拉卡拉占據市場交易份額前三位，市場占有率共計超過90%，支付寶以55.4%的占有率位列第一，財付通、拉卡拉則分別為32.1%、4.4%。

規模巨大的同時，也決定了支付寶、微信支付等機構無法覆蓋所有市場。業內人士認為，對中小支付機構來說，“抱大腿”不失為一種策略，如萬達、恒大等產業巨頭，都紛紛收購第三方支付平臺，圍繞其產業鏈，借助第三方支付，打通各個環節之間的聯系，形成自身小生態，只要體量足夠，這些支付機構也能獲得較好發展。

對於更多選擇獨立發展的中小支付機構來說，差異化服務則是轉型的普遍選擇。通聯支付人士此前就表示，並不是只有走大而全的道路才能活得好，提供切實解決用戶痛點服務，提高用戶黏性和活躍度，才是中小支付機構的生存之道。

林重成說，除了主流市場之外，還有眾多細分市場無法為支付寶、微信支付等覆蓋。第三方支付的應用場景還有很大的拓展空間，例如一些大型企業的各種資金往來、業務審批、生活服務等都通過辦公軟件進行，如果能與軟件開發企業合作，嵌入第三方支付的服務，進而與此類大型企業合作，提供其需要的細分服務，就可以迅速切入某一行業，形成自身獨特的商業模式和競爭優勢。

朱嘯虎：高舉高打的公司全死了 創業點要小而痛

朱嘯虎 2016-11-08 17:06

口述 | 朱嘯虎

整理 | 周路平 麻策

上周，金沙江創投董事總經理朱嘯虎的【創業實驗室·獨角獸室】在京開啟首次實驗。朱嘯虎希望通過實驗室，幫助同學們梳理商業模式、進行企業參訪診斷，快速單點驗證商業模式，取得階段性變化成果。

2016年創業黑馬正式推出創業實驗室——年輕一代創業者的創業孵化器。邀請成功企業家或投資人開設實驗室，並篩選優秀的創業者入駐實驗室。在這里，企業家和創業者將來一次轟轟烈烈的實驗，幫助創業者在企業家與投資人的肩膀上成長，和導師一起提煉、完善、梳理商業體系，讓一代創業家的創業思想在後來者中發揚光大，成為中國創業者的陽光雨露。

目前，已開設周鴻祎極致產品實驗室，江南春品牌引爆實驗室，吳世春獨角獸成長實驗室等20多個實驗室。

以下為朱嘯虎在【創業實驗室·獨角獸室】上的分享節選，經i黑馬編輯：

創業要把握節奏

我是今年2月投的ofo。但至於共享單車到底成不成立，其實我心里也沒有底。只能說在校園里這個東西可能是成立的。校園是封閉市場，頻次很高，ofo在校園里，一輛車每天被使用七到十次，差不多賺個五六塊錢。然後單車的成本是兩百塊錢，多長時間能賺回來，是算的出來的。

但校外市場，到底模式成立與否我不知道。相較校園里面非常高的使用頻次，校外使用自行車一般是上班的時候從地鐵到公司，下班的時候從公司到地鐵，但如果一天只有這兩次的話，（成本）肯定賺不回來，那麽這個商業模式也就不成立。究竟校外市場的頻次夠不夠，還要實驗一下看看數據。

移動互聯網，中國和美國幾乎同步。很多項目沒有參考，那麽商業模式到底成不成立，創業者做的時候不知道，我們投的時候也不知道。所以A輪投資前證明商業模式很關鍵。

現在，證明商業模式一般是一個點，比如在上海或者北京，甚至在北京某個區。只要證明這個商業模式可行，沒有區域特殊性，可以被複制。B輪就是擴張，對於互聯網創業而言，北上廣深拿下兩個，基本上可以確認第一或第二的位置。等到C輪再拿一筆大錢，擴展到20個城市以上。創業一定要把握好節奏。

我們有一個非常慘痛的教訓，在互聯網廣告里面沒有投58，選擇了百姓網。在中國之外的其他國家，百姓的打法是成功的，58的打法幾乎全都死掉了。58的產能其實很低，一個銷售員平均一個月產出才一萬五到兩萬，它賺不了錢。但58的運氣也好，正好碰到資本泡沫期，雖然燒了很多錢，但是也拿了很多錢。最後上市反而把趕集並購了。百姓網早期太保守了，這也是它的問題。你在資本泡沫期必須要能夠站穩腳，迅速拿到很多錢，把規模做大。這種時代，就應該按照這種節奏。

創業點一定要小而痛

我最不喜歡創業者說他是做大而空的概念的，然後在三分鐘之內還講不清楚，可能也沒想明白到底想做什麽事情。創業一定要解決一個非常小的、具體的問題。Facebook創業初期就很簡單，分享照片，非常具體；去哪兒是找最便宜的機票，這是一個非常小的點，看上去很不起眼。中國互聯網很奇怪，最後成功的創業公司都從非常小的東西開始的，這些公司在A輪投資的時候都很難，就因為起點小很多投資人看不上。滴滴也是一樣，在出租車這個行業，出租車司機每天工作十幾個小時，每個月才賺五六千塊錢，從他們身上賺錢很困難。今天滴滴從出租車市場肯定也沒賺到多少錢，它從專車上賺錢，但創業初期一定是非常小，非常不起眼的。

最好做存量市場，千萬不要想去教育市場。任何小的公司，沒有時間、沒有資源去教育別人。像滴滴從出租車去做傳統行業的存量市場；今天的餓了麽里面有很多外賣的盒飯是它自己的，但在創業初期開始的時候，是借助線下小的飯店做存量，站在巨人的肩膀、圈住用戶以後才開始做增量市場。

今天的互聯網，千萬不要閉門造車，一定要盡快上線。你上線的第一個產品，應該是痛不欲生的，根本沒有臉給別人看的，這樣的產品出來的時候才說明是比較好的時間點。滴滴第一版上線的產品非常簡單，存在很多問題而且不穩定，甚至連支付都沒有，只有語音叫車。但沒關系，先上線。第一版上線以後去獲取用戶反饋信息，等到冬天來的時候，每下場雪，它的業務翻一番，我投了滴滴兩百萬美金，先給它一百萬美金做VIE架構，然後，我自己去新西蘭過了一個月，等我回來的時候，它的業務翻了好幾倍。所以時機也很重要，你千萬不要為了追求完美，錯過天時，一旦錯過，根本就沒有機會追上去。

一開始不要高舉高打，中國互聯網過去十幾年，高舉高打的公司全部死掉，沒有一個留存下來。盡可能小規模去試驗，小規模去獲取用戶，在一個小規模的用戶群里去試驗留存率，哪怕就幾萬用戶，這幾萬用戶到底活躍度怎麽樣、留存率怎麽樣，這里面說明很多問題。如果這些數據不好，千萬不要再打廣告，砸了廣告，錢全都是打水漂。

我們講“傷敵十指，不如斷其一指”，就是要集中精力做好一個點，在一個痛點上做到極致。創業企業早期三五十個人，在A輪投資前可能只有一二十個人，你沒有精力也不要想著做很多事情。

先拼長板再補短板

作為創業企業，你沒有資格補短板，先要拼長板。今天任何一個好的商業想法，其實是上百個公司在搞，在這里面你怎麽殺出來，拼的一定是你的長板，你的創業團隊到底在哪方面最強，一定要把這個東西做到極致，靠你的長板優勢拿到融資，把融資轉化成業務優勢，再把業務優勢轉化成融資優勢。一旦走入正向循環，你至少有資格進入半決賽，而進入半決賽以後，我覺得你才有資格去補短板。

可防禦

最後講一下，中國的互聯網一定要講可防禦。中國互聯網市場很殘酷的，整個產業鏈上下遊聯動才能賺錢，旅遊行業是萬億級的行業，攜程和去哪兒從兩端開始打，攜程是從後往前打，去哪兒是從入口端往後打，這兩家公司都需要合並去賺錢。去哪兒在合並之前，一個季度虧掉幾個億人民幣，這個燒錢燒的非常厲害。

怎麽可防禦呢？

第一點，依賴度。如果你依賴於大的平臺獲取流量，這個可能很難防禦，創業無法和別人拼錢買流量，大公司買流量肯定比你更容易，因此對流量依賴度非常高的公司，難以防禦。那怎麽產生自有流量？靠內容、靠社交媒體，如果你有好的內容可以靠社交媒體產生自有流量，這種流量才是值錢和安全的。我們投去哪兒的時候，關心的是它自有流量的比列，如果自有流量比例50%以上，那項目就非常安全。

 第二點，控制力。對於你的客戶、對你的服務提供者有沒有控制力。像e家潔是做家政服務的，它和滴滴是差不多時間成立的公司，但它對家政服務者的控制力是非常弱的，因為客戶非常容易和阿姨達成長期關系，就和e家潔沒有關系了。滴滴不一樣，用戶很難和司機打成長期關系，讓司機長期為“我”服務。

第三點，戰場縱深。比如優惠券和團購切的是同樣一批市場，商戶和用戶群是一模一樣的，優惠券切的線下交易，但切的點非常少，每一筆線下交易大概切一到兩個點，團購切五到十個點。如果你的對手，同樣一筆交易，切十倍以上的錢，那你根本沒法防守。

第四點，管理難度。美團和餓了麽競爭，餓了麽比美團早三年做外賣，所以美團一開始打的時候追不上餓了麽，但是美團那時候覆蓋兩百多個城市，餓了麽剛拿到C輪的錢，只做了二十多個城市，從覆蓋量來說差別很大。王興想了一個招，他迅速把美團外賣擴張到兩百個城市，一下招幾千個人。餓了麽這個團隊是大學生畢業創業的，有沒有能力迅速招聘、管理幾千個人，這是王興給張旭豪的一次考驗。張旭豪想了幾天的時間。中國的互聯網有一個特點，如果你的競爭比別人晚六個月就沒有戲了，如果餓了麽現在不跟進的話，半年以後，這個市場就和餓了麽沒什麽關系了，所以還是跟進了。

張旭豪也比較聰明，充分發揮他們的優勢，他們的長項是系統能力，他們開發了非常強的營銷管理系統，通過這個系統，每個城市達到多少人、銷售活動怎麽樣、有哪些客戶、簽了幾個單子，這些信心都可以在總部非常清楚的看到。他靠移動辦公系統來管理幾千人的培訓、招聘、管理。相反，如果他不能管理幾千人的話，今天餓了麽就沒有這樣的市場規模，所以這也是非常重要的一個防禦。

因此，在創業初期一定要想清楚你的切入點是否可防禦，否則的話，你去教育市場、培訓市場，最後別人來收割，是非常痛苦的事情。e代駕非常典型，它做代駕之前很成功，一年收入幾個億人民幣，但滴滴用90天就把它打下來，今天e代駕基本上沒什麽新用戶，都被滴滴代駕搶走了。

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中國服飾制造的“小而美”與“大而全” | 曉說消費

中國國際服裝服飾博覽會(春季)人潮如織，眾多服飾企業在這里尋找機會、宣傳品牌抑或彰顯實力。

“這個模特怎麽搞的，動都不動的。”海寧人吳陸明皺著眉頭對女兒吳思敏抱怨道。吳思敏立刻用英文跟穿著樣衣的洋模特說了幾句，隨後模特繞著展會的場地走起貓步，昂貴的裘皮大衣頓時搖曳生姿。

吳陸明指著穿在模特身上的衣服介紹，“整張的小羊皮，背後的繡花是手工的。”他告訴我，一家國際知名的大牌曾到他家的工廠來訂過這樣的長款皮風衣。1000多元的成本到了品牌商手里價格就要翻上十幾二十倍。“他們還嫌我們貴，後來又去找了比我們便宜的廠子。”吳陸明不厭其煩地向遊客展示掛著的樣衣，期望懂行的人了解什麽是上乘的衣服。

為了留住有手藝的工人，吳陸明甚至給他們開到十萬元以上的年薪，還幫繳五險一金。“跟一線城市白領的收入差不多吧。”如今人工漲得厲害，但相對於那些大型的服飾加工廠，像吳陸明這樣的作坊型企業壓力不算太大。“我們還好，畢竟我們做的不是便宜東西，價格在那里。”

與其合作的客戶名單上不乏大牌的名字，即便如此，做了30年供應商後吳陸明還是想要到臺前來。

中國的浙江、廣東等地有不少小型作坊憑借著精湛的手工技藝以及人工成本差價獲得了不少國際奢侈品品牌的青睞。所謂的原產地，其實也有“貓膩”，品牌商讓海外代工廠加工成衣，通常完成到97%、98%左右，然後將產品拿回至本國完成最後的步驟。於是，顧客在貼標上看見的是“made in Italy”。這種混合品並非少數，但很難去做道德上的評判。

品牌的高溢價讓代工廠期待自己登臺之時。但目前看來有些困難，做產品是一回事情，做品牌又是另外一回事情，更何況是高端的奢侈品行業。一個新的品牌開進商場，如果沒有人來買，就等於不停地虧錢。前期巨大投入讓吳陸明等不得不再三考慮，寄希望於有大集團來合作。

對於吳陸明創辦的浙江諾之股份有限公司而言，參加博覽會是一次露臉的好機會。但對於另一些企業則是彰顯實力的舞臺。

提及山東如意集團的名字，大多數行業外的消費者會陌生。雖然是一家擁有全產業鏈的企業，但一直埋頭於幕後，鮮少在零售端露出。不過，最近一年多來，如意頻頻大手筆收購海外時裝公司，其中不乏知名品牌。

如意展臺上播放的數分鐘宣傳片內容讓人驚訝國內居然已有如此大規模的服飾工廠，幹凈、整齊、高科技、自動化，用數字傳遞出速度，讓人感受到中國的服飾制造業的智能智造。

如意展區外的三面墻上填滿了如意旗下的品牌，有從數年前從日本收來的 simple life、MANO，也有去年從法國收來的maje、sandro等。

這家前身為始建於1972年山東濟寧毛紡織廠的企業在經過40余年的發展後已經位列全國紡織服裝的榜首。

令人擔憂的是收購之後的整合問題。

當年在收購日本品牌後，NHK曾做過一個名為《老板來了》的紀錄片，講述如意集團收了日本百年老商號後與日本運營者發生的理念沖突：日本的原運營者認為按照日本商界的傳統，開店就應該從大城市輻射到小地方，如果沒有合適的地段就不開，但新老板卻認為，當務之急是把新店按照計劃開出來。

數年後，上述品牌並沒有像雨後春筍般冒出來，而如意的收購依舊不曾止步。如何磨合好不同團隊之間的合作，填平文化不同帶來的溝通不暢亟須解決。

“小而美”的諾之與“大而全”的如意是如今中國服裝制造業的兩大縮影，所有各種不足讓人看到的是這個行業里未來的希望，你有你的精工細作，我有我的智能智造。

小而強：德國隱形冠軍企業的力量

在很多人印象中，德國制造被認為代表著世界高端品質。這除了因為德國有大眾汽車、西門子、戴姆勒、寶馬、博世、賀利氏等大型高端工業制造企業外，還因為這里誕生了千萬家小而強的“隱形冠軍”企業，它們才是“德國制造”的支柱和骨幹。

根據德國聯邦外貿與投資署提供的數據，德國99.6%的企業都是中小型企業，這些企業提供了79%的工作崗位，貢獻了超過55%的經濟附加值。在這些中小型企業中，隱藏著很多不知名，但產品和市場份額在世界數一數二的企業，這些企業被稱為“隱形冠軍”。

赫爾曼·西蒙被稱為“隱形冠軍”之父，他長期跟蹤和研究隱形冠軍企業，並著有《隱形冠軍——未來全球化的先鋒》一書。根據他的定義，隱形冠軍需具備三個標準：一是在某個領域處於世界前三強的公司或者某一大陸上名列第一的公司；二是營業額低於50億歐元；三是並不眾所周知。盡管營業額是一個動態標準，不為大眾知曉也是一個不太精細化的指標，但這個定義還是大致為我們描繪了當前隱形冠軍的形象。

根據這個界定，德國很多隱形冠軍遠沒有達到世界500強的級別，就算在德國也排不進前100名。在一項抽樣調查中，這些隱形冠軍的平均年營業額只有3.26億歐元，四分之一的公司只有不到5000萬歐元的營業額。從全球範圍來看，這規模確實很小。然而，就是這些小公司，卻是真正有力的全球競爭者，且處於市場的領先地位。

這些不知名的全球市場領導者，產品範圍涵蓋了整個工業產品、消費產品和技術服務等各個領域，包括按鈕、裝訂材料、金屬網、無損檢測、養雞場設備、玻璃幕墻、酒店軟件、捕蠅紙、溫度控制技術等。雖然其中有很多我們每天都在使用，但因為長期定位於某個細分領域，而且許多公司通過給機器、部件、軟件或進行配套生產和服務，或處於價值鏈的深層，或搞著“內勤”工作，以至於這些產品並不容易被消費者看到。但它們的技術和市場份額都處於全球領先地位。

比如總部位於巴伐利亞施瓦本的Seele公司，專註於玻璃外墻的設計和建造，在世界很多地標性建築中都用到了它們的產品。像耗資50多億美元的蘋果公司新總部“太空船”，外墻全部使用玻璃，號稱全球單片面積最大的曲面玻璃。這些曲面玻璃，就來自蘋果公司長期合作夥伴Seele公司。

北京鳥巢的頂層鋪膜、上海人民廣場大劇院的玻璃幕墻，也是由Seele公司設計和制造的。這家公司在歐洲和世界各地參加過眾多玻璃幕墻項目，但在媒體面前始終保持低調。

這些企業，既為德國提供了強勁的出口業績，也為德國提供了非常有價值的工作崗位。而且，因為它們70%以上是家族企業，很少在資本市場上市，在制定企業目標時，很少會受投資者和股東的幹擾，而是基於長遠的商業目標和員工考慮，所以無論是員工的穩定性，還是企業創新性上都頗有特色。

因為隱形冠軍大多是家族企業，所以它們在考慮企業目標時，不是三年五年的規劃，而是一代兩代人的規劃。這種基於長遠目標的規劃，促使這些企業舍得投入資金搞技術研發。根據西蒙研究的數據，在每1000名員工中，隱形冠軍企業的授權專利是大公司的5倍。從世界範圍看，正是隱形冠軍使德國企業在專利擁有量上處於世界領先水平。從專利的絕對數量來看，美國居於首位，其次是德國，第三位是日本。但從每百萬居民擁有的專利數量來看，德國則遠遠領先於其他國家，穩居榜首。同歐洲主要國家相比，德國每百萬人口擁有的專利數量是法國和意大利的4倍，差不多相當於英國的5倍。

最近一次在德國的考察過程中，巴伐利亞投資促進局負責人沃爾夫岡·許布什勒博士（WolfgangHübschle）向筆者介紹，德國的隱形冠軍企業主要集中在巴伐利亞、巴登-符騰堡和北萊茵-威斯特法倫這三個州，占德國隱形冠軍的70%左右。而這幾個地方，又是德國經濟最具活力的地方。

據沃爾夫岡·許布什勒博士介紹，巴伐利亞州GDP總量為5700億歐元，在2010~2016年中，每年保持14.7%的增速，失業率維持在3.4%的低水平。如此亮麗的經濟數據，中小型企業和隱形冠軍企業起了非常重要的作用。

在美國2008年次貸危機前的幾年，德國曾因過度依賴生產制造行業，不能足夠快地過渡到服務業而飽受批評，甚至被嘲笑。但自危機爆發以來，這種看法已被完全扭轉。其他發達國家如英國、法國和美國，紛紛對服務行業進行了過度的投入，而忽視了生產行業，導致在危機中受創最大，而德國則受影響很小。這些中小型企業和隱形冠軍以工業制造為主，把就業大多留在了德國，其穩健的經營方式，對德國國民經濟的穩定發揮了積極影響。

穩健而低調的經營理念，也給這些隱形冠軍帶來長久的存活時間。據西蒙教授的研究數據，這些企業的平均年齡為66歲，38%的隱形冠軍存在了100年以上。

德國為什麽會產生如此多的隱形冠軍？這也是很多企業管理人士和專家一直研究的課題。在筆者跟德國一些專家和企業界人士的交往中，除了很多人提到的德國人嚴謹而理性的性格、對產權制度的保護以及雙軌制的職業培訓制度（學生除了在課堂學習理論知識外，必須有固定時間在工廠實踐和培訓）外，還跟德國企業對員工的重視密切相關。

德國企業的員工跳槽率非常低，很多員工一輩子就待在一家家族企業中工作。員工與企業管理層之間薪酬差距不是很大。有長期生活在德國的朋友告訴筆者，一些公司的前臺跟企業高管之間薪酬也就相差三五倍，不像中國一些企業普通員工與高管之間動不動幾十倍上百倍的差距。

在很多企業，董事具有決策權，員工必須執行，然而，在德國並非這麽簡單。在許多公司中，員工就一些重要主題依法享有決策權。根據相關法律，在所有最少擁有5名員工的德國企業當中，員工有權選出“工會”，管理層在重要決策中須有員工代表在場；員工人數超過20人的企業，工會可在管理層事先未張貼內部職位空缺的情況下保護員工不被解雇。這些對員工的強有力保護，也為員工長期在一家企業中發揮工匠精神提供了良好環境。

在中國，很多企業都喜歡追求規模效應，喜歡做大做全，喜歡跑馬圈地、上市圈錢，但隨之而來的風險也成倍增長，這導致企業的壽命偏短，在遇到宏觀經濟周期衰退時，也給整體經濟帶來起伏波動的風險。

德國這些隱形冠軍的成功事例，值得中國企業學習。

（作者系第一財經編輯）

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