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﹁都說好了，這次的網路公司創造的奇蹟會不一樣，為何才一年就變了？」這是美國投資人最想問的話。只是這句話以前是菜籃族問的，現在卻是高盛證券、摩根士丹利等專業投資機構的疑問，美國網路公司到底發生了什麼問題？

撰文‧乾隆來

中國傳統的七夕情人節，位在加州的臉書總部將近兩千位臉書︵Facebook︶的員工，卻是百味雜陳、憂喜參半。喜的是，世界級的頂尖建築師蓋瑞 ︵Frank Gehry︶，要將臉書總部徹底改頭換面，設計成最先進、充滿綠意與未來感的總部辦公室，帶給員工無限的希望。

悲傷的是，已在那斯達克上市的臉書股票卻不領情，超過二．七億股的臉書股票解除禁售令高掛賣單，當天臉書股價大跌六％，只剩下新上市價格的一半，所有員工荷包在短短三個月內腰斬。而且不只臉書落難，其他網路公司股價也一起崩跌，美國網路股到底發生了什麼事？

臉書股價重跌並不孤單，與臉書並稱「美國三大網路明星公司」的團購網︵Groupon︶、以及社群遊戲網︵Zynga︶股價先後暴跌，只是臉書規模最大、 災情最慘重。曾經被讚譽為「網路行銷革命」的團購網Groupon跌幅更深，三十歲的執行長梅森發明了「揪團買半價折價券」的網路行銷模式，短短兩年內累 積了五千萬用戶。

投資銀行把身家都押上臉書意氣風發的Groupon在去年十一月三日以每股二十美元上市，換算公司總市值高達一三○億美元，股價最高曾經來到三十一．一四 美元。不料，上市之後的Groupon卻像洩氣的皮球，業績成長停滯，股價不斷下挫，原始股東一路賣股，最新的股價剩下四．四四美元，上市九個月，股價跌 幅高達七七．八％，總市值剩下二十九億美元。革命性的團購網，成了教科書網路泡沫的又一個鮮明案例。

社群網路遊戲Zynga在去年十二月十五日，緊接著Groupon股票上市，這家依附在臉書快速發展的遊戲公司，上市時股價總市值一度高達一五○億美元， 甚至超過團購網；但是股價也像放煙火那樣只發出短暫燦爛的光芒，八月二十四日股價只剩下三．二七美元，比ＩＰＯ︵首次公開發行︶時下跌六七％、剩下高檔十 五．九一美元的五分之一。

華爾街投資銀行爭搶臉書上市案，拉高了臉書的ＩＰＯ價格，卻也是今天臉書股價「宿醉」的因素之一。華爾街兩家最大的投資銀行｜｜ 摩根士丹利與高盛，過去幾年將臉書上市視為生死存亡的戰爭，兩家投資銀行投入無限制的資源爭搶。最後由摩根士丹利勝出，領銜承銷臉書上市，從承銷費以及自 營獲利超過兩億美元，但是旗下基金買入臉書股票的金額遠遠超過承銷收入。

雖然承銷與基金操作有嚴格的「防火牆」，但是摩根旗下基金有許多都是在ＩＰＯ之前就入股，而且金額遠遠超過高盛與他們的客戶當初投入的四億五千萬美元︵高 盛與客戶在ＩＰＯ已經落袋十一億美元︶。投資銀行為了搶案子，把自己、客戶的身家財產都押寶在臉書，隨著臉書股價大跌，投資人浮動、急著想要獲利或停損的 心情，壓力著實難以紓解。

專業投資機構自己坑殺自己老股東套現成為臉書上市過程特別的焦點，由於是投資界最熱門的標的、華爾街投資銀行死命爭搶的對象，人心浮動的情緒特別難以掌 控。八月股價重挫的原因之一，就是有高達二．七一億股、相當於一三％的上市流動籌碼脫離「禁售期」。根據花旗集團分析師的報告，還有高達十三億股的禁售股 票，將在年底前脫離禁售期，屆時臉書的流動籌碼將會暴增二八○％，有大量的長期籌碼等著解套或者套現，潛在賣壓龐大，股價易跌難漲。

早年投資Groupon的股東，跑得比臉書更快、更徹底。例如創投基金安德森霍洛維茨，以每股七．九美元買入五一○萬股，最近公布第二季持股明細，外界赫然發現他已經賣得一股都不剩了；基金巨人富達資產管理，原本持有二千萬股，也在今年第二季出脫三分之一。

臉書、Groupon、Zynga淪為泡沫股，其實反映了整個投資界的保守心態。二○○○年網路泡沫破滅，許多網路公司的股東與創始人被洗得傾家蕩產；但 是，金融海嘯之後釋放出的巨額熱錢還是要尋找出路，加上「中國崛起」的熱潮，終究在去年吹出了一個規模相對較小的網路泡沫。這波金融海嘯後的科技股泡沫， 從二○一○年底中國的優酷網︵中國版的YouTube︶與當當網︵中國版的Amazon︶領軍，優酷由高盛證券主辦承銷，上市當天股價暴漲一六 一％，ＩＰＯ上市價十二．八美元，最高來到七十美元，高盛證券與投資人賺得缽滿盆滿。

網路公司難逃泡沫宿命

熱潮逐漸加溫到去年年中，摩根士丹利承銷專業人士社群網站LinkedIn，成功集資新台幣一百億元，上市當天股價暴漲一倍。隔了一個月，總部在加州奧克 蘭的網路廣播公司Pandora原本預定以七到九美元上市，但是投資人一路追進，最後價格倍增至十六美元、集資近新台幣七十億元。這些新上市網路公司，都 有持續虧損、無法以本益比計算、擁有大量客戶的特性，如果這些邊緣、規模較小的網路公司都有不錯的成績，那麼Groupon、Zynga、臉書、以及 Twitter這幾家主流明星企業，應該前景看好。

不幸的是，今年臉書股價崩跌，證明了沒有獲利的網路公司，終究還是難逃泡沫的宿命。更重要的是，一二年的網路泡沫已經沒有「菜籃族」的身影，菜籃族要不是 在二○○○年被洗劫一空、就是在○八年金融海嘯沒頂。臉書、Groupon的投資人，幾乎都是投資銀行自己，以及它們周圍的私募基金、創投等專業投資機 構，專業投資人自己殺自己，血流成河的慘狀，比坑殺散戶更令人欷歔。

根據佛羅里達大學金融系教授Jay Ritter的統計，從○一年至今，新股上市半年內股價就遭到腰斬的公司，共有五十家，平均跌幅六八％；但是第二個半年的平均跌幅只剩下二．九％，股價一上市就腰斬的五十家公司中，有一路崩跌到底的，也有重新找到動能回穩的。

不幸淪為泡沫股的臉書以及所有的網路明星公司，都必須「回歸基本面」，與幾百年來所有的經營者一樣，設法拉高營收、創造盈餘、在高成長的行動通訊領域爭搶 市占率，並且向它的老大哥們亞馬遜、蘋果電腦、谷歌虛心學習；也惟有如此，才能帶給股東真正穩定的回報，達到上市的最終目的。

(本文作者為紐約大學金融碩士、曾任金控公司副總經理)2012年第二次網路泡沫上市公司 上市日 上市股價

（股╱美元） 最高股價

（股╱美元） 8月24日

收盤

（股╱美元） IPO至今

漲跌

（％） 總市值

（億美元） 股價/營收

（倍） 本益比

（倍）

優酷網* 2010/12/07 12.8 69.8 18.24 43 21 12.5 虧損當當網 2010/12/07 16.0 36.4 5.01 -69 4 0.3 虧損人人網 2011/05/03 14.0 24.0 3.92 -72 26 8.5 320 LinkedIn** 2011/05/18 45.0 122.7 105.11 134 110 9.3 895 Pandora媒體 2011/06/14 16.0 26.0 9.97 -38 17 5.1 虧損土豆網 2011/08/16 29.0 44.9 28.36 -2 下市 下市 無Groupon 2011/11/03 20.0 31.1 4.44 -78 29 4.6 虧損Zynga 2011/12/15 10.0 15.9 3.27 -67 32 2.4 虧損Facebook 2012/05/17 38.0 45.0 19.41 -49 416 28.0 66 註：*優酷網在8/23正式合併土豆網，優酷上市當日股價上漲161.3%，土豆上市當天跌12%，下市前收28.36美元。

**LinkedIn是唯一上市後股價翻倍的公司，但是公司獲利1400萬美元，總市值卻高達110億美元，本益比接近900倍。

資料來源：Yahoo finance

買入：60,000股惠理集團（806），將以本週三（17/10）收市價計算。中國養老基金及人壽保險公司入市，買入內銀股票。我們絕對不能低估這些公司的判斷，他們一定比我們知道更多相關資訊，甚至是內幕消息。這些情況，可說一點都不出奇。當心內銀呆壞賬

不 過，我們並不能盲目跟隨消息。由於我們對內銀呆壞賬情況，仍未掌握；假如呆壞賬嚴重，其股價將受到重挫。故現時貿貿然買入這類股票的話，並非一個精明投資 者的做法。然而，心理學是一種奇怪的東西，它可以令股價升或跌。過去五年，股市的傾向都是跌。不過這情況應該很快完結，現時很多股票價值都被低估，股價將 會急升。市場上，有幾隻股票的股價正在狂升，意味着有事發生。我們的組合中，會繼續持有這些股票，直至環境突然改變。

入市買惠理

我 把惠理集團加入在我們我投資組合內，這間公司會隨着市場投資氣氛改善而受惠。將有很多資金流入一些知名及表現好的基金，惠理基金的盈利將因此而上升。加 上，管理層增持股票，我相信他們的決定是明智的。成交量多少對於港交所的表現是重要的因素，但對於惠理來說卻並不太重要。市場氣氛及股價高低才是關鍵。

不過，即使市場投資氣氛好轉，不等於可以買入一些表現差的股票，這類股票遲早爆煲。請繼續持有最好的。

歐洲及中國的經濟情況仍然緊張，令事情未能一概而論。事實上，金價高企及澳元過高都證明了是大家對市場存在憂慮，因此十年美債孳息率只有百分之一點六。投資市場已經歷了五年低潮，當整個世界都在恐慌之中，我卻認為現時是買入股票的時機，不要遲疑。

有一天，當最不以為意的事情發生後，表示牛市已來臨，這或不是現在。不過，當這一天來臨時，很多現在停泊在安全地方的資金會大舉湧入，取走還在發夢的投資者的財富。

我希望這個人不會是你！

祝君好運！

艾 薩[email protected]

艾薩

Tony Measor的好友及舊同事，本身是特許會計師，有逾三十年投資實戰經驗，現於力寶證券負責管理私人客戶的投資戶口，並在Quamnet撰寫艾薩日誌。其管理的環球投資組合，在91-00年間增長達十四倍。

讀者對港股有任何疑問，歡迎致電郵本刊，中英亦可。

家族企業在全球經濟扮演的角色超乎你我想像，舉凡 IBM、沃爾瑪（Wal-Mart）與三星（Samsung）集團，乃至於宜家家居（IKEA）與BMW都是家族企業，《財星》（Fortune）雜誌五百大公司有三分之一屬於家族企業（指家族持股占五％以上企業）。

波士頓顧問集團（BCG）與 法國經濟管理研究中心合作調查，從一九九七年到二○○九年，研究了歐美一百四十九家營收超過十億美元家族企業發現，「家族企業長期財務績效優於非家族企業」，原因在，家族企業重視長期績效，永續經營是最大目的。他們願意放棄經濟大好時的超額利潤，以交換壞時機的存活機率。

然而，家族企業該如何選擇管理團隊？若是選擇價值觀一致的家族成員，可能有家族人員能力不夠的風險；若選擇專業經理人也是挑戰，若雙方出現價值策略衝突，對於企業發展不利。

此外，專業經理人要在家族企業存活，常碰到矛盾點。如，他必須展現短期績效證明身價，同時兼顧家族股東重視長期的報酬。

德國默克集團（Merck KGaA）是全球歷史最悠久的化學與西藥企業。一百三十四位家族成員持股達七○％，歷經三百多年，默克傳到第十三代，二○○○年後默克集團啟用第一位非家族CEO，做到經營權與所有權分離。但，默克集團的績效卻毫不遜色，二○○七年至二○一一年，營收成長四六％，EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）成長四八％。

身為專業經理人的德國默克集團執行董事會成員、化學部門總裁雷博德（Bernd Reckmann）在默克任職二十六年，負責集團三七％營收，他以他的觀察，與台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀對談，默克是如何善用專業經理人，但又不會陷入短期績效的陷阱。

握有股權，不見得有能力給經理人經營，減少人情壓力

台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀（以下簡稱朱）：德國默克有三百多年的歷史，二○○○年後才開始啟用外部的CEO，組高階經理人團隊，家族企業傾向找外人？或是家族成員？

德國默克集團執行董事會成員、化學部門總裁雷博德（以下簡稱雷）：德國默克集團有七成股權在家族股東手裡，有三成公開上市，也就是說，股權相當集中於家族手裡，家族股東組成board of partner，類似董事會，決議重大策略，監督並決定執行團隊的紅利。

現在，（默克）沒有任何家族成員在執行團隊。家族認為，擁有絕大多數股權，不代表你世代就會出現有能力的經營者。而且家族成員在企業工作，會產生一些衝突，如果你是部門主管，底下有家族成員，管理起來不是很自在，你會猜測他跟家族股東的關係，這對家族成員也不好。

默克家族第一代與第二代時，競爭的環境沒有這麼激烈，現在是完全不一樣的環境，以現今的競爭環境來看，你需要很有才能的人來經營企業。

家族會暱稱我們為「cousin on time」（暫時的表親），「adopted family member」（領養的家族成員），但這是有任期的，這稱呼等到我們任期結束（編按：德國默克高階經理人契約任期為五年）就失效。

衡量績效，百分之百重理照市場機制，做得好報酬就高

朱：你真的認為跟他們像一家人？

雷：當然沒有！（大笑）。不，這比較像是隱喻，對專業經理人來說，跟家族董事會的關係非常清楚，做得好，我們可以要求更多報酬；做得不好，不可能說，因為我們都是一家人，所以不要這麼嚴格，這根本不可能。

朱：美籍日裔學者威廉‧大內（William Ouchi）提出，企業規範組織內與組織間的行為有三種模式，市場機制，只要績效好，不管親疏遠近就值得嘉獎；權威機制 ，認為好的過程才會有好的結果，傾向利用高層權威制定標準流程，降低出錯率；以及關係機制，透過社會化，讓員工產生使命感。通常非家族企業是以市場機制為主，家族企業則以關係機制為主，默克偏向何者？

雷：絕對是市場機制，這跟我一開始強調的一樣，家族持有（family-ownership）和家族企業（family company）有差異，我們是前者。與一般企業管理一樣以市場機制為主，只是我們正好是家族占大股的公司。家族股東看我們也是以績效表現來衡量，跟我們之間是維持好的工作關係為主，與私人情誼一點關係都沒有，我和下屬的關係也是百分之百重理，最後還是在商言商（business is business）。

朱：家族企業的經理人面對長短期績效的兩難比非家族更劇烈，外部股東希望你們給短期績效，你也需要短期績效證明自己的能力，但是家族股東都希望你們以長期思考企業走向，你怎麼平衡這兩者？

雷：這是家族企業經理人最大的挑戰，要兼顧各種不同的利益，通常花在溝通時間要比較長，要協調折衝各方的利益與看法。

我們有個很特殊的制度，加入高階經營團隊，你必須簽下一份合約，載明離職後五年，萬一企業因為你任上的決策錯誤受傷，經理人必須負連帶責任。

朱：你們可是一家無限公司，簽下條約風險不小，五年的時間可不短？

雷：這是家族試圖將追求長期策略的思考方式融入執行團隊。因我任期的最後一年，可能為讓獲利更好，大幅砍成本，但兩、三年後，如果因為我降低成本導致研發創新降低，受害的是公司。

老實說，這個制度即便在德國都是非常特別。這是機制促使經理人必須以中長期的（角度）規畫企業成長，而不是為了短期的獲利，所以我們總是三思而後行。但是我告訴美國的同事，他們抗拒心比較重，從他們過去的背景來說，這很不可思議（二○一一年雷博德薪資為四百三十萬歐元）。

意見相左，責任執行者扛不認同決定也得試圖攢出獲利

朱：研究顯示專業經理人很難在家族企業待很久。

雷：真的嗎？高階主管，我們都在默克待很久，我至少做二十六年，非家族的執行長都是十多年以上。我們當然與家族股東有不同意見，就像我開頭講的，溝通、傾聽、協調都是必要。

朱：如果你提的意見僅有四成與你贊成的相同，但是六成不同，結果不好，誰負起責任？

雷：當然是執行團隊，因為有四成是我們的想法。

朱：但是萬一有七成都是董事會決定，結果是誰負（責）？

雷：依舊是執行團隊，舉例來說，萬一家族股東突然改變想法，以增加營收做為目標，要我們去購併大宗化學品，我就是會試圖去做，但是依舊必須讓這些購併產生獲利，這就是我們的價值所在。

朱：很多研究指出，家族企業偏好有機成長，優點是降低風險，缺點是可能錯失購併機會。例如○五年你們試圖併德國第四大藥廠先靈（Schering），最後放棄，當時如果購併，你們的營收和獲利是有機會增加一倍，成為營收一百三十億歐元的企業（二○一一年默克營收一百零二億七千萬歐元）？

雷：我並不認為，家族持有，對於購併就會卻步，事實上我們是德國購併最活躍的家族持有企業之一。二○○二年到二○一一年，這期間花費的購併金額是一百六十億歐元。

沒錯，先靈購併案我們放棄了，這是因有人願花不合理的代價購併（編按：默克出價一百四十六億歐元，但拜耳出價一百六十三億歐元買下先靈）。

放棄先靈，我們隨後花一百零三億歐元買下雪蘭諾（Serono），我們目標不只是為了營收成長，更重要的是利潤率。二○○二年默克有八成的事業，利潤率低於二○％，但是現在我們僅有二○％的事業，利潤率低於二○％。

在默克，當我們花每一分錢時，會以花自己的錢的角度去思考，如果我們不這樣做，應該很難度過金融海嘯帶來的景氣劇烈起伏。

【延伸閱讀】台灣名師觀點建立制度選才，才能讓外人賣命

德國默克的股權結構與所處產業，讓其傾向追求長期績效，董事會透過要求高階專業經理人簽訂離職5年內仍須負責的契約，視經理人為策略聯盟夥伴的「可信的承諾」（credible commitment）與長期合作關係。相對的，家族以經理人「市場機制」待之，經理人獲得信任，憑藉的是戰功與實績，而不是友誼、交情或者忠誠度。

德國默克的公司治理制度， 值得台灣公司借鏡，要做到此制度有3條件：

第一、家族能把經營的價值融合在企業文化裡；第二、是擁有適當的管理監督設計機制；第三、與經理人的關係建立在市場驅動。

台灣的家族企業持股不高，股權脆弱的「不安全感」怕外人的戰功搶走事業，讓他們常以忠誠度做為選才的標準。他們必須認知到，如果不建立制度，不提供優渥的聘雇條件（例如包括5年1聘），卻希望外人自許為「忠僕家臣」替我賣命，要做到如德國默克般基業長青很難。

口述：台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀

打字行、文具行、辦公室事務機器的業務，在社會變遷的洪流之中，不斷地遭受衝擊。但曾經身兼數職的張純，卻在這過程中蓄積出莫大的能量，奮戰不懈，努力尋覓賺錢的商機。現在的她，已是一位不折不扣的科技公司董事長。

撰文‧楊寶楨

從一家位於高雄市鳳山區的打字行，到如今業務範圍縱貫全台南北的無線資訊安全防護系統商；從為人打字一頁只收十元，到現在提供一次資訊軟體服務至少收費三十萬元。

這一趟近乎「變形金剛」程度的轉型升級，生純科技靠的不是突發奇想的破壞式創新，而是一路走來「不放棄每一個賺錢機會」的累積結果。

「自己根本沒有專業，只不過是愛錢而已。」生純科技董事長張純這麼說。生純科技目前擁有超過百家的穩定客戶，若加計跨年度合約，這家從打字行、文具店起家的公司，年營業額已達六千萬元；而張純只是一位高職學歷的董事長。

一九六九年，張純從現今的國立鳳山高級商工職業學校畢業，她與多數同學一樣，只能選擇當個會計或辦事員。

用一部打字機創業搶商機

一九七五年婚後，她仍繼續在某家工廠當會計人員，直到一天，工廠的印刷師傅得知張純精通中文打字，便推薦她從事打字行業。當時，打字行業正在蓬勃發展，這讓張純嗅到了強烈的商機，她向婆婆借三萬元購買一部打字機，成立「中國打字行」，正式走入她人生當中的第一扇生意門。

「從創業第一天，我就對先生說，我們不能輸人家，再怎麼苦，我都會解決。」雖然只有一台機器，但她拚命擴大產能，「我曾連續熬了三十六個小時工作，沒睡覺！」剛開始設店時，張純拿同行的案子來「代工」，當時一張打字費用同行要價三十元，她只賺代工費十元，但因效率高、質量兼顧，不久就漲到十五元。

儘管「加薪五成」，但張純沒有因此而滿足，決定自己去主動開發客戶，「要往哪個方向開發客戶呢？我心想，我沒有能力去追討帳款，所以要從最穩定的客源著手，也就是公部門。」張純第一站來到以前的高雄縣政府。她運氣很好，碰上了以前同學的爸爸，第一張自己開發的訂單，就這麼到手了。

之後，張純大幅提高和公部門合作的比率，除了高雄縣政府，陸軍官校及許多的學校，甚至是警察單位都是她的客戶。「這些單位不會倒閉關門、不會賴帳，最適合像我這種沒有本錢的創業者。」她補充。

張純做了打字事業之後，並沒有從此安於現狀，「只要是合法可以賺錢的，我就去賺。」打字打出口碑後，公部門客戶開始問她能不能提供辦公室文具、禮品。

「既然客戶開口，有了商機，又能服務客戶，為何不做？」於是她開始賣起文具、禮品，更在一九八○年成立生純科技，販售辦公室事務機。

某公部門的行政人員嚴先生提起張純這位合作夥伴，讚譽有加：「她對每位客戶和朋友都不錯，很盡心，只要向她開口，都會設法幫你解決問題。」九○年代的台灣，影印機開始崛起，生意嗅覺靈敏的張純，決定加入經銷全錄影印機的行列。拚命又積極的她，從一九九二年起連續七年，都得到全錄全台績優經銷商的獎盃。

從打字小妹做起，打拚二十餘年的張純，雖累積一定財富，但她的「愛錢基因」沒有因此減少。那時，正當台灣解嚴之際，張純先到香港，接著轉進中國，在深圳做起跨國進出口貿易，「只要確定有訂單，我就想辦法買到貨，一貨櫃、一貨櫃地出，甚至曾把完全搞不懂的強化玻璃賣到韓國。」不服輸決定自家公司的高度張純雖重視金錢，卻絕不吝於栽培小孩，只要他們能讀，就盡量幫孩子完成學業。

現在生純科技之所以能成功轉型為科技公司，關鍵也正是她的兒子──生純科技總經理張晉煌，之前就讀英國倫敦布魯克學院(Brooke House College)，學的就是計算機科學。

儘管張純有先見之明，知道打字機及影印機等辦公事務機器，遲早要被電腦及印表機取代，所以她也引進知名廠牌的套裝機種及筆電來販售，甚至請來專業工程師指導。但隨著資訊硬體產品的快速低價化，遺傳到老媽「愛錢基因」的張晉煌，決定開始自己寫程式軟體，更透過在谷歌（Google）工作的學長、同學聯絡接洽，讓生純科技成為谷歌的合作夥伴，引進系列產品，提供客戶所需的應用整合解決方案。

張純謙虛地說，自己很幸運，即使當初並不奢求「養兒防老」，但投資在孩子身上的教育的確有了回報。她在受訪過程中一再強調自己沒有專業，但一路奮力不懈的精神，卻已為她在不斷找尋轉型的田地裡播下契機種籽。

「長江後浪推前浪，前浪死在沙灘上」這句話並沒有應驗在她身上。「你一定要順著潮流，一定要滿足客戶需求。」這股使命必達、不服輸的熱情，就是讓小小打字行變身科技公司的原動力。

生純科技

成立時間：1980年

負責人：張純

資本額：600萬元

主要業務：委外IT服務（雲端應用、資料防護、衛星通訊）

年營收：約6000萬元

張純 創意煉金術

1. 抓住每個小商機，自然走出創新路創新不必天馬行空、突發奇想，只要留意身邊的每一個賺錢機會，努力抓住它，自然而然就能走出一條創新路。

2.客戶的需求，就是下一階段的市場主流不要把客戶的多餘需求當作麻煩！往往客戶的需求，就是下一階段的市場主流，張純盡力地滿足客戶需求，也讓生純科技永遠走在市場主流的浪頭上。

◎ 本刊記者 覃敏 文

王長田

48歲，遼寧大連人。1984年考入複旦大學新聞系；1988年任職全國人大常委會辦公廳新聞局； 1990年加入《中華工商時報》 ，後任市場新聞部副主任； 1995年進入北京電視台，創辦《北京特快》 ，後任欄目總策劃； 1998 年創辦“北京光線電視策劃研究中心” ，即後來的光線傳媒，目前市值180億元。

自1998年 創 辦 北 京 光 線

傳媒股份有限公司（下

稱光線傳媒）以來，這應該是王長田最舒心的時刻。光線傳媒的名字如今與多部熱賣電影聯繫在一起：從去年年底票房突破12億元的《泰囧》 ，到投資5000萬元、票房超過7億元的《致青春》 ，再到新近斬獲5億多元票房的《中國合伙人》 ，每一部都羨煞同行。

作為這些電影的出品人或發行人，光線傳媒的股價一路高漲，其市值已由2012年底的46億元激增至目前的180億元，增幅高達290%，一度超過老牌影視公司華誼兄弟。

今年48歲的王長田當年踩著制播分離的鼓點下海創業，從電視做到電影，在高管制的文化產業掙扎求存，一路磕磕絆絆走到今天才算真正揚眉吐氣。員工們形容這位過去總是“低頭走路、表情嚴肅，仿佛在想心事”的老闆，現在“腳步輕快，笑容也比以前多了起來” 。 “這是一種被肯定的感覺。 ”王長田說。

“堅持”是王長田的朋友們評價他時使用得最多的詞匯。而王長田自己說，他是一顆主動行走的種子，覺得某個地方合適就待一段時間，不合適了就再去尋找新的地方接著生長，既妥協又不妥協，只是從不委屈自己。

“沒有足夠理由說服我，

就照我的做”

即使在電影行業，光線傳媒也苦熬了六年。

王長田做電影從發行切入，一開始和博納聯合發行《傷城》 。

後來投資電影，主要與香港的導演、演員合作，但《蝴蝶飛》 《深海尋人》 《精武風雲》 《阿童木》等都在票房上敗北。好在光線傳 媒每次投資前都或者簽了保護協議，或者設定了1000萬元的投資底限，這些電影沒讓光線傳媒賺到錢，但也沒有造成太大虧損，直到命運在2012年初的一個午後被改寫。

那天， 《人在囧途》的主演徐錚走進了王長田的辦公室。他想導演一部公路喜劇片，抱著寫了好幾個月的劇本四處尋找投資人，但沒人敢投一個演員改行的新導演。

坐在靠窗的小沙發上，徐錚連說帶 比劃地介紹劇情。王長田被逗樂了，半小時內決定投資。

“在這之前，我和徐錚沒有接觸，但是他講的故事非常到位。另外，徐錚經常上光線傳媒的娛樂節目，我知道他在《人在囧途》做過現場導演，人也靠譜。投資至少不會賠錢。 ”王長田說。

於是，2012年底，光線傳媒有了一部將國產電影票房推到歷史新高的代表作《泰囧》 。五個月後，王長田扶持的另一名新導演趙薇，為光線傳媒帶來了又一部小投資、大票房的《致青春》 。

光線傳媒扶持的五位新導演，用他們的處女作給公司帶來超過23億元的票房。王長田還計劃繼續投資演員出身的鄧超等新導演。

“我不能保證未來我的每部電影都不虧錢，但我的方向是對的。 ”王長田將電影業務的突破歸功于2011年重新確立的新思路： “扶持新導演、注重商業類型片、提高製作標準、嘗試系列片、完善發行體系。 ”他總結說， “2011年以前，國內大導演被幾大影視公司瓜分。光線傳媒過度依賴香港導演，不接地氣。 ”現在，電影業務已經成為光線傳媒最重頭的業務，可以調動全公司所有的資源。但公司很多人知道，如果不是王長田的堅持，光線傳媒的電影業務可能早就撤攤了。因為業績差，電影業務部的人一度在公司抬不起頭，時不時會有高管抱怨為什麼要用別的業務利潤來投電影。但王長田看到國內電影收入每年以30% 的速度增長，而且電影有助于提升品牌， “只是我們積累不夠” 。

王長田堅持學習國際傳媒巨頭以發行為核心的電影運作模式，決心啓動電影駐地發行網。 “以前做發行，幾個人在總部直接與院線對接，利用全國性媒體一覆蓋，就等著收錢。現在全國有3400多家影院、15000塊屏幕，多數影院並不按院線指令排片，各地區也有自己獨特的強勢媒體，需要建立電影駐地發行網。 ”管理層對此意見分歧，好幾次在會上爭得面紅耳赤。一些高管擔心，自建電影駐地發行網會觸怒院線，光線傳 媒這麼幹不合行規，只有執行副總裁李曉萍力挺。 “如果沒有足夠理由說服我，就按照我的想法去做。 ”王長田說。

在王長田的堅持下，光線傳媒搭建了一張覆蓋全國70多個熱點票房地區的電影駐地發行網，每日派專人與當地院線、媒體溝通。據公司估計，電影駐地發行網能比傳統模式提高大約30%-40% 的票房。

王長田還堅持自己做預告片、海報和發佈會，一來省錢，二來溝通效率高，有問題馬上就能修改。藝恩咨詢分析師彭侃認為，某種程度上，光線傳媒在發行、推廣及宣傳上的實力幫助《泰囧》獲得了高票房，而《泰囧》的高票房又拉升了光線傳媒的印象分，以致于後來《中國合伙人》看中光線傳媒的發行實力主動找上門。

逼出來的電影之路

王長田成立光線傳媒之初，沒想做電影。

他當時剛從北京電視台離職，一心想做文化娛樂節目。

1998年，制播分離的改革在電視行業醞釀，一批民營電視節目製作公司蠢蠢欲動。王長田感覺機會來了。他拉著中央台兩位記者以及《中華工商時報》的兩位老同事，湊了10萬元，正式註冊成立“北京光線電視策劃研究中心” 。

公司剛成立，維持生計要緊，顧不上做娛樂節目。五個合伙人四處去拉項目，給電視台提供策劃案和小專題片，“最高一個策劃案兩萬塊錢，大多是免費的” 。好不容易，他們拉到一家快速消費品企業價值一兩百萬元的廣告片大單。但利益分配出現分歧。1999年初，其中兩名合伙人帶著這筆大單的全部收益離開。而王長田則和另外兩名合伙人帶著剩下的10萬元將公司搬到了北京萬壽寺北里的一間民居——嘉德樓。

在嘉德樓里，王長田下決心做《中國娛樂報道》 （後改名為《娛樂現場》 ） 。

為了讓節目落地，他先後找了北京、上海、廣州三家電視台和鳳凰衛視、中央電視台談，希望用節目換貼片廣告，未果。無奈，王長田決定先自己籌錢做出樣片再賣。這直接導致又一名合伙人離開。 “他覺得用自己的錢做項目風險太大。 ”王長田說。

王長田找親戚朋友借了幾十萬元做樣片。這相當冒險，但王長田說， “我就是想做成這件事” 。1999年3月， 《中國娛樂報道》正式開拍，娛樂資源、經費都有限，就找一些容易採訪的新人來拍，做北漂藝人的專題。 “他很重視這個節目，很多稿子都是親手改的，連看片會的標語‘我們瞭解娛樂界’都是他想出來的。 ”公司執行副總裁李德來回憶稱。

樣片做出來後，王長田在梅地亞中心舉行看片會，邀請各大媒體、電視圈內人士參加。王長田還帶著發行總監鄭 瓊一家一家電視台談購片。 “之前，我們很少和地方電視台打交道，現在要一個台一個台地打電話介紹片子，有時還 專程跑到外地談。我的發行總監繞著圈子去結識電視台的人，知道一個來北京出差就立馬殺過去。 ”他回憶說。

第一個開播《中國娛樂報道》的是湖南電視台。李德來分析，一來以前王長田在北京電視台時，當時湖南台台長歐陽長林找過王長田談合作，兩人比較熟；二來湖南電視台比較開放，娛樂立台，需要這樣的節目。

1999年6月， 《中國娛樂報道》獲得20多家電視台簽約。 “很快，40個台、80個台，一下就超過了100個台。 ”王長田說， “開局還不錯，不像外面說得那麼難。 ”光線傳媒依靠《中國娛樂報道》在業內站穩腳跟。與此同時，國務院辦公廳于1999年11月轉發第82號文件，釋放“制播分離”信號，業內一下湧出上千家節目製作公司。各地電視台激烈競爭，外購節目需求加大，光線傳媒和節目製作行業一起進入黃金期。

2003年後，電視人出來辦製作公司的越來越多，加上外資機構進入，同時國內有線台和無線台合併，渠道驟減，對節目的需求減少，民營製作公司紛紛 倒閉，光線傳媒也遭遇寒冬。 《娛樂現 場》2004年底被調整出北京電視台，翌年公司收入大幅下滑。

王長田此時意識到沒有自己的播出渠道的痛苦，他想到了互聯網。光線傳 媒曾參照 My Space 的模式做過網站，沒什麼影響。王長田找到在複旦新聞系的老同學——時任新浪網CFO 曹國偉，私下商量把光線傳媒的內容拿到新浪網播出，新浪網入股光線傳媒。這事一度在業界被傳得沸沸揚揚，但後來仍不了了之。2005年、2006年，整個電視節目製作行業跌至穀底，再做下去看不到未來。身處其中的王長田憂心忡忡，四處尋找出路。其間，光線傳媒做過活動，做電視劇，甚至還投資過民辦大學。最終，他將重點逐步轉移到了電影，覺得這是他能駕馭的東西。

無論是做電視還是做電影，王長田始終堅持的只有一條，就是在中國傳媒市場並不完全開放，渠道的利益不允許民營資本擁有甚至是分享，民營資本只能走“傳媒+娛樂”的路。

夢想改變娛樂業的人

做電影是被逼出來的。嚴格說起來，下海創業也是逼出來的選擇。

在王長田前33年的人生里，他一直努力成為一名好記者。直到現在，他也認為自己骨子裡還是傳媒人，想要影響社會，改變世界。只不過，現在他要改變的是娛樂業。當然，換一個角度看這也是個性使然。 “我是個不安分的人受不了約束和壓抑。 ”王長田說。

上世紀90年代，王長田曾是《中華工商時報》最優秀的記者之一。他當時的領導評價他“很有想法，行事又果斷” ，會根據行業不同制定詳細的報道計劃，而其寫作手法與現在的調查報道深度報道類似，報道頗有影響力。但王長田有自己的苦惱。做記者時間長了報道有禁區，他逐漸發現理想與現實的差距，一度為排解心中積郁在家打起了麻將，看武俠小說。有段時間還跑回東北做生意。

1995年，王長田轉投北京電視台他的同事理解為，他只是想尋求新的突破， “當時，電視對傳統紙媒造成很大衝擊。而且，他不願意做重複的東西”王長田將紙媒評論、調查等手法融入電視，很快就打造了一檔風靡北京城的大衆經濟節目《北京特快》 。他感覺自己能做出更多影響社會的東西來。但問題 很快來了。最初是報人與傳統電視人在新聞思維、操作手法上的差異，這進一步造成了人際關係緊張。

然後是電視台體制問題。王長田起初只是北京電視台的外聘員工，外聘人員在台里只能算二等公民。後來《北京特快》火了之後，王長田才成為北京電視台的正式員工。

1998年5月，因為一個敏感報道推出後影響太大，台里停了王長田的職，要求他寫檢查。王長田拒絕，選擇離開。

“當時態度好一點，可能結果會不一樣，但最終還是會走，因為我很難接受電視台那麼強的約束。像我這樣的個性，還是做現在的事比較對胃口。 ”幾經波折，轉身進入娛樂業的王長田如今擁有了更多的財富和名聲，但他仍對那些堅守理想的記者心存敬意，在他看來，媒體人的使命、責任在任何時代和環境下都不會改變。

在某種程度上，他將自己現在做的事視為生產影響人們精神的產品，與最初做記者時“影響社會”的初衷一樣，只是採用了更迂迴的方式。至於財富，是一種肯定，也“能夠讓我做更多的事情，包括影響行業規則，包括制定新的標準” 。他這一路走來，雖然在創業中刻意繞開了在傳媒行業管制最嚴厲的領域，仍然遭遇了各種管制與壟斷帶來的阻礙與艱辛。他說自己早忘了細節， “體制的問題不是某個局部的小問題，是整個狀態和土壤” 。

但體制之上，他仍有自己的堅持，他仍像當初在複旦大學讀新聞時一樣希望改變社會，突破體制與現實的種種束縛。

他現在的理想，是將光線傳媒打造成一個有夢想的傳媒娛樂公司。通過光線傳媒，讓中國的娛樂產業更專業化、多元化，成為一個受尊重的行業。