📖 ZKIZ Archives

初創企業如何實現快速敏捷開發

http://www.iheima.com/archives/43198.html

導讀：說起敏捷開發，並不是因為敏捷而敏捷。這幾年的敏捷開發已經被很多敏捷諮詢服務商神話了，這個東西並不是神器，實施了就可以解決所有軟件公司的問題，而是要結合自己公司的特點和問題摸索出適合自己的一套模式。

大家都知道，創業公司剛開始需要研發出一款產品並且能夠使公司賺錢的產品，不過大部分創業公司沒有那麼容易一下就能做出來，很多公司還沒有成功的產品資金鏈就斷掉了，公司也死掉了。我們公司是這樣一個狀況，有一條產品線可以維持公司開支並僅僅剛夠盈餘，要擴大高速發展還不夠，一直維持就沒有創業的意義。另一條線是做技術創新為未來能夠開發一款人氣爆棚的產品摸索著，但是又不能餓著肚子去開發。我們是如何結合自身的特點實施敏捷開發的呢?一個難題，很大的難題!

我們技術團隊人員是這樣的配置：1名技術總監、2名資深開發工程師、1名高級開發工程師、2名潛力開發工程師、1名前端開發、1名測試。技術總監需要處理很多團隊管理、客戶管理的工作，能夠參與項目的時間最多每天二分之一。2名資深開發需要負責給其他工程師做導師，參與新項目開發時間大概有80%。高級工程師要預留項目學習時間，參與項目的時間大概有90%。潛力開發工程師需要有一些時間學習技術和項目，但是基本可以做到70%的時間投入項目。前端開發和測試哪裡有需要就在哪裡革命，屬於機動部隊。

現在總共有六個老項目在維護，兩個新項目需要開發。六個項目的維護總共需要每週4人天時間(人天指需要花1個人4天的時間完成一個事情)。其中一個新項目「項目1」大概估計120人天的開發時間，需要1個月之內開發完成。「項目2」大概估計要40人天的開發時間，需要2周開發完成。而現在的人力按照能夠投入的時間算一下，總共資源為 (1 * 1/2 + 2 * 8/10+1 * 9/10+2 * 7/10) 30天 = 132 人天，6個老項目每週需要4人天，一個月4周，需要 4 * 4 = 16人天。項目能夠投入的資源有 132 – 16 = 116人天，而總共需要120 + 40 = 160天，足足少了44人天，這看起來是一個不可完成的任務。

不過到最後，我們還是使用敏捷開發完成了這兩個項目，也沒有影響老項目的維護。我們是怎麼操作的?最開始我們兩個開發，這個時候只要兩個人就能夠很好的合作把產品開發出來，不需要什麼模式。隨著人員的擴充，團隊間如何協作按時按質按量完成任務就需要好好思考下了。

嘗試一，傳統軟件開發模式。整個過程為 需求分析、系統設計、任務分解計劃安排、開發設計、編碼、測試、交付、驗收、維護。這個模式也是大家最常使用的模式，不過套用在我們公司時我們是這麼操作的。

傳統開發過程

由於公司創業，老闆有一個想法，但並不能很好的描述需求，所以需求分析的任務落在技術總監身上。系統設計和任務分解剛開始是技術總監完成，後面資深開發工程師可以承擔一部分。開發設計可以讓各個開發工程師完成，資深工程師進行把關，再到測試人員測試，最後再交付用戶驗收、技術維護。看起來很好的模式，開發了幾個產品最終有的延時有的產品離用戶的期望差距甚遠，參與項目團隊的人信心受挫。

為什麼會失敗呢?後來思考了這些問題：

1、技術總監不是產品經理，不能夠承擔產品設計的責任。老闆是信任技術總監能做好產品，就交給他做。但這裡搞混了一個概念，產品經理和項目經理，技術總監應該起到項目經理和架構師的作用。項目經理管控項目進度和計劃、架構師把握整體技術問題。而技術總監接到這個任務又不能不做好，責任所在。說到底，就是機制沒有把產品設計和項目經理區分開，不等於技術實現者就是產品設計者。更多的應該讓老闆或者其他業務人員承擔產品設計的工作。

2、需求不穩定，變化後改動代價大。由於創業，需求為了適應市場會經常調整，但是一但調整，很多開發計劃就會受到相應的調整。如果部分功能已經正在開發，調整需求後很多工作要重新開始，嚴重影響了技術同事積極性。業務不調整需求是不可能的，他們是為了滿足用戶的要求，用戶滿意了才能給企業帶來價值。不過如果調整，代價太大，很多代碼要重寫，大家就會責怪技術總監或者項目負責人沒有把握好需求。

3、團隊經常加班，但戰鬥力不強。 核心團隊疲於應對需求、技術開發、老系統維護，沒時間指導新同事技術學習，而新同事技能暫時還沒有發揮出來幹活效率低，任務經常延期，沒有成就感。核心團隊事情很多，沒有時間整理項目文檔，新員工沒有文檔上手慢。大家每天很多事情，需要加班才能完成，比較疲憊。每個人除了工作還有很多事情需要做，比如回家看看電視、陪陪家人、看看書學習一下等。如果讓一個員工一天二十四小時都是工作，他能同意，他家人也不一定同意。讓大家愉悅的開發，比疲憊的上班效率要高很多。

4、交付軟件質量差，離用戶期望差距大。創業時大家的想法都是好的，大干一番，做一個所有人都愛使用的產品。現實是殘酷的，大家辛辛苦苦做出來的東西，老闆不滿意、用戶不埋單，付出的努力沒有人認可。交付的軟件沒時間自測試，或者自測試不充分，交給測試又是一大堆問題。有些公司還沒有測試，直接出去給用戶，相當危險。這樣交出去的公司不僅僅影響了用戶的使用，還影響了整個公司的口碑。

不是說傳統軟件開發模式不好，只是不太適合我們這種創業公司。開始嘗試其他模式，如果沒有一個很好的體制就不能把大家的最大生產力發揮出來。

嘗試二，敏捷開發模式。敏捷開發是一種以人為核心、迭代、循序漸進的開發方法。敏捷方法強調以人為本，專注於交付對客戶有價值的軟件。在高度協作的開環境中，使用迭代式的方式進行增量開發，經常使用反饋進行思考、反省和總結，不停的進行自我調整和完善。

敏捷開發的主旨：

一：個體及交互比流程與工具更具價值

二：可用的軟件比冗長的文檔更有價值

三：與客戶的協作比合同談判更有價值

四：對變化的響應比遵循計劃更有價值

而我們之前的問題，交付軟件客戶不滿意、延期、需求更改代價大貌似都可以解決。這麼好的模式趕緊要試試，先看一張敏捷開發的流程圖。

創業公司敏捷開發敏捷流程化

敏捷開發簡單流程：

1、產品負責人將整個產品設計成產品backlog。產品backlog就是一個個需求列表。(backlog可以理解為需求或者要做的事情)

2、召開產品backlog計劃會議，預估每個backlog的時間，確定哪些backlog是需要在第一個sprint中完成的，即sprint的backlog。(sprint可以理解為一個團隊一起開發的一個任務集合)

3、把sprint的backlog寫在紙條上貼在任務牆，讓大家認領分配。(任務牆就是把 未完成、正在做、已完成 的工作狀態貼到一個牆上，這樣大家都可以看得到任務的狀態 )

4、舉行每日站立會議，讓大家在每日會議上總結昨天做的事情、遇到什麼困難，今天開展什麼任務。(每日站立會議，是在每天早上定時和大家在任務牆前站立討論，時間控制在15分鐘內)

5、繪製燃盡圖，保證任務的概況能夠清晰看到。(燃盡圖把當前的任務總數和日期一起繪製，每天記錄一下，可以看到每天還剩多少個任務，直到任務數為0 ，這個sprint就完成了)

6、sprint評審會議是在sprint完成時舉行，要向客戶演示自己完成的軟件產品 。

7、最後是sprint總結會議，以輪流發言方式進行，每個人都要發言，總結上一次sprint中遇到的問題、改進和大家分享討論。

我們怎麼結合敏捷開發解決現有項目的問題，要記得任何措施都是為了保證按時按質按量把軟件交付給用戶，不要為了敏捷而教條實施敏捷，公司不能產生商業價值，任何先進的理念或者技術都是無意義的。我們做了這些措施：

1、推廣敏捷開發理念。不管是大公司還是小公司強制推行一項制度效果一般都不怎麼好。要能推行下去的任何東西一定要大家接受的，才能被認可。

首先培養測試小妹學習敏捷開發，後續讓她承擔部分產品責任人和敏捷指導者的角色，原因有：

a、測試要驗收功能，必須理解業務需求。

b、測試也是QA質量體系的一塊，學習好了對於軟件質量有個更深的認識。

c、團隊大部分是男生，女生推廣更有親和力一些。

召集所有技術團隊開會準備推廣。開始和測試小妹好好討論下，怎麼給大家說更有效，更容易接受。她要講解一定要自己非常清楚敏捷開發，並且準備充分知識點。開會時先指出我們現在問題，讓大家看看有什麼想法解決問題嗎?現在我們做的產品，客戶不認可、老闆不滿意、自己很累沒有成就感，有什麼辦法解決。在大家討論後，拋出敏捷開發的優勢，一般情況下大家都會認可的。大家可能會問到如何執行、落地，可以嘗試找一個項目試點，如果實施成功就可以讓大家全面推廣，不成功也隻影響了部分項目。

2、搭建敏捷開發環境。大家要實施敏捷開發，需要比較好的基礎條件保證敏捷開發順利進行。主要幾個關鍵的軟件：nexus 搭建倉庫依賴中心、maven 管理工程的依賴、jenkins 持續集成和自動編譯發佈、svn 集中代碼管理、jira 記錄需求和狀態。具體參考《敏捷開發環境搭建》。

3、敏捷項目實施。整個公司建立以業務目標為導向的氛圍。就以「項目1」來說，目的是完成這個項目，需要進行這幾步：

先根據各自的能力和意向聚集一批完成這個目標的勇士，不管技術和非技術。如果聚集的人不夠，技術總監可以根據總體項目的投入機動調整資源以支持，不過條件允許的話還是根據大家意願來聚集。最終「項目1」召集了一個技術總監、一個資深開發、兩個潛力開發、一個前端、一個測試，除去大家做其他事情的時間，總共可以算作4個人。

充分調動客戶(老闆和業務同事)參與進項目，他們的參與直接決定了項目成功與否。結合之前的經驗，如果他們參與不夠，最終做出來的東西就不是他們要的，或者離他們要的差距很大。他們剛開始加入的時候，很迷茫有時會表現的比較抗拒，這個時候一定要耐心堅持讓大家把第一個sprint開發成功，使大家嘗到甜頭。讓他們全程參與項目也是表示了我們擁抱變化，如果有需求變化，就添加任務到任務牆，大家可以對所有任務的時間有個全面瞭解，如果超過sprint結束時間就需要業務決策哪些功能不在這個sprint週期加入。

技術總監安排和客戶溝通，客戶這裡指老闆和業務。測試小妹負責和客戶溝通記錄，技術總監輔助。多次溝通後，嘗試讓測試把需求原型用最簡單的工具繪製出來，技術總監審核通過後和客戶溝通確認，反覆迭代，直到整個需求大家沒有異議。很多公司這種需求是有一個專門產品負責人來執行，但按照我們目前的人力是沒辦法做到的。這裡沒有讓技術總監做主要是為了避免之前出現的問題，過度技術設計產品。

產品設計出來後，召集項目成員分解任務，確定每個任務的時間，可以使用敏捷撲克牌來估計。任務分解儘量控制在1-2天的粒度，這樣大家1-2天就可以做出一個能測試的原型，儘早可以集成測試發現問題。一個sprint的任務集合儘量控制在1-2周，不能太長，也不能太短。太長會出現疲勞，太短的sprint會讓大家覺得工作太多，做完一個又一個。「項目1」估算結果為120人天，總共投入4個人，需要30天4周時間，我們切成了4個sprint，差不多1個月時間完成，滿足業務的時間要求。

分階段實施sprint，繪製任務牆，劃分未開始、已計劃、進行中、完成、燃盡圖。把要做的sprint任務上牆，貼到未開始的地方。

創業公司敏捷開發任務牆

每日站立會議大家認領任務。包括業務任務、開發設計、開發編碼、前端設計開發、測試等都是一個個任務，統一管理起來。強調的是一個團體，如果有同事請假，其他同事可以頂上完成任務。站立會議總結昨天的任務是否有問題，對於當前的任務有什麼建議，儘量控制在15分鐘內，有效會議。這裡不會像以前業務或者項目經理追著大家屁股要結果，而是團隊驅動，每天大家做的事情都反映在牆上，誰出現了什麼狀況，大家都會幫他想辦法，保證整個項目能夠成功。每一個任務完成，由項目執行者把任務從進行中貼到完成區域。再從未分配區域認領新任務貼到進行中的區域。

軟件開發過程。認領任務後，怎麼保證大家開發有質量的代碼?團隊有資深點的工程師，不需要太多指導，直接可以參與項目的開發。而學習型工程師，需要指導幫助才能一步步做用例、系統分析。技術總監不建議認領太多開發任務，他負責開發團隊的概要設計審核，沒有審核通過的設計不能開發，並指導大家分析和設計系統。大家都知道，系統思路有了，剩下就是技術實現的過程，只要技能掌握熟練實現基本難度不大。大家可能會問，敏捷開發不是強調軟件開發的產品是軟件，而不是文檔嗎?我們這裡也不是像傳統開發軟件一樣為了文檔而文檔，只是讓大家把自己的設計思路寫下來，只有經過自己仔細設計後才能把思路清晰的寫下來。大家寫的時候也不需要長篇大論，這樣的文檔是不歡迎的，受歡迎的文檔只需寫出用例分析，表設計，複雜的邏輯需要畫出流程序列圖。

結對編程。之前這個編程模式被無數人調侃過，其實也不可能讓每一個項目全程都是兩個人結對編程。這個不現實也浪費資源。我們的結對是在大家開發一個難點模塊時，會給結對的人增加一項任務去配合其他開發一起完成這個任務。其實我們在開發時，很多時候都會結對，比如指導新同事、討論設計模塊，而之前這些都沒有算在我們的開發工作量裡。

創業公司敏捷開發結對編程

項目演示和總結會議。在項目結束後，讓所有參與項目的成員都參加，一起演示給客戶展示，並解答客戶的問題，充分讓大家感受到收穫的果實。總結會議主要對於這個sprint中大家遇到的問題和經驗分享，並為下一個sprint做準備。

經過敏捷實施後，我們的生產力提高了很多，員工的積極性提高了，業務的參與使整體需求把控也很好，大家溝通多了，30天的任務提前了5天完成。我們多出來的時間，讓大家每週有一天或者半天研究自己感興趣的領域，但是這些研究最終必須體現出成果。比如後台開發想研究一個新技術，最後做完需要寫個ppt給大家分享下。既能讓大家做自己想做的事情，也給大家創造了一個互相學習的氛圍。

ps：所有的模式都不應該是教條的模式，先進的模式並不是好的模式，適合自己的才是最好的。套用一句俗話：不管黑貓白貓抓得住耗子的才是好貓。

如何通過炒股實現財務自由 石上

http://xueqiu.com/6588086087/24331841
近來，雪球上熱議「財務自由」，在下也榮幸地共襄盛舉。同時，也詢問了一些身邊的友人，眾說紛紜，百感交集，不禁想寫一小文，論述下財務自由的問題。

財務自由是個哈姆雷特式的問題，見仁見智；雪球是投資論壇，就有球友把炒股和財務自由聯繫起來，懷疑炒股能否實現財務自由？

炒股能夠實現財務自由嗎？我想談談個人的一些淺見。

通常說的炒股，一般可以理解為在二級市場買賣股票，或者說炒作，或者說投資股票。炒股成功可以理解為賺了很多的錢，當達到了一定數量，就是炒股實現了財務自由。

余以為，炒股成功首先是件十分困難的事情，炒股成功和其它各行各業的成功相比，成功率可能還更低些，但是其它各行的成功總體也都是困難的事情。那為什麼要炒股？因為炒股入門容易，現在只要有個電腦，甚至智能手機就可以，外部約束條件少，無幫無派，沒有文憑、關係都可以，老少咸宜，只要能夠讀書算數就行，而且時間自由，不需要物理上班，不受時空限制。白天工作讀書，還可以晚上炒美股呀。其它投資股票的條件、利弊、要求、分析，可以參考陳江挺先生的大作《炒股的智慧》一書。

余廿年經歷體會，完全可以通過炒股實現財務自由。炒股成功困難，不代表不能通過炒股實現財務自由，通過其它途徑，實現財務自由同樣也不容易。

炒股實現財務自由，需要考慮的是一個尺度和一個前提。需要特別說明的是：本文說的自己炒股，是指自己親自操作資金為主，而非依靠他人，或者機構，並非特指需要職業炒股。

尺度就是需要多少錢，才達成你自己的財務自由目標？數目較多，無疑更難實現。而且對於個人中小投資者而言，炒股操作的資金量達到一定數目，會造成一些管理和操作的困難，操作方法也不同，資金量大，就不能集中持倉，分散管理，個人投入精力受限，而且買賣進出對盤面會形成衝擊，無法靈活進退。我的尺度，在目前中國二線城市，擁有一套自有住宅，1000W￥即可，緊平衡下，500W就算初步實現。500W投資，按照8-10%的投資回報，就有40-50W, 相當於城鎮人均收入10倍了，可以了。不要說什麼5%回報，小資金應該獲得較高收益，要不然去買國債得了，還費那勁。其它需要條件是：平常的心態，合理的慾望。

那前提是什麼呢？當然是指個人的資質和人生的境遇。

資質方面，識文斷字、初等代數是起碼的要求，刻苦勤奮、孜孜不倦是必要的條件。看東博老股民兄，出生於上海鄉村，小學文化，1992年入市，從能賺錢開始，拿三分之一的收入拿去買書訂報，開工廠的同時自學財務知識，如今的目標：是在未來的10年（09年開始）爭取兌現10倍利潤，就是我們的榜樣。常規的智力，強大的自我激勵，適度的專注和靈活性，都是必須。

境遇方面，要有心無旁騖、咬定青山不放鬆的環境。有時候，過於聰明的人，難以在事業上取得很大的成功，就是因為選擇太多。個人對《炒股的智慧》中陳江挺先生的描述，深有同感。自己大學畢業後，職業發展一直不好，有伏無起，數度陷入困頓，人海茫茫沒有出路，僅以溫飽餬口，和那北大畢業賣豬肉的陸兄相仿，還都沒法結婚。當時唯一看得見的出路就是炒股，其它的都碰了壁。炒股中經歷了挫折都無路可退，錯失了機會只有耐心再等，要等多久都不知道。為什麼很多聰明人炒股無法成功，就是他們有其它的選擇，不是非要炒股成功。漫長的暗夜，看不到盡頭啊，但是別無出路的人啊，不堅持下去也得堅持。

後來終於僥倖抓住一波行情，實現資金數倍增長，然後取錢買房，資金近乎歸零。再後來，職業有所突破，重新積累了炒股資金入市。但是此後很長時間，炒股毫無建樹，陷入停滯階段，期間，還不是就這麼幹熬，來來回回地嘗試各種不同方法、指標。各種技術分析有時有效，有時失靈，充滿了叵測。頭腦十分混亂，賬戶上10幾隻股票，雖然堅定了炒股決心，卻不知道炒股之路該如何走下去。

在迷茫中摸索的時間，回過去看，也不是很長，仔細研讀了很多高手的心得文章，自己漸漸找到自己合適的道路，然後在實踐總結中，逐漸完善起來。

根據自己長時間的心得，結合水晶蒼蠅拍兄等人的大作，我以為通過炒股實現財務自由，可以結合人生的各個階段，具體分幾個步驟來實施。這裡將我個人的一些實踐、體會，結合幾位高人的思路，總結起來，供感興趣的球友討論參考。

我一直認為人生是一個整體性謀劃的事情，健康、家庭和事業是三足鼎立的三大頂級要素，任何一個頂級要素的缺損，都會造成人生無法收拾的失敗，而投資炒股只是事業要素下面的二級要素，要站在人生總體的框架下，在一個長週期的視野去看待炒股，不同的人生階段，對於個人事業的規劃和投資實踐都會有一些不同側重。

【一．知識學習階段】

主要是在大專院校學習的青年朋友，此前的小朋友就不提了，這個階段還是「世界觀、人生觀、價值觀」逐步定型的階段，主要的任務是讀書學習，過早深入證券市場是很不明智的，首先是學生時代沒有自己的收入，其次人生閱歷太淺很難有什麼深刻的認識，大好時光不應花費於遊戲玩樂，應該利用校園階段，認真學習有用的課程，打好事業知識基礎，同時多讀些書籍，包括文學、歷史，擴大知識面。

【二．投資準備階段】

開始走上工作崗位的青年學子，起初的時光，可能在困境中沉浮，面臨諸多的壓力，這其實是正常現象，每一代青年都會經歷。這個階段應該逐步加深人生社會閱歷，確定自己人生道路的方向。準備炒股實現財務自由的朋友，也應該堅持在事業上保持一定的時間投入，年紀輕輕的發展前景的可能性還有很多，荒廢了主業，斷了後路也不合理。工作收入可以滿足基本生活需求，同時應該盡快積累一定的投資本金，此時應該逐步接觸和學習投資，包括商業經營、企業管理、財務分析、經濟發展等各個方面。這個階段的關鍵詞是「學習積累」，一邊積累投資能力，一邊積蓄本金，炒股以摸索、體驗為主，不要以後有錢了沒有投資的能力和認知。這個階段會比較辛苦，投資、學習、事業、健康都不能忽略，很多人還要逐步建立家庭，維持感情生活。

我的個人體會是：保持平衡，分清側重。事業上不完全放棄，也不強烈進取，過於進取，會佔去大量時間，保持行業中等即可，最好保持中下水平，不脫節即可；其餘時間除了學習投資，尋找志同道合的伴侶至關重要，相近的價值觀和生活消費，對於積累資金，保持平常的生活水平，都是前提基礎。超前消費的生活、虛榮攀比的心態，根本開展投資活動。最好能夠在這個階段完成戀愛、購房、結婚這些人生大事，起初的開支，可以比較節儉些，達成基本生活消費即可。

【三．財富倍增階段】

已經工作10-20年.的人士，有一定積蓄（20-50萬），必須在這個階段準備進入資產起飛過程。實際上絕大多數的人都可能.會止步於資產起飛之前，出於各種各樣的原因，資產停滯在這個數字範圍中，無法迅速增長，甚至為結婚購房，或者投資房產，背上沉重債務，從此只能隨波逐流，投資炒股無從談起。等到事業發展到瓶頸期，人近中年，看著紛繁蕪雜的世界，種種困擾紛至沓來，甚至家庭婚姻出現裂痕。那人生就是毀了。

這個階段，是質變的關鍵時期，必須堅持起飛，飛起來了眼前就是一片廣闊的天空，飛不起來的，這輩子的財運也就這樣了。這個時候最重要的，不是小打小鬧拿幾個錢玩股，小賭怡情，賺幾個漲停板得點兒油鹽醬醋錢，有啥意思？最重要的是，要從思想深處確立實實在在抓住起飛的機會。認識到這點越早，越主動。越耽誤，越煎熬。所以這個階段的關鍵詞是「起飛」，充足的基數*足夠的倍數=財富的起飛。

上班賺錢，要加薪，那是做加法，無法致富的，有不明白的人，去看看《窮爸爸富爸爸》；作生意，擴大銷售，開工廠，擴大產量，是做乘法，可以致富；但是炒股投資賺錢，是指數式增長，就像滾雪球似的。毫無疑問，股市存在這種財富起飛的機會。

具體辦法就是長期觀察尋找，找到業務增長前景廣闊，長期機會遠高於風險的股票，長期重倉持有。這個時候的短線頻繁操作、分散投資那是與自己的財富起飛說拜拜。同時這個時候依然必須兼顧好事業的發展和家庭的和諧，後路絕不能斷。所以我覺得全職炒股實不足取，缺少了工作的收入，每天進進出出還容易拿不住牛股。我的對策就是時間分散、資產集中，時間上，保持在單位裡事業的基本發展，照顧好自己和家人，和朋友合夥開展一些商業活動，所有資產全部集中於股市投資，不開展房產、貴金屬等其它投資。

但話說回來了，你怎麼就敢把幾十萬砸到某個股票上，會不會晚上睡不好覺？那就是對所選的股票有絕對的信心，沿著這個邏輯繼續往前推，那就是必須透徹地瞭解它，對它的外部環境、運行規律、驅動因素和風險機會有一個清楚深刻的認知，對商業活動的內在規律具備深刻的認識，對自己的投資能力有充分的把握。然後重倉+長線持有，必要時進行反週期操作，人棄我取，拿到便宜的籌碼，人取我棄，兌現超額的收益，追求卓越的績效。

如果有朋友對企業發展前景的評估，對企業競爭優勢的強度和持久度的分析，沒有全面的理解，我建議可以認真讀一讀《股市真規則》，作者帕特·多爾西是星辰公司的創始人。這本書分兩部分，前半部講財務，估值等基本功，也可以一觀。後半部分是各個行業分析，是行業案例分析的經典。

【四．財務緊平衡階段】

如果起飛階段完成的好，那麼資產的基數將達到200-300萬以上，家庭流動資產的年收益達到10%就可以支撐家庭正常生活支出的2年以上，當然是一種普通的開銷，有美德的節儉，那種每年開支100W是無法減少的，不在本文討論範圍之內。此時就初步進入了錢生錢的階段，資產收益帶來的收入已經成為家庭總收入的重要來源，甚至第一大來源。這個時候，才可以開始考慮事業發展的淡出，也不一定全職炒股全天看盤，可以有更多的時間進行閱讀、旅行，擺脫了對金錢和俗事的干擾，找到穩定踏實而可複製的炒股模式，開始享受人生，做一個成功而快樂的投資者。

這個階段的策略是「耐心穩健」，比如300萬資金，5年複利25%就差不多是1000萬了。在這個階段，只要自己不犯大錯，獲利退出後，耐心等到下一個波段的機會，哪怕是等同指數的增長，相對收益率不大，絕對數字都已經不小了。如果在此階段，象東博老股民兄一樣，實現了10年爭取10倍的利潤，或者就5-6倍吧，就順利進入下個階段，實現了財務自由。

【五．財富自由階段】

這個階段基本上已經進入千萬以上流動資產的規模了，可以說實現了財務自由的目標，我所理解的財務自由。

此時其實財富快速增長的必要性已經不大了，更重要的東西是規避風險，而不是追逐機會。這個時候的關鍵詞是「安全」，資產要注意分散，要好好享受生活的同時保持對風險的敏感性。

總體而言，人與人在投資領域的差別是很大，想賺大錢，希望通過炒股實現財務自由，必須知己知彼，針對自己的實際狀況，作出合理的安排，想要追求卓越，就必須付出遠超過一般人的努力，堅持不懈一步一步踏踏實實地前進。

一點點心得體會，供感興趣的球友參考，個人水平有限，望球友海涵。

學形不學神，成功難實現 xuyk

http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102emle.html
  青年朋友L是當地一家印染廠的CEO，該廠經他精心打造，水準很高，規模不小，名氣頗大，L成就顯著。為了進一步提高效益，L兩年前開始大舉進軍女裝行業，全部實行網絡銷售，規模迅速擴大，現在月銷達到180萬元以上，引起「天貓」關注，被招攬進入天貓。

   昨天，L到柯橋辦事，順便來看我。

   「這女裝行當到底好不好？」閒聊中，L問我，並說，「我老是不賺錢，還一直虧損，想關掉不干了！」

   「沒有不好的行業，只有不好的企業。」我說。

   有銷量，沒利潤，這是思考不周和具體做法不對所致。

   1、幾年前，L看到，服裝門店營業風光不在，電商卻蓬勃興起，特別是，他認識一對做服裝的夫婦朋友，每年網銷2、3億元，利潤豐厚，這給了他很大的啟發（誘惑），於是乎，L認定，服裝網絡營銷是個很好的賺錢模式。

   這是典型的「標竿模仿思維」。殊不知，你L的生態環境跟別人的是完全不一樣的，所以很難簡單地模仿複製的。

   還有，L缺乏風險意識，只看多，不看空。其實，辦企業或做生意，首先要考慮的是風險，而不是盈利。

   再有，看似許多網銷成功者，他們的成功都是在怎樣的經濟大背景之下取得的呢？其實，他們大多數人使用的方法早已失靈，已經在走下坡路了，而你L卻還以為是什麼先進武器呢。

   2、L採用網銷模式，這本身沒錯，問題是，嚴重缺乏自主設計，只是一味地搞貼牌銷售，這樣，品牌建設缺失，打造不力，利潤空間卻被大大壓縮，於是只能依靠增加規模來作彌補，結果不知不覺地陷入了同類化和同質化的惡性競爭之中。

   3、一下子做得太猛，比如，起步只一年多時間，人員竟然增加到了百來個，成本大增。即使當下，也還有70來人，人均產出效率較低。

   4、其實，網絡營銷並非像很多人以為的那樣是低成本的，盤算得不好，成本稀里糊塗地會高得驚人。

   總之，服裝最終要靠品牌制勝，而品牌打造需要自主設計和時間積澱。學形不學神，成功難實現。

   我們大致分析討論了這些原因。   

   最後，我請朋友L再作深入細緻的考量，然後決定是關還是開。

雷軍《世界需要我的突圍》---思想境界低了，目標也是很難實現的 心燈永續William

http://xueqiu.com/9273139325/25285484
$金山軟件(03888)$ 用了4個小時，把雷軍《世界需要我的突圍》很認真地看完了。雷軍要為金山帶來什麼？金山要給世界帶來什麼？不知道，但好像從哪裡突破是找到了。不過，看完這本書，覺得書名起大了，還配不上。 應該叫雷軍《我能為這個世界做點什麼》更好。為何這樣說呢， 世界需要我的突圍，好大的口氣，什麼叫突圍？我認為在IT界這就是創新的意思。但到目前為止，雷憨子也沒有做出一個真正創新出來的產品。他說他的產品是微創新，其實就是改良了，改良不是創新。

但也有人說他在經營上非常成功，這個值得學習，尤其在小米手機製造模式上------定製式。就是真正以消費者為根本需求，向外找答案，消費者需要什麼，「我」就生產什麼，是定製式生產，是這種模式了。雷憨子改變了傳統的製造業以」我「為中心的製造模式， 這個「我」就是企業本身，企業家們相信以他們的聰明才智是可以引領未來消費趨勢和消費習慣的。是「我」給你消費者什麼，你們就用什麼，好不好不是消費者說了算，是「市場」說了算，這個市場也是製造商們「引導」出來的市場，群眾容易盲從。 這個算是雷憨子的創新了。還有就是他以」米粉「為核心的營銷模式，改變了過去以用戶為核心的營銷方式。

但是我仍然要說，雷憨子的金山到目前為止在產品上還沒有真正意義上的創新，金山仍是以遊戲為盈利手段的。現在股票市場給了金山遠遠高於其自身內在價值的估值，其實質就是預期雷憨子可以為金山帶來」突圍」。金山的「寶」 全押在雷憨子一個身上了。但是，我要提醒大家的是，縱觀雷憨子的職業生涯，其本人並沒有發現有什麼在創新方面的天份，他從一個技術工程師成長為一個老道的商人，他的精神世界和個人境界裡，都沒有創新的基因。他的不多的人文思想裡「順人欲，結善緣」，前半句來自儒家尤其是朱王理學思想；後半句 來自佛家。他的這個境界，是把「順人欲」作為前提的,是他的見地，是「知」，然後才是「行」，結善緣。  前提就已經不究竟了。我一直堅信，一個人要追求的目標是要和他的境界保持高度一致的。目標高了，思想境界不到，目標也是實現不了的。

我們把雷軍叫成雷布斯，說他是中國的喬布斯。 我說哈，他倆是完全不同的兩個人，一個是「順人欲，結善緣」  ；另一個卻是「 特立獨行，與人交惡」 。如果說喬布斯是一個英雄，他的個性就是開創新天地的種子。那麼雷軍的性格里面顯然沒有英雄的基因，他要「順人欲，結善緣」，這注定了他不可能創造性地做出顛覆性產品。但他會成為一個很好的生意人，生意人以市場需求為導向，和氣生財而已。

還不是金山的小米模式有點意思，這個平台上，給了金山未來能做很多事的可能性，又有一個營銷大王和人事玩家雷憨子，就更有意思了。小米本身不是核心，小米打造的這個平台才是核心。

我梳理了一下該書中關於小米業務的幾點核心：

1、小米不只是做一家成功的手機公司，而是做一家移動互聯網公司。小米是雷軍移動互聯網夢想的載體，接下來他要做的是在小米手機上衍生出各種互聯網增值服務。

2、小米=蘋果+Facebook。小米是硬件、操作系統、互聯網應用於一體的最優化產品。

3、用互聯網的方式來做手機。 小米製造上應該是「定製式」的；營銷上是「米粉文化式」的。

4、用小米征服世界。我的理解：雷軍在互聯網應用公司上的投資，其實是一個計劃好的佈局。不管雷軍是有意無意，他都為小米的未來鋪好了康莊大道。

書評就到此吧。我想了想，還是想借這個機緣，談談互聯網：

1、什麼是偉大的企業？一流的企業？ 它是建立在什麼根本的基礎上的？有思考過嗎。好像你成功了，企業做的好大，但細細想想，是你的偉大？還是時使物然呢。中國的互聯網公司已經出來BAT三家了，真的是他們的創造人有多偉大？ 我還真是沒有看出來。都是運氣很好，趕上了這個時代，是時代的幸運兒。中國還沒有真正意義的企業家，因為我們的文化根基斷了。

2、在互聯網的產業裡，這個連豬都能飛起來的地方，一切都來的太快，太突然，一下子就成功了，也一下子就敗了。企業家們對很多本質的東西的理解，對什麼是產業？什麼是企業？什麼是企業家？都還沒有來得及思考，更別說消化了。這是一個自我成功意識超強的地方，什麼都是「我」要給這個世界帶來什麼，世界需要我什麼什麼的。卻忘記了你能為世界做點什麼。JOBS這麼偉大，老天要收他，他不也無可奈何。這還是一個荒蠻的世界，狼和狼性的世界。但它遲早會成為一個璀璨的人類世界，要融合，要有大心量，大格局。誰把握住了這個，誰才能笑到最後。

看完了這本書，要換換腦筋了。 馬上看國立故宮博物院出版的《雍正---勤政的皇帝，傳奇的一生》。雍正皇帝和太老師的淵緣很深。雍正在世時修習佛法就差那麼一點就成了，於是再來人間，補上這成佛的最後一課。

七年銀行員生涯實現作家夢想 寫出超夯日劇 《半澤直樹》作者 為苦悶上班族發出十倍怒吼！

2013-09-16  TWM

紅透半邊天的日劇《半澤直樹》，原作者池井戶潤不但曾任職於銀行七年，現在也還擔任一家中小企業的獨立董事。 用流暢的文筆，結合自己的企業觀察和工作經驗，不但一步一步地達成自己的作家夢，更帶給大家對抗逆境的勇氣。 撰文‧孫蓉萍 「你昨天有沒有看啊？」日本一家大型銀行的員工餐廳，最近每到星期一中午， 大家談論的話題都是「半澤直樹」。這個在泡沫時期進入商業銀行的主角，面對來自內外的種種壓力，總毫無妥協空間地予以反撲，態度強勢卻又心思縝密，搭配那句經典台詞：﹁整我的人，我將十倍奉還！﹂劇情發展總能大快人心。 看到堺雅人飾演的半澤直樹忍辱負重，不惜下跪磕頭換取反擊時間；看到上戶彩扮演的半澤妻子，在銀行員太太的小圈圈中被「高層太太」酸言酸語，再想到自己在職場上也常遭到不平等的待遇，自然會產生共鳴。 台灣十月上映，已引發討論而且不只在日本，這股風潮還吹向台灣，畢竟職場怪象沒有國境之分，因此即使該劇預計十月七日才由緯來日本台引進台灣，卻已在網路上引發許多人瘋狂追逐劇情發展，成為全民共同話題之一。 這齣日劇的原著小說是《我們是泡沫入行組》和《我們是花樣泡沫組》，作者是在日本頗具知名度的作家池井戶潤。出版社文藝春秋宣傳部主管谷村友也指出，這兩本小說的文庫本在七月《半澤直樹》播出前，銷售量加起來是五十萬冊，播出後一個月就增加到接近一二七萬冊，八月底一七○萬冊。 進入八月底，《半澤直樹》劇情進入第二部分，原著小說的銷量隨著收視率繼續攀升，至九月第一周，累積銷量達到二○九萬冊。 「在出版社的定位，這當然是一部企業小說，企業小說的女性讀者一向不多，但這一次，小說銷量暴增，顯然是因為女性讀者的熱烈投入。」谷村友也認為，小說銷量呈倍數成長，多少是受到日劇、尤其是堺雅人之賜。他解讀，現在許多女生也會買書來看，或許，這一次的成功會為池井戶潤，甚至是企業小說，打開全新的讀者群。 池井戶潤的作品以寫實的場景出發，但在人物性格的刻畫上，又因為極度寫實而令人讀來有一種超脫現實的暢快淋漓；這種精準拿捏現實與超現實的功力，在於池井戶潤本來就是一位「既能服從於現實，卻又絕不忘記自己夢想」的人。 銀行工作經驗，化為小說素材池井戶潤從小就愛看書，早在還是小學生的時候，他就把「作家」當成自己的夢想，「一開始，我想寫出『能讓日本人振奮的小說』！但後來又迷上了推理小說。」日本推理小說鼻祖江戶川亂步的書，他幾乎全都讀過，一度以拿到「江戶川亂步賞」為目標，成為一位推理作家。 不過夢想並非一蹴可幾，池井戶潤會判斷情勢，考慮清楚，有戰略性地朝夢想邁進。 進入慶應大學，池井戶潤念的是文學部，但理性的他很快就開始擔心畢業後不好找工作，早早做好打算，念文學是「為夢想」，但還是要為「生計」做些盤算。因此讀完文學部之後，他又讀了兩年法學部。 離開學校，池井戶潤也還不急著圓作家的夢，他很清楚，一個大學畢業生很難馬上就當上小說家，於是選擇進入三菱銀行(現為東京三菱ＵＦＪ銀行)工作。在這裡，他開始累積日後寫出《半澤直樹》故事的種種養分。 當時的日本，就業情勢固然不像現在這般險峻，但要進入大銀行，其實也得要擊敗許許多多的對手，場景或許就像《半澤直樹》的第一幕，數百之眾的應試生在銀行大會堂參加面試一般。只是好不容易捧了金飯碗，池井戶潤卻立刻知道自己恐怕不會久待，「因為大家都要一樣，連細節都要照規定辦理，簡直像一所成年人讀的幼兒園。」所幸，他負責的是對中小企業融資，要和各家企業和經營者溝通，也要思考怎麼做才能順利放款，這些需要「花更多腦袋研究調查」的工作，都能讓他暫時忘卻大組織僵硬死板的制度；而解讀企業財務報表，抽絲剝繭，更可以滿足他「推理」的樂趣，於是這份工作做了七年才辭職。 日本媒體解讀，池井戶潤筆下的故事之所以能夠獲得廣大群眾的共鳴，最主要原因是他本身就有銀行工作的經驗，而且是負責對企業放款，在處理對企業放款的交涉過程中，對於銀行端和企業端的運作，甚至於人性，都有極度透徹的觀察與洞悉。 職場真實寫照，引發讀者共鳴事實上，直到現在，他還是東京都大田區中小企業日邦工業公司的獨立董事，對於金融相關的實務仍不陌生也未脫節。 在銀行工作時，池井戶潤看過很多公司成功和失敗的例子，深知控制成本的重要。因此在離開銀行決定獨立創業時，他不敢花錢租辦公室或雇用員工，而是把自家的一個房間當作辦公室，成立一家為客戶建立資料庫的公司。但因為是一人公司，一開始，「我甚至一天要工作二十四小時。」不過，腦筋靈活的他很快就找到了比較不費力、又能結合興趣和專長的賺錢法，就是寫金融實務書。 找出自己的競爭力，是事業成功的關鍵。「我的優勢是放款知識比別人豐富，而且我又很會寫文章，結合這兩點，我就寫了簡單說明借錢法的書。」池井戶潤「靠書出名」，一開始並非是寫小說，而是撰寫「教中小企業如何與銀行打交道」這種「非文學類」的書籍；大約兩年之內，他寫了五本有關「借錢法」的書，銷量不俗。此外，他也常常以專家達人之姿，應邀到各處演講、提供諮詢服務，事業步上軌道。 一路以理性腦袋應付生活，但是小時候當推理小說作家的夢想，卻從未消失。辭去銀行工作一年後，池井戶潤以銀行為故事的舞台，創作了長篇小說，可惜未能獲得江戶川亂步賞評審的青睞，隔年(一九九八年)再以當年擔任銀行員時和往來企業相處的經驗，完成《無底深淵》一書，終於讓他如願以償。 池井戶潤因為這本得獎的「銀行推理小說」，建立了「企業小說家」的地位，但是銀行或企業故事對一些人來說，有閱讀門檻，如何將企業發生的事融入小說當中，正好考驗他的功力。 池井戶潤在寫小說時，重視三件事：第一是新意，第二是原創，第三是豐富。他認為要當一個作家，不是悶著頭拚命創作就好，而是要大量閱讀，看別人的作品，才知道自己寫的內容有沒有新意。他會選擇以銀行為故事背景的推理小說，原因也在於此，畢竟對於銀行或金融產業的事，他無疑已經「大量閱讀」了。 夢想現實之間，獲得完美平衡至於原創，像他描述銀行相關的推理小說，別人難以模仿，而且為了有真實感，他很認真地擔任獨立董事，不是只掛名而已，藉此更了解社會脈動。故事的豐富性，則來自日常的思考和觀察，秉持著小說必須「有趣」的原則，希望讀者「有興奮的讀書體驗」。《日本經濟新聞》報導，池井戶潤希望讀者看完他的小說，「就像看完電影《法櫃奇兵》一樣，高昂的情緒久久揮之不去。」這三件事的精采濃縮，正是《半澤直樹》大成功的關鍵；就像《日經娛樂》雜誌的分析指出，池井戶潤這部作品有三大魅力：第一是故事給人暢快感，一個小銀行員和巨大的權力及組織正面對決，任何人看了都覺得很痛快；第二是沒有花瓶的角色，真男人的奮鬥故事，反而更能打動女性讀者；第三是避免只有內行人才懂的艱澀用語，像劇中的一顆小螺絲，身邊有的小東西更有人情味。 三大元素薈萃，創造了精采的《半澤直樹》；而池井戶潤的成功，其實也是現實與夢想的完美結合：他為了夢想而必須走在現實的軌道上，而現實，不也十倍奉還給他完成夢想的最強養分嗎？ 池井戶潤 1963年 生於日本岐阜縣1988年 慶應大學畢業，進入前三菱銀行1995年 辭職，擔任金融顧問並且寫書1998年 以《無底深淵》獲得江戶川亂步賞2010年 以《鐵之骨》獲得吉川英治文學新人賞2011年 以《下町火箭》獲得直木賞

藥企投資醫院真的能實現產業協同嗎？ 二線牛牛

http://xueqiu.com/7355827634/25836724
編者按：就目前來看，藥企狂熱投資醫院的兩大動力在於：一是獲得醫院這個強勢終端市場；二是看中醫院較好的獲利能力。但是，在對投資醫院的管理經驗以及技巧上，藥企並無優勢可言。公立醫院當前缺乏「企業式管理經營」的理念，但實現這一理念轉變的最佳人選未必是藥企。


58號文（《關於進一步鼓勵和引導社會資本舉辦醫療機構意見》）下發、公立醫院改革配套措施逐步出台，這些積極的政策信號引得各路資本對醫院投資垂涎三尺。表面上看，藥企是最具產業鏈協同優勢的投資者，這點很多投資醫院的藥企自身也表示認同。

然而，現實的情況是，當前投資醫院的藥企能夠實現產業協同效應或具有清晰商業模式的寥寥無幾，更多是從資產投資的角度去考慮。

「醫院每年10%~20%穩定的投資回報率對任何一家藥企都有著巨大的吸引力，即便是沒有想好長遠的戰略佈局，一旦發現合適的機會，先搶到這塊資源再說。這其中不排除有部分藥企為了短期的股票估值上升而盲目進入（醫院）。」一位醫藥行業證券分析師如是說。

對於進入門檻低、盈利模式比較清晰的專科連鎖醫院而言，投資或能夠在1~2年內有所回報，但對於綜合性醫院，無論是民營還是公立性質，平均5~8年甚至更長時間才可收回成本，若投資者急功近利，一方面會對醫院的發展造成不利影響；另一方面，這個投資項目本身也將面臨更大的風險。

不僅如此，在投資醫院後的管理上，藥企並無優勢可言。醫院管理的專業性和複雜性是所有「淘金者」都需要面對的一大挑戰。比如醫院普遍存在的財務體系不透明、渠道返點現象普遍、法規風險等都需要投資者們做好充分的預估和準備。而究竟如何去甄別一家醫院的優劣，則非常考驗投資者們的眼光和智慧。

查看原图
失敗的多，成功的少

迄今為止，包括藥企在內的投資者，通過投資醫療機構獲得良好收益的屈指可數。尤其是涉足公立醫院的先驅們，所有的一切都是看上去很美，走進了之後才發現困難重重。

除了常被拿來引證的$金陵藥業(SZ000919)$ 收購宿遷人民醫院成功扭虧為盈的例子，其他投資公立醫院的機構幾乎都折戟而歸。早期華源集團與新鄉市政府成立合資公司接管新鄉5家公立醫院後黯然退出，此後$雙鷺藥業(SZ002038)$ 與新鄉中心醫院的合作也已終止；平安集團投資深圳龍崗區中醫院以失敗告終；華潤醫療控股的昆明兒童醫院如今也陷入整合困境。

在《E藥經理人》根據公開資料整理的當前投資醫院的17家藥企中，除國藥集團、$九州通(SH600998)$ 屬於流通企業外，其餘均是製藥或醫療器械企業。而在一位醫療產業投資經理看來，流通企業投資醫院會更具有優勢：「因為他們能夠從供應鏈的角度來控制醫院的成本。」國藥集團與新鄉中原管理有限公司合資成立的國藥中原管理有限公司正是如此。

借助國藥強大的商業配送網絡以及豐富的藥品資源，其以較低的成本獲得為新鄉中原管理有限公司下屬5家公立醫院提供藥品配送的優先權，並且享受這5家醫院規定比例的市場份額。但究竟給予國藥多大比例的業務份額才能夠平衡各方利益，對合作雙方都是一大考驗。華源集團、雙鷺藥業也均嘗試過通過打通藥品配送這一環節來實現盈利，但均以失敗告終。

與國藥集團同屬於流通企業的九州通，則採取合資新建醫院的方式來實現產業鏈的延伸。不過，新建醫院是一項浩大的工程，甚至會遠遠超出企業的想像。前車之鑑是，2007年$康美藥業(SH600518)$ 就計劃投建普寧市康美中醫院，一直到去年的一季報，公司才表示項目已進入內部裝修，該工程已累計投入近7.77億元。

此前，與新鄉中心醫院合作新建醫院的雙鷺藥業也是因為未能充分考慮到投資醫院所需要耗費的大量時間、精力以及巨額資金而退出。

藥企未必是醫院「換腦」的最佳人選

盈利模式是所有投資者首要考慮的問題，而如何對投資後的醫院進行管理則是重中之重。

在某種程度上，醫藥企業搶佔其產業鏈下游的醫院似乎更具競爭力，其對醫療機構的熟悉程度、所掌握的人脈和資源以及對這一行業的理解程度都要比其他投資者略勝一籌。但在對所投資醫院的管理經驗以及技巧上，藥企與其他的投資者處於同一起跑線。

「藥企投資醫院的優勢並不是長期的，公立醫院當前缺乏『企業式管理經營』的理念，但實現這一理念轉變的最佳人選未必是藥企。」波士頓諮詢（BCG）合夥人兼董事總經理吳淳表示。

《E藥經理人》遍訪的各大投資機構以及業內人士均表示，醫院的管理層最好由具有專業醫院管理經驗的第三方來擔任，或者是在保證醫院總體發展大方向不變的基礎上，保持原有的管理層繼續經營醫院。

金陵藥業控股宿遷人民醫院後，通過吸引南京鼓樓醫院以技術入股，引入其先進的管理經驗，成功讓宿遷人民醫院扭虧為盈。$復星醫藥(SH600196)$ 收購安徽濟民腫瘤醫院、宿遷鐘吾醫院後，除了財務上的預算規劃外，醫院具體管理經營層面的事務依然由原有的管理層來執行。$天士力(SH600535)$ 控股的湖南湘雅康復醫院，也選擇由湘雅醫院的管理團隊來做管理。新鄉中原管理有限公司與國藥的合作中，亦是完全依靠原有的醫院管理層來執行各項工作。

需要注意的是，「選擇第三方管理團隊要儘量避免雙方在同一競爭區域或者在同一科室領域存在競爭。」一位業內人士指出。

看不見的風險

如果從產業鏈協同的角度看，藥企投資醫院的最直接受益模式，就是把自個兒的藥品賣到醫院去。但問題是，幾乎沒有任何一家藥企是某一家或者幾家醫院的專供廠家，除非全國範圍內的醫院網絡佈局，才能夠實現更大的盈利空間。

$益佰製藥(SH600594)$ 於2005年投資灌南縣人民醫院的時候，就是希望能夠控制終端，以實現自身藥品在醫院的銷售。「我們當時是想控制上百家醫院終端，僅僅一家是滿足不了公司需要的，如果從這個角度來講我們投資醫院是失敗的。」益佰的一位負責人表示。

不過，在吳淳看來先聲藥業和$恆瑞醫藥(SH600276)$ 這類做新特藥的企業需要全國範圍的醫院佈局，而做大普藥的企業只要能夠搶佔某一家規模和效益還不錯的大型醫院一定的市場份額，銷量都會很可觀。

但在當前的環境下，參股或者投資較大型的三甲醫院對於普通藥企來說幾乎是天方夜譚。一般向社會資本拋出橄欖枝的公立醫院要麼因為無力經營，要麼因為內部管理有問題。

「如果本身這個公立醫院資質很好，內部也沒有任何問題，政府是不會隨便賣的。」瑞銀證券董事季序我的言下之意，投資公立醫院需謹慎，其中暗藏的風險企業能否化解，都需要再三考量。

就目前投資醫院的形式而言，無外乎收購、新建、公立轉制這三種形式，其中難度最大的當屬公立醫院轉制。

波士頓諮詢（BCG）今年發佈的題為《投資中國醫療服務行業》的報告稱，投資公立醫院轉制而來的綜合醫院時需防範三類主要風險。第一，在轉制過程中要對資產進行合理估值和處置，並妥善處理原有醫護人員的編制問題，以避免人員流失或軍心不穩。第二，在轉制後，很多醫院往往面臨從非營利性醫院轉為營利性醫院的需求。58號文提出「社會資本舉辦的非營利性醫療機構原則上不得轉變為營利性醫療機構，確需要轉變的，需經原審批部門批准並依法辦理相關手續。」國家既不反對也不鼓勵的態度，以及當地政府對此的解讀執行，使得這個過程中還存在一定的政策不確定性。第三，醫院還會面臨失去一些現有福利的潛在風險，如所得稅等稅收不再減免，可能需要補繳土地使用費等。

「地方政府招商引資的時候滿口承諾，但當資本引進來之後，就變成關門打狗。錢你拿不走，又沒有回報怎麼辦？企業就得聽政府的，所以企業很尷尬。」一位長期關注公立醫院改革的人士如此形容當前投資公立醫院的大環境。

民營醫院尷尬

正因此，眾多投資機構對於公立醫院轉制都望而卻步。涉足其中的醫藥企業也多以具有國資性質的企業為主。近幾年藥企投資醫院的案例中，除了益佰製藥投資了一家公立醫院外，其餘投資公立醫院的均是國企。

「大央企可以接受醫院在很長一段時間內虧損，但民營企業必須充分考慮投資回報時間，因為國藥、華潤等依靠跟當地政府的關係就可以打通很多環節，但民營企業處處都需要真金白銀，耗不起！」一位醫藥投資人士道出了其中緣由。

另一方面，公立醫院轉制過程中，為避免國有資產流失的嫌疑，公立醫院也更願意具有國資背景的企業來接管。

比起公立醫院錯綜複雜的利益糾葛，投資民營醫院的難度相對要小很多。不涉及國有資產流失，不涉及原有醫護人員編制處置等等，也無怪乎當前從整個市場投資醫院的數量來看，民營醫院都要遠遠高於公立醫院。達晨創投投資愛爾眼科後，短短兩年內實現了10倍以上的回報；2012年，復星醫藥的醫療服務業務共計實現收入人民幣約1.6億元，2013年上半年，復星醫藥這一業務的收入已經超過1.6億元。當然，這並不代表民營醫療機構就是穩賺不賠的投資標的，其面臨的人才資源短缺，無法獲得醫保定點資格、無法享受稅收等各方面優惠政策等難題，同樣讓一些投資者難言輕鬆。

馬應龍藥業從3年前開始涉足肛腸專科醫院，通過收購或者自建的方式，當前在全國擁有5家連鎖肛腸醫院，經過前期長時間的虧損後，現在已經逐步盈利。但馬應龍藥業副總經理李加林曾公開表示，由於公司所屬醫院基礎薄弱，發展中仍存在一定困難，尤其是社會資本辦醫院面臨缺少專家的難題：「國有醫院的專家往外流動是很少的，除非在醫院呆不下去了。醫生作為技術人員是很講究身份地位的，而民營醫院的醫生職位晉陞很難，沒有相應的指標。」

這幾乎是當前所有民營醫院發展都遭遇的普遍困境。這使得，無論在醫生資源、醫療水平還是品牌影響力上，民營醫院眼下幾乎無法與公立醫院抗衡。

已在大陸建院的台資醫院廈門長庚醫院、湖南旺旺醫院、南京明基醫院、崑山宗仁卿紀念醫院及上海辰新醫院，目前均未實現盈利。

這背後折射出來的一大癥結是，國家對於民營醫療機構的政策仍需進一步完善和落實。雖然「國辦58號文」中已明確提出非公立醫療機構職稱評定、人才培訓等享有與公立醫療機構同等待遇，以及鼓勵醫師多點執業，但現實離此還十分遙遠。

天天動聽如何實現逆襲：估值5年增50餘倍，策源兩次錯失

http://new.iheima.com/detail/2013/1206/56906.html

筆者寫給i黑馬的這篇文章不會用諸如「阿里發力移動音樂」、「阿里加速移動端佈局」等內容作為主題——換個角度，天天動聽背後的一家VC，以及阿里之外的另一家公司的行動，比前面那些「高大上」的標題更有故事性。

「一家VC」叫聯創策源，「另一家公司」則是俞永福的UC，兩者圍繞天天動聽這家新興公司的故事，總計有3個關鍵節點。

第一個節點是2008年，那時中國智能手機的主力機型還是塞班，黃曉傑(天天動聽CEO)與另外兩個合夥人一起開發了一款移動音樂播放器，在市場上獲得了不錯的口碑。但這完全是一個草台班子，UC找到這個團隊時，他們甚至連公司都沒有註冊，所有人都是兼職身份。當時，俞永福承諾投資天天動聽並注入UC瀏覽器的流量進行推廣，條件是黃曉傑等人必須正式註冊成立公司，以全職身份去運營這個產品。

實際上，黃曉傑的團隊同時也曾嘗試接觸過聯創策源等VC獲取投資，據筆者曾在其中就職的線人透露，當時策源內部的幾個合夥人看到這個案子時，都表示「看不出前景在哪裡」，隨即放棄了投資機會。

第二個節點出現的契機是國內安卓智能手機市場開始爆發。策源等風投機構開始大幅度轉向這個市場。天天動聽的天使投資者UC本身是國內最早向安卓平台轉型的移動互聯網企業之一，連帶效應下，天天動聽也很自然地立即著手研發該平台產品。很顯然，這一著賭對了，再加上UC瀏覽器不遺餘力地導入大流量，天天動聽順利躋身國內頂尖手機音樂播放器之列。

浮出水面之後，黃曉傑的團隊終於開始受到風投界的熱烈關注，不斷有機構洽談期望進入。當時最積極的兩家，一是聯創策源，二是最近兩年由於跟投雷軍系出名的晨興創投。尤其是策源，態度與上個節點時完全不同，甚至同時向黃曉傑和俞永福(策源也是UC的投資人)兩邊「施壓」，要求進入天天動聽的該輪融資。

但是最後，天天動聽還是選擇了晨興作為自己新的投資方。策源一方再次錯失投資的機會，內部對於這次的結果非常不滿，但也無濟於事了。

第三個節點就是阿里的進入了。2013年初，阿里巴巴明確了收購天天動聽的意向，UC一方經過權衡，決定退出，逐步將手中股份轉讓給阿里。根據線人的匯報，「公司估值增加50餘倍是沒什麼問題的」。再加上2億的用戶量，天天動聽完成這些只用了5年時間。

這讓我想起了前幾天流傳甚廣的一篇文章，裡面提到：互聯網江湖裡，很多時候VC是缺失的。

「現在創業者最想拿的是來自企業的投資(CVC)。」一位風投人士也向筆者感嘆，以高估值退出為導向的投資，和以業務協作為導向的投資，從性質上就是根本不同的。「企業的戰略資源除了能帶來錢，更重要的是能給資源，比如UC這種有流量入口的公司，之前投的ES文件管理、安全管家，再加上這次的天天動聽，業務都是迅速成長。風投有多大幾率能做到?」(一名i黑馬作者的投稿)

【師兄幫幫我】如何實現區域連鎖經營？服務行業如何吸引投資?？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1216/57174.html

   創業之路是孤獨的，你還在創業的路上獨自困惑?i黑馬上線的【創業者問創業者】欄目，將為各位困惑著的創業者們答疑解惑!　　i黑馬將會把“微信公共賬號”上收集到的創業者疑問，及時推送給俞敏洪、姚勁波、周鴻

【小敗局】實現眾籌：重視眼前目標，切忌好高騖遠

http://new.iheima.com/detail/2013/1221/57297.html

我的第一個眾籌項目就出了岔子。一開始，我們為這款使用超級電容供電的藍牙音箱產品擬定了共8000美元的納稅成本和間接成本，但在距籌款結束還有兩天，目標進度達到了97%的情況下，我卻把成本是多少這件事完全忘了。這件事給我的教訓就是下次啟動眾籌前，我一定會把額外成本做成超大海報掛在我視線所及的地方。

下面來說說這個失誤。

我們90%的規劃都是非常現實的。一個簡單保守的模式能保證一旦事情順利進行，我們不但能收回成本，還能獲取一些利潤。於是我開始想像如果規模達到現在的兩倍甚至十倍是什麼一種情況。而我們的失敗之處就在於忽視了眼前明確的目標而好高騖遠，這是這次眾籌中最大的失誤。我們的目標只有一個，除了達成這個目標，其他都是鏡花水月。

如果你搞清楚了成功是什麼，那麼可以說你的眾籌項目就成功了一半。因此，問題的關鍵在於在明確了目的之後如何進行計劃。

首先，你需要檢視市場情況。4 First Names有一套非常不錯的開源數據可視化工具，能夠讓你直觀地觀察潛在市場的全貌。Kickstarter的數據在這套工具下以漂亮的3D圖表呈現，他們統計了所有的Kickstarter的項目，圖表中的每個點都代表一個項目，圖中明亮的對角線則意味著項目往往都會達成籌款目標。

可視化效果很酷，而更炫的就是它抓取了網站上每個項目的數據。在著手準備之前，我們使用過濾將上述項目縮減成「籌集超過2000美元」的「產品設計」類，得到了2085個結果。我們相當確信的是，我們能在第一天得到來自朋友和家人的2000美元贊助，如果連這一點都無法達成，後面的路也不會好走。

在這份類似產品的名單中，我們使用了簡單的統計學技術來計算我們的資金目標。我們發現，籌款目標在2.5萬到3.5萬美元之間的項目最後有45%都達到了目標，而3.6萬到5萬的目標區間裡只有35%的項目成功。更具體的是，有關音頻的項目中，超過3萬美元的項目最後達成籌款目標的只佔了21%。

考慮到這款產品的定位和媒體爆光度，我們確定了3萬美元的目標，我們認為自己的產品對消費者還是有吸引力的。

目標確定了，接下來就是制定價格。我們使用Facebook與SurveyMonkey進行了一個簡單調查，這一項的花費是20美元。但是下一次我可能會直接使用SurveyMonkey的付費調查而不是Facebook廣告，因為前者能得到更準確的樣本。

我們的調查採用了Van Westendorp價格敏感性分析法：為潛在的客戶展示產品，並讓他們按以下順序給出四個心理價格：

1. 太貴了

2. 太便宜了

3. 有點貴

4. 比較合理

將調查結果繪製成圖表，你得到了一組四條曲線，它告訴我們有多少人不願意購買這款產品，又有多少人對它感興趣。

結果和我們最初猜測的300美元非常相近。那的確是一個合適的定價，因為一旦繼續增加50美元，潛在客戶數量就會減少30%。

調查結果讓我們明確了產品需求曲線的斜率，但沒有參考點。所以我們將12個相關的音頻類眾籌項目放在一起做出了這張圖表，以便瞭解價格區間和相應的支持者的關係。加上此前預計的銷售量，剩下的就是在連續的價格和目標範圍內確定最終的定價了，這最後的定價決定基於我對這款產品長遠的打算。

現在，我們有了統計學上合理的籌資目標以及零售價，以及最可能的銷售量。這款產品的間接成本和單位成本，包括物流費用和8%的分成(3%的刷卡費和5%的網站提成)。於是我們基於這些計算又建立了一個簡單的模型，並依此調整了定價和目標。

在這裡我犯了一個大錯。

我當時的想法是讓定價隨著籌款的進行逐漸提高，而且我現在還認為這是個好主意，雖然這次搞砸了。定價不但要讓消費者相信他們購買的產品值那個價錢，也要表現出一種過了這村沒這店的緊張感。

一開始，我們設置了25個「早起的鳥兒」名額(最優惠的價格/最早發貨)，這些名額在第6天全部被認購，這和我想像中的情況差不多，可以說是相當不錯。但當價格隨著第二階段的到來增加了50美元時，無人問津的情況發生了。

問題的原因出在我的胡蘿蔔加大棒定價模式。最初50美元的折扣(胡蘿蔔)對消費者來說確實是個不小的吸引力，但它反過來也對後來的購買者產生了強烈的反作用。如果需求足夠高，第二階段(100個)的銷售順利，也許就不會有這樣的問題。但事實恰恰相反，第二階段的銷售數字並沒有增長，反而暗示人們沒必要立即下單，畢竟還剩97個。

在籌款即將面臨失敗的時候，我們在第16天突然得到了一大筆現金投資。於是我們又增加了「早起的鳥兒」的名額。請務必注意，如果你打算做分級定價，一定要確保每個階段之間的差額足夠小!我認為設立一個名義上的「零售價」會促進於中間階段的銷售，但這個度一定要把握好。

從現在來看，其實最難的是網站流量的計劃。我最初以為，只要達到10000點擊率就能達到目標，而結果卻需要接近20000才行。目前的轉換率在0.5%左右，大多數的轉換來自於Facebook和直接訪問的流量，來自我們自己的Facebook專頁的幾乎沒有。

獲得媒體曝光也是一個嚴峻的挑戰。為此我們製造了一些試用機寄給各大媒體(我們也不可能直接要求他們進行報導)。這樣的項目成為「新聞」的時間點只有上線第一天，達成目標的那天以及結束前幾天，上述的時間段一定要把握住。在其他時間，我認為你必須找到產生流量的替代方案。

媒體對我們產品的報導還算不少，大約有30篇文章，但平均下來每篇只能帶來很小的訪問量和銷售量。我很驚訝地發現一些報導的轉化率非常低：比如Digital Trends上的這篇文章得到了650個贊，但同時我們的CrowdSupply頁面只有350個贊。

更幸運的是，我們再一次獲得了一大筆投資，如果沒有它，這個項目早在幾個星期前就無法進行下去了。如果能夠再來一次的話，我肯定不會開放國際購買了(美國以外的支持者實際上非常少)，不但能省下一筆錢，還能在定價上有更大的調整空間。

除此之外，這個項目還讓我成為了一名臨時的全職互聯網營銷，實際上我只是想把產品造出來，但是我不知道除了眾籌還有什麼別的方式能籌集到資金。所以無論如何，這也是一個勝利(假設你讀這篇文章的時候已經達成了目標)。

還有更大的夢想等著實現

2013-12-16  TWM

認識Samuel時，他告訴我他看好生技業，未來要投資六百億元，當時我聽完哈哈大笑。但幾年下來，我已經不懷疑他說的話了。 我與Samuel(潤泰集團總裁尹衍樑英文名字)認識，是透過中研院院長翁啟惠介紹的，我們一見如故。後來，因為我在美國生技界有幾次成功經驗，他有什麼案子都會請我看，我也幫忙出些意見，結果，最早期他投資生技業，每投必敗，我幫他出意見後，每戰必勝，真的差很多。認識Samuel時，他告訴我他看好生技業，未來總共要投資六百億元，當時我聽完後哈哈大笑，但這幾年下來，看他每次出手金額愈來愈大，我已經不懷疑他說的話了。 去年，美國Optimer製藥公司與台灣浩鼎發生了爭議，我被Optimer董事會以莫須有的罪名，除去兩家公司董事長的職務，雖然我在美國待了四十年，已看太多這種商場上為了利益翻臉不認人的事，但仍不齒這種行為，這是惡意誣告。Samuel也很氣憤地想幫我，請來大律師曾達夢接董事長，並聯合國內股東與Optimer攤牌，最後以每股一美元，買下Optimer手中的台灣浩鼎四三％股權。 Samuel對員工非常慷慨，我後來知道，當時潤泰集團買了四三％的浩鼎股權，大約六萬多張股票，但他拿出一萬張給主管認購，把利潤分享給員工，目前浩鼎股價漲到二五○元，潛在獲利超過二十幾億元，這是不算小的利益吔！ Samuel很講義氣，對創業者的支持也不遺餘力。他曾在美國投資一家生技公司，挺了七、八年，其他股東都退了，只剩他一個人，其間也曾請我去看，我提供了很多建議，但該講的都講了，創業團隊不聽，我也沒辦法，當時匯率還是三十三比一，最後Samuel賠了七、八億元。但更可愛的是，現在這位創業者還在潤泰工作，你看Samuel是多有肚量的老闆啊！ 我和Samuel在生技業有許多共同想法，我們都覺得社會責任很重要，像他已把自己的財富裸捐了，還出錢成立唐獎，要做到像諾貝爾獎這種世界級規格。 同時，我們也都認為，醫學進步的目的是要造福人群，因此浩鼎的乳癌新藥若研發成功，不僅有錢人可以得救，也要讓弱勢族群能夠享受到新藥研發的成果。此外，我們也都覺得，如果是一個好藥，風險高低沒關係，我們願意去挑戰。像Optimer的抗生素藥，就撥出一七％免費送給弱勢族群，讓沒錢的病人也能接受治療。這種作法在美國並非特例，但在台灣目前還未發生過，因為股東可能會覺得犧牲了他們的權益。Samuel說，屆時他會用基金會付錢的方式送給窮人，不影響股東權益，但就是要讓窮人都能獲得醫治。 我常與Samuel一起去花蓮、宜蘭騎腳踏車，或到東南亞去潛水，我們不僅在商業上是好朋友，私底下也有很多事可以聊。Samuel的責任感與企圖心很強，在綠能產業及醫療的社會責任上，他還有更大的夢想等著實現，這些夢想若公布，一定會讓世界都很驚訝，大家可以等著看！ (口述．台灣浩鼎生技董事長張念慈 整理．林宏文)