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“三權分置”實踐先於理論，有地方大膽突破

土地“三權分置”的政策，從中央提出理論雛形，到日前公布意見予以確認，並將其提高到是繼家庭聯產承包責任制後農村改革又一重大制度創新，這中間用了將近3年的時間。

不過，實踐創新往往先於理論創新。

中國社科院農村發展研究所研究員黨國英接受《第一財經日報》采訪時表示，人地分離的現實，促使基層進行土地流轉。在有些地方的實踐中突破了承包權的“穩定”，簽訂的契約甚至將承包權也流轉出去了。只有承包權長久不變落實以後，經營權才會長久不變。

他補充說，往往大戶跟農民簽訂這些契約的時候都會附加一個條款，即允許二輪土地承包期到期後，繼續將土地流轉給大戶。

城鎮化帶來了人地分離，擁有土地的人不再種地的現象普遍存在。這跟改革初衷是相違背的。

中央提出，農戶承包權要穩定，並嚴格保護農戶承包權。對承包權的退出要求“自願有償”，還提出不得違法調整農戶承包地，不得以退出土地承包權作為農民進城落戶的條件。黨國英解釋稱，這是針對之前基層實踐出現的問題，決策層提出的要求，文件的出臺，將會規範今後經營權的流轉行為。

自發的土地流轉，在實踐中並不陌生。只是當時官方尚未提出“三權分置”的理論，至於試點更是談不上。從之前對土地流轉比較謹慎，到提出“三權分置”，將其上升到國家政策層面，這表明中央肯定了基層實踐，對其進行追認。目前，國內關於土地制度改革有兩個試點較為重要，一是全國人大授權的33個縣(市、區)試點“三塊地”的改革，截止時間為2018年前；二是農業部開展的土地承包經營權確權登記頒證試點，在穩定擴大試點的基礎上，用5年左右時間完成這項工作。

華中科技大學中國鄉村治理研究中心副研究員桂華對本報提到，很多時候都是先通過村幹部做農民的思想工作，將土地集中流轉給經營大戶，然後雙方到所謂的產權交易平臺簽訂合同。所謂的產權交易市場不過是一定程度上的土地行政流轉(包括通過地方政府財政補貼形式的)，事後被包裝成為市場行為而已。一旦出現問題，比如承包經營大戶跑路，將面臨無人願意承擔責任的困境。

還有，根據“三權分置”的制度設計，經營權流轉出來後，將面臨抵押擔保的現實難題。桂華稱，盡管各地有抵押擔保的先例，但基本上不是通過土地經營權抵押實現的，要麽是信用貸款，要麽是配合其它抵押物貸款。由於土地流轉沒有二級市場，銀行是不願意接受土地抵押的，因為出現問題，銀行將無法處置抵押物。而且農民與流轉主體發生糾紛的事件頻現，銀行更不會主動招惹這個麻煩。再者，土地經營權的資產價值很低，根本也無法抵押出多少資金。

上海自貿區新三年：大膽試大膽闖自主改 成為全國改革開放的“孵化器”

上海自貿區已經走過三年，總體上實現了初衷，接下來如何改?

中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席習近平近日對上海自貿試驗區建設作出重要指示強調，大膽試、大膽闖、自主改，力爭取得更多可複制推廣的制度創新成果，進一步彰顯全面深化改革和擴大開放的試驗田作用。

而要明確下一階段的重點目標任務，必須要對照最高標準、查找短板弱項。

短板弱項在哪里?

從2013年上海自貿區掛牌之時起，負面清單、單一窗口、證照分離、自由貿易賬戶等名詞瞬間成為熱詞，也實實在在地改變著上海自貿區甚至全國。

三年多來，上海自貿區在建立與國際通行規則相銜接的投資貿易制度體系、深化金融開放創新、加快政府職能轉變和構建開放型經濟新體制方面，取得了重要成果，總體上達到了三年預期目標，制度框架基本形成。

制度創新也轉化為了紮紮實實的經濟增長動力。

上海自貿區以浦東新區1/10的面積，創造了浦東新區3/4的生產總值;以上海市1/50的面積，創造了上海市1/4的生產總值。上海市委副書記、常務副市長應勇說，這反映出制度創新而非優惠政策是驅動經濟長遠發展的持續動力。

但是，在上海自貿區建設三年總結評估中，也提出了一些突出問題，比如改革舉措系統集成不夠、擴大開放壓力測試不夠、對標國際最高標準不夠、支持“走出去”作用發揮不夠等，上海市委書記韓正強調，要根據這些方面，深化研究、拿出舉措、抓緊解決。

這些問題的提出，主要是基於對照最高標準。“我們選擇了國際最高水平的自貿區、最有代表性的自貿協定、部分先進國家的先進經驗做了分析。”上海市發改委副主任朱民說，總體上看，上海自貿區3年中已經形成了與國際通行規則相一致的管理理念和基本框架，但是些領域存在差距。

接下來自貿區的改革，將針對上述短板弱項，提出相應的解決方案。

首先就是要進一步強化改革措施系統集成，加強上下協同、部門協同、區域協同，圍繞過去3年來已經形成的基本的制度框架，努力建設開放與創新為一體的綜合改革試驗區。

意味著未來上海自貿試驗區推出的改革將不再是一條一條的，而是一個改革包，這其中既包括針對某個問題的改革突破，也包括具體操作流程優化再造、風險防範等。

此前上海自貿區的改革，已經凸顯了改革措施系統集成的的必要性和影響力。

單一窗口是國際通行的貿易便利化措施。上海於2014年2月啟動試點,整合以往相互獨立的、“煙囪式”的申報監管系統和窗口現場業務，實現企業通過單一窗口一次性提交申報、“一站式”辦理，監管部門通過單一窗口反饋辦理結果、共享數據信息。

經過了1.0、2.0、3.0版本的改革推進，截至2016年底，上海單一窗口已形成兼具監管和服務特點的九大功能板塊，與22個部門實現對接，服務15萬家企業。平臺上應用項目達到33個，覆蓋口岸通關各環節(運抵、申報、查驗、支付、放行等);並伸延到貿易管理環節(貿易許可、原產地證、出口退稅)，還擴展到了物流環節。

目前，上海口岸95%的貨物申報、99%以上的船舶申報通過單一窗口來辦理業務，貨物申報數據項減少1/3，船舶申報數據項減少80%，已經成為全球業務處理規模最大的單一窗口。

而且，整體運作效率大幅提升。

上海元初國際物流有限公司承接了英國本土服裝品牌NEXT的清關業務。“每天有一兩千個包裹，報關單大約是五六十票。”元初物流信息部經理郁雄偉對第一財經記者表示，在“單一窗口”制度啟動之前，沒有半天一天時間，肯定做不完這麽多票，如今只需要半個小時。

上海建立的這個國際貿易單一窗口，還受到李克強總理的點贊。2016年11月第四次考察上海自貿區時，李克強說，在當前全球進出口貿易嚴峻的形勢下，上海單一窗口建設為促進我國進出口貿易打造了新亮點，要進一步拓展功能、擴大範圍，“爭取撐起半邊天”。

這種監管部門之間的協同，改革的合力，在接下來自貿區的改革中，將得到進一步的強調。使得自貿改革從“單兵突進”走向集成化、系統化，讓制度創新形成集成效應。

上海暢聯國際物流股份有限公司參與了上海自貿區幾乎所有的貿易便利化試點，公司總裁徐峰說，雖然經濟下行壓力大，但暢聯最近三年都實現兩位數增長，就得益於海關和國檢的大量便利化政策。

“事實上，自貿區還有非常多需要深化改革的內容。”有專家表示，比如負面清單管理制度已經形成了一個體系，包括了國家安全審查、準入前國民待遇、擴大開放措施等等，但目前這個體系還不完全，還需要解決準入後的環節。

2016年12月28日，國務院第159次常務會議審議通過了《關於擴大對外開放積極利用外資若幹措施的通知》。這其中，促進內外資企業公平競爭是重點重申的原則和要解決的問題。這次的政策措施以此為重點，不光強調準入前的投資環境，而且重視準入後的投資環境。

成為改革創新孵化器

從2013年至今，自貿試驗區已經從1家變成11家，上海自貿區依然承擔著重要的改革功能。新階段尤其要進一步彰顯全面深化改革和擴大開放的試驗田作用

如何才能做到這一要求?

“可複制、可推廣”一直是上海自貿區制度創新的基本要求，三年多來，已有100多項改革創新成果分領域、分層次在全國複制推廣，發揮了服務全國“試驗田”的作用。

比如，外商投資企業設立及變更由審批改為備案管理，已於2016年10月1日在全國實行。

上海自貿區54項擴大開放措施中有27項複制、推廣到全國，其中22條被《外商投資產業指導目錄(2015年修訂)》采納，5條服務業開放措施由國務院發文明確在全國複制推廣。

此外，人民銀行和外匯局已將跨境雙向人民幣資金池、經常項下跨境人民幣集中收付匯等15項措施在全國複制推廣;銀監會已將離岸業務經營授權等4項措施推廣到其它三個自貿試驗區;保監會已將保險業簡政放權等措施複制推廣至其它三個自貿試驗區。

而接下來，韓正強調，創造更多可複制可推廣的制度創新成果，努力成為全國改革開放的“孵化器”。

要形成更多可複制可推廣的制度創新成果，也要求上海自貿區對標國際最高標準，努力建立開放度最高的自貿試驗區並進行必要的壓力測試。

朱民表示，上海自貿區接下來就是要主動承接更多更大的壓力測試，減壓負面清單，推進現代服務業和先進制造業的有序開放，實施更高水平的貿易便利化制度，在提高風險防控的基礎上，穩步推進市場開放。

“最有代表性的自貿協定負面清單的條數平均是25條左右，自貿區的負面清單相對來說還比較長，要進一步減壓。”朱民說。

自2013版負面清單開始，自貿區里陸續還實施了2014和2015版負面清單，特別管理措施則從190項縮短到139項，又縮短到了122項。

上海市金融辦主任鄭楊在接受采訪時也表示，當前深化上海自貿試驗區金融開放創新，要對標建設開放度最高的自由貿易試驗區和國際高標準經貿規則，進一步深化自貿試驗區金融開放創新試點，不斷提升金融服務貿易投資便利化水平。

其中也要以金融服務業負面清單為抓手，進一步推動金融服務業對符合條件的民營資本和外資機構擴大開放。吸引一批具有國際競爭力和行業影響力的金融機構，吸引外資金融機構將區域性乃至全球性總部設在上海，加快形成門類齊全、功能完善的金融機構體系。

1月3日，位於上海自貿區的富達利泰投資管理(上海)有限公司完成在基金業協會的註冊，成為了全國第一家外商獨資私募證券投資基金管理人。之前，我國允許的私募證券投資基金管理人的外資持股上限是49%。

能否有效防控風險，是檢驗自貿試驗區制度建設成敗的重要標準。過去三年多來，上海自貿區通過完善外商投資備案管理信息系統，持續深化金融宏觀審慎管理，較好地完成了壓力測試的任務。

應勇表示，上海自貿區以預判為先，對改革舉措實施中可能產生的風險進行事前研判，出臺一系列有針對性的制度安排，抓早抓小，努力排除可能和潛在的風險因素，未發生系統性、區域性風險。

而進一步的開放程度，又取決於事中事後監管能力。因此，自貿區需要進一步加強事中事後監管，守住國家安全的底線。

大膽關店，當下傳統零售商應該思考的最大戰略

稻穗兒 2017-02-27 15:46

本文由稻穗兒（微信ID ：daosuier99）授權i黑馬發布，作者貞元。

在互聯網時代，面對電子商務的沖擊，很多傳統零售商都面臨增長的障礙。於是我們經常會看到下面這樣的新聞：

被高看的ZARA也開始關店說到底是線下不行！

梅西百貨關店引發連鎖效應，沖擊美國零售業！

關店關店關店實體零售只能坐以待斃?

業績下滑頻傳關店百貨垂垂老矣如何自救？

增長是一個企業生存與發展的根基，而關店一般被視為企業開始走向衰敗的標誌。所以，盡管線下零售高速擴張的黃金時期已經過去，但是零售企業依然會盡自己最大的努力尋求擴張的機會，而極力回避關店的問題。關店不僅在情感上難以被接受，而且要面臨來自於股東、員工、資本市場以及媒體等各方面的壓力。

但是關店真的有那麽可怕嗎？我們先來看兩個案例。

梅西百貨（Macy’s）VS諾德斯特龍（Nordstrom）

梅西百貨（Macy's）是美國的高檔連鎖百貨商店，主要經營服裝、鞋帽和家庭裝飾品。

諾德斯特龍（Nordstrom）是美國定位於中高端消費人群的百貨商店，起始以銷售鞋類商品為主要業務，隨後逐步擴展到女裝、飾品、化妝品、男裝和童裝等。

Macy's 和Nordstrom是美國兩家同類型的百貨零售商。在過去幾年里，二者分別采取了不同的發展戰略：Macy’s 較為保守，一直在關閉效益不好的門店。相比2009年，2015年其門店數量僅僅增加了2.3%。這還是由於2015年Macy’s收購了全美最大的美容產品零售商Bluemercury而導致新增了很多門店，其原有的門店數量基本處於負增長的狀態；Nordstrom則較為激進，相比2009年，2015年其門店數量增長了75.5%，接近翻倍。

為了比較不同的發展戰略對企業業績的影響，我在下圖分別計算了二者門店數量、營業收入、運營利潤、凈利率以及可比營業收入的複合增長率。從中你可以發現，Nordstrom的可比銷售收入和營業收入均要超過Macy’s，不過考慮到門店數量增長的巨大差距，可以認為Nordstrom的這種增長基本上是由新開門店帶來的。雖然Macy’s的營收增長不及Nordstrom，但是Macy’s顯然更加務實，其運營利潤以及凈利潤的年均複合增長率要遠遠高於Nordstrom。

富樂客（Foot locker） VS 終點線（Finish line）

富樂客（Footlocker）是運動鞋服領域全球領先的零售商，在美國、加拿大、歐洲、澳大利亞和新西蘭的大型商城擁有幾千家零售店。

終點線（Finish line）是美國領先的運動品牌鞋類、服裝零售商，1976年成立，主要出售各大知名品牌的運動鞋、運動衣等，同時還為運動愛好者提供運動賽事的紀念品。

Foot locker和Finish line是美國兩家類似的運動品類的零售商。在過去的幾年里，二者也采用了完全不同的發展戰略：Foot locker較為保守，每年都會關閉大量的店面。相比2011年，2015年其門店數量僅僅增加了0.4%；Finish line則奉行擴張戰略，幾乎每年都通過新開或者兼並將大量的店面收歸其下。相比2011年，2015年其門店數量增加了60.8%。

接下來，參照對Macy’s和Nordstrom的分析，我們同樣來計算一下Footlocker 和Finish line在一些關鍵指標上的年均複合增長率，如下圖。二者的情況，更加鮮明地凸顯了不同發展戰略帶來的業績差異。雖然由於門店數量的大幅增長，Finish line有著更高的營業收入增長率，但是在其他指標上其卻是完敗於Foot locker，甚至在兩個重要的利潤指標上Finish line出現大幅下降。

電商時代的傳統零售戰略選擇

關店，是電商時代傳統零售商不可回避的一個問題，我們也經常聽到各種關於閉店潮的報道。不過對於很多企業來說，這更像是一個不得以而為之的策略，我們也一般將之視為負面新聞而大肆渲染。

但是通過Macy’s和Nordstrom，以及Footlocker和Finish line的案例，我們發現那些敢於大膽關店，奉行穩健經營戰略的企業不僅各項財務指標增長更為健康，而且給股東的回報也更好。類似上述的對比，我們還可以找出很多，得出的結論也大致相仿。如果拉長時間段來看，我們會發現有不少一開始頗為激進擴張的零售商，在意識到這個問題之後，采取穩健的經營策略，更為大膽的在開店與關店之間取得平衡，反而取得了更大的成功。這樣的案例有麥當勞（McDonald's）、家得寶（Home Depot）等等。而始終沒有意識到這個問題，以至於在零售行業消失的案例就更多了。

這樣我們再回到文章開頭提出的問題。其實關店並沒有那麽可怕，反而有可能是企業變得更健康的開始，我們大可不必對其避之唯恐不及。通過這個問題，我還想拋出另外一個很重要的話題：考慮到電子商務的不斷沖擊、各種成本的快速上漲，線下零售的黃金增長期已經成為過去，零售企業需要從過去毫無節制的擴張戰略切入到相對保守的穩健經營戰略，而不能很好地進行切換的企業恐怕要重蹈很多公司之前的悲劇。因此，傳統零售商應該從關店開始，認真反思自身的發展戰略，並基於此制定更為穩健的運營策

從高速擴張走向穩健經營需要企業在運營策略上進行很多調整：

有節制地開店，並大膽關閉那些各種經營指標表現不好的店面；

推進精細化運營，通過提高現有店鋪的經營效益，維持公司的增長和盈利水平；

優化內部業務，保持簡單，縮減運營成本，著重改善企業的運營效率。

不過從快速擴張走向更為穩健的經營是一個巨大的挑戰，這不僅需要企業的管理團隊暫時放下對增長或擴張的癡迷，克制內心的種種欲望。而且這兩種戰略對企業管理團隊的能力要求是不一樣的。穩健經營更需要一個事無巨細，能夠把控和不斷改善經營細節的管理團隊，所以穩健經營戰略的推行勢必還會涉及到對現有團隊的補充或者換血。

關於企業增長戰略的思考

我們上面談到的更多是零售業，選取的兩個案例也都來自於零售行業，但我覺得其中得出的結論對很多企業思考增長戰略都有很強的借鑒意義。

任何行業都有一個適於擴張的窗口期，任何行業也都會經歷一個從快速增長到不斷成熟的過程。行業擴張期與行業成熟期需要企業采取的是不同的發展戰略，一個偉大而非曇花一現的企業需要擁有這種戰略切換的能力。

在一個行業快速發展的時間窗口，在保證財務能力可延續的情況下，企業就應該采取高舉高打的激進式擴張戰略，迅速做大規模，打響品牌認知，讓規模和品牌成為企業最強的護城河，不斷累積勢能。天下武功唯快不破是這個階段的要求，就像《孫子兵法》中所講的：故善戰者，其勢險，其節短。勢如彍弩，節如發機。善於指揮作戰的人，所造成的態勢是險峻的，所掌握的行動節奏是短促而猛烈的。如扣動扳機，瞬間即發。這點的代表企業是京東。在電商亂戰的時代，正是京東抓住了行業高速增長的時間窗口期，采取了在當時看起來頗為激進的一系列措施，承擔了經常遭人非議的巨額虧損，才成就了今天的地位。

當一個行業逐漸走向成熟之後，由於已經失去了“讓豬飛起來”的寶貴時間窗口期，激進的擴張戰略反而可能有害於企業的發展，正如我們在前面案例中看到的。此時，企業更應該考慮的是較為穩健的發展戰略，更多的要通過對現有業務的挖潛來實現增長，同時大力優化內部業務，縮減運營成本，提高企業的運營效率，將企業的核心業務培育成穩定的“現金牛”。

不過穩健不代表就不增長了，沒有增長的企業是沒有長久生存空間的。穩健只是說企業要克制住內心的種種不合理的欲望，放棄無節制的擴張，通過效率的提升來向現有的業務要增長，更要利潤。同時加強創新，培育下一塊有潛力的新業務，然後等待時間窗口期的開啟，all in 所有的資源。

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國常會：支持地方和基層結合實際 主動試大膽闖

據中國政府網站消息，國務院總理李克強4月5日主持召開國務院常務會議，部署落實2017年經濟體制改革重點任務，依靠改革破難題促發展惠民生;確定當前和今後一段時期促進就業創業的政策措施，堅決打好穩定和擴大就業的硬仗。

按照黨中央關於今年深化經濟體制改革要點和《政府工作報告》要求，會議明確了經濟體制改革重點任務和分工，強調各部門要以更大的勇氣和韌勁，擔起推動改革的責任，抓緊細化重點改革任務方案，尤其要與黨的十八屆三中全會部署的改革任務對表，盡快補上薄弱環節。要以推進供給側結構性改革為主線，緊抓重點領域關鍵環節改革持續發力。一要更多運用市場化法治化手段，推動“三去一降一補”改革任務取得新的實質性進展，尤其要註重通過完善職工安置、債務處置、資產處理等政策及市場化退出機制促進化解過剩產能，著力提高經濟發展質量效益。二要持續深化簡政放權、放管結合、優化服務改革，切實加強事中事後監管和優化政府服務，抓緊制定行政審批中介服務、職業資格、政府定價收費等清單，形成全國統一政務服務平臺，著力為實體經濟升級營造更好環境。三要健全創新驅動發展體制機制，推廣一批成熟的大眾創業、萬眾創新模式和經驗，推動產權保護舉措落地，激發企業家精神、工匠精神，著力增強新動能成長動力。四要進一步推動財稅金融、國企國資、對外開放、生態環保等改革和農業供給側結構性改革措施落地見效，著力促進經濟結構優化升級。五要大力推進養老保險、教育、醫藥衛生等社會領域改革和脫貧攻堅，通過創新機制更多吸引民間資本，增加公共服務有效供給，著力提高群眾獲得感。會議要求，各部門要增強推進改革的合力。強化改革督查考核和效果評估，跟蹤研究新情況新問題，及時調整完善改革措施。健全激勵問責機制，支持地方和基層結合實際主動試大膽闖，推廣行之有效的經驗，促進各項改革取得更大突破。

會議指出，就業是13億多人口最大的民生。面對今年就業壓力加大的嚴峻形勢，要按照《政府工作報告》部署，實施就業優先戰略和更加積極的就業政策，在落實好已有政策的同時，推出促就業新措施：一是制定財稅、金融、產業等重大經濟政策時，要綜合評價對就業的影響，促進經濟增長與擴大就業聯動，結構優化與就業轉型協同。二是拓展就業新空間。持續推進“雙創”，發展創業載體，將符合條件的新業態企業納入鼓勵創業創新優惠政策和吸納就業扶持政策範圍。探索適應靈活就業的失業、工傷保險等保障方式。鼓勵開放共享基礎性專利或政府購買技術資源，支持小微企業協同創新。三是支持重點群體就業。對去過剩產能任務重、待崗職工多的重點困難地區加大就業援助。支持地方通過財政出資引導社會資本投入，設立高校畢業生就業創業基金。鼓勵地方對符合條件的高校畢業生、就業困難人員創業給予一次性補貼。擴大高校畢業生就業見習補貼使用範圍，艱苦邊遠地區、老工業基地、國家級貧困縣可將見習對象擴大到離校未就業中職畢業生。把貧困殘疾人家庭、貧困家庭高校畢業生等納入求職創業補貼範圍。對農民合作社等吸納貧困家庭勞動力並穩定就業1年以上的可給予獎補。進一步落實好退役軍人安置等政策。四是強化職業培訓和就業服務。依法參加失業保險3年以上，當年取得職業資格或技能等級證書的企業職工可申請技能提升補貼。推進職業培訓對新生代農民工全覆蓋。簡化勞動者求職手續，推動建立入職定點體檢和結果互認機制。五是實施留學人員回國創業創新啟動支持計劃，鼓勵以知識產權等入股創辦企業。簡化學歷認證等手續，依法為重點引進人才和高層次留學人才申請永久居留提供便利。

會議還研究了其他事項。

陳國環：CEO要大膽用人，越是駕馭不住的人，越要敢用（中）

陳國環 2017-08-18 11:10

► 導語

7月30日，創業黑馬導師、前趕集網COO、前阿里高管陳國環在黑馬高管營課上分享了從打造阿里中供鐵軍到扭轉趕集命運的故事，同時現場拆解了管理之實戰邏輯，濃縮成為“打造高效鐵軍的九條軍令”。

8月14日，學霸君分享了九條軍令中的第一條軍令“團隊選擇”，今天繼續解讀2~6條軍令：鑄軍魂、搭骨架、建立信任、簡易、激情。

口述丨陳國環

整編丨陳雪嬌

 軍令二：鑄軍魂

一個沒有魂的軍隊是打不好勝仗的，所以鑄軍魂是第一步，而一個部隊的軍魂在於首任行政長官的思想。如果你是創業公司的CEO或聯合創始人，那麽團隊的魂就在你身上。你應該把思想提煉出來，成為魂的核心。

如何提煉呢？你要了解公司創業的初心是什麽。比如，馬雲的創業初心很簡單，他融合了這些文化：

1）“儒、釋、道”三大宗教。阿里的文化就是儒釋道貫通，馬雲知道他自己想要什麽，知道這個公司初心在哪里，要走向哪里。

你的公司也是一樣，你的初心是什麽？做這個事情對社會有什麽意義？為用戶解決什麽痛點？你打算以激情的方式走過去？還是以沈靜的方式走過去？雖然每個公司的道不同，但殊途同歸。

2）中國共產黨的文化。馬雲不光用儒釋道三教打通經脈，而且還把三大宗教與黨的文化融合，形成阿里巴巴獨特的江湖文化，體現出來就是獨孤九劍、六脈神劍。

 我剛去趕集的時候，團隊因屢次打敗仗而處於崩潰邊緣。後來，我利用被長期壓制的、被奴役的人民想反抗和超越的心理激發士氣，迅速做到了行業第一。

我是如何做的？當時我定下了三大目標：招聘第一，收入第一，增速第一。將這三個環節打出去，用KPI的方式把士氣激發出來。

 我為什麽這麽做？因為當我接受這樣的團隊時，只能回歸人性。長期被壓制的人反抗能力都極為強大，我只需找到正確的點把它激發出來。所以，我將這三個目標灌輸到整個團隊，讓整個公司圍繞這三個目標走，當時很多不願配合的部門也跟著協同起來。

軍隊打仗目標導向是第一的，十年的仗眼看就要輸掉，這時你唯一想的就是翻身。我點了一把火，找了一個正確的通道，讓他們絕地反擊，打得酣暢淋漓。因此，鑄軍魂就是使命（Mission）、願景（Vision）、價值觀（Values）。

 為什麽有些公司無法順利融資？因為這些公司5個管理人員能說出了5個不同的願景、使命，團隊不能高度一致，執行力非常差；為什麽當年趕集在短短一年內能輕松融資好幾輪？因為投資人和趕集高管團隊聊時發現所有人的理念、口徑高度一致，於是劈里啪啦地投了。

當然，我們不能為了融資而創業，而是真正想要創業才去創業，真正的創業要回歸本心，因興趣而將這件事當作終身事業而奮鬥，這樣的創業成功率才更高。

而趕集與阿里鑄造軍魂的方式並不相同：阿里是馬雲通過打通所有經脈，提煉出獨孤九劍和六脈神劍；而趕集則是激發人性最脆弱、也是最強的一面，我要超越，我要複仇。

軍令三：搭骨架——選將

選將有很多講究，有人說將是培養出來的，我並不認同，因為培養的前提是選擇。

 1.從招聘開始，而非從培養開始。

 阿里選將是從招聘開始。比如面試時，面試官會對這個人做大體判斷，如是否具備管理的潛質，未來會發展成什麽樣，然後在面試意見中寫備註。如果是良將，將被列為長期關註對象。

 因此，從招聘開始就要確定選哪些將，尤其是創業公司。來黑馬的同學公司規模可能是100-200人，這樣規模的創業公司應先去外面選將，等達到一定規模後，再談培養。

 2.用人的上中下原則。

 我對團隊有一個要求：每個人必須帶出3個人。第1個人走了，第2個人立馬可以接班，另外2人作為備選；如果第2個人突然生病了，第3個人可以接班。所以我們團隊人才梯隊是往下走的，越到外面，組織越豐滿。

 3.不拘一格降人才。

CEO要大膽用人，善於用人。一個公司只要CEO在，公司就不會死。所以用將時，不妨膽子大一點。如果覺得這個人可用就用，不要求全、求完美，否則下場常常是無人可用。

 比如：我2004年進入阿里巴巴時，有一個人非常“野”，他的特點是狠、猛、速度快，能出結果；缺點是路子野，不走常規路線，常讓人目瞪口呆。有人不太敢用這種人，但我後來發現他是帶團隊的一把好手，於是便用了他，還把他從阿里帶到趕集，他把一個很低水平的團隊帶到了全國前三。

 所以CEO要敢用人，越是駕馭不住的人，越要敢用。很多創始人用人時怕功高蓋主，但只有不拘一格降人才，公司才能成功。

軍令四：建立信任

當你選對了路、團隊，團隊靈魂統一，團隊骨架也已搭建完成，這時就應該搭建信任體系，讓骨架與骨架之間的連接更加順暢，更加令人放心。

 很多創業公司CEO與合夥人之間常懷有警戒之心，很難做到完全信任；後加入公司的管理者，建立信任會更難。但如果沒有信任作為基礎，想要建立一個十分強悍的團隊也不太可能。只有信任團隊，讓其自我產能、自我驅動，團隊才會非常高效。

若想團隊高效，應該如何做？

1.尊重人、關愛人。

每個人的人格都是平等的，如果CEO尊重下屬，“士為知己者死”，下屬就會覺得CEO對我不錯然後往前拼。其實這個世界因信任而簡單和強大，當團隊之間的信任建立起來後，就會無堅不摧，執行也會更簡單。

 當初，我是以聯合創始人的身份加入趕集的，這時我與CEO快速建立信任關系至關重要。因為兩人磨合起來難免擦槍走火，如果頂層沒有信任，下面就會亂成一鍋粥。我是如何跟老楊（創業黑馬學院註：楊浩湧）建立信任的呢？

1）劃清職責邊界。沒有信任就是因為沒有劃清邊界，所以我和老楊達成共識：技術、產品不是我的強項，老楊負責；運營是我的強項，我負責。

2）醜話當先。有什麽事先說清楚，只要他違反了原則就要提出來，“你違反了哦，當時我們說定了呀，你的建議我會聽，但決策還是我來做。”

3）做預算進程，交給CEO和董事會。如果董事會和高管通過就按預算走，不另外特批；如果額外需要，需單獨和董事會過一遍。另外，不要將100%的預算全部交給董事會，要有所保留，這樣你預算的進程才會完成。

4）從小目標切入，讓CEO完全信服自己的能力和模型。千萬別做太大，有的人一上來就做大事，結果越大越難掌控節奏和結局。你要在有感覺的細分領域切入，將事情一步步做成功。

 2.把握契機，深入溝通。

 我和老楊在一間辦公室辦公，他坐在桌子西邊，我坐在東邊，如此一來我們可以每天多次面對面交流，這也讓我們快速在短時間內建立了信任。不過也帶來了諸多不便，許多事都要在CEO眼皮子底下進行，打個盹他都能看見。但若想建立信任，你就應有所取舍。

曾經，在趕集融資過程中，我報了3個目標：一開始是10億，後來調到12億，後又調到15億，最後也達成了目標。為什麽我在趕集仗打得這麽快？因為我和老楊建立了信任，整個運營體系我說了算，而且部門與部門之間的目標導向一致，全部協同，因此整個公司重拳出擊，十分高效。

 不過，在建立信任的過程中需要花些心思。每個人都有義務去建立信任，而不是讓CEO天然的信任你，90%以上的CEO要靠你去建立信任。

舉個例子，我在阿里時曾被調到一個新部門，當時的領導不太了解我，認為我風格強悍，我們之間產生了隔閡。為了獲得她的信任，我一有空就坐在她辦公室嘮嗑、談業務，慢慢地沖掉了我們之間的障礙，讓我們之間建立了信任。

軍令五：簡易

 1.戰略清晰。

 對一家公司來說，清晰簡單的戰略至關重要，許多成功的公司都很聚焦，比如百度的搜索，阿里的電商，騰訊的遊戲，聯想的電腦等。

為什麽趕集以前做得不太好？因為它的戰略傳導不清晰。“租房子、找工作、找房子，趕集咯”這句Slogan並不能讓人們知道這家公司的核心業務是什麽，戰略不清晰，就很難傳導給員工；員工不知道該做什麽，就不能聚焦出擊自己的能量。

 2.決策流程清晰。

 趕集打不過58是因為趕集決策流程太複雜。比如，以前趕集的銷售促銷費用需要一級一級批，整個流程批下來至少需要一周，但一周時間可能仗都打完了。所以，我們後來直接簡化流程，下放權限。如此一來，原先需要一周的決策現在幾分鐘就可以搞定。

 後來趕集為了摧毀58定義的“神奇日”，決定搞個“哭吧行動”，即在5月6日、7日開展大規模促銷搶客行動，只要購買10萬以上的客戶直接獎勵一臺ipad。5月5日晚9點，我們發送了審批郵件，第二天早上就傳達給了銷售，中午ipad就已到位，晚上大家就可以簽單子領ipad，十分高效。

 就這樣，58那年的“神奇日”變得不再神奇，業績只有趕集的一半，因為兩天時間我們就把客戶搶光了！所以說，短的決策流程才能打好仗。

 可能有人認為決策流程長是財務的事，抱怨財務，其實不是。因為財務的職責就是節省成本，把錢看緊。但財務可能不懂其中的戰略意義，這就需要跟財務磨合。比如，我在趕集差不多一周三次主動到CFO辦公室討論財務問題，在我猛烈溝通下，CFO跟我的關系很好，有什麽事會第一時間打電話給我。

 所以，公司出現任何問題都是你的問題，你代表下面那幾千名或者幾百名員工，有責任把問題解決掉，而不是等著別人幫你解決。

3.團隊溝通簡易。

 我經常與下屬溝通，而且我不喜歡坐辦公室，喜歡串門，屬於“走動式管理”，把下級變成了我的老板。我所有的直線下屬都是我的老板，我服務於他們，這樣我的團隊才能保持流暢的溝通。所以，下屬一旦有什麽風吹草動，我都能第一時間了解到。

除此之外，也要多組織跨部門的溝通交流，溝通得多了事情就比較好解決。我這樣做的核心目的是為了讓事情更簡單，因為越簡單的東西越能打透，越複雜的東西越難形成合力。

 軍令六：激情

每個人做事情久了都會疲，所以激發每個人的激情是管理者的重要課程之一。有激情的前提是土壤要好，土壤就是你的理念、方向，只有健康的土壤才能讓激情的種子生根發芽。

 1.給員工成長空間。

 阿里巴巴現今人員只有3.5萬，但阿里巴巴的工號已經排到快13萬人，流傳到社會上的已經有8.5萬-9萬人了。馬雲就是開放型心態，他希望優秀的人離開阿里，從而創造一個獨立自主的社會，他的胸懷是很偉大的。

不要以為給員工很多錢就行了，每個人去一家公司都不可能一輩子在這個公司，也不會一輩子只做個管理層，他們或許也想自己創業，也想做出更大的成就。所以，成長空間是保持員工源動力的重點，管理者要鼓勵員工超越你，這樣他在公司才能擁有持續的激情。

 所以，管理者平時走訪員工時，不要每天只問他做了多少業績，而是要多關心他的成長與收獲，問的問題要傾向員工內心所想。

 比如：這段時間有什麽困難？成長怎麽樣？學到了什麽？跟前段時間相比感覺如何？員工聽完這些問題後，內心就會湧出一股暖流，鼻涕一把眼淚一把地感激老板，然後你就可以順帶著說，這個指標還沒有完成，然後他自己就會說出原因，需要什麽幫助，還需在哪些方面努力等等。

 2.建立股權激勵體系。

 阿里巴巴為什麽會這麽強悍？我認為有幾點原因：

• 關註員工成長和文化；

• 推行以公司目標為導向的股權激勵計劃；

• 制度對所有人公開。

因此，阿里巴巴讓所有員工都享受到公司成長帶來的收益。

前一段時間，我聽徐小平在黑馬的演講——“士為‘自己’者死”（學霸君註：徐小平在黑馬營13期結業模塊演講主題）中提到，很多員工沒有股權，他拿的是工資和提成，所以沒有對公司進行長期效忠的準備。

 因此，員工供職於一家公司，他需要3樣東西：個人成長、現金流、未來的財富（即股權）。像創業黑馬上市，合夥人就可以得到股權（財富）。因為你不能讓他只掙現在的錢，還要用利益把他的未來綁在一起，否則員工是不會為你賣命的。

 3.用人性PK對賭管理。

做管理、帶團隊要懂人性，但人性天生就有競爭意識，管理者要把這種競爭意識發揮到極致，塑造日常的流程和管理規範。比如，團隊與團隊之間的PK機制、激勵機制，或者對賭機制。

 2007年阿里巴巴為了沖上市對業績要求特別高，我就做了一個“大轉盤計劃”。每個人報目標然後下註，以四周為節點，如果周任務未完成就要再往里面壓註，最後整個錢多到100多萬，贏者會分這100多萬的錢，當時非常瘋狂。

後來公司總部知道了，說你們把賭博的遊戲帶到了營銷體系中。但後來也不了了之，因為大家都知道——賭性是人性內心深處的東西。我無非是把人性當中的賭性發揮到了極致。因此大家都不服輸，都願意扔籌碼，當籌碼越來越多的時候，人性就被激發到了極致。

 我到趕集後也做了兩件事：推行全員股權激勵計劃，把股權拿出來幾千萬股；設定目標導向的股權激勵機制，大家憑本事拿股份，所以我們的業績直線上升。

 把這兩點做透，整個團隊就被帶動起來，而且每個月都比上個月銷售額高，平常大家認為的銷售淡季（創業黑馬學院註：每年的2月份、5月份、10月份）照樣旺，旺季則更加旺。

 所以，時間是公平的，管理的關鍵就是如何把人性的潛能發揮到極限，讓他自己完成目標。

明天，學霸君將繼續與你分享打造高效鐵軍的九條軍令「下篇」，為您介紹最後三條軍令，歡迎持續關註~ 

*本文來自陳國環在創業黑馬學院·黑馬高管營課上分享，陳雪嬌整理，轉載請在後臺（ID：heima_ying）留言，未經授權轉載必究。

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新東方在線首次停牌，我們做了個大膽猜想…

鯨Media 2017-11-28 14:12

來源 | 鯨Media

作者 | 戴靜、萬靜

在正式掛牌8個月後，近日，新東方在線第一次發布了《關於籌劃重大事項股票暫停轉讓的公告》，不少業界人士猜測，此舉可能是新東方在線在為轉戰其他資本市場做準備。

其實早在2016年7月新東方在線申請掛牌新三板之前，公司曾找到國內八家大券商作為做市商，想必不甘心於新三板的低估值、低PE、低流動性的現狀，要在掛牌的教育公司中“揚眉吐氣”一番。

而在掛牌之後，隨著很多新三板教育公司紛紛主動摘牌謀求A股上市，以及今年以來赴港、赴美上市的教育公司增多，如今新東方在線宣布停牌事宜，不得不讓我們更加猜測新東方在線此次從新三板摘牌、重新上市的可能性。

那麽，未來新東方在線會在A股、港股、美股之間如何抉擇？上市之後的新東方在線會否有其他“憂慮”？

一

掛牌新三板實屬無奈之舉

鯨媒體了解到，早在2016年2月騰訊3.2億元投資新東方在線之時，新東方就宣布迅程（即新東方在線）計劃在中國進行首次公開發行股票上市。不過去年7月，新東方在線遞交了申請掛牌新三板的招股書，在我們此前的分析文章（《估值32億元的新東方在線要上新三板，不小心透露了這些秘密》）中也指出，由於戰略新興板因監管問題擱置，拆完VIE回國的新東方在線不得不“擁抱”新三板。

而在掛牌新三板之前，新東方在線找到國內八家大券商作為做市商，想必不甘心於新三板的低估值、低PE、低流動性的現狀，要在掛牌的教育公司中“揚眉吐氣”一番。不過由於申請掛牌之時，其連續兩年的凈利潤並未達到創新層要求的2000萬元、且連續兩年的營業收入年均複合增長率未達到要求的50%，無奈還是無法進入新三板的創新層。

教育圈深喉Z先生在接受鯨媒體采訪時表示，這一兩年，新三板和主板的差距在逐漸拉大，“最開始大家對新三板是抱有期望的，期待它是一個很好的板塊，在活躍性、流動性和品牌方面都比較好。但是從過去三年至四年看來，新三板其實並沒有達到人們的預期，那些資質不錯的新三板企業們就想方設法去往更好的板塊上流動，就跟階層的流動是一樣的道理。”

大同證券分析師張誠對鯨媒體表達了類似的觀點：“新三板現在的交易量比較低、融資比較難，新三板企業掛牌之後再融資和整體對於大股東估值和兌現都比較難，所以它願意通過轉板來實現股東利益最大化，這也是轉板的一個主要動力。”

資料顯示，今年以來新三板掛牌公司累計成交金額1912.45億元，累計發行股票金額1091.16億元，完成股票發行融資的有2240家公司，而截至11月10日，新三板掛牌企業有11639家。

另一方面，張誠指出，“（企業）轉板或者想轉板也說明它的業績發展到了一個新的臺階，所以願意通過轉板來實現價值，也就是說它達到了一定門檻。”於是乎，這成為了新東方在線或會摘牌的重要原因。

二

轉板能解開大股東新東方的“郁結”嗎？

今年以來，諸如明師教育、倍樂股份、文都教育、尚睿通、英騰教育、全美在線、森途教育等新三板教育公司紛紛表示終止掛牌新三板，有些公司還放出消息稱正在接受上市輔導，或正在與A股上市公司接洽重組。同時，民生教育、新高教天集團、中教控股、21世紀教育等都已在港股上市或遞交了招股書；博實樂教育、紅黃藍、安博教育、瑞思學科英語、四季教育均已申請或正式赴美上市。

一邊是新三板的“冷淡”，一邊是A股、港股、美股的“熱火朝天”，怎能不讓新東方在線心生轉板的念想？更重要的是，今年4月底5月初，新東方、好未來市值相繼突破100億美元；而在美東時間7月28日收盤，好未來市值更是首次超過新東方，在之後的一段時間內，雙方市值差距越拉越大，或許這又給新東方帶來了一絲“憂愁”。

Z先生也表示，“新東方雖然站在史上最高位的價值鏈上，但其實它被好未來一度反超了幾十億美金的態勢之後一定是不甘心的，一定希望在美國資本市場上有所表現。”

“這特別像一個郁郁不得誌的中年人在面臨年輕人沖擊時所做的應對和反抗。”對於此次新東方在線停牌可能轉板的原因，Z先生這樣對鯨媒體比喻到，“類似這種情況在互聯網行業也出現過，比如四大門戶（網站），以前門戶是最值錢的，新浪、搜狐（在那時候）是最好的。

後來就發現在面臨年輕人沖擊的時候，四大門戶里新浪在它郁郁不得誌時，將微博拆出來單獨去美國上市，微博現在的市值已經遠遠超過新浪本身的市值了。”

（鯨媒體註：新浪於2000年上市；新浪微博於2014年上市，上市市值為34億美元。雪球數據顯示，截至美東時間11月24日13時，新浪總市值78.11億美元，微博總市值259.91億美元。）

另一個給新東方在線帶來轉板便利的因素是，新東方在線的股東就是新東方（根據新東方在線最新財報，截至2017年上半年末，新東方集團持股67.97%），Z先生也指出，“新東方在線為什麽可以做這個事情（轉板），或者大部分企業做不了，因為它（新東方在線）的股東就是新東方，它對於回報周期的要求沒有那麽嚴格，因為都是自己的錢或者自己持的股份；如果是拿投資人的錢，長時間不上市不交易、不讓投資人退出，這是個非常麻煩的事情。”

如此看來，新東方在線日後真要轉板也極有可能是個大概率事件了。

三

轉戰美股的可能性最大？

從目前主流的上市市場——A股、港股和美股市場來看，新東方和新東方在線會做出什麽樣的選擇？我們不妨猜想一下。

猜想一：A股

近年來，擬從新三板摘牌奔赴A股的教育公司還真不少。明師教育、銳取信息等紛紛主動終止掛牌，並放出消息稱擬向A股發出挑戰；頌大教育、媽媽網、行動教育等則發公告稱公司正在接受上市輔導，沖擊A股市場；經歷過多次重組夭折的華圖教育如今已啟動IPO，獨立在A股上市；英騰教育則是想通過被中國高科收購，從而曲線登陸A股……

A股似乎成為新三板教育公司換個“棲息地”最理想的場所。國金證券研究所教育行業研究員吳勁草告訴鯨媒體：“從註冊地和股權架構來看，三板公司上A股比較容易。”一方面，主板市場在估值、流動性等方面都要優於新三板，有利於企業進行定增和融資；另一方面，公司在主板上市之後也會對自身的品牌有所影響。

也有業內人士向鯨媒體透露，如果公司現在去排隊的話，等上1-2年，時間成本太高，不確定因素太多。雖然說IPO加速，但是現在仍處於清理堰塞湖階段，再加上新提交上市的公司太多，證監會根本無暇顧及。據悉，2016年12月20日，新三板掛牌企業中旗股份（新三板全國擴容後的第一家新三板轉板企業）正式登陸A股，公司從申報IPO到正式登陸A股時間為1年10個月時間。

再者，教育資產已經不是主板市場上的稀缺題材。這兩年，A股上市公司通過收購教育標的增加教育概念的案例不在少數。更有甚者，也出現了A股上市公司將自身原有主業剝離，專心耕耘教育業務的案例。例如，今年10月，中泰橋梁出售橋梁鋼結構業務子公司新中泰一事終於確定買家，如果交易完成，中泰橋梁或將成為A股首支國際教育股。目前，勤上股份也在謀劃出售半導體照明業務。

此外，由於新民促法的實施，在法律上得到企業法人身份的培訓機構，獨立上市已無需考慮身份的問題。但是就目前來看，資本市場對教育資產比較謹慎，投資人還持觀望態度。正如翡翠教育聯合創始人莊嚴此前接受鯨媒體采訪時所言：“目前純教育培訓服務類的企業，還沒有出現在A股獨立IPO的先例。

猜想二：港股

再來看看港股市場。今年，赴港成功上市的教育集團有四家，分別是睿見教育、宇華教育、民生教育，以及新高教集團。此外，提供高等學歷教育的中教控股和新華教育、民辦學歷教育服務機構21世紀教育也提交了港股上市申請，擬登陸港股市場。

（備註：宇華教育、睿見教育、楓葉教育年度報告起止時間為9月1日至次年8月31日）

我們可以看到，在香港上市的內地教育機構的共性是都擁有校舍實體、重資產、穩定現金流的學歷制教育企業。此前，普華永道合夥人周喆在一次公開演講中提到，這六個運營實體學校的企業，旗下都不止一所學校；並且發展到現在，每個集團的學生人數都在2-3萬人或5-6萬人的規模；一年的營收至少是3億，甚至可達9-10個億的規模。

他還提到，整個內地教育行業的在香港市場的市盈率倍數，相對港股整體市盈率而言更高，也體現了香港市場投資者看好的是內地教育企業盈利性和成長性。

某教育專家也向鯨媒體表達了相似的觀點：“港股對公司業績要求更高。”翻看新東方網此前的招股書和財報，公司2014年、2015年、2016年和2017年1-6月的凈利潤分別為1062.42萬元、1543.70萬元、5660.63萬元和3453.72億元，與上述已成功在港上市的教育公司億元以上的凈利潤相比，似乎顯得微不足道。

普華永道總監黃俊榮告訴鯨媒體：“新三板公司摘牌後仍然是一個中國境內的股份有限公司。作為一個中國公司，可以通過H股的形式去香港上市，但根據目前規則，H股上市公司股份無法全流通，即原有新三板公司的境內股東無法通過H股IPO退出。

還有一種方式是以紅籌的方式去香港或美國IPO，但這需要對原新三板公司進行股權重組，重組過程中涉及稅務成本和法律架構重新搭建。”

“在港股市場中，投資人對在線教育的認知度不高。”一位香港教育工作者告訴鯨媒體：“整個港股對教育這一行業都沒有太熱，包括本土的英皇教育、現代教育等在港股市場也不太火。”

猜想三：美股

今年是國內教育公司赴美上市的一個小高潮，海亮教育、博實樂教育、紅黃藍教育、瑞思學科英語紛紛成功登陸了美股市場，安博教育、四季教育也還在等待審批。業界傳聞，幾經周折的精銳教育如今也重新架起VIE結構、環球雅思的“接盤俠”樸新教育早已流露出對美股的情愫……

那麽，新東方在線選擇美股的幾率有多大？

“新東方網去美股的可能性更大，因為美股目前對教育資產的市場溢價認知率會比較高，尤其是新東方在美國上市之後，它作為一個同級子公司，可能會得到的市場認可度比較高。”張誠告訴鯨媒體：“新東方有比較成熟的上市經驗和相關的財務顧問，另外新東方網依托於新東方，還有‘大樹底下好乘涼’的背景。”

前述教育深喉Z先生也認為新東方在線去美股的可能性更大，他表示，“新東方在線去美國上的可能性比較大、確定性比較高，歷來還有一些在美國本身有母體、也有它拆分出來的業務在美國上的，比如搜狐和暢遊、搜狗，曾經的新浪和微博等。作為新浪拆出來的業務，現在微博的市值是新浪的3倍多。”

同時，Z先生也表示，新東方在線在美國上市風險與機遇並存。“在上市之後，新東方的好品牌也許會給它帶來一些力量。

”他坦言，“但是我們又可以看到現在在美股表現比較好的這幾家公司，從市值、市盈率角度看，多半還是傳統的、規模化結構的公司，例如新東方、好未來、達內，包括紅黃藍等都是規模化的公司（表現更好些）。而打著線上業務、在線業務的公司股票其實表現得都不太理想，比如51Talk和正保就有明顯的體現，它們其實表現並不好，所以這是一個大的挑戰：你怎麽能扭轉美國投資的認知，說我們去美國上是好的。”

根據新浪美股數據，截至美東時間11月24日13時，正保教育的市值為2.57億美元，51Talk的市值為2.29億美元。上述教育專家告訴鯨媒體：“如果公司的市值與10億美金相差甚遠，去美國上市其實意義不大，因為得不到投資者的認同。”

（來源於新浪美股，截至美東時間11月24日13時，按市值高低排序）

Z先生強調：“怎麽扭轉美國人的認知，讓他們認同這是一個好資產、又有成長性，這是有難度的，所以我覺得機遇和挑戰並存，我們既不樂觀地看待、也不悲觀地看待它。”

不管怎樣，業界還是較為看好將來新東方在線從新三板摘牌後奔赴其他戰場“長袖善舞”。無論是A股、港股，還是確定性較高的美股，亦或是留在新三板，在新東方這棵 “大樹”下生長的新東方在線，接下來會交出怎樣的“成績單”？鯨媒體將持續關註。

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