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全面瘋電商的同時，我們拜訪已在電子商務這條路上，摸索一陣子的傳統產業CEO。提出的問題只有一個：在這條路上，讓你最深刻的學習，是什麼？

當顧客上門率下降……愛買：別陷「不缺席焦慮」，什麼都輕輕沾一下

最認真學電商的歐吉桑．愛買營運長莊金龍:向小20歲新秀求教“臉皮厚一點，不然怎麼辦？”

燦坤前網銷暨行銷營運長陳顯立，力推我們拜訪量販通路愛買營運長莊金龍。「他是我看過最認真的歐吉桑，為了學電子商務，每天看一堆書，一見面就拚命問。」

五十八歲的莊金龍，外表確實是很傳產業，拍照時堅持要穿愛買的背心打廣告，背心、扣子規規矩矩的扣到最上面第一顆，採訪時會跟我們討論，在愛買買魚為什麼比較新鮮。

但下一刻，他拿起手機，秀出微信裡的大數據討論群組，裡面二百九十一位成員，來自阿里巴巴、騰訊和百度，讓他隨時掌握中國科技動態。他最近在看小米公司所 寫的《參與感》一書，這本書讓他對愛買經營臉書更有想法，比如說賣柚子，以前愛買都主打價錢很便宜，但現在他學會告訴消費者，這柚子是如何被挑出來的，才 能打動人。

三年前，他說服他的老闆和愛買董事會，帶領全公司三千人，建立電子商務平台「愛買線上購物」，如今，網購占愛買總銷售額五％，約貢獻十億元營收。今年更預期成長至10%。每天，他花超過六成時間，在這僅占銷售五％的事業上。

「我沒有其他的路了，」在將近三小時的採訪中，同一句話，他說了三次。這三年，他發現，受到網購市場擠壓，到愛買實體店消費的客人，從每個月到店兩次，變成每兩個月三次。

他想過兩條路。一個是進入社區開小店，「你要越接近消費者，越了解消費者，」但是，同業如全聯，店數成長逐年趨緩，再加上開小店需要物流投資，「我們基本上來不及了。」第二條路，就是做電子商務。

但眼前明擺著，PChome跟雅虎走在前面，產品項目是他的十倍以上。而且，放眼海外，還沒有一家實體零售賣場攻網路很成功，連沃爾瑪(Wal-Marl)都在跌跌撞撞。他怎麼敢走這條路？念企管出身，在賣場一待二十年，怎麼敢駕馭這個帶領三千位員工的轉型大計？

他回答：「策略就是要做選擇啊。」

他最早期也曾經陷入「不缺席的焦慮中」。什麼都先淺試，「在FB投一些廣告、Line出來也要去做貼圖，還要跟部落客合作，」但很快就發現，做了選擇後，「還是貴在執行。」因為員工會看，看領導者是不是真的下定決心要深入下去。

於是，這位營運長每週在公司辦研討會，找專家來教。他跟小他二十歲的電商新貴們請教，什麼是SEO(編按：關鍵字優化，增加網頁曝光度)、關鍵字怎樣下最好。「就請他們吃飯啊，」「臉皮厚一點，不然怎麼辦？」

每個月，他到PChome、雅虎和momo購物網，各別下單兩次。去momo買善存，他看到momo客戶服務的能力，「他(客服)一段時間就會跟你聯絡，」去買PChome，觀察其今年的送貨速度如何提升。

買多了，他再回頭看愛買，自己歸納出結論：不用怕商品數太少，因為「大家買衛生紙都那幾個品牌。」在民生消費品市場，愛買還是有優勢，甚至，他更決定要將自己定位成:專供生鮮商品的電商，為了強化服務，還大膽的開創，不滿意免退貨、包退款的服務。

這一路，當然跌跌撞撞，也會找錯人，他說，「人不對，就砍掉再來啊!」面臨怎麼給薪水的兩難，因為電商人才三級跳，薪水會比現有員工高，「你如果怕衝突，什麼事情都不用做了。」

自然，他也面臨新舊部門資源排擠整合的兩難。一個颱風天，面臨缺菜與缺水的狀況，他當機立斷，優先供貨給網路部門。這當然會引起抗議。甚至，傳統賣場員工 也會抱怨，為什麼跟廠商要廣告經費的時候要幫網路部門要？或是，要因應生鮮快遞送貨，去學新的包裝方武，還要支付消費者不滿意退貨時要承擔的逆物流費用。

這位領導者只是反覆回答：「我們沒有其他的路。「這個答案，讓員工動了起來。

莊金龍說，他最近在看《毛澤東傳》，很符合電商的邏輯：敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。他說，既然決定這條路，他就要選擇正面應戰，堅持到底，不能觀望。

採訪最終，莊金龍不忘興致勃勃的跟我說，他最新想開發的計畫:提供「定期購」服務，透過大數據分析消費者購買習慣和頻率，增加回購率。我們忍不住問他，身為專業經理人，歷經三年虧損，面臨這樣未知的新事業，他怎麼能一直興致盎然？

「我只有一百分的熱情，到底下(員工)可能三十分，那如果我是六十分的熱情，到下面就等於零了。」

他說，這是他這三年最大的學習。成事確實不易，但領導者的信仰越深，這條路走下去的可能才越大……。

當封手只做電商，業績卻翻倍漲……

麗嬰房:學敵人可以，但別把自己優勢全delete

出貨慢一度被列黑名．麗嬰房董事長王國城:“消費者不會管你是虛擬澴是實體，公司也不能分成兩派。”

台灣最大母嬰服飾通路麗嬰房董事長王國城，跟我們分享的教訓很深刻。

他們，也曾跟我們多數人相同。這場電商戰局中，總把太多時間，放敵人身上。

2006年，麗嬰房就投入電子商務，先在PChome上開台，2009年再加入雅虎商城，切入時間算是相當早。

網路這條路，一開始讓麗嬰房吃不少苦頭。實體通路週轉速度慢，兩天出一次貨就算快，但電商一天就要出兩次貨，早上九點前要把東西備齊等黑貓來收。麗嬰房跟不上速度，一度被列入PChome黑名單。

甚至，網路部門為吸引客人，必須拉寬產品線，「備貨量比實體高出五到七倍，」通路營運協理陳碧玉說。但龐大的庫存，又讓麗嬰房公司每年虧損一、兩百萬。

再者，還有價格衝突。一般消費者對網購的認知是要比實體便宜，不然就不會上門，但這樣做「實體就會跳腳，為什麼同樣一款商品，放在我店裡賣一百，你放上網變成八十？」陳碧玉說。

前三年，陳碧玉很痛苦，她跟王國城說：「再這樣下去，大家都要瘋了!」

這一路，麗嬰房面臨內部組織矛盾。但外在競爭者陸續崛起。例如做母嬰用品的純電商MallDJ親子購物網，沒有實體店面，不用管龐大庫存，從兩個人做起，每年營收卻不斷翻倍成長，營收破億。但同期間，麗嬰房在台灣營收成長數字僅有個位數。

他們發現，若要跟MallDJ這樣的純電商競爭，就須不斷擴編團隊。且網路打的是價格戰，「一般毛利率要抓到30%才能生存，他們(沒有實體通路的負擔與成本)可以砍到10%，正規公司怎麼拚？」

在這場一路挨打的戰爭中。直到2013年，王國城才發現，自己根本沒看清楚手上的武器:公司在台灣二百二十家實體門市的強項，剛好是競爭對手弱項。因為有店面，所以顧客可在「線上購物，線下體驗」。

「我把實體店面變Showroom(展示廳)，提供『顧問式服務』，安裝、使用、維修專人協助，」陳碧玉說。這是純電商做不到的。

「過去大家會以為實體消費者是一個樣子，虛擬的消費者是另一個樣子，現在這個界線是被打破，消費者是游走在這兩者中間，」麗嬰房台灣區營運總經理吳勝良說：「你不能想說我是在賣商品，我們是在提供服務。」

「我們醒過來後才想通，一定要在現有血統下發展。我們商品、供應鏈管理本來就強，應在原來基礎上去做，」陳碧玉說。

去年，他們第三度轉型，讓實體與電商部門整合在一起，重新設計整個KPI(關鍵績效指標)，讓兩邊從對立變成合作，互相分享資源與客戶資料。

這個決策，讓麗嬰房在台灣每年實體通路衰退二％到三％的趨勢下，能夠靠電商維持住成長。今年預估電商占麗嬰房營收約二％，換算約為兩億。

這堂課，是否有捷徑？如果再來一次，是否有更有效率的做法？王國城想了想:「很難!」「沒有這樣一步步走過，不會知道怎麼樣才是最適合我們的方武。」

慶幸的是，當別人還在摸索的同時，他們因為及時低頭好好檢視了自己，而先找到屬於自己的路。

當線上流量增加，成交率卻沒起色……

信義房屋:只衝流量錯很大，來人不等於來客

曾把流量當唯一KPI。信義房屋資訊長蔡祈岩:“搞清楚，高流量背後代表什麼意義。”

當我們還認為，網路是一場爭取流量的戰爭時，信義房屋副總經理劉元智和資訊長蔡祈岩，卻用他們十年的摸索發現，這其實是一場「理解人的戰役」。

十年前，信義推出「線上看房，線下成交」服務，如今，在實際看房人數中，有二五％來自線上，比實體廣告找客戶，省下三成開發成本。

他們回憶，信義房屋初期也跟所有人一樣，把線上看房流量做為網路部門主要的績效指標，大家都在想辦法衝流量，後來才發現，這不僅沒有提升成交率，無形之中，還增加線下的營運成本。

線上看房的邏輯是：到信義房屋的網站上搜尋物件，透過照片、文字描述進行評估，對物件有興趣者，直接透過線上預約專人，到現場進一步看房、甚至交易，把人流從線上導到線下，完成一套O2O流程。

當網站成為線下看房的前哨站，直觀上，流量越多，成交機率越大，但他們實際遇到的情況卻是：流量越來越高，成交率卻沒有提升。

「每個月有一萬個人上來，這代表什麼呢？(線上看房)說明書download(下載)一萬次，又代表什麼呢？」蔡祈岩說。高流量背後代表什麼意義，起初沒有人搞得清楚。

曾經，他們為了衝高流量和預約看屋數，在網路上推出「預約看屋送悠遊卡」活動，不料，一張兩百元的悠遊卡在短時間發完，循此活動看屋的客戶，前後成交率幾乎沒變化。

行銷預算花了，交易數卻不如預期，問題的癥結在於：這些人根本不是你瞄準的消費者。

網路流量，對電商部門來說，是最明顯的指標，它直觀、還可操控，花錢買廣告或創造話題就能取得。如果「很刻意要去追求，那這團隊可能就說，好，沒問題，就拿二十萬預算(去換流量)，」蔡祈岩說。這是大多數企業初期跨入電商，最容易碰到的迷思。

誠實的問自己，到底想追求什麼後。信義房屋的網路策略，有了一百八十度大轉變。

他們決定不把流量當作電商部門唯一的KPI，也不再花錢操作流量，而是把線上看房服務做到位，物件照片品質、清晰度、三百六十度看屋情境、以及物件描述文字等，「資訊要盡量透明完整，」蔡祈岩說。

因為這是想看房子的人，最需要知道的事情。

原來，做電商拚到最後，無非就是一場心理戰爭，理解自己想追求什麼、理解什麼能真正打動這群消費者，如此而已。

文 莊雅茜、林俊劭

O2O業者「呼叫阿福」2016年1月終止服務，專家剖析，除了資金，創業還有更重要必備條件。

近三年「O2O （online to offline，虛實整合電子商務）」模式，在全球、台灣各界喊得震天價響，其中，共享經濟是最受矚目的領域。藉由線上宣傳、接單，帶動線下世界的商業活動，沒人敢漠視。

根據創投顧問機構CB Insights統計，從二○一○年到二○一四年間，全球投入O2O公司的資金成長了三十倍，二○一四年總額為十七億美元，二○一五年預期將成長兩倍以 上。二○一六年中國O2O市場規模約為人民幣四千多億元，年成長率為三二％，其中又以餐飲、社區和叫車三大領域市場占額最大。

不過二〇一五年十二月，一個台灣O2O服務公司真心的死亡告白，值得大家對虛實整合更深一層的思考：共享經濟式的O2O泊車服務「呼叫阿福」執行長余致 緯，在臉書宣布，自二〇一六年一月起終止「呼叫阿福」服務，並以五千字長文分享營運九個月來的心得與缺失，吸引一千一百多人按讚，五百多人轉載，相當於有 六、七十萬名粉絲的媒體影響力。

「台灣很少人願意像這樣分享失敗經驗。」之初創投共同創辦人詹益鑑觀察。

根據研調機構Frost & Sullivan統計，全球停車商機上看約新台幣三兆三千億元，在美國與中國，也分別有獲得數千萬美元融資的停車新創服務，例如「Parkme」、 「LUXE」、「ETCP停車」等。為何試圖以泊車服務解決停車問題的呼叫阿福，卻面臨終止的困境？

呼叫阿福，是透過手機App，讓車主即時於線上提出泊車需求，再由就近的停車員前往車主所在地，接手泊車，並於指定的時間、地點還車。

替代方案太多，需求頻次難提高四個月僅千位使用者、收費跟著降余致緯總結自己面臨的問題有三大項：一是使用者對泊車的需求有太多替代方案，使需求頻次無法 提高，定價也無法維持，呼叫阿福四個月只取得一千位使用者，收費也下降。「我們做了非常多實驗，包含一小時五十元、一小時六十元，或免費。我想知道，單價 變低，（使用）次數會不會提高？」同時，多數車主找不到車位時，傾向再「多繞繞」，而非找人泊車。

二是難以跨越的信任門檻。詹益鑑觀察，比起西方人將車子視為代步工具，華人較將車子視為「資產」，通常不放心將資產隨意交與他人，更不用說是新創的網路公司。

三則是資金不到位，因此決定終止服務。「習慣還沒被養成前，你願意投入多少資金去建立這個習慣？」余致緯表示。

從這三點收斂，其實我們可以看見O2O商業模式常見的兩個難關。

服務要細緻，信任也得當成本算「到現在，我很難說一人成本是多少」首先是販賣「服務」難以被量化的特質。

「服務是很難的，淘寶或PChome都是賣產品，商業模式已經很清楚，（產業中）都有巨人存在，但O2O若是賣服務，這非常細緻。」資策會MIC資深產業分析師王義智觀察，服務牽扯的是人心，只要跟人有關，就有太多難以估算的因素。

以O2O0最常面臨的信任問題為例，即便Airbnb已是全球最大的分享租屋平台，仍常有房東與入住的住客，質疑財產與人身安全，能否受到平台保障。為解決疑慮，Airbnb不僅提供房東最高可給付新台幣三千萬元的財產保障計畫，也對房客提供人身安全保險。

余致緯從失敗中更體認到，信任必須被當作成本，一開始就放入商業假設中，偏偏信任很難計算，「信任成本，在一開始的假設中，我們就知道它是個未知的數字，但直到現在我也很難告訴你，一個人相信我的成本大概需要多少。」余致緯認為。

有時，服務更須做到洞察人性的細緻。

王義智分享，近期獲得日本訂房網站「一休.COM」新台幣二億五千萬元投資、全台最大餐廳訂位平台，同時也銷售餐券的易訂網（EZTABLE），正研擬如 何將餐券改為預付款項或其他形式，「因為有些男生跟女生約會，怕用餐券付費，感覺好像比較遜，檔次低了點。有時候消費者也講不出來，需要自己去觀察。」經 營O2O鐘點清潔服務的潔客幫創辦人林文康也表示，創業初期，以為只要透過SOP（標準作業流程），讓打掃阿姨的服務標準化即可，後來發現服務的細節，其 實不是一本手冊就能講清楚，「有些消費者，會故意測試阿姨，把零錢丟在地上，看有沒有被撿走。我們還要教育阿姨，撿到錢不能幫屋主放進存錢筒或其他地方， 要拿起來放在桌上，讓客人知道。」規模要衝大，資本厚才能撐得久初期靠補貼，「有資源的才能活下來」其次，則是O2O服務「大者恆大」特性。

任何創業都需要本錢，但資本與規模對O2O創業卻更重要。因為O2O服務初期，往往得靠對使用者與服務供給雙方補貼，建立用戶群與知名度。

在美國與中國投資多家新創企業的心元資本創始合夥人鄭博仁觀察，多數O2O在初始階段，都得靠大量補貼快速發展，因此，資本雄厚是很重要的優勢。「例如中 國的美團網（團購網站）、大眾點評（消費入口網站），最後都是有資源的人能夠活下來，這是一個整合的過程。」所以許多人預期將來全球最大叫車平台Uner 會利用其掌握「運輸」優勢，發展更多交通相關業務，Airbnb則會發展房地產相關業務。

「（規模）大的人擁有用戶，就能快速針對他們的需求提出服務……，在這方面，傳統產業擁有線下（世界）資源的，其實機會滿大的，但他們要有這種（創新的）DNA。」鄭博仁表示。

以資本市場相對不活絡、本國市場人口數也不夠多的台灣而言，要從頭發展O2O 創業，其實有一定難度。

所以換個角度來看，鄭博仁提醒，O2O 其實只是解決問題的一種方式，而非唯一。

就像七、八年前，大家一窩蜂的將地理資訊服務，或部落格視為新創產業的未來一樣，「現在O2O，都是VC（venture capital，風險投資）或投資銀行喊出來的未來，根本不是一個產業。」要解決問題，O2O並非唯一方式中國資金退燒，投資前仍須留意風險「O2O是偽 命題！坦克裝上翅膀未必是飛機。」阿里巴巴董事局主席馬雲去年在一場公開活動上如此評價中國的O2O熱潮。

許多投資人指出，中國的O2O資金狀況正逐漸退燒。500 Startups大中華區合夥人馬睿表示，中國二〇一五下半年有一大批死亡的O2O，投資人的眼睛已被擦亮。

而美國第一家公開上市的線上家政服務平台Care.com雖尚未「死亡」，但上市兩年來，股價從最高二十四美元跌到二〇一五年十二月時剩七美元，市值從十 億美元縮水到兩億元。投資人認為「Care.com」人力成本高，但成立八年，滲透率始終不到家政市場一成，獲利速度過慢。

虛實整合當然是未來創新產業主流，但無論什麼樣形態的服務與產品，最終仍需要從雲端回歸到現實面，接受資金、消費需求等考驗。一個本土O2O服務的「死亡 告白」，讓大家看見，創業，只要牽涉人，便無法小看服務價值，涉及規模，便得正視資本的重要。無論創新與否，有些商業準則，永遠萬變不離其宗。

撰文者吳中傑、李欣宜

這是價值一兆日圓的八堂課，傳授者是索尼（Sony）歷屆的十任CEO。

索尼過去在科技迷心中地位猶如今日的蘋果公司，在管理上，他們在日本企業裡，也一直走在時代尖端。

比如說：起用首任的外國CEO，可以讓CEO住在國外。

比如：他們的企業治理。在封閉的日本，率先引入獨立董事，打造薪酬委員會，打造奇異（GE）前執行長威爾許（Jack Welch）願意加入的董事會。

這家企業在轉型面臨的挑戰，都比我們預先遭遇，從公司政治，創辦人跟專業經理人的角力、權力鬥爭、文化衝突，他們都碰過了。

更不用提，其在創新管理的收穫。

我們把索尼七十年最寶貴的經驗，濃縮成轉型五堂課與創新三堂課，提供給正面臨轉型挑戰中的企業與個人參考。

轉型吳堂課

開講人：

素尼最受爭議的執行長出井伸之（任職期間一九九五年至二〇〇五年）大概很少有人能如出井伸之般，有這麼大起大落的職涯。一九九五年他接任時，索尼有一半機會虧損破產，他計畫處分金融事業，引進企業治理制度，強調透明化管理，並積極發展硬體與內容同時整合的業務。

他的論述今日看來仍合乎潮流，在他的自傳裡推論，未來隨著網路的發達，電腦或是手機成為個人媒介將更為盛行，人們會根據自己的時間安排，在不同「媒介」閱讀不同內容，「正因為如此，只要能完全掌握硬體和內容物就足夠……。」「比如說，一部達文西密碼的電影，可以在電視播、發行DVD，還可以在網路播……媒體越多樣化，管道更多元化，銷售額都可以增加。」出井有很棒的願景，被美國《商業週刊》評選為最佳經理人，但公司的執行力卻跟不上〇〇二年第四季，索尼虧損一千一百一十一億日圓，被稱為「索尼神話破滅」，隔年，他從最佳變最差經理人。

在《迷惑與決斷：Sony十年格鬥記錄》一書裡，出井伸之自爆，轉型的壓力之大，讓他一度很倚賴藥物，「我從許多跨國企業的CEO，包含奇異前執行長威爾許身上，學到如何挑選安眠藥以及服用的方武……。」「坦白說，當時我每天進公司的時候，都是一副若無其事的表情，其實有數不清的夜晚，是整夜失眠的……。」改變很難，身為改變的領導者更難，出井遭遇的難題，現在全球企業也正面對.

這是閂水無止境的修練功課。

轉型第1課

都說老人占位，面臨大轉型，新人接棒真的比較好？

用新人，可以大刀闊斧，但內部反彈強；找創辦人回鍋，有信任資產，但難大開大闔。

當大家都一面批評，在轉型時刻，台灣企業主都不交棒，因此無法帶來新氣象時，出井伸之的經驗，或許可以給予大家另外的思考面向。

出身早稻田政治經濟系的出井伸之是索尼第一任「專業經理人」，前面四任CEO，都是出身自創業班底。

《哈佛商業評論》在「索尼翻身了嗎？」裡寫著「任命出井，象徵索尼跟過往的自己分手。」在案尼員工眼中，管理出身的出井伸之就像是外來者，為了讓索尼公司治理更透明化，出井伸之上台後，將三十八位董事減少到十位，請走了那些認為技術至上的董事，並聘請獨立董事。

只是，美國發生九一一事件後，占營收六成以上的消費性電子事業衰退。

把出井伸之推上執行長之位，索尼的創業元老大賀典雄對他失去信心，直批：「少在我面前說大話，CD規格是我制定的，你說說看，（你）到目前為止開

發過什麼產品？」

在此壓力下，出井事後回想，這讓其推動一些創新方案時，不敢義無反顧。

他以當時出售索尼保險公司一案為例，他當時判斷，這並非索尼要發展的核心事業，所以決定出售，但是內部反對聲浪高，「（前任執行長）盛田成立的公司，為什麼要把它賣掉？」出井伸之自承：「我曾經因為眾人反對而想要妥協。」他說，《財星》（Fortune）雜誌曾批判此事：「出井做了正確的決定，但是因未確實去執行，因此失去公司內部的向心力。」出井說，媒體的評論一點都沒錯。他事後回想，自己如果能夠更無情，內部的向心力還會逆勢成長。

有人批評出井因此短視近利，只會用績效制度降低成本。但，這確實是最多專業經理人會選擇的做法，否則，只會大位不保。

到底，怎麼做才對？

找新人，如IBM請來毫無科技背景的葛斯納上任，可以大刀闊斧，但內部反彈強，溝通成本很高。請創辦人回鍋如星巴克與戴爾，有信任資產，但難以大開大闔。

決定方案前，先釐清改革模式政大EMBA執行長邱奕嘉指出，這取決於改變是漸進武或激烈改革，前者適合由創辦人擔任，後者則需新血。如星巴克是產品重新定位，並沒有改變原本營運模武，但索尼則是由硬體轉向與內容聚合的模武，比較適合找新人。

選對人，也不保證一定成功。出井伸之改革慘敗後。其後績欽定美國人斯金格接任，是期待遠在美國的斯金格以類「局外人」的身分，甩開內部包袱。

可惜的是，斯金格也未成功，他看出索尼的問題就是各事業部獨立運作，彼此競爭而非合作。隨後，他提出「團結的索尼」口號，裁減十分之一的員工，要求過去獨立運作的PayStation遊戲事業部搬回總部，但因為其有一半的時間不在日本，無法如葛斯納一樣，檢查成效，而功敗垂成。

選對人外，其還必須有耐力，去打這場與組織的持久賽，也是關鍵。

轉型第2課

處處講求KPI，它，會不會是壞了創意的元兇？

嚴的KPI提振效率，但易造成短視；鬆的KPI又可能營造「大鍋飯文化」。

一九九九年索尼引進的事業部制，各事業部門自負盈虧，決策時間可縮短，權責更分明，相對應也必須使用新的績效制度EVA（economics value added），各事業部必須衡量投資與回報率，EVA 的結果跟員工薪資與紅利連結很強。

成立事業部確實在短期內讓公司運作更有效率，但是長期而言，索尼的前常務董事天外伺郎曾批評，事事衡量，反而扼殺了索尼的創新。技術人員為達到績效，寧願選擇風險低的短打，而不願意做長期研發與創新。

然而，若無績效管理，創新的成效難以被衡量，養成員工吃大鍋飯的心理，該怎麼選擇？

設檢杳點，不同階段訂不同KPI 政治大學企業管理系教授管康彥認為，關鍵績效指標（KPI，key performance index）的目的是，企業為了實現策略，確認策略意圖有沒有被達成的指標，創新管理也可以用KPI，但創新的KPI，要視之為check point （檢杏點）。

例如，做創新一開始的KPI可能是研發的時間，中期是降低商品化成本，到後期，可能是商品化後販售的成果，這就形成check point。

邱奕嘉指出，台灣企業做創新，太早把KPI跟財務指標掛鉤，這才是扼殺創新的主因，通常，創新後期才會放入財務指標。

管康彥認為，KPI應該隨著企業的策略地圖而改變，如，今年IBM放棄幫員工做績效排名，不幫員工打分數，改為評價「達成預期」、「超越預期」，同時允許員工改變年初設立的工作目標，因為環境變化快速，個人目標也會改變，才不至於讓員工被目標給綁架。

設立KPI不僅費時且成本高，領導者最重要工作不是緊盯KPI，而是先確認策略方向與目標為何，才可能設對KPI，不讓員工白忙一場。

轉型第3課

有理想，但組織能力跟不上，還是該勇敢往前衝嗎？

如果夢想超過現實，才可能進步，但可能更快失敗；反之，卻難以開創新局面。

出井伸之跟大賀典雄，都看到「內容+硬體」的趨勢，他成立SO-net寬頻，成立網路應用跟內容服務部門，把內容提高到跟硬體一樣重要的地位。只是，追求數位化的夢想還沒帶來實際營收，就得被迫下台。

當CEO有遠見，但是組織跟不上時，該不該勇敢轉型？

先在體制外做出成績，再融入總部內部創業是一種方法。此外，邱奕嘉直指，若企業內部還沒準備好，貿然投資，失敗率高，可先讓其擺在企業體制外，等做出初步成績，再融入總部，可解決原本組織文化跟不上改革的問題。

如本刊專欄作家、城邦媒體集團首席執行長何飛鵬所言，他每年就是固定提撥獲利兩成做新事業投資，而且直接認列費用，先不想回收，才不王於縮手改變。

勇敢夢想才有出路，關鍵思考點是自己能不能堅持下去，並把失敗放在可控的範圍。如果還不敢做夢？邱奕嘉丟出建議，可以這樣想:被自己取代，總比被別人取代來得好。

轉型第4課

一加一小於一怎麼辦？小心掉入『合作』的幻想陷阱一加一可能只剩下〇.八，因為，你贏得了規模，但卻失去了更寶貴的彈性。

「這是集團企業的負面綜效範例」，出井伸之曾這樣評價索尼的硬體與內容結合。

二〇〇一年，蘋果推出iPod，威脅索尼的隨身聽業務。其實，早在蘋果推出產品的兩年前，索尼就推出記憶體隨身聽，但是索尼在「One Sony」的策略下，卻擔心推出記憶體隨身聽大賣後，反而會對索尼的音樂事業部門造成影響，因此裹足不前，讓iPod成為大贏家。

在硬體的設計上，索尼也因為自家擁有內容，顯得綁手綁腳，如，當蘋果用iTunes讓使用者容易下載音樂、編輯音樂清單，索尼為了保護音樂著作權，把音樂下載過程變複雜。

案尼明明是CD光碟的發明者，但一加上一的結果，不僅沒有超過二，反而只剩下〇.八。兩個業務彼此拖累下，最後都被市場淘汰。

分清楚「管理綜效」與「策略綜效」政大科管與智財所教授李仁芳指出，索尼的例子顯示，不是所有集團都得要求綜效，在技術變動快的消費性電子產業，「聚焦」並且集中一個點發展，快速反應市場，更具有價值。

邱奕嘉指出，綜效分為兩種。一種為管理的綜效，指財務，採購的合作達到規模經濟效益，一種為策略綜效，部門合作鞏固跟獲取市場，這時，領導者得先想清楚，部門合作目的是什麼？別把兩種綜效邏輯混一起，更別認為綜效只能在家裡發生。

蘋果沒有內容產業，卻懂得跟五大唱片公司合作。賣出越多iPod，五大唱片公司的數位下載收入就會越高，這才是綜效。

不為了合作而合作，並低估失去彈性所需付出的代價，是索尼給我們的最大提醒。

轉型第5課

太成功是警訊，它為何讓你做不了決定？

過去，我們說失敗為成功之母：現在，要小心，越成功，反而可能越失敗。

二〇〇〇年對索尼來說是個大勝利，其推出特麗霓虹（Trinitron）映像管平面電視。在當時，一般電視都是球面圓形時，索尼卻做出全平面電視，讓其市占率三年內，由二一％上升到二五％，坐上電視第一名寶座，卻也種下衰敗的因子。

出井伸之坦承，「因為特麗霓虹映像管太成功了，導致要切換新技術的過程變得更為困難，結果是造成索尼落後其他競爭者。」隨時模擬思考，喚起急迫感成功經驗導致失敗的頻率正在增加，因為環境變太快。

此外，企業多獎賞有戰功的人，當持戰功者登大位後，自然對於將會推翻自己的新技術產生遲疑，不敢貿然投入，這是結構性的問題。

目前，企業找到的解決之道是，隨時喚起急迫感，華為創辦人任正非寫了「華為的冬天」公開信，讓員工模擬思考，當有一天，利潤下滑，公司倒閉怎麼辦？

管康彥認為，喚起危機意識不是只有喊狼來了，而是讓員工真的看到狼的足跡，拿出例證證明危機正來臨，否則難讓員工埋單。

另外董事會如果能事先提醒經營團隊，也可避免因為自滿而滅亡，不過，這有賴公司是否能遴選身分獨立、企業管理經驗豐富的董事參加。

創新三堂課

開講人：

創辦人井深大、盛田昭夫，「指揮家執行長」大賀典雄索尼是日本最有創新能量的企業，創辦人井深大跟盛田昭夫希望建立「能讓技術者發揮王極致，自由闊達、愉快的理想工場。」而提升索尼品牌力的則是柏林藝術大學畢業的社長大賀典雄，他用設計眼光與顧客觀點，讓技術者也想市場。至今看來，索尼累積的三項創新心法，今日看來仍頗具價值。

創新第1課

立志做「小」的，比較會有了不得的創新出現？

大公司有經濟規模與效率，但小公司有活力與試錯能量。

井深大與盛田昭夫創辦案尼時，立下經營方針：寧小勿大，在大企業難以顧及的領域，找技術的出路。

索尼靠著這個精神壯大，然而，成為大企業後，該給員工多少權力，以維持小公司的創新力，但又不至於失序，是其所遭遇的課題，現在所有企業也都在鑽研。

不過，邱奕嘉提供了另一觀點，大公司病的關鍵，不是公司大，而是領導者不下放權力，部屬認為老闆說了算，自然會用制度與規章，逃避找創新可能的責任，要「治療」大公司病，就須讓創辦人革自己的命，讓員工自己為自己負責。

治療「大公司」病，關鍵在領導者如，中國家電製造商海爾把八萬人公司拆解成兩千個小團體，每個小團體都有研發製造銷售成員，接多少單子，決定你的報酬，員工也可以選擇自己要被誰領導，這制度殘酷淘汰了毫無建樹的中階主管。如全球最大影音平台網飛（Netflix），在公司長大到兩干多人後，還能一直創新的秘訣在於：「把員工都當成熟的人！」公司給予最大的授權，差旅費隨便報，薪資可以每年談判，但員工要為提高自我價值負責，只做到稱職就會被淘汰。說穿了，重點是人的態度，而非公司大小。

創新第2課

投資未來，這招教你不會衝到外太空減少失敗率？不，你該提高「失敗的報酬率」！

技術走的太超前，確實曾讓索尼吃盡苦頭，瀕臨破產邊緣。我們到底該如何「投資未來」，而不致失控？

邱奕嘉建議，應該採用「精實創業」的觀念，把創新視為實驗，藉由每次投入小量資源，去確認假設的正確性，如，要開發上班族愛的咖啡口味，過往都是透過大規模市調再研發咖啡，成功與失敗高下立判，但是「精實創業」建議，先以目標客群研發咖啡，再看上班族的接受程度如何，不斷的修正原先假設的客群與口味。

不過，與其想著降低失敗機率，不如思考如何提高「失敗報酬率」。讓每次失敗變得有價值。《哈佛商業評論》在「提高失敗報酬率」一文建議：打造能分享失敗的文化，創造容易討論失敗的環境。

例如，美國國家航空暨太空總署（NASA）有推出「鞠躬盡瘁，聰明失敗獎」，鼓勵大家把失敗經驗拿出來分享。

印度塔塔集團，也頒發勇於嘗試獎。讓員工即使面對失敗，仍有願意「試誤」的雖勇氣。

創新第3課

我該聽消費者的，還是教育市場？

指標只有一個：你自己會不會因此感動，而想擁有它！

一直以來，索尼都很相信，技術至上，只要技術好，消費者就會想要。

「技術本位」的DNA深深根植在案尼研發團隊裡，在Beta與VHS錄影帶的競爭裡，即便前者技術根本已經戰敗，但多數工程師都認為BEta比較好，無論如何都不想做出VHS的放映機。直到有位工程師家裡遭小偷，家裡正好有Beta跟VHS放映機，小偷卻只偷VHS，才讓索尼的工程師們願意對Beta技術放手，連小偷都不要了，何必留戀！

幸好，過程中，索尼有位讓技術人員想市場的CE0大賀典雄。

例如，大賀認為數位錄音技術將是未來主流，但研究小組卻研發出與LP唱片同樣大小的雷射光碟交給他，被大賀批評大而無當。最後他決定，CD須有七十四分鐘，這是貝多芬第九號交響曲的長度，此為今日人們見到的CD標準規格。這要拜當初大賀典雄的堅持所賜，否則，索尼可能早被技術本位拖垮。

先看大趨勢，再不受拘束的研發到底企業該聽消費者的，還是直接創造商品。索尼曾經平衡得很好。它先看大趨勢，讓技術人員不受拘束研發，而最後衡量標準只有一個：這是否是能讓人興奮，且想擁有的完美商品。一切回歸人的直覺慼受，再複雜的問題，也會變得簡單。

轉型開講人：從最佳辯最早經理人的出井伸之“如果是創辦人，一句『這是會長說的』，就可讓公司所有人閉嘴，但作為講專業經理人，只有讓數字說話。”創新課開講人：索尼創辦人井深大“不要模仿別人，我們要做別人不做的事。”

創新開講人：

索尼指揮家執行長大賀典雄“我雖然喜歡技術，但在索尼我永遠是個生意人。”

撰文者曾如瑩

「你們講的我都聽不懂，我信任你們的專業，但如果你們的決定錯了，我就喀嚓（拔官、換人）……。」這是台北市府人員向市長柯文哲報告時，經常會聽到的「柯式回應」。

柯P自認在授權，為何市府人員卻說是不挺部屬？

從柯文哲的角度看，這是授權屬下、分層負責。但從下往上看，市府主管、員工、政治幕僚卻不約而同，都在本刊採訪的過程中反映，這是柯市長不挺部屬、不願擔責任、不信任公務員。這個落差，讓柯文哲的「鐵血市政廳」出現以下怪象：

怪象一：市長變科長。下屬機關怕決策出錯、被市長罵，乾脆大小事都往上呈報。例如過去副秘書長層級就可決行的員工敘獎小事，也要送到市長室批。

從他上任到今年七月十五日止，市長室列管事項的編號達到驚人的四千二百零二號，未完成的案子尚有六百零三件。這些案件，來自每天早上七點半由柯文哲主持的晨會，或者他每週與里長座談、與市議員或外界人士開會談話所帶回來的，他要親自盯進度的事務。雖然每週大約可結案六十、七十件，速度很快，但列管事項似乎累積得更快。

這違反了管理學之父杜拉克（Peter Drucker）的名言，「有效的管理者不做太多決策，他們專注在重要的決定上。」

怪象二：效率變冗事。柯文哲出於效率考量，下令把原本各局處專屬的會議室，透過網路預約登記，統籌使用。但他沒料到人性。許多單位的基層人員，為了訂到王管慣用的會議室，在登記系統上超額預訂，搶不到會議室的人，得花更多時間去跟其他單位「喬」。「變成我們的冗事，」某局處的基層抱怨。

我們在專訪中提出，柯文哲才知道這個新政的真相。「有效的決策，必須包含對執行情況的監督，以便比對實際狀況和預期目標，」杜拉克的話，再次提供啟發。

怪象三：快打變亂打。柯文哲決策習慣速斷（戰）速決，寧可先試辦再改，還說「 just do it（做就對了）」。例如市府大樓全面禁用一次性餐具，但員工抱怨，他們很難幫來開會的外界人士訂便當（提供不鏽鋼便當的業者要求量多才願意外送），政策卻不許變通。再如，今年五月柯文哲上電台節目突然提到要在羅斯福路種杜鵑花，吸引日本觀光客，而事先不知也未經討論的下屬單位，被要求六月就做好規畫、發包種花。

「他一句天馬行空的話，我們底下的人就要疲於奔命，二巾府員工說。

看來柯文哲還需要杜拉克的第三句話，「有效的管理者，重視的並非決策的速度，他們想要做出穩健的決策。」

其實，不同部門受訪公務員也說，他們明白柯文哲的許多管理新政「出發點是好的，」一些新做法也確實增進效率。例如以前預約向市長報告的時間，層層上公文請示約需一週才約得到，「現在有電腦提報系統，只要把議程、資料上傳，兩、三天就搞定跟市長的會議。」

也有年輕公務員認同柯文哲打破傳統。像過去參事、參議的位子常是當不了主管的文官「冷凍庫」，「以前看他們『很涼』，但柯市長上來後覺得有領薪水就要做事，所以會安排他們兼任副組長或主任，給他們事做，」一位工務局人員說。

然而，台北市府內部仍怨聲載道，癥結在哪裡？

「我們都像工廠裡的機器人，只被要求產出、效率，真正的心情不會被他聽到……。」在市府大樓上班的一絲二十歲公務員說，「他少了人味。」

「會把別人當工具，因為他也把自己當工具，從以前就是治病的工具，」曾近身觀察他的一位政治幕僚說，柯文哲對於流程、能用數宇控管的事比較有概念，但牽涉人們生活的事，則難以理解或慼受，因為他本身就是個沒有生活的工作狂。

急於移植台大管理，忽視公務員沒有參與變革的誘因

從待了三十幾年的台大醫院，一個極度專業、任務明確、相對封閉的環境，轉進市政府這個任務複雜、人員參差不齊的大機構。柯文哲想貫徹他在台大時的管理文化和做法，但是，從哈佛大學企管教授柯特（John Kotter）提出企業成功轉型須經的八大步驟來看，柯文哲在第一步「建立危機意識」就碰壁。因為，台北市民想改變、台北市長想改變，但市府公務員卻不一定覺得需要改變。

「與企業追求獲利、非政府組織有熱情不同，公家機關是『鐵飯碗』，沒有組織變革的誘因，」台大工商管理系數授莊璦嘉指出，柯文哲想改造市府，首先要建立新的企業文化，「他很急，但文化需要慢慢來。」

莊璦嘉並分析，領導包括風格和手法，柯文哲展現直白、真實的領導風格，但進入台北市府運作還需要手法，除了「對事」——只管把事情做好，還要「對人」人人心。 「他現在就是手法沒有做好，」壯璦嘉說。

缺信任，讓部下不敢說真話

韓非一句「大智者治人」恰是解方

建立文化需要抓人心，空降的柯文哲要帶起市府團隊，愛看企管書的他，可能也要參考有關團體工作的敦科書。因為現在的市府，正出現一個團體無法建立信任的現象，而團隊領導學大師柯瑞（Marianne Schneider Corey）就指出：缺乏信任，正是團隊失能最關鍵的因素。

信任的建立，重要的包括領導者需有同理心、能夠專注和傾聽，這些正好都是柯文哲的性格弱點。「他（柯文哲）聽我們報告，很快就表現態度，讓人家講不下去，沒人敢跟他說真話，」一位歷經三朝市長的文官激動的說，「所有問題都在於，他是用什 心態在管府裡的人。」

柯文哲在市府的管理危機，根源是信任危機。沒有信任，他不可能在市府建立新的企業文化。中國古代哲學家韓非說，「小智者治事，大智者治人，」柯文哲的成敗，關鍵在此。

沒用她，台北市府「螺絲」恐掉光光

台北市長辦公室主任蔡壁如，是最能夠精準傳達、執行「柯武管理」的靈魂人物。還好柯文哲把曾在台大醫院共事二十年的她找來，否則台北市府這台大機器，「螺絲」恐怕會「掉光光」。

上任以來，柯文哲在北市府內部的會議，蔡壁如幾乎都參加，對市政的學習速度，甚至比需要到府外跑行程的柯文哲還要快。

過去一年，蔡壁如主要心力放在各局處首長的機要和研考人員身上。除了平時在Line群組的溝通，每週五晚上，蔡壁如也會為首長的機要群安排危機管理等課程，請外部專家來授課，包括柯文哲和她都會參加。前陣子為了查洩密，柯文哲要少數幕僚測謊，機要們群情激憤，當時蔡就藉著週五的閉門會，讓柯P坐兩個小時，聽機要們「狂電」，多少也促進了柯與他們的交心。

而蔡壁如親自去盯各局處的案子時，常會找該單位的研考人員陪同，她說，「研考相當於企業的口叩質管控，機要則能傳達文化。」可以說，蔡壁如對於傳遞柯武管理的價值觀，比柯P老練又有層次。

其實，老師就在旁邊！柯文哲若真想要建立文化，應該好好轉頭向身邊的這位特助學習。

（文 田習如）

吃便當拉攏人心

柯文哲(前)自去年6月起，每週和基層主管吃便當，想讓員工近身認識他，但要建立組織新文化’光這樣還不夠。

撰文者田習如