58同城在一年來的變化確實很大,就連姚勁波也沒想到這麽快市值就達到30億美元。在背後,是58同城的積極布局,每走一步,路就更寬一籌,競爭也就越激烈,因為”58同城越好,競爭對手也就越好“。
第一,競爭可提高團隊緊張感,促使大家更團結、不松懈。第二,競爭會讓整個分類信息行業規模更大。因為兩家打仗,一定程度上也會跟垂直網站搶用戶,這讓我在跟垂直網站競爭時能夠獲得更多優勢。第三,對手絕對贏不了我們,除非我不投了。所以對手融資,我看得很平淡。
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來源:《創業家》一月刊
口述:58 同城創始人姚勁波
記者:和陽
58 同城上市後,創始人姚勁波本以為可以松一口氣了,但他突然發現,一大撥類Uber 式O2O 公司正強勁崛起,已勢成威脅。這批公司大都向58 同城用戶提供近乎標準化的上門服務。它們對服務品質有著較強的控制力,並借助移動支付輕松實現了交易的閉環。更要命的是,借助LBS 和移動社交網絡,它們的生產效率和用戶體驗,相較PC 時代的分類信息網站,已高出太多。此外,有些公司已融到了很多錢,顛覆58 同城已成公開表態。
短暫的情緒波動後,姚勁波確認了以下兩點:第一,在生活服務業,信息是基礎,永遠有價值,大而全的分類信息網站仍有生命力。58 同城財報可予以佐證。第二,前述O2O 公司在某些垂直細分領域,將很大程度上替代對應的線下門店,並將逐步瓦解分類信息網站的客戶基礎,因此58 同城必須積極應對這一挑戰。
事實上,對58 同城這樣市值在三四十億美元的中巨頭而言,所處行業的巨變意味著一次向上攀升的機會。如果它們能夠像當年的阿里巴巴一樣,將平臺開放,再通過投資、內創業等舉措,把更多創業者綁到自己的戰車上,從而建立起一個枝繁葉茂的生態體系,那麽,市值高於100 億美元並非沒有可能。
58 同城已朝此方向邁了幾步。
58 同城的生態體系布局於生活服務業,基石則是海量用戶。成立近10 年來,58 同城在信息服務方面較好地滿足了用戶需求。這一多年積攢的勢能(包括品牌、流量、資金等)導向該領域任何一個垂直細分市場,都將為之帶來顯著變化。
就同業競爭而言,比58 同城資金更為雄厚的公司,在對生活服務業的理解上,大多不如前者,而鮮見的對該行業獨具深刻認識的公司,則大多不如前者財大氣粗。
58 同城生態體系包括58 同城、58 到家兩個品牌,分別覆蓋生活信息服務與生活服務交易兩環節。同城大而全,到家小而精。兩品牌均可共享母公司資源。兩者均具投資功能。姚勁波力圖通過投資的方式,將該領域從初創期到中後期富有前景的創業項目一網打盡。
58 同城或將成為生活服務業O2O 領域最大的生態體系。
以下為姚勁波口述:
O2O 不可怕
我並不認為生活服務業已經演進到了從信息走向交易的階段。在房產、招聘、二手車等58(即上市公司58 同城,下同)主要業務領域里,我還看不到有人在跟我們競爭。
以二手車為例,什麽優車誠品、大搜車等,我都知道,但它們並不是來挑戰58 的。
現在的二手車創業公司,幾乎全都是中介模式。它們大多提供二手車質量擔保或檢測服務,以便讓用戶放心來買,但用戶不知道上述平臺在售二手車的詳盡信息,於是就到58 同城上找車,因為我們的信息是海量的。所以,它們通通是我們的客戶。
這個創業群體的存在或發達,對58 而言並非壞事,它們其實是在幫助58 做好二手車生態環境,比如為用戶提供更多的真實的信息。
房產、招聘等品類也如此。愛屋吉屋、優客逸家等新公司,也是我們的客戶。用戶需要在一個地方找到所有的房子,這就是分類信息網站存在的價值,它大而全。
在本地生活服務業中,一個品類能夠用交易替代信息,應具備以下幾個特征:第一,該服務的購買頻率足夠高。如頻率很低,它很難實現交易的閉環,因為用戶根本不會去找你。第二,用戶能夠很快做出消費決策。換言之,是否購買,用戶無須做很多研究和溝通。第三,該服務與地理位置相關。
符合這些條件的品類其實不多。這也是在美國、日本和歐洲,生活服務業仍以信息服務為主要生態環境的重要原因。信息服務是人類社會的基礎架構,它已存在數百年。有些需求就是個性化的,無法標準化。
用戶對信息的需求並未降低,只是增幅放緩了。但即便如此,58 在2014 年實現了差不多翻倍的增長。我們的房產、招聘等品類,完全看不到增速減緩的趨勢。我的感覺是,業務每往前走一步,路就更寬一些。
生活服務業里有很多機會,也有很多“坑”。應該說,近一兩年來,只有部分品類到了向交易環節過渡的階段。很多人一直瞎嚷嚷,說什麽O2O 時代來了,但到現在為止,O2O 仍處於發展的很早期,真正成規模的服務也就兩個半:打車算一個,外賣算一個,代駕算半個。除此之外,還有日訂單量超過1 萬的嗎?
以投資代轉型
如果有新品類出現了訂單量大增的趨勢,58 會去研究和探索。說不定我們的研究比其他人更系統化。得益於同城這個分類信息平臺,我們了解了大量的用戶行為,比如什麽類別火、什麽類別有很大的需求等。
所以,在做得比較重的品類里,58 可能會做一些投資。58 有內部孵化項目,比如58 陪練等。我們連品牌帶用戶帶團隊全給創業者,但它是獨立的公司,我們是投資行為。對外,我們投了E 代駕。此前用戶在58 找代駕,打過去是一個代駕公司在接聽電話,現在用戶打過去,是他身邊一個有車的人接電話——這一模式的效率,肯定比58 原來的模式更高。58 的代駕頻道以後就是E 代駕的了。我們的初衷還是提高用戶體驗,誰的服務更好,我們就扶持誰。
為什麽E 代駕要我們的錢,不要別人的錢?因為我們能夠幫上忙。
在投E 代駕之前,創業者不知道58 說要做投資,是說一說還是真投。很多人對我們有擔心。當然,還有人在各種場合說我們的壞話,原因很簡單,怕我們。其實我們還投了很多公司,只是沒有宣布而已。58 要在未來3 年投出10 億美元,這是可以被驗證的。
我們不像VC,他們有很多人,看得過來那麽多早期項目, 我們的投資部目前只有兩個人。在這種情況下,我會投資一些已發展得比較好的公司,未來人手多了,我們也會投資早期項目。
很多創業者試圖在生活服務業里尋找到可以做到交易環節的品類,其中一些創業公司已拿到了融資。對此,我們可以不理,沒有問題,因為代駕、家政、美甲這些品類創造的收入,在58 這個上市公司中占比非常小。但我覺得,如置之不理,我們的未來增長將受到限制。為應對這一並非正面的競爭,我們將以投資的方式進入一些領域。另外,我們推出了58 到家這個平臺,自己來做一些品類。我們之前說,能夠做到閉環、服務可標準化、服務內容跟58 品牌較為貼合的品類,就拿來放到58 到家這個平臺上做。對58 到家做什麽品類,我不會提出限制,但它未必會去做那麽多的品類,它也可以投資,我們專門有個人在58 到家看初創項目。
說實話,陳小華(58 到家CEO)他們就是一個創業團隊,陳小華的精力100% 地放在了58 到家上面。58 到家具體要做什麽,他也不用向我匯報,因為沒什麽意義,這就像別人在2005 年58 初創時問我到底怎麽做才會有收入、公司將設幾個部門一樣,我沒法回答,這都是八字沒一撇的事兒。
58 到家的激勵機制跟一個創業公司沒有太大區別。我覺得,我們已經解決了58 到家創始人是否具有創始人視角這個問題。我們會單獨給58 到家的員工發期權,跟一般創業公司差不多的比例。現在加入58 到家,和加入一個初創公司,沒有任何區別,而且它比一般創業公司要好。
我們對58 到家的投入將在 1 億美元以上。除了錢,58 到家還有很多優勢:第一,我有用戶。用戶原來就在58 上找信息、打電話,不標準的服務他都能接受,現在有了標準化、有保障的服務,對他當然更具吸引力。第二,我有商戶。我覺得,58 在提供服務的藍領中,應該是最有號召力的品牌,因為他的第一份工作可能就是在58 找的。現在,我們招阿姨、招美甲師,只需要幾天時間。第三,我有品牌。58 做58 到家,品牌會自然而然從前者延伸到後者,不會讓人覺得突兀。很多人看到58 到家後跟我說,你們早就應該這麽做。再加上未來跟騰訊潛在的合作機會,我認為,58 做上門服務幾乎是必成的。
我現在對58 到家的關註還比較多,但半年或一年後,可能就只會在董事會層面關註它了。
規劃58 生態
我們將來會是兩個品牌,三個部分。首先是58 同城,它是個信息平臺。大家看到58 同城,就想到了信息。用戶可以去58 同城找各類服務的電話,可以輕松獲取相關服務,而且信息的獲取是免費的。
其次是58 到家。58 同城中基於地理位置的、標準化程度較高的那些品類,由58 到家來做。58 到家並不隸屬於 58 同城這個品牌,它倆之間沒有關系。
58 到家、58同城是58 這個上市公司的兩塊業務,是兩個並列的品牌,甚至,它們將來誰大都不一定。
因為我們了解數據,又能幫助創業者,所以我們還會做投資,扶持一下他們。
這時,我們的生態體系里,還缺一個金融。我把金融看成乘法,因為它能讓用戶和商戶更依賴我們。
58 上,有很多好的金融場景。比如,58 的用戶需要買房、買車,需要裝修房子,需要結婚,或者買二手手機什麽的,或許我可以把這條真實的購買信息導給貸款公司。我也可以做深一點,我來發貸款。另外,58 還有大量的商家、商戶,他們也有資金需求,或許我們可以給它融資,幫它獲得更廉價的資金。
至於金融對58 的乘法倍數會不會像金融之於京東那麽大,還不清楚,但我們已經成立了金融部門。
戰略由一件件事情組成。58 到家做到明年,能不能在這個行業里形成影響力?用戶尋找上門服務時去不去58 到家?同城的房產、招聘等品類,能不能獲得更多商戶?只要我們把一項項服務做到行業領先,58 生態自然而然地就建成了。
(全文發表於《創業家》雜誌2015年1月號,如需轉載,請聯系本刊,並註明出處)
58 同城上市後,創始人姚勁波本以為可以松一口氣了,但他突然發現,一大撥類Uber 式O2O 公司正強勁崛起,已勢成威脅。這批公司大都向58 同城用戶提供近乎標準化的上門服務。它們對服務品質有著較強的控制力,並借助移動支付輕松實現了交易的閉環。更要命的是,借助LBS 和移動社交網絡,它們的生產效率和用戶體驗,相較PC 時代的分類信息網站,已高出太多。此外,有些公司已融到了很多錢,顛覆58 同城已成公開表態。
短暫的情緒波動後,姚勁波確認了以下兩點:第一,在生活服務業,信息是基礎,永遠有價值,大而全的分類信息網站仍有生命力。58 同城財報可予以佐證。第二,前述O2O 公司在某些垂直細分領域,將很大程度上替代對應的線下門店,並將逐步瓦解分類信息網站的客戶基礎,因此58 同城必須積極應對這一挑戰。
事實上,對58 同城這樣市值在三四十億美元的中巨頭而言,所處行業的巨變意味著一次向上攀升的機會。如果它們能夠像當年的阿里巴巴一樣,將平臺開放,再通過投資、內創業等舉措,把更多創業者綁到自己的戰車上,從而建立起一個枝繁葉茂的生態體系,那麽,市值高於100 億美元並非沒有可能。
58 同城已朝此方向邁了幾步。
58 同城的生態體系布局於生活服務業,基石則是海量用戶。成立近10 年來,58 同城在信息服務方面較好地滿足了用戶需求。這一多年積攢的勢能(包括品牌、流量、資金等)導向該領域任何一個垂直細分市場,都將為之帶來顯著變化。
就同業競爭而言,比58 同城資金更為雄厚的公司,在對生活服務業的理解上,大多不如前者,而鮮見的對該行業獨具深刻認識的公司,則大多不如前者財大氣粗。
58 同城生態體系包括58 同城、58 到家兩個品牌,分別覆蓋生活信息服務與生活服務交易兩環節。同城大而全,到家小而精。兩品牌均可共享母公司資源。兩者均具投資功能。姚勁波力圖通過投資的方式,將該領域從初創期到中後期富有前景的創業項目一網打盡。
58 同城或將成為生活服務業O2O 領域最大的生態體系。
以下為姚勁波口述:
O2O 不可怕
我並不認為生活服務業已經演進到了從信息走向交易的階段。在房產、招聘、二手車等58(即上市公司58 同城,下同)主要業務領域里,我還看不到有人在跟我們競爭。
以二手車為例,什麽優車誠品、大搜車等,我都知道,但它們並不是來挑戰58 的。
現在的二手車創業公司,幾乎全都是中介模式。它們大多提供二手車質量擔保或檢測服務,以便讓用戶放心來買,但用戶不知道上述平臺在售二手車的詳盡信息,於是就到58 同城上找車,因為我們的信息是海量的。所以,它們通通是我們的客戶。
這個創業群體的存在或發達,對58 而言並非壞事,它們其實是在幫助58 做好二手車生態環境,比如為用戶提供更多的真實的信息。
房產、招聘等品類也如此。愛屋吉屋、優客逸家等新公司,也是我們的客戶。用戶需要在一個地方找到所有的房子,這就是分類信息網站存在的價值,它大而全。
在本地生活服務業中,一個品類能夠用交易替代信息,應具備以下幾個特征:第一,該服務的購買頻率足夠高。如頻率很低,它很難實現交易的閉環,因為用戶根本不會去找你。第二,用戶能夠很快做出消費決策。換言之,是否購買,用戶無須做很多研究和溝通。第三,該服務與地理位置相關。
符合這些條件的品類其實不多。這也是在美國、日本和歐洲,生活服務業仍以信息服務為主要生態環境的重要原因。信息服務是人類社會的基礎架構,它已存在數百年。有些需求就是個性化的,無法標準化。
用戶對信息的需求並未降低,只是增幅放緩了。但即便如此,58 在2014 年實現了差不多翻倍的增長。我們的房產、招聘等品類,完全看不到增速減緩的趨勢。我的感覺是,業務每往前走一步,路就更寬一些。
生活服務業里有很多機會,也有很多“坑”。應該說,近一兩年來,只有部分品類到了向交易環節過渡的階段。很多人一直瞎嚷嚷,說什麽O2O 時代來了,但到現在為止,O2O 仍處於發展的很早期,真正成規模的服務也就兩個半:打車算一個,外賣算一個,代駕算半個。除此之外,還有日訂單量超過1 萬的嗎?
以投資代轉型
如果有新品類出現了訂單量大增的趨勢,58 會去研究和探索。說不定我們的研究比其他人更系統化。得益於同城這個分類信息平臺,我們了解了大量的用戶行為,比如什麽類別火、什麽類別有很大的需求等。
所以,在做得比較重的品類里,58 可能會做一些投資。58 有內部孵化項目,比如58 陪練等。我們連品牌帶用戶帶團隊全給創業者,但它是獨立的公司,我們是投資行為。對外,我們投了E 代駕。此前用戶在58 找代駕,打過去是一個代駕公司在接聽電話,現在用戶打過去,是他身邊一個有車的人接電話——這一模式的效率,肯定比58 原來的模式更高。58 的代駕頻道以後就是E 代駕的了。我們的初衷還是提高用戶體驗,誰的服務更好,我們就扶持誰。
為什麽E 代駕要我們的錢,不要別人的錢?因為我們能夠幫上忙。
在投E 代駕之前,創業者不知道58 說要做投資,是說一說還是真投。很多人對我們有擔心。當然,還有人在各種場合說我們的壞話,原因很簡單,怕我們。其實我們還投了很多公司,只是沒有宣布而已。58 要在未來3 年投出10 億美元,這是可以被驗證的。
我們不像VC,他們有很多人,看得過來那麽多早期項目, 我們的投資部目前只有兩個人。在這種情況下,我會投資一些已發展得比較好的公司,未來人手多了,我們也會投資早期項目。
很多創業者試圖在生活服務業里尋找到可以做到交易環節的品類,其中一些創業公司已拿到了融資。對此,我們可以不理,沒有問題,因為代駕、家政、美甲這些品類創造的收入,在58 這個上市公司中占比非常小。但我覺得,如置之不理,我們的未來增長將受到限制。為應對這一並非正面的競爭,我們將以投資的方式進入一些領域。另外,我們推出了58 到家這個平臺,自己來做一些品類。我們之前說,能夠做到閉環、服務可標準化、服務內容跟58 品牌較為貼合的品類,就拿來放到58 到家這個平臺上做。對58 到家做什麽品類,我不會提出限制,但它未必會去做那麽多的品類,它也可以投資,我們專門有個人在58 到家看初創項目。
說實話,陳小華(58 到家CEO)他們就是一個創業團隊,陳小華的精力100% 地放在了58 到家上面。58 到家具體要做什麽,他也不用向我匯報,因為沒什麽意義,這就像別人在2005 年58 初創時問我到底怎麽做才會有收入、公司將設幾個部門一樣,我沒法回答,這都是八字沒一撇的事兒。
58 到家的激勵機制跟一個創業公司沒有太大區別。我覺得,我們已經解決了58 到家創始人是否具有創始人視角這個問題。我們會單獨給58 到家的員工發期權,跟一般創業公司差不多的比例。現在加入58 到家,和加入一個初創公司,沒有任何區別,而且它比一般創業公司要好。
我們對58 到家的投入將在 1 億美元以上。除了錢,58 到家還有很多優勢:第一,我有用戶。用戶原來就在58 上找信息、打電話,不標準的服務他都能接受,現在有了標準化、有保障的服務,對他當然更具吸引力。第二,我有商戶。我覺得,58 在提供服務的藍領中,應該是最有號召力的品牌,因為他的第一份工作可能就是在58 找的。現在,我們招阿姨、招美甲師,只需要幾天時間。第三,我有品牌。58 做58 到家,品牌會自然而然從前者延伸到後者,不會讓人覺得突兀。很多人看到58 到家後跟我說,你們早就應該這麽做。再加上未來跟騰訊潛在的合作機會,我認為,58 做上門服務幾乎是必成的。
我現在對58 到家的關註還比較多,但半年或一年後,可能就只會在董事會層面關註它了。
規劃58生態
我們將來會是兩個品牌,三個部分。首先是58 同城,它是個信息平臺。大家看到58 同城,就想到了信息。用戶可以去58 同城找各類服務的電話,可以輕松獲取相關服務,而且信息的獲取是免費的。
其次是58 到家。58 同城中基於地理位置的、標準化程度較高的那些品類,由58 到家來做。58 到家並不隸屬於 58 同城這個品牌,它倆之間沒有關系。
58 到家、58同城是58 這個上市公司的兩塊業務,是兩個並列的品牌,甚至,它們將來誰大都不一定。
因為我們了解數據,又能幫助創業者,所以我們還會做投資,扶持一下他們。
這時,我們的生態體系里,還缺一個金融。我把金融看成乘法,因為它能讓用戶和商戶更依賴我們。
58 上,有很多好的金融場景。比如,58 的用戶需要買房、買車,需要裝修房子,需要結婚,或者買二手手機什麽的,或許我可以把這條真實的購買信息導給貸款公司。我也可以做深一點,我來發貸款。另外,58 還有大量的商家、商戶,他們也有資金需求,或許我們可以給它融資,幫它獲得更廉價的資金。
至於金融對58 的乘法倍數會不會像金融之於京東那麽大,還不清楚,但我們已經成立了金融部門。
戰略由一件件事情組成。58 到家做到明年,能不能在這個行業里形成影響力?用戶尋找上門服務時去不去58 到家?同城的房產、招聘等品類,能不能獲得更多商戶?只要我們把一項項服務做到行業領先,58 生態自然而然地就建成了。
來源:《創業家》一月刊
口述:58 同城創始人姚勁波
(編輯:余佳瑩)
58 同城上市後,創始人姚勁波本以為可以松一口氣了,但他突然發現,一大撥類Uber 式O2O 公司正強勁崛起,已勢成威脅。這批公司大都向58 同城用戶提供近乎標準化的上門服務。它們對服務品質有著較強的控制力,並借助移動支付輕松實現了交易的閉環。更要命的是,借助LBS 和移動社交網絡,它們的生產效率和用戶體驗,相較PC 時代的分類信息網站,已高出太多。此外,有些公司已融到了很多錢,顛覆58 同城已成公開表態。
短暫的情緒波動後,姚勁波確認了以下兩點:第一,在生活服務業,信息是基礎,永遠有價值,大而全的分類信息網站仍有生命力。58 同城財報可予以佐證。第二,前述O2O 公司在某些垂直細分領域,將很大程度上替代對應的線下門店,並將逐步瓦解分類信息網站的客戶基礎,因此58 同城必須積極應對這一挑戰。
事實上,對58 同城這樣市值在三四十億美元的中巨頭而言,所處行業的巨變意味著一次向上攀升的機會。如果它們能夠像當年的阿里巴巴一樣,將平臺開放,再通過投資、內創業等舉措,把更多創業者綁到自己的戰車上,從而建立起一個枝繁葉茂的生態體系,那麽,市值高於100 億美元並非沒有可能。
58 同城已朝此方向邁了幾步。
58 同城的生態體系布局於生活服務業,基石則是海量用戶。成立近10 年來,58 同城在信息服務方面較好地滿足了用戶需求。這一多年積攢的勢能(包括品牌、流量、資金等)導向該領域任何一個垂直細分市場,都將為之帶來顯著變化。
就同業競爭而言,比58 同城資金更為雄厚的公司,在對生活服務業的理解上,大多不如前者,而鮮見的對該行業獨具深刻認識的公司,則大多不如前者財大氣粗。
58 同城生態體系包括58 同城、58 到家兩個品牌,分別覆蓋生活信息服務與生活服務交易兩環節。同城大而全,到家小而精。兩品牌均可共享母公司資源。兩者均具投資功能。姚勁波力圖通過投資的方式,將該領域從初創期到中後期富有前景的創業項目一網打盡。
58 同城或將成為生活服務業O2O 領域最大的生態體系。
以下為姚勁波口述:
O2O 不可怕
我並不認為生活服務業已經演進到了從信息走向交易的階段。在房產、招聘、二手車等58(即上市公司58 同城,下同)主要業務領域里,我還看不到有人在跟我們競爭。
以二手車為例,什麽優車誠品、大搜車等,我都知道,但它們並不是來挑戰58 的。
現在的二手車創業公司,幾乎全都是中介模式。它們大多提供二手車質量擔保或檢測服務,以便讓用戶放心來買,但用戶不知道上述平臺在售二手車的詳盡信息,於是就到58 同城上找車,因為我們的信息是海量的。所以,它們通通是我們的客戶。
這個創業群體的存在或發達,對58 而言並非壞事,它們其實是在幫助58 做好二手車生態環境,比如為用戶提供更多的真實的信息。
房產、招聘等品類也如此。愛屋吉屋、優客逸家等新公司,也是我們的客戶。用戶需要在一個地方找到所有的房子,這就是分類信息網站存在的價值,它大而全。
在本地生活服務業中,一個品類能夠用交易替代信息,應具備以下幾個特征:第一,該服務的購買頻率足夠高。如頻率很低,它很難實現交易的閉環,因為用戶根本不會去找你。第二,用戶能夠很快做出消費決策。換言之,是否購買,用戶無須做很多研究和溝通。第三,該服務與地理位置相關。
符合這些條件的品類其實不多。這也是在美國、日本和歐洲,生活服務業仍以信息服務為主要生態環境的重要原因。信息服務是人類社會的基礎架構,它已存在數百年。有些需求就是個性化的,無法標準化。
用戶對信息的需求並未降低,只是增幅放緩了。但即便如此,58 在2014 年實現了差不多翻倍的增長。我們的房產、招聘等品類,完全看不到增速減緩的趨勢。我的感覺是,業務每往前走一步,路就更寬一些。
生活服務業里有很多機會,也有很多“坑”。應該說,近一兩年來,只有部分品類到了向交易環節過渡的階段。很多人一直瞎嚷嚷,說什麽O2O 時代來了,但到現在為止,O2O 仍處於發展的很早期,真正成規模的服務也就兩個半:打車算一個,外賣算一個,代駕算半個。除此之外,還有日訂單量超過1 萬的嗎?
以投資代轉型
如果有新品類出現了訂單量大增的趨勢,58 會去研究和探索。說不定我們的研究比其他人更系統化。得益於同城這個分類信息平臺,我們了解了大量的用戶行為,比如什麽類別火、什麽類別有很大的需求等。
所以,在做得比較重的品類里,58 可能會做一些投資。58 有內部孵化項目,比如58 陪練等。我們連品牌帶用戶帶團隊全給創業者,但它是獨立的公司,我們是投資行為。對外,我們投了E 代駕。此前用戶在58 找代駕,打過去是一個代駕公司在接聽電話,現在用戶打過去,是他身邊一個有車的人接電話——這一模式的效率,肯定比58 原來的模式更高。58 的代駕頻道以後就是E 代駕的了。我們的初衷還是提高用戶體驗,誰的服務更好,我們就扶持誰。
為什麽E 代駕要我們的錢,不要別人的錢?因為我們能夠幫上忙。
在投E 代駕之前,創業者不知道58 說要做投資,是說一說還是真投。很多人對我們有擔心。當然,還有人在各種場合說我們的壞話,原因很簡單,怕我們。其實我們還投了很多公司,只是沒有宣布而已。58 要在未來3 年投出10 億美元,這是可以被驗證的。
我們不像VC,他們有很多人,看得過來那麽多早期項目, 我們的投資部目前只有兩個人。在這種情況下,我會投資一些已發展得比較好的公司,未來人手多了,我們也會投資早期項目。
很多創業者試圖在生活服務業里尋找到可以做到交易環節的品類,其中一些創業公司已拿到了融資。對此,我們可以不理,沒有問題,因為代駕、家政、美甲這些品類創造的收入,在58 這個上市公司中占比非常小。但我覺得,如置之不理,我們的未來增長將受到限制。為應對這一並非正面的競爭,我們將以投資的方式進入一些領域。另外,我們推出了58 到家這個平臺,自己來做一些品類。我們之前說,能夠做到閉環、服務可標準化、服務內容跟58 品牌較為貼合的品類,就拿來放到58 到家這個平臺上做。對58 到家做什麽品類,我不會提出限制,但它未必會去做那麽多的品類,它也可以投資,我們專門有個人在58 到家看初創項目。
說實話,陳小華(58 到家CEO)他們就是一個創業團隊,陳小華的精力100% 地放在了58 到家上面。58 到家具體要做什麽,他也不用向我匯報,因為沒什麽意義,這就像別人在2005 年58 初創時問我到底怎麽做才會有收入、公司將設幾個部門一樣,我沒法回答,這都是八字沒一撇的事兒。
58 到家的激勵機制跟一個創業公司沒有太大區別。我覺得,我們已經解決了58 到家創始人是否具有創始人視角這個問題。我們會單獨給58 到家的員工發期權,跟一般創業公司差不多的比例。現在加入58 到家,和加入一個初創公司,沒有任何區別,而且它比一般創業公司要好。
我們對58 到家的投入將在 1 億美元以上。除了錢,58 到家還有很多優勢:第一,我有用戶。用戶原來就在58 上找信息、打電話,不標準的服務他都能接受,現在有了標準化、有保障的服務,對他當然更具吸引力。第二,我有商戶。我覺得,58 在提供服務的藍領中,應該是最有號召力的品牌,因為他的第一份工作可能就是在58 找的。現在,我們招阿姨、招美甲師,只需要幾天時間。第三,我有品牌。58 做58 到家,品牌會自然而然從前者延伸到後者,不會讓人覺得突兀。很多人看到58 到家後跟我說,你們早就應該這麽做。再加上未來跟騰訊潛在的合作機會,我認為,58 做上門服務幾乎是必成的。
我現在對58 到家的關註還比較多,但半年或一年後,可能就只會在董事會層面關註它了。
規劃58生態
我們將來會是兩個品牌,三個部分。首先是58 同城,它是個信息平臺。大家看到58 同城,就想到了信息。用戶可以去58 同城找各類服務的電話,可以輕松獲取相關服務,而且信息的獲取是免費的。
其次是58 到家。58 同城中基於地理位置的、標準化程度較高的那些品類,由58 到家來做。58 到家並不隸屬於 58 同城這個品牌,它倆之間沒有關系。
58 到家、58同城是58 這個上市公司的兩塊業務,是兩個並列的品牌,甚至,它們將來誰大都不一定。
因為我們了解數據,又能幫助創業者,所以我們還會做投資,扶持一下他們。
這時,我們的生態體系里,還缺一個金融。我把金融看成乘法,因為它能讓用戶和商戶更依賴我們。
58 上,有很多好的金融場景。比如,58 的用戶需要買房、買車,需要裝修房子,需要結婚,或者買二手手機什麽的,或許我可以把這條真實的購買信息導給貸款公司。我也可以做深一點,我來發貸款。另外,58 還有大量的商家、商戶,他們也有資金需求,或許我們可以給它融資,幫它獲得更廉價的資金。
至於金融對58 的乘法倍數會不會像金融之於京東那麽大,還不清楚,但我們已經成立了金融部門。
戰略由一件件事情組成。58 到家做到明年,能不能在這個行業里形成影響力?用戶尋找上門服務時去不去58 到家?同城的房產、招聘等品類,能不能獲得更多商戶?只要我們把一項項服務做到行業領先,58 生態自然而然地就建成了。
來源:《創業家》一月刊
口述:58 同城創始人姚勁波
(編輯:余佳瑩)
編輯/婁月
很高興我們3000多人又相聚在一起慶祝十周歲的生日,同時迎接新的一年。在我的印象里,能在體育館開年會大Party的就是大公司,我也曾經期待過,感謝年會的籌備者團隊把我這個願望實現了,今天的場面精致宏大。但人老了總容易懷舊,我特別懷念當年創業時最早的兩個辦公地點,那時候我們只有五六十人,從公司前臺到掃地阿姨,我認識公司的每一個人。
去年流量增長80% 遠超預想
過去的一年,是我們大踏步前進的一年,也是我們IPO以後經歷的第一個完整年度。2014年,我們的流量增長了80%左右,遠遠超過年初時的設想,是過去三年里增長最快的一年。同時,今天早上我還接到兩個消息,第一個是今年1月份的獨立用戶數接近3個億,而IPO時是1.3個億,短短一年多獨立訪問數已經成功翻了一倍多;第二個是連續四個月58發布的信息已經超過一億條,大家知道每一條信息都是用戶的一個願望,每一條信息都會連接兩個人,有人要出租房子,就有人要租房子,有人要賣掉二手車,就有人要買車,有人要找工作,就有人要招聘……如果他們都是在58上找到答案,這一億條信息就可能是解決了兩億人的問題。
在商業客戶層面,我們同樣是大踏步前進的一年。現在每個季度向58付費的客戶數超過一百萬,其中一大半客戶已經是自主向我們付費,這代表了我們的信心和決心。年底我們把網站從會員制升到了“會員加cpc廣告”的模式,我們相信客戶會自發購買我們的廣告,我們希望客戶自己來定價,自己來設定你願意花多少錢。我覺得這是基於我們對網站、對未來、對客戶的了解。我希望每一個客戶都是滿意的,我希望每一分的收入都是可以持續的。我們的收入已經連續五個季度超過了我們給資本市場的承諾,我們希望再持續五十個季度!
在過去一年,我們啟動了“星火計劃”,渠道下沈到很多三線、四線城市。我相信現在絕大多數58員工的家鄉都已經可以使用58同城。我們會長期堅持渠道策略,長期堅持服務好合作夥伴,讓他們下沈到越來越小的城市,服務好我們的客戶。 前兩天的渠道大會上,58向渠道員工發了一些奔馳。以前,媒體總說我們幹的是苦活、累活、臟活;以後,我們就是要讓合作夥伴們開著奔馳去幹苦活、累活、臟活,讓你們的業務再次奔馳起來!
2014年也是我們All in無線的一年,我們停掉了絕大部分的PC項目,專註無線端。結果是:2014年我們的無線增長速度超過了300%,現在我們絕大部分的流量已經來自於手機APP、手機瀏覽器,以及手機合作夥伴。所以,“一個神奇的網站”還能不能用,市場部該考慮下了,現在我們也是一個神奇的APP。所有這些成績的取得,都來自於在座的每一位,包括今天沒有來到現場的六七千位全國各地的同學們,源於你們所付出的辛勤!
58帶火了“臟活”、“累活”幾個詞
那麽,這些成績我們是怎麽完成的?是什麽讓我們在2014年奔跑得這麽完美,這麽神奇?
我覺得有三方面的原因:
第一,58同城是每個人日常生活里必不可少的一部分,我們是像社會基礎結構一樣的平臺。有一些服務,可能用戶每年只用一次,甚至兩年才用一次,例如租房、找工作、買二手車……所以,我們的成長真的是從2005年開始一點一滴累積和培養起來的,尤其是用戶的信任,我們用了十年時間構建起來現在的優勢,任何人想要打擊我們一樣需要十年。當然,十年以後我們也不再會是今天的我們。所以,取得成績的第一點就是平臺優勢,我們是真正有網絡效應的平臺,平臺的強效應是我們前幾年越跑越快的主要原因之一。
第二,我們凝聚了整個業界、甚至整個中國對分類信息和本地服務最了解、最有熱情、最有激情的一群人。這些人也許不是最優秀的,但是我們一點一點堅持下來,一點一點挑選和我們氣場相同,和我們有相同激情的人,我們聚集在一起誕生了巨大的能量。
第三,十年來,不管外人怎樣理解58,58培育了自己的文化,我們每個人都相信用戶第一,把用戶的利益放在第一位。我們每個人都相信我們要簡單、高效地響應客戶的需求,我們必須始終保持一顆創業的心。
這些成績的取得與每一次上線、每一個打給客戶的電話、每一個拜訪,以及信息審核部門每一天的審核都是分不開的。現在我們不只是同行里面的第一和分類信息里的第一,在跟垂直網站的較量中,我們也在慢慢趕超成第一,而曾經我們認為他們是老大哥,是很難追上的。例如,我們的房產收入已經連續幾個月超過一家也是搜房子的網站;我們的招聘流量已經連續幾個月超過獨立的招聘網站;我們的二手車、寵物等各個頻道在所在領域都已經成為或者正在奔向第一的路上。
前幾天我看了《神雕俠侶》,感覺有一個劇情和我們很像:我們被迫躲到山谷時在,遇到一只大雕,苦練了幾年武功。當從山谷里出來,忽然發現我們是可以打敗江南七怪和金輪法王們的,這種感覺很奇妙。
過去的十年里,我們影響了哪些行業?
我們讓街邊的傳單越來越少了,讓電線桿上的廣告越來越少了,每家有招聘需求的企業、餐館、服務場所在門上貼出“誠聘”字樣的行為越來越少了,我們讓很多報紙變得越來越薄了……大家想想看,原來都市報紙里面夾著一疊疊的二手房、招聘廣告這兩年是不是都不見了。我們讓報紙變薄,會少砍多少樹,這難道不是我們的功績嗎?
我們也是這個領域第一個大規模在線下鋪設銷售服務渠道的公司。在IPO後,媒體對58的報道直接帶火了“臟活”、“累活”和“苦活”幾個詞。今天所有在生活服務領域做O2O創業的公司,他們不再害怕線下,不再害怕招人。我保守地估計,在O2O平臺就業的人口現在可能會達到100萬。原來是沒人敢招這麽多人的,而現在,所有人都在說要幹臟活、累活來樹立門檻。
還有人問我:“老姚,那麽多人質疑你,你是怎麽堅持十年的,你是怎麽堅持到上市的?”每次被問到這個問題我都要暈倒,因為我沒有覺得自己是在堅持,整個過程我是很快樂的,可能外面的人體會不到。我們的流量在增長,用戶在表揚,客戶在滿意,這就是我們自然而然一路做出來的。所以,未來十年我依然會在58,我應該可以確信58同城是我創辦和做CEO的最後一家公司!不管是十年也好,一百年也好,直到把我們的願景實現,成為人人信賴的生活服務平臺!
生活服務O2O是臺風口 與初創公司拼速度
三年前,當時最被關註的領域是SNS、視頻、遊戲等等。我當時預測三年以後,生活服務和本地服務會成為一個大品類且是熱門品類。很不幸我預測到了開頭,我沒有預測到結尾,那就是我沒有想到它這麽火!
過去的一年,當投資人被問到要投什麽的時候,都在投生活服務O2O。太火的好處和壞處同在:我預測它是一個“風口”,卻沒有預測到它是“臺風口”,太火的話就會讓我們的緊迫感迅速增強。原來我們可以慢慢地構建優勢,但是在這種環境中,基本上每三個月就是一個時代,三個月就是一輪融資。
未來十年也是整個生活服務領域大變革、大顛覆的十年,今天我們看到生活服務領域有很多的知名品牌,有幾百家店,有上市公司,有數萬員工的各類公司。如今,就像我們不再會認為當代商城和王府井百貨是大公司一樣,今天絕大部分服務類知名品牌在十年以後可能80%都不會存在。我們所有的大客戶、中客戶、小客戶都在不知所措,他們只知道O2O一個詞,他們會想“我要做什麽“。反過來,我們58同城應該怎麽做,我想了想,這個問題還要從我們的價值觀里面找答案。我們現在是生活服務領域里最大的用戶平臺,每個月有接近三億的用戶訪問量,用戶在58解決問題。如果他的問題都能夠被解決,那我的用戶還能再翻倍,用戶的使用頻率和好口碑還能繼續增長。
回到我們的價值觀,第一就是用戶第一,我們掌握了生活服務領域最全的數據,我們知道什麽品類點擊量高,什麽品類開始下降,並且知道它為什麽會降。我們也是跟客戶溝通最密切的,用戶的每一份舉報和期待都是我們的方向。大家始終把用戶第一放在第一位,敏感地去發掘可以改善的點。
第二,敏捷、高效是我們企業文化和價值觀里重要的一點,我們跟初創公司比速度,我們在幾個部門嘗試了“996”辦公制度,但創業公司除了睡覺都在工作,睡覺做夢依然在工作,我們怎麽能跟他們比速度,這是我們所有人的挑戰。
第三,創新。偉大的公司之所以可以成為偉大的公司就要做到三件事情。一是找到未來的方向,二是打一場硬仗,三是打贏這一仗,然後擴展方向、地盤和邊界。我相信58的邊界依然有十倍,甚至是百倍的增長空間。
10億美元構建新生態體系
分類信息業務作為十年的老業務,作為占員工數80%、幾乎占收入100%的老大哥,要把收入和變現提高、要不斷地向創新業務輸出人才、要在分類業務中孵化出可以立得起來的模式。我們看到這個部門做得很好,輸出人才到58到家、58陪練這樣的新體系。所謂“老樹發新枝”,我們在另外一個領域迅速地幹,用的是全新的棋。
58到家已經是一個O2O現象級公司,今天58到家的阿姨勞動者代表也來到了現場,歡迎你們。我們在每一個環節盡可能詳盡和努力地培訓我們的阿姨,同時希望通過技術把服務和被服務者更好的連接在一起,讓她們有更高的收入,更高的尊嚴,讓她們有技能。我相信58到家今年是十億美元級的公司,我們稍後可以來驗證這一點。陳小華的夢想是通過58到家連接起一千萬的阿姨,讓每一個58員工的老家都有人可以在這個平臺工作。如果你們老家還有人去大城市的工廠里面打工,就勸他別去了,來58到家吧,收入遠遠比打工高!
同時,58金融也正在成為我們下一個戰略級產品。58具有最多的消費場景,租房,買二手車,買二手房,裝修,結婚……每一個需求背後都蘊含著金融的需求。所以我對58金融寄予厚望,58金融要讓百萬商戶以更低的成本獲得資金,支持他們的發展。
我們其他的創新業務正在醞釀,我相信在明年和後年會有一兩個像58到家一樣的創新業務建立起來。一年前我講過,我們準備用三年的時間在生活服務領域投10億美元。在時間上我還是保守了,雖然目前我們的投資部門人最少,但他們在短短的一年以內把我們預計投資的錢就花掉了一半。所以我現在有點後悔買新辦公樓,不是說它不好,是因為我們有可能會在業務投資上面也需要資金。當然我們買了這個樓以後,可以將分布在全北京七八個辦公地點的夥伴都匯聚在一起辦公,我們的效率會更高,我們的工作條件、休閑條件和耍酷條件都會更好。
我們正在通過投資10億美金甚至更多的資金構建一個新的生態體系,現在大家看到的58同城只是冰山一角,未來會慢慢地露出更多的部分。說到投資,我只以汽車行業舉例說明我們做了什麽,我們投資了最大的二三線城市二手車網絡“273二手車”、汽車拍賣平臺卓傑行、O2O租車企業寶駕租車、最大的O2O上門洗車平臺、e代駕等公司,內部孵化了58陪練和58違章查詢。就在幾個小時之前,我們簽約收購了最大的駕考網站“駕校一點通”。雖然大部分投資我們對外比較低調,但我們會一個一個梳理我們的優勢行業,像汽車一樣,在房產、招聘、服務等領域我們要完整地布局。除了58同城內部,我們通過資本的力量,把很多人團結到58的身邊來,最後打造一個更大、更全面的生活服務平臺,讓每個人的生活變得更加美好。
同時,我們也相信未來,也投資於我們的未來。今年校招的產品技術隊伍首次超過300人。今年大家回家過年,或許會在火車站、戶外、電視上看到我們鋪天蓋地的廣告。大家不要奇怪,我們又任性了,花錢了。
我們會用全新的激勵模式,從獎金、期權到股權綜合運用鼓勵我們新業務的發展,我們會再次變動我們的組織結構,我們把人才推送到創新業務中去,讓每個人都能充分發揮力量,我們讓年輕人能夠真正地在58發揮最重要的責任。
我們處在一個臺風口的行業,我們也是在臺風口最快、最有資源的公司。我們的使命是通過互聯網讓每一個人的生活變得更簡單,在座的各位絕大部分不是北京人,大部分都是“北漂”。你們畢業以後來到一個陌生的城市,無論是找房子還是買車,58正在成為每個人需要依賴的平臺。我們就是要讓58成為每個人都信賴,每個人都高頻使用的平臺。
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58同城業績簡評及電話會紀要 :向本地生活服務平臺轉型 作者:郝雲帆 作為我今年重點推薦的6家公司之一,58同城2014年的業績以及2015年的展望都還是不錯的。隨著58同城的內部架構調整以及更多的投資項目曝光,58同城長期的發展路徑已變的越來越清晰:58同城正在由一個信息分類網站向本地生活服務平臺轉型。我覺得58同城未來的戰略將主要集中在兩個層面:1)繼續深耕垂直領域,並通過投資增加每個垂直品類流量變現的效率 2)以58到家品牌為核心擴大上門服務O2O的市場份額及服務品類。 具體來講,在垂直品類方面,58同城通過內部架構重組進一步加強在房地產、二手車、招聘以及黃頁幾個品類的領先優勢和用戶體驗以保證流量的粘性及持續增長。另外將金融事業部的戰略位置提升,為進入互聯網金融進行鋪墊。同時,58同城通過投資垂直領域公司(房地產、招聘、汽車)增加在這些品類的服務深度,提高流量變現的效率(如安居客的案例)。在O2O方面,58到家將作為58同城的O2O平臺。未來58到家將會從家政服務逐漸擴展到其他上門服務的O2O品類。管理層預計2015年底將會擴展到10個品類,其中一部分由58到家自營,另一部分通過接入投資的O2O公司提供服務。 從長期的布局來看,目前58同城仍然處在整個長期布局的開始階段,2015年58同城將會繼續在垂直領域以及O2O領域激進的投資和布局。所以從短期財務的角度來看,58同城的收入將受益於深耕垂直品類的策略繼續保持快速增長,但盈利能力將收到大規模推廣及投資的影響,至少在2015年將錄得虧損。 58同城的股價今年以來基本持平,我認為短期內58同城股價的表現將更多來自事件驅動(如不斷的收購),但不明朗的盈利前景將會持續成為58同城股價的壓力從而使58同城短期內缺乏可觀的上升空間。另外,在盈利前景不明確的前提下,我認為58同城的收入增速是另一個影響58同城股價的重要因素。如果未來58同城的季度收入增速能夠受益於在垂直領域的布局而加快,那會成為一個重要的買入信號。 以下為電話會問答環節紀要: Q1. 58到家app 的商戶數、覆蓋城市數和目前的訂單數量,以及2015年相關的目標以及貨幣化模式 Ans. 目前58到家還處於早期 ,只開始了半年到3個季度的時間,主要的業務品類已經覆蓋10多個主要城市,今年希望能夠擴展到 30城市。58到家目前發展非常健康,用戶體驗非常好 里面的商家和用戶增速快也都保持在高水平。我們希望把58到家打造成能夠連接超過百萬計的商戶和本地服務的需求者 Q2. 安居客 FY14全年的貢獻和1Q15的貢獻指引 Ans. 安居客也是處在發展初期的階段,可能在1Q15會計入幾百萬的收入。我們在並購時也考慮到安居客是在獨立的做一個特定的品類市場,但是今後在融合了58同城的資源後,加上導入更多的流量,他的收入增長將更快。同時我們也會在研發和銷售等方面給予安居客更好的支持,雖然我們現在還不能預計它15年的收入貢獻,但是我們相信在58的平臺上安居客能夠更快的發展。 Q3. O2O是一個很大的市場,公司在這一領域如何進行投資,另外公司有沒有對各細分品類更加量化的估計? Ans. 58做的事包含各種細分的服務,產業就業人數千萬級,我們希望鏈接這些勞動者,成為巨大的市場。我們希望它成為人們必備標準化App,在需要的時候就進去點擊,然後獲得標準化的優質體驗。 我們沒有太多的去量化市場的規模,因為還是在發展的路上。 Q4. 58到家其他服務,具體有哪些已經做了?15年新增的領域,投資的計劃? Ans. 我們目前專註的3個品類都是高頻和具有一定資源優勢的品類,我們將這些品類作為入口給客戶留下好印象,進入每個人的手機里面。15年會自己擴展1-2個品類,比如洗衣服等,同時也會投資比較重的品類,比如月嫂和上門洗車,然後接到58上,使他們成為服務商。我們希望今年增加到10個品類,讓58到家服務的內容更加豐富。 Q5. 58到家在各垂直行業或細分領域中競爭情況如何?互聯網巨頭會不會也加入到競爭中來,有沒有哪些品類58是不做的? Ans. 目前我們的競爭對象還是各領域的創業公司和小的創業者, 58在這方面做的早,而且我們在資金、品牌和創業的決心方面的優勢是這些小企業所不具備的。而且我們現在是市場上唯一定位為高品質和提供跨品類服務企業。我們背後有騰訊支持和資源,幫助我們發展。 目前看不到有巨頭進入。我們涉及到物流的肯定不做,巨頭做O2O其實沒那麽強,主要資源在線下以及對線下的了解,並不是單純靠社交網絡,58在這方面有優勢。 Q6. 實時競價在1月份上線後,對貨幣化的方式有什麽影響,公司的盈利模式有了什麽轉變?公司Mobile marketing 主要的渠道有哪些? Ans. 我們把原來CPC模式全部切換到CPT模式,原來的預期是切換之初收入會有所下降,可能客戶還不是很習慣,但是實際上效果比我們想象的好。我們相信自身的運營、信息系統和管理團隊等體系準備的比較完善,這會成為我們重要的競爭力之一。渠道沒有改變,我們在APP的渠道主要是 Android,iOS 還有MIUI等;在瀏覽器方面主要有 UC, QQ,BAIDU和 QIHOO等。 Q7. 能否展望15年的增長前景,以及垂直品類的競爭形勢和目標? Ans. 我們如果對4Q14各品類增長做一個排序,汽車是增長最快,因為基數低; 第二是找工作,還是維持三位數增長而且藍領用工滲透率仍然非常低,但潛在規模更大;黃頁還是優勢行業,競爭不大,主要是廣告和推廣所帶來的收入;房產品類由於整個地產市場14年整體增速放緩,所以我們業務增長也比較慢,但是我們的市場份額在擴大,15年市場份額繼續擴大,而且安居客會增加新房和二手房的競爭力。 Q8. 整個中國經濟放緩,對公司有什麽影響? Ans. 整體經濟對生活服務這一領域沒有什麽影響,我們也看不到特別的負面因素。而且服務業也是政府扶持的,李克強總理也提出了發展線上線下結合的服務業,這對我們也是利好。 Q9. 重組BU對盈利的影響以及公司如何平衡在各BU獨立運營和協同共享? Ans. 我們剛宣布達成了獨立的6個BU, 主要是為了更快捷有效的在各自品類的競爭,而不受公司整體的業務發展影響。架構重組對成本影響不大,因為只是重新組織了一下。因為這些BU都直接回報給CEO, 如新的業務金融、到家和汽車都放到了1級BU,我們會給予這些品類更高的重視。這6個BU個里面有2-3個暫時完全沒收益,但未來5-8年以後仍會維持很好的增長。 Q10 公司對到家的投資如何轉換為收入增長,在投資的影響消除之後盈利水平將如何? Ans. 到家今年只有成本,沒有收入,更多的是訂單量和市場占有率, 也就是說100mil 全部虧損 。我們主要是移動端投入,形成壟斷優勢。對收入是長期的影響,不會全部反映在今年。 Q11. 在公司多領域發展戰略中,怎樣管理各領域的流量分布? Ans.58是跨品類的平臺,與Crag和Yelp是一樣,但是58更深入一些。用戶在58的需求是多樣化的,30%用戶一個月訪問兩個以上類別,成本低於垂直行業網站,模式上的優秀。BU是共享平臺上的資源,品牌、基礎設施和用戶服務等,不是完全獨立或者互相競爭 Q12. 1Q15指引是否包含安居客? 安居客Operating matrix是怎樣的? Ans. 1季度只有3月一個月並入報表,可能也就是百萬美元級別的收入貢獻,但今年剩下的時段會成為報表的一部分。在Operating matrix上根據有關規定我還不能披露太多,但是安居客會幫助我們提升在新房和二手房方面的競爭力以及收入規模。我們的流量資源也會使安居客的優勢得到更好的發揮。 (來自雲帆互聯網) |
陳 小 華
我談兩個問題:1、58同城為什麽進入O2O?2、怎麽理解最近火熱的上門服務?
先說說為什麽做58到家?一個公司做戰略,無非考慮兩點,要麽是機會,要麽是威脅。原來我們的競爭對手是趕集、搜房,但其實,這些都是狹義的。
58同城這麽多品類,仔細一看,威脅太大了。我們為什麽投資e代駕?因為它一天收的錢,比我們一年收的廣告費還多。粗略的計算下,我們300個用戶,每年出18000元,才多少錢,幾百萬而已。
我們有很多出租車廣告,假設每年1000萬元,已經是第一了,拿走了80%的份額,突然某一天,我看到滴滴快的起來了,在58同城一個不起眼的品類中起來了,估值100億美元。
這就是威脅,58同城最大的威脅,就是從邊緣地帶擠進來的創業者們。
我們發現,我們只在行業里切了最薄的一層——信息。只要在細分領域猛地一刀,都可能誕生一家更偉大的公司。
雖然58同城的、租車還是以80%-90%的速度增長,但是,我們原來份額有60-70%,現在可能只有1%了。
這也是我們的機會,所以58要在新一代創業潮中做這個。這是第一個原因。
第二個原因,我們內部判斷,中國未來5年會成為世界第一經濟體。所有發達國家中的歷史中,服務在GDP中間的比例會達到60%。
中國落後的是服務業,最爛的是上門服務。這個行業有品牌嗎?沒有。不管是回收、空調、搬家、鐘點工... ...發達國家是70分,疊襪子都有標準,我們最多20分。
我們的上門服務連“專業”兩個詞都配不上,還停留在良心。我在海澱駕校學過,要給師傅意思意思,給根煙,給個冰淇淋,不然服務體驗就不好;搬家公司也是,100個搬家公司,有40個會坐地起價,東西到小區門口不搬了。
我們做了58到家。做的過程中,我們有3點感悟。
第一點,不管從e代駕,還是 58到家。我們思考,這一代的公司本質是什麽?它們連公司這個詞的本質,都在重新定義。有位朋友把觀點做了總結:在蒸汽時代,出現一種公司叫工廠;在電器時代,有一種公司是company;移動互聯網時代,有一種公司叫平臺,這種平臺不是騰訊。
第二點,產品即營銷。以前的搬家公司,最重要的是在電梯上寫、墻上畫。而到現在,每個創業者都在談情懷。不是這一代人比上一代聰明。上一代人貼廣告賺錢多,所以他會去做。而e代駕的司機會穿西裝、車內會提供水,因為現在服務更賺錢,使用產品的人都會說話,一個朋友圈發狀態都能影響100個人,產品的口碑更重要。
第三點,公司的管理方式發生變化。原來一個傳統公司怎麽管100萬人?設分公司、開門店,都是像順豐王衛的人。原來是“國家經濟”,一個公司內部是計劃經濟,是KPI考核。但現在Uber管了幾萬人,因為他是個平臺,任何員工離開,都會被另一個員工彌補。就跟機房里100萬臺電腦工作,其中一臺壞掉沒什麽影響。舉個例子,e代駕有60000人,但總部只有300人。58到家快10000人了,但總部也就100人。
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58同城與趕集合並:互聯網開始打劫一切生活場景!
4月17日下午,58同城終於發布公告,宣布戰略入股趕集網。合並後,58同城和趕集網將繼續兩個品牌獨立管理,各自滿足用戶的需求,並在定位上適當差異化,姚勁波將和趕集網CEO楊浩湧擔任聯席CEO,以確保雙方團隊在更高層面進行更多互動和協調。
這不由得讓人想起,優酷和土豆,滴滴和快遞的合並,簡直就是58和趕集的翻版。
其實,他們背後的互聯網思維是《從0到1》的觀點:創新思維、藍海市場、壟斷性市場和絕對利潤。
《從0到1》是2015年年初在IT界大熱的一本書,作為矽谷教父Peter Thiel指出,如果你想獲得持久的價值,不要只是跟風建立一個沒有特色的企業。要想將企業從每日的生存競賽中解脫出來,唯一的方法就是:獲取壟斷利潤。
換句話說,58同城與趕集合並:互聯網開始打劫一切生活場景! 關於壟斷,他們認為與有關部門打了招呼,姚勁波說,“58跟趕集雖然是分類信息市場第一、第二的玩家,但是生活服務領域,我們兩家還並不屬於特別大的企業。所以,看你怎麽看這個維度,到底是不是占一個統治性的地位,因為每個領域都有對手,房產有搜房,招聘有前程無憂,車里也有,每個領域58跟趕集還是屬於成長期的公司。另外,我們既然做這個交易,我們肯定跟政府部門,跟相關部門做一個溝通,我們也會設計很好的交易架構。”
實際上,從生活場景的意義上講,垂直並不算什麽!58同城與趕集合並,已經誕生了一家新的互聯網巨頭,將僅次於BAT,小米,網易之後。
以下是58同城創始人姚勁波的內部信全文:
最近傳言很多,但傳言往往會成為真的,我確認下:58同城和趕集網將成為一家人!
很多人可能一下適應不了,昨天還在浴血內戰,明天我們就要一致對外了。但這個世界確實在變化,我相信大家能很快適應這種變化。趕集網是我們非常尊重的對手,也是非常頭痛的對手,過去打了十年,其實兩家公司都變的越來越大越來越強。58同城和趕集網共同開創了中國的分類信息行業,讓數以億計的用戶更好利用互聯網和移動互聯網來服務他的生活。成為人人信賴的生活服務平臺是我們共同的目標,這是我們走到一起最重要的前提。
58和趕集合並後相當長時間里,58同城和趕集網將繼續兩個品牌獨立管理,各自滿足用戶的需求,並在定位上適當差異化。未來,我和趕集網CEO楊浩湧將擔任聯席CEO,以確保雙方團隊在更高層面進行更多互動和協調,共同將雙方客戶利益放在第一位來考慮,更好滿足用戶的需求。
我們合並將產生很多協同效應和好處:
雖然這是件大事也是件好事,但我想說的是,沒有一家公司可以單純靠資本上的操作成為一家偉大公司,只有優秀的團隊、全心的投入、在正確道路上的不懈努力,才能讓我們一步一步逼近我們的願景:通過互聯網讓每個人的生活更簡單。
現在開始,大家用更加開放的心態來欣賞彼此、憧憬未來。下個十年一定會更加精彩!
姚勁波
在宣布合並之後的當天晚上,58同城創始人姚勁波與趕集網創始人楊浩湧坐到一起對該系列問題進行了回答。
以下是58趕集合並發布會現記者場問答摘編:
融資背後的故事:投資方比我們著急,騰訊很積極,百度被我們拒了
問:這次合並,在你們的眼里到底是1+1>2,=2,<2?其中資本方在合並中起了什麽樣的作用呢?
姚勁波:肯定>2,如果=2,<2我們就不做。這個消息傳出來,58同城的股價漲了30%,說明市場是非常期待這個交易的。我也覺得我們做完這個交易以後,市場一個很好的釋放效應。如果58同城和趕集的人走在一起,肯定遠遠大於2,而且兩邊的投資者比我們兩個人更著急的推動這個事情。
楊浩湧:第一次(談判)老姚就跟我說我們兩家什麽樣的方式讓市場上少些惡意競爭,少花冤枉錢。從這個角度來說,至少能省很多廣告費。另外,打得太厲害的時候,這個市場已經有很大的變化了。
姚勁波:我們兩個合並最主要是節約成本,廣告費,銷售的成本。其次,更重要的是節約機會成本,機會成本就是一些新的業務,比如趕集好車、58到家,一些新的業務,隨著我們的合並,新的業務的成功概率都會變高。
我剛才講的機會成本,有些業務如果我們沒有後顧之憂58是可以做的,或者能夠做的最好的,這是最大的好處,在新的業務上我們投入的資源,敢投的人力,精力的分配都會更大,目前已經做的所有新業務成功概率都會變高。我們兩個也能分出更多的精力關註新業務,而不是只在老業務上打架。
提問:騰訊在這次合並中具體的角色?
姚勁波:騰訊提供了四億美金的現金,我們希望趕集的投資者拿錢走,盡量少稀釋58的股東。所以,騰訊為我們提供了資金,我們換股股數沒那麽多了,有些人拿現金走了。騰訊過去一直很支持我們,從第一次投資我們開始,後來又增持,後來跟趕集合並它又提供資金,除了資金層面,可能在業務層面,在各個層面跟58有很多的協同。
提問:您多次提到追趕集追了一年多,追求的過程中,對於兩家來說最大的阻礙是什麽?有說百度之前跟趕集在新的融資中已經簽了投資意向書,這個是否屬實?
姚勁波:其實我IPO回來以後我就立馬去找過浩湧,浩湧不談,不見,很難受,隔了半年以後才再次起動,這次還比較順利,他的股東很支持,浩湧也終於同意跟我見面了,我認為雖然很曲折,很艱難,但最終我們還是走到一起了。
楊浩湧:差不多也就這麽多。我們和百度沒有簽過協議。
關於壟斷問題:我們跟“相關部門”打好招呼了
問:在節約交易成本方面,合並是否需要申報關於壟斷這塊的情況?
姚勁波:反壟斷的問題,58跟趕集雖然是分類信息市場第一、第二的玩家,但是生活服務領域,我們兩家還並不屬於特別大的企業。所以,看你怎麽看這個維度,到底是不是占一個統治性的地位,因為每個領域都有對手,房產有搜房,招聘有前程無憂,車里也有,每個領域58跟趕集還是屬於成長期的公司。另外,我們既然做這個交易,我們肯定跟政府部門,跟相關部門做一個溝通,我們也會設計很好的交易架構。
提問:向您(姚勁波)確認一個問題,在域名網上您買到兩個網站,一個58趕集.com,還有一個趕集網.com,是有這件事兒?
姚勁波:六年前我就預測到今天這個結果了,為了不浪費我這個域名,我就追了楊浩湧一年,終於辦成了。
團隊融合:新業務來促進新團隊
問:未來如何避免左右互搏,原有傳統的如招聘、房產這些業務怎麽辦?新業務上如何做區隔,58會註重哪些,趕集註重哪些?團隊怎麽整合?全部合並還是部分合並,還是全部不合並?
楊浩湧:初步達成的協議是這樣,市場和銷售量端先做調整。首先統一價格,對外采購避免惡意競爭的情況。第二,銷售時把銷售端銷售產品的價格也做統一和規範。這是兩個明顯做完以後就可以帶來非常好的協同效應的,這塊我們是非常非常期待的。
在創新業務領域,兩家在過去幾年的發展中已經開始有一些差異化,比如他們的房產有很多很多想法,在我們整個合並過程中,我跟老姚聊的最多的是這些方面。整個分類信息領域大家也看到大到O2O還有很多很多的機會,在兩家避免在市場上消耗戰的同時,其實我們都有更多的精力和資金和人員去投入到這些更大的機會里。
姚勁波:事實上目前新業務還好,我們兩家做的新業務每家都有五六七八個新業務,可能就有一項是重疊的,就把這一項做一個整合就好了,其他的各自往前走。如果58跟趕集的主營業務第一有利潤,不再打消耗戰,能夠有利潤的話會更好的支撐這個新業務的發展,而且我們兩個創始人可能都有更多的精力來關註新業務,過去始終不敢全力以赴做新業務,因為始終要防著趕集,楊浩湧也防著我,我們兩個都會把更多的精力放到新業務的發展中。
管理決策權和分工:“不方便講”
問:楊得總統和姚總共同向董事會匯報,未來業務層面有沖突的話,誰有決策權?是董事會嗎?58這次四十多是最大的股東嗎?誰有投票權?
姚勁波:有些不方便講,我把能講的講一下,58進趕集四十多只是第一步,應該會有進一步的安排,我們希望將來58跟趕集是一個整體。另外,即使到現在58也是最大的一個股東,我們目標是把它整合到一起來。
楊浩湧:雙方共識都是怎麽把這事兒做得更大,我跟老姚因為負責的更多是很多新的業務,我關註更多的是新業務,老業務我感覺反而比較簡單,在市場上,在銷售上做相對的,協同效應很明顯就能出來,創新業務上我們已經有各自的一些專註點了,在這些專註點上我們一起商量,我們都能拿到對方的流量,產生共贏。合作層面上我們倆一起向新的董事會匯報。
問:姚總剛才講接下來會進一步追加投資,兩位作為聯席CEO,具體工作上怎麽分工?這種聯席CEO的安排過去沒有一些很好的案例。第二根據一些公告的信息,可以知道趕集在這輪交易的估值是30億美金,我想知道這個價格最終怎麽確定,楊總怎麽看?
姚勁波:我們合並以後是一個很大的公司,100億美金,可能用戶、收入量,複雜度都很高,所以,我認為兩個人來管是需要的,你要突然讓我接可能我也接不住,楊浩湧在這塊有豐富的經驗,他肯定跟我一樣是中國最熱愛這個行業,最理解這個行業,也是打仗打出來的人。所以,我並不覺得我跟楊浩湧配合會有任何的問題,過去幾年我們雖然打仗,雖然我們競爭,但實際上我們沒做出過什麽出格的事情,這是為什麽兩家還能談的原因,競爭歸競爭,但是人品,至少沒有傷了和氣,這是沒有問題的。
(回答你)第二個問題,你們算的這個估值是不準的,我們兩家基本上扣除58的現金、對外投資以後,核心的這部分基本上是一個對等的合並,是我們充分尊重了趕集過去的成績,我們甚至也願意付一部分溢價,能夠讓競爭減緩下來,我相信趕集的股東願意做這個交易也是有很多的考慮在里面。
提問:雙方並購是什麽時候開始談的,談了多久達成共識的,誰先有這個想法的?您說資本比我們更著急推動這個事情,為什麽?第二個(問題)問楊總,58用3400萬普通股和4.12億美元認購趕集43.2的股份,趕集有哪些機構股東退出了?
姚勁波:如果說合並的話,我們在追求趕集,58更願意做一些。所以,我也特別感激楊浩湧選擇了這樣一種交易方案。
楊浩湧:那個比例剛才姚總已經說過了,合並完以後,可能所有的股東都會變成一個大的股東。我們所有人在趕集、58(的)新公司里。 提問:我有兩個問題想問楊總,趕集去年8月份拿到一筆兩億美元的融資,當時您說希望在今年6月份起動上市,您什麽時候放棄上市這個計劃,轉而接受58合並的要求的?第二個問題是,趕集拿到58的股份,您自己在交易中讓出了多少的股份呢?您自己有售出一些股票嗎?
楊浩湧:實際上就是一個雙方的換股。
姚勁波:部分投資人有退出。在一起比IPO是一個好選擇,大家在股價上已經看到這個體現了,我們兩家單獨去做,加起來的數值肯定沒有在一起高。從IPO的角度來說,我一直覺得IPO的檻早就過了,我們在私募市場拿的融資已經超過很多上市公司的估值了,現在更讓我期待的是我們兩家一起孵化的創新業務去IPO,這對我們來說可能是更興奮的一個事情。
談競爭:打累了,想在一起
提問:這次增發價格其實沒有進行公布,如果現在只是持有四十幾的股權,未來要形成新的公司肯定要繼續分發,未來的增發價格跟現在的增發價格是否一致?這次合並只是實現了一些機構投資人的退出,趕集的機構投資人退出,如果要更多的發展,投資人還是希望新的公司能夠帶來一些業務的1+1>2的效果,給投資人更多的回報,下一步的合並過程中哪個業務是最先整合,並且最顯見到效果,讓投資人看到投資的效果,可以繼續持有?
楊浩湧:我們這次整個談判有一個點打得非常厲害,我們這邊所有的股東都說因為機構投資者有一部分是現金,能不能多要一些股份,少要一些現金,吵了五六天。希望讓大家看見第一我們在市場上沒有惡意競爭,能省不少錢。第二,我們在銷售上價格統一。
楊浩湧:我們打了十年,打得太厲害了,雙方因為打得太厲害,超過90%的精力都在這個競爭上,反而會說我們在很多新的業務上蠻頭疼的,看著非常好做,好的人調不過去,到底把誰調過去?這邊還在打仗,這邊要開一個新的戰場,都是很現實的問題。通過這次合並都得到了非常好的解決。
姚勁波:沒錯,過去十年因為競爭在,而且兩家都是領先的公司,都是第一、第二名的公司,過去在我腦海里每天睡覺醒來就想著趕集網可能占用我的帶寬超過我老婆,終於可以放下了,不知道楊浩湧會不會是這種心態。
提問:剛才二位提到底下的業務,房產、汽車服務市場,很多我們之前的收入在業內前幾的公司,未來有沒有可能這些業務會有分拆上市的可能?比如房產,比如招聘,有沒有分拆獨立上市的可能?
姚勁波:目前沒有這樣的計劃。58、趕集作為平臺型公司,很難跟那些業務切分幹凈,但是我們可能會單獨向創新業務的團隊發一些期權,保證一種可能性,如果一些創新的業務做的很大,這種可能性也不能說沒有,但是至少目前沒有這樣的計劃。 提問:剛才提到很多垂直方面的方向,房產,包括58到家,包括好車,除了這些,更多的垂直領域會不會未來有一些布局?
姚勁波:這是毫無疑問的,不管是我還是趕集都有很多想做的事情。過去因為競爭戰,管理層的精力不敢放到新業務(上)。合並以後,不管是錢還是人,還是管理層的精力都可以往新業務放,我們會把握更多的機會,這是毫無疑問的。
楊浩湧:創新業務我們有更多的錢和精力,這是發自內心的想法,終於有錢可以搞一些東西了,我們的藍領招聘和O2O也不用偷偷摸摸了,這麽好的一個東西被對手發現了超過來怎麽辦?他們做到家肯定最緊張的就是我們也複制一個跟他們對打,我們做好車的時候一定要快,盡快跑到第一名,防止競爭對手,現在這些問題都沒有了,這是非常好的一個結果。每家公司都有他們不一樣的地方,競爭過於白熱的行業,我們感覺在未來我們也希望看到更多更好的結果,對投資人還是創始人來說。
提問:具體的您更看好的領域?
姚勁波:比如58金融,趕集也準備做藍領招聘的O2O。
提問:楊總未來會轉到A股創業板上市嗎?
楊浩湧:要轉就一起轉,沒有什麽,不是我轉他不轉。
姚勁波:我們不排除將來一些創新的業務把它做成國內架構,但是58、趕集已經是一個整體,將來會是一個在美國上市的公司,要不就是全部退回來,變成國內上市最大的一個公司。58、趕集合並以後的市值按照今天的股價算可能到百億美金左右,已經是中國互聯網在美國上市公司里的前五,前面只有BAT加京東。所以,我們對未來充滿信心,我們也覺得美國人蠻喜歡我們這個故事的,目前並沒有從國外退回來的打算。
問:你們之前是競爭關系,現在是合作夥伴關系了,但是在分類信息領域以後你們是絕對的老大了,以後你們兩個人會不會就沒有以前的那種緊迫感了?如果說你們兩人之間產生了分歧的話,會是誰聽誰的?
姚勁波:沒有外部競爭,我們內部還是可以競爭的,組跟組之間,品牌跟品牌之間,分公司跟分公司之間。所以,我並不認為這會是一個什麽問題,至少我不覺得我會松懈。
楊浩湧:應該是這樣,業務上不會松懈下來,但是我對老姚肯定會松懈下來。
提問:最大的變數是什麽?
姚勁波:最大的變數是人性。
楊浩湧:因為一個交易達成要滿足每一方的利益,交易方比較多的時候,就要做很多的協調。
提問:以後會有機會合並嗎?
姚勁波:目前我們看不到這樣的必要性,我們還是服務好他們。
提問:您去年說過趕集不管是用戶還是業務都是58的子集,您說對於您來說沒有意義,為何您今天又會做出這個決定?
楊浩湧:他那是氣話。
姚勁波:我後來改變主意了,世界在變,確實是這樣。(來自虎嗅網) |
本帖最後由 jiaweny 於 2015-4-17 15:53 編輯 58同城和趕集網為什麽選擇合並? 作者:陶然 58同城今日宣布戰略入股另一分類信息網站趕集網,雙方將共同成立58趕集有限公司。58同城將以現金加股票的方式獲得趕集網43.2%的股份(完全稀釋後),其中包含3400萬份普通股(合1700萬份ADS)及4.122億美元現金。 根據雙方協議,合並後,兩家公司將保持品牌獨立性,網站及團隊均繼續保持獨立發展與運營。 公告同時顯示,騰訊將以52美元每ADS的價格認購價值4億美元的58同城新發股票。這輪追加投資後,騰訊占股比例將達到25.1%。 趕集網為何接受58同城的投資? 今年以來,不斷傳出趕集網尋求新一輪融資的消息,而此前於去年8月,趕集網CEO楊浩湧還曾公開對外宣布,將於2015年6月左右啟動IPO計劃。 趕集網從去年下半年以來,開始在汽車、房產等領域頻頻試水新的業務模式,這些舉動也被視為趕集沖擊上市前的準備動作。 但知情人士對騰訊科技透露,趕集的投資方對公司上市前景預期並不樂觀,因此強力撮合趕集與58同城。 此前騰訊科技也曾報道過,推動此次交易的推手很有可能是老虎基金。老虎基金在趕集和58同城兩邊下籌碼,積極遊說雙方合並。 按照此次交易條款,58同城以1700萬份ADS及4.122億美元現金,換得趕集網43.2%股份。按照騰訊認購58同城新股的52美元計算,趕集網在此輪融資中的估值應為30億美元。 趕集網此前共獲得五輪融資,包括2009年獲得藍馳創投的A輪投資800萬美元;2010年,獲得諾基亞成長夥伴基金和藍馳創投的B輪投資2000萬美元;2011年,獲得今日資本和紅杉資本的C輪7000萬美元投資;2012年,獲得來自中信產業基金, OTTP及麥格理的兩輪融資總規模9000萬美元D輪融資。2014年8月,趕集獲得E輪融資,融資總額超過2億美金,投資方為老虎基金和凱雷投資集團。 此次接受58同城的戰略投資,意味著兩家分類信息平臺多年的激烈競爭即將告一段落。作為該領域排名第一和第二位的公司,戰略合作後將獲得分類信息市場的絕對份額。 58同城為什麽對趕集有興趣? 由於分類信息模式護城河較淺,因此不論是58同城還是趕集網,在發展上都依賴資本的支持以及在營銷上的投入。在過去的激烈競爭中,雙方的營銷費用都持續大幅上漲。在這種背景下,58同城積極投資趕集網也在情理之中。 58同城戰略投資趕集網後,雙方的合同效應將加強,包括降低市場投入,以提升行業利潤率水平,以及繼續在產業鏈深化布局,促進商業模式升級。 58同城與趕集網在業務層面上,都依賴在本地市場的口碑和知名度。除去在百度上投放關鍵詞廣告,雙方都長期在各類本地媒體投放廣告,包括電視廣播、公交樓宇廣告等。 2011年,58同城曾大舉投放7000萬美元廣告,以樹立品牌形象。隨著業務的穩定,58在隨後幾年中,市場及銷售費用占比逐漸縮減。但進入到2014年,分類信息領域的競爭進一步加劇,58同城及趕集都加大了廣告投放力度 根據財報,2014年,58同城全年廣告費用為7340萬美元,相較於2013年的2270萬美元增長超過兩倍,增長速度遠高於當年營收81.8%的增長率。廣告費用的大幅提升,主要是移動端的市場推廣以及PC端的流量成本。而58同城CEO姚勁波在14年四季度電話會議上也表示,將持續加大在市場及銷售上的投入。 趕集網在14年8月獲得2億美元E輪融資後,也開始加大市場營銷力度。此前在14年初,楊浩湧就表示,全年將投放2億元人民幣在市場推廣上。當年,趕集網重金邀請謝娜作為代言人並投放巨額電視、戶外廣告,打出了轉型招聘的口號。一年後,趕集的代言人又再一次“升級”為範冰冰。 雙方在市場推廣上的巨額投入勢必拉低利潤率水平。14年全年,58同城總營收為2.65億美元,凈利潤2260萬美元,凈利率為8.5%,低於2013年的13.4%。 這種情況顯然不為58同城所樂見,作為行業排名第一位的分類信息平臺,58同城通過戰略投資趕集網,勢必將降低在市場上的推廣費用,有利於提升行業的利潤率水平。 新成立的58趕集會如何整合? 根據協議,兩家公司將保持品牌獨立性,網站及團隊均繼續保持獨立發展與運營。此前,騰訊科技曾報道,58同城CEO姚勁波、趕集CEO楊浩湧或將共同擔任新成立公司的聯席CEO,兩人共同決定公司的重大決策。 聯席CEO在此前的並購案中鮮有成功案例。參照此前滴滴快的合並,交易達成後後,快的管理層也開始套現退出。 如果能夠實現順利過渡和整合,除了將在分類信息業務上發揮協同效應,雙方在房產、汽車等產業鏈的布局也能形成進一步的同盟。 2014年開始,58同城與趕集在產業布局上的腳步都開始加快。不同的是,58同城主要通過投資和收購,而趕集更多的是通過內部孵化,來培育一些生活服務相關的O2O項目。 過去一年,58同城公開宣布的投資就接近10起,陸續駕考平臺駕校一點通、房產信息平臺安居客,以及入股裝修O2O公司土巴兔等,除此之外公司表示“還有五六起目前不能公布”。另一方面,58同城成立了獨立子公司“58到家”,發力上門經濟。 趕集網也從去年起開始在汽車、房產等領域試水新的業務模式,包括推出C2C二手車項目“趕集好車”及上門洗車項目“趕集易洗車”,同時在房產也剛剛與房多多宣布達成戰略合作。 可以看出,房產、汽車是58同城及趕集網發展的重點領域。不論是通過投資,或內部孵化,雙方都試圖深化業務模式,打通線下交易服務環節,形成更完整的生態鏈。 在多年的激烈競爭後,58同城戰略投資趕集網,將有利於控制雙方成本,提升盈利水平,同時加強協同效應,進一步在O2O方向上進行布局,深化原有的業務模式。 來源:騰訊科技 |