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三立資深副總張正芬 永遠站在老闆的角度思考問題 夯劇行銷教母 讓張榮華破格拔擢的祕密

2014-03-03  TWM

三立製播的偶像劇向來是華戲劇中的收視保證，除了劇情，張正芬犀利的行銷手法更功不可沒。 然而這些行銷大策，幾乎都是由無數的問題中收斂而來的……。 撰文‧洪依婷 還記得二○一一年創下高收視率的戲劇《犀利人妻》嗎？劇中的男女主角溫瑞凡與謝安真，以及「小三」黎薇恩之間錯綜複雜的感情，高潮迭起的橋段總是引人入勝。除了拜劇情所賜之外，電視台為戲劇的行銷包裝，創造無數的話題更是功不可沒；而幕後最重要的推手，就是三立電視行銷公關部資深副總經理張正芬。 養成日後不怕被問倒的好習慣正因為能靠著觸動人心的行銷策略，替戲劇畫龍點睛，張正芬除了讓三立偶像劇總能包裝出好成績外，更成為金鐘獎的常勝軍；○七年、○八年、一一年，分別以《天下第一味》、《命中注定我愛你》、《犀利人妻》勇奪金鐘獎節目行銷獎，並為自己贏得「戲劇行銷教母」的美名。張正芬傑出的表現，讓她得以在三立脫穎而出，是開台以來，唯一一位從經理之職跳過協理，直接被三立總經理張榮華破格拔擢為副總經理。一身典雅裝扮的張正芬，細膩的眼神、有條不紊的談吐，都透露出她過人的敏銳與邏輯。問起她何以能在職場上無往不利？她總是語帶玄機地說：「因為我是在『問題』中成長的！」「《大成報》的新聞是怎麼回事？」張正芬回憶起十多年前在台北之音擔任行銷公關部經理時，有天一早就被當時的上司──台北之音執行董事王偉忠急切的電話聲給吵醒，這突如其來的質疑，讓才剛甦醒的她十足錯愕：「慘了，我根本還沒看報紙……。」機警的張正芬故作鎮靜，按捺住老闆的情緒，「讓我去查清楚！」原來是台內一起不願意公開的人事案，居然被記者曝光了。 別讓自以為是的答案 遺忘了事情的初衷在回王偉忠電話前，張正芬閃過了一個念頭：「不對，老闆要的應該不只是『怎麼回事』，而更應該是『怎麼處理』。」於是她立刻想了幾套危機處理的辦法。張正芬先向記者探出「消息來源」，並擬好了「新聞稿」，聲明公司對人事案的立場，這才向上呈報。仍在盛怒中的王偉忠，雖不免抱怨公關資訊掌握不足，卻也對後來的應變速度予以肯定，最終化險為夷。 自此之後，她養成了每天早上八點前看完報紙的好習慣，也時時準備就緒，隨時問自己：「老闆會問我什麼？我該準備好什麼？」因此，不論她再怎麼忙，也會抽空向上司報告重要專案和危機處理的進度。威名投資執行長蔡致中說：「張正芬被交付的任務，會確保每個環節都能不打折地執行。」早一步弄懂老闆的問題，向來是張正芬做對事情的先決條件。 有一天，張榮華無預警地丟給她一個想法：「我們來辦一本雜誌怎麼樣？」這句話讓遇事習慣先自問的她，起了一連串的疑問：「我們明明是電視台，怎麼會要辦雜誌？」「這將會是怎樣的一本雜誌？」「我們有人可以執行嗎？」在千頭萬緒之際，聰明的張正芬明瞭，問題的核心，其實就是「老闆辦雜誌的目的」。於是，張正芬回問張榮華後，才瞭解，原來老闆一直不想讓韓劇專美於前，因此想在現有的電視頻道之外，多個平面媒介來宣揚華人戲劇，也就是所謂的「華流」（相對於韓流）。 這本雜誌的核心價值就是為本土偶像抬轎，因此雜誌編輯團隊懂明星遠比懂雜誌來得重要。於是，張正芬以自家電視台的行銷成員來主導內容編輯，並將雜誌直接定名為《華流》。果然，《華流》一出刊就對足了張榮華的胃，而通篇都在報導本土戲劇的大小事，也滿足了粉絲的偷窺慾望，並進而對華劇產生宣傳的助益。 「在出刊之前，副總都會耳提面命『原始的初衷』，讓雜誌的調性不偏離軌道。」與張正芬工作超過十年的行銷經理廖翎妃說。最經典的一次是在去年底，三立特別辦了一個偶像劇版的金馬獎，以拉抬華劇的聲勢與價值，由於相關新聞已在各大媒體曝光，因此到了《華流》要出刊時，所有人都認為這是舊聞，主張以兩頁篇幅報導就好；但張正芬反問編輯團隊：「《華流》的核心價值不就是報導戲劇和偶像？服務對象不就是粉絲？粉絲不也最喜歡蒐集偶像照片？何不多登一些漏網鏡頭？」在張正芬的堅持下，硬是把兩頁的報導擴充至十二頁，由於內容中大量秀出偶像活動照，許多粉絲為了收藏這些照片而買雜誌，讓當期鋪貨六萬本的《華流》，第一週就售罄。三立行銷公關部副理王宗彬說：「副總一定會再次詢問粉絲想要的是什麼？」可見懂得向下屬提問，的確能讓團隊少走不少冤枉路。 「學著怎麼問問題」是關鍵即使操盤行銷對張正芬來說易如反掌，但她從不堅持己見，始終歸零思考，緊抓核心架構。對此，張正芬說：「其實，我會這麼懂得質問和自問，除了偉忠哥，最該感謝的是張總（指張榮華）；因為和他討論事情時，他只會提問，不會說出最終結果，讓我自己思考！」因此，每年年終部門歲末餐敘時，張正芬也不忘讓基層員工有機會親自與老闆交流。張正芬會藉由這樣的場合，「拋問題給老闆」，例如公司的核心主張，讓老闆親自回答。「這麼做不僅能讓部屬知道我的問題，也能藉此確認老闆與自己提的問題有共識。」張正芬說，這些問題也許是大多數人沒有想到的關鍵點，原來老闆不說，卻可以用這樣的方式讓彼此默默達成協議。 「產品若好賣，就不需要行銷人員了；業務若容易宣傳，有傳真機就夠了。」多年來，張正芬對於職場始終抱持的信念就是：「學做事之前先『學問』，學會問，才有學問。」自己「問」出好成績單的她不吝和大家分享：「只要站在老闆的角度問，思考就會廣了。」 張正芬 出生：1967年 現職：三立電視行銷暨公關部資深副總經理經歷：台北之音行銷公關部經理、蘋果電腦行銷專員學歷：政大傳播學院碩士在職專班張正芬的私房提問單── ５Ｗ１Ｈ法，以老闆要辦雜誌為例What? 任務是? 老闆要我去辦什麼類型的雜誌？ Who? 讀者是? 這本雜誌到底要 賣給誰？ Why? 目的是? 老闆到底在想什麼？ 他的目的是？ Where? 地點是? 未來這本雜誌 主要的通路是？ When? 時間是? 什麼時候出刊？ How? 要怎麼編? 應該是委外還是 內部自組團隊？

聚美副總裁周濤：一個月解決聚美爆倉難題

http://www.iheima.com/thread-7064-1-1.html
口述 聚美副總裁 周濤

我真的是被某種情結感動(才加盟的聚美)。

3月1號是我的生日，去年我在南極飄呢，晚上突然收到一個(陳歐的)短信：你在哪兒?我說，我在南極。他說，你回來一定要找我。我說，沒問題。(《創業家》&i黑馬註：2013年3月1日，聚美第三次爆倉，陳歐第一次對周濤發出正式加盟邀約)。

回來後，他問我，你看我現在遇到這個大問題，有沒有什麼靈丹妙藥，短時間之內把產能翻上去?我說，這時候只能表示同情。它不是一蹴而就的，需要一個過程，需要給一點時間。

我(跟陳歐)認識兩年多。我們倆是通過一個朋友(介紹)，在一個聚會上認識的，彼此簡單地聊了聊。陳歐知道我在亞馬遜管運營。我給他介紹整個流程，包括有些細節的東西。

我覺得他其實是能夠很直接地抓住這些關鍵點，比如(他會問)，貨位怎麼管理，貨物怎麼碼放，發貨流程每個環節怎麼控制?這不像是一個沒有接觸過行業的人第一時間能夠問出來的問題。後來他邀請我去聚美在北京朝陽的黑莊戶倉庫，看完後我跟他說，你這就是一個金礦，內部蘊含了無窮的財富。

說實在，那段時間(3月1號到7月1號)我也是激烈地思想碰撞：這個老闆到底有沒有魄力(把聚美)做大?如果上不到50億，我沒有貢獻太多價值——我的成本和公司整個產出不成比例，沒必要。陳歐給我灌輸：你看我301，你是不是相信我是營銷天才?年底肯定會超過50億。

我希望公司能做得更大，說白了，當年我在亞馬遜，說能做到300億，結果去年只有100億，那是2012年的目標。亞馬遜(中國)最大的問題就是前端(營銷)。我們這些人太強了，後台系統支撐到2016年沒有任何問題。如果我有機會見到貝佐斯(亞馬遜創始人)，(我會建議他)不如把(亞馬遜)中國交給陳歐(來管)，肯定不會是今天這樣。

其實(去年)4、5月份，我當時更多的想法是，這段時間能不能從朋友的角度幫他一下，但是我發現不可以。當你(以這種身份)去跟團隊溝通的時候，他們是排斥的，會質疑你，為什麼來管我?你說出來的那些東西人家未必聽，很痛苦。到5月份，我在想，如果我不進來的話，這塊很難有一個很大的提高。亞馬遜也一直在挽留(我)，那時候我管理8個庫房，有幾千號人的團隊，要有一個人來替代自己。

流程的力量

7月5號(我)正式加入，8月1號完成任務。

做事情你要先找到在那個時間點它的最大的瓶頸是什麼。揀貨出現問題了。因為它的庫存不准，混在一起檢不出來，乾著急，10個訂單，跑進去再出來，有9個訂單是缺貨的。找到了瓶頸，你自然想好的辦法去解決。

7月5號(之後)我最主要的工作就是，以北京庫房為例，在1.7萬平米的倉庫旁邊剛好還有1萬7，我們把它租下來，完全根據我的思路，重新打造一個全新的流程。我們看兩邊到底差異在什麼地方。

(兩者)最主要的就是揀貨方式的差異。原來那種揀貨方式，更多依賴於員工，你必須是熟練的員工才能操作，但熟練員工複製起來非常困難。301也好，801也好，訂單的需求一下子擴大了兩倍，甚至五倍，熟練員工不可能一直這樣幹。這是傳統物流業的一個弊病。

新的流程，人佔了很少的因素。我7月份那一戰靠的就是標準流程，人員大部分是臨時工。新倉這邊全部都是臨時工，1000個臨時工，正式員工都在老倉。

豐田可以把不同的車型放在一條(流水)線上生產。我們做同樣的事情。各種各樣的化妝品在一條流水線上「生產」出來。

原先一個人拿著一個很長的揀貨單，上面只有產品名稱、貨運號，車上的每一個小格子是一個客戶的訂單。他一個人，拉著這一車在庫裡轉，負責把幾十個訂單檢出來。你不知道他什麼時候檢出來，反正單子交給他了。

(如果)交給我，因為我是熟手，或者我天天檢這個東西我很熟，知道它在哪兒，去了一把抓出來肯定是對的。但對一個新人來講，他過去了，差一個字——這個是防水的，下一個可能是防曬的;這是中性的，那是干性的，你想想?(熟手和生手的效率)至少差一倍。

(我把)原來那種摘果式(的揀貨方式)改成批量的方式。原來用紙檢，現在用掃瞄槍檢。原來(聚美)買了設備也不知道怎麼用。設備(使用)很容易學會，只不過原來一個錯誤的操作導致了一個錯誤的結論，所有人都說這東西不好用，大家就質疑了，乾脆不用。如果你告訴他正確的方法，他會說，這東西原來這麼好用。

人、機、料、法、環，五方面造就了你的流程是不是完善的。很多(流程)原來有，但沒有利用起來。

之前一個庫房最大的產能撐死大概每天7萬。後來這兩個庫加起來是25萬，原先的倉庫還是7萬，新倉庫18萬。801(北京倉)沒有爆。701到801，整個(聚美的倉庫)產能增加了三倍。

801以後，基本上(聚美)每個月開一個新庫房。(其實)原先的庫房都在，比如說801北京庫房改造完了，緊接著就是上海、廣州、成都都做了搬倉。我進來的時候(聚美的庫房面積)大概3萬平，現在是8萬平。(2013年聚美)做到60億，我的選擇是對的。如果(去年)301是我幹的話，應該超(100億)。301確實對聚美影響挺大的，沒有301暴倉導致的連鎖反應，聚美應該比現在發展好很多。

聚美現在3000多人，我們部門就佔了1400人。全國的倉庫能保證最大的產能大概50萬，能支撐一年200多億元的營收。做庫房、做運營的人永遠是配角，我是跟前端的需要一起成長，需要做到什麼程度，需要開放第三方物流，我覺得都可以隨時準備。

GE基因

今年剛好是我參加工作20年。

1994年，自己做背包客去深圳打工，當時想法是，從來沒離開過北京，想出去自己闖一闖。在深圳做了三年，真正切身感受到作為打工者的心態。回到北京後，加入了飛利浦。我20年的從業生涯裡，每一個企業，每一個我的領導都對我(有非常大的幫助)。(在)飛利浦，有一個非常好的機會，我被派到深圳做飛利浦在中國的第一台DVD，從建廠到投產，國產化，做了一系列工作。

然後(我)又有幸地轉到通用電氣。GE10年對我是一個很好的磨煉，學有所成。(我在)GE最早做採購，最後是參加GE管理人培訓學校。這樣一個培訓，會在美國(培訓)半年，日本半年，中國一年，不同的四個部門(輪崗)培養。GE大學畢業以後，我做過整個供應鏈，包括倉儲、物流，還有後面的客服，從(通用電氣)中國的客服做到亞太的客服，還做過很特殊的一個部門——GE內部流程再優化。它圍繞客戶的需求，不斷地去改善項目。

我經歷了兩屆偉大的CEO，傑夫·伊梅爾和傑克·韋爾奇。我是少數有兩個人共同簽字的(榮譽)證書(的人)。GE之所以能夠(擁有)100多年歷史，確實是在不斷適應整個時代發展中總結出很好的一套流程，能夠把企業真正推動起來。

(我)去亞馬遜也是機緣巧合。(我的)前任GE的「老闆」有機會加入到亞馬遜。亞馬遜挺有意思的。一個IT公司，貝佐斯建立的，但它真正的管理理念實際上基本上引用GE。整個運營全部都是(根據)GE的體系搭建起來。它最早的創始人，是原來GE的VP，被貝佐斯請過來。

貝佐斯也發現，公司發展非常快，IT系統這幫人很強，但他的管理也是出現了很大的問題。早期，亞馬遜也是不斷地爆倉，(經常發生)客戶投訴。(使用)GE這套理念以後，我覺得確實有一個飛躍。

特別是我，4年裡，從不成熟，慢慢成熟。開始的時候，會產生一種盲目投資的概念：是不是加大投入，廠房變大，機械設備變多，效率一定會提高上去?實際上不是。反過來想，我們只花了50萬，產生是100萬的效應，那是我們的價值。我覺得，從GE轉移到亞馬遜，最大的改進就是，如何讓好的管理理念適應全新的互聯網行業。

(期間，亞馬遜由)三個庫房變成了15個庫房，一年開三四個庫房，基本上在亞馬遜從來沒有發生過，那時候亞馬遜一半以上的庫房由我在管，建了全國最大的庫房——亞洲一號，單體超過18萬平米，總規劃是40萬平米。我們屬於那種踏踏實實做事情的人，你在平時很少見到我們，主要還是低頭做事。

我經常講一句話，改變物流行業的人，絕對不是(做)傳統物流的人。傳統物流業的人更多的還是基於人力成本(來做生意)，他一天只能送80趟貨，你非得讓他送100趟貨，一輛車明明只能裝100噸，你非得讓他裝200噸，類似這種方式。就是加人、加設備，充分透支現有的人力、設備資源等，實現規模化。我不認為規模化是一個問題，中國不缺做大的企業，缺少做強、做細(的企業)。

我經常講一句話，目標是一個why，但不要太關注於這個why，過程怎樣去關注?管理一個公式，Why=AX+BX+CX等。Why是結果，X是誘因，ABC是它影響的比例大小，A值越大，說明X對(結果)的影響特別大。

採訪、整理《創業家》記者 和陽 盧旭成

新浪微博副總經理鄭偉：如何把微博價值繼續做大

http://www.iheima.com/thread-12176-1-1.html

微軟資深副總裁張亞勤離職 將出任百度總裁

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0908/145520.html

i黑馬註：“我用了16年的時間，完成了加入微軟時對公司的承諾，現在是聽從心聲、聽從新的‘使命召喚’的時候。”據最新消息，微軟公司今天宣布，微軟全球資深副總裁、微軟亞太研發集團主席張亞勤(微博)因個人原因離職。消息人士稱，張亞勤將加盟百度，出任總裁一職。

騰訊科技訊 9月8日上午消息，微軟公司今天宣布，微軟全球資深副總裁、微軟亞太研發集團主席張亞勤(微博)因個人原因離職。消息人士稱，張亞勤將加盟百度，出任總裁一職。

張亞勤於1999年加入微軟，曾擔任微軟亞洲研究院院長(2000-2004)，微軟全球副總裁 (2004-2006主管移動和嵌入式部門)， 微軟中國有限公司董事長(2007-2012)，現任微軟公司全球資深副總裁 (2006至今)兼微軟亞太研發集團主席，負責微軟在亞太地區的科研及產品開發工作。

任職期間，張亞勤整合微軟亞洲研究院、微軟亞洲工程院、微軟亞洲互聯網工程院、微軟亞洲商務軟件事業部、微軟亞洲硬件技術中心、微軟(中國)雲計算和企業部門與戰略合作部，領導了包括基礎研究、技術孵化、產品開發、生態系統合作在內的微軟在亞太地區創新體系的構建。

張亞勤1966年出生於山西太原，12歲考入中國科技大學少年班，23歲獲得美國喬治·華盛頓大學電氣工程博士學位，曾就讀於哈佛大學。

“使命達成”——張亞勤用這四個字來解釋他離開的原因。“我用了16年的時間，完成了加入微軟時對公司的承諾，現在是聽從心聲、聽從新的‘使命召喚’的時候。對微軟，我懷有深深的感激，這種感激既來自公司給予我的尊重和信任，也來自公司對中國的誠意和貢獻。我相信基業長青的機構和企業不會因創始人或領導人的變化而偏離道路，只會一直堅定的走下去。我對新的領導團隊以及微軟亞太研發集團的未來充滿信心。”他說。

多方消息人士透露，張亞勤將加盟百度，擔任總裁一職，負責新業務的拓展。張亞勤將直接向百度創始人、董事長兼首席執行官李彥宏匯報。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=111143

俄第一副總理：俄對亞洲出口應用盧布結算

來源: http://wallstreetcn.com/node/208055

周三，路透社援引俄通社塔斯社報道稱，俄第一副總理Igor Shuvalov表示，俄羅斯對亞洲所有新出口都應以盧布結算。Shuvalov還表示，中國已要求俄羅斯放寬外資對俄戰略性部門投資的法律要求。Shuvalov沒有透露俄羅斯政府最終是否會同意上述提議。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

烏克蘭危機促使西方對俄羅斯實施一系列制裁，包括嚴厲的經濟制裁。當前，新一輪西方經濟制裁可能到來，雖然歐盟對俄最新制裁取決於俄烏停火協議，但仍有諸多官員們認為應對俄實施新制裁。值此之際，俄羅斯加速去美元化。

據路透社報道，周二，Shuvalov與中國國務院副總理張高麗承諾加大盧布和人民幣在貿易結算中的應用。Shuvalov指出，過去大多數合同都以美元計價，今後不會改變原有合同，但會鼓勵中俄企業多采用本幣結算，避免使用第三國貨幣。周三，路透社援引俄通社塔斯社報道稱，Shuvalov公開表示俄羅斯對亞洲所有新出口都應以盧布結算。不過，俄羅斯政府最終是否會同意該提議尚不清楚。

此前，據華爾街見聞網站報道，俄羅斯外貿銀行CEO表示，擴大使用美元以外貨幣是該銀行的主要任務之一，5月以來重點工作是發展盧布和人民幣結算。除人民幣外，俄羅斯在亞洲貿易活動還有不少以港幣和新加坡元結算。俄大型公司對去美元化加大亞洲貨幣使用有著濃厚興趣。

據路透社報道，今年6月起，俄羅斯與北朝鮮開始使用盧布進行貿易結算，預計兩國貿易額在2020年時可達10億美元。

除加速去美元化外，中俄企業間的合作也更為緊密，包括中石油或將以10億美元持股俄大型油田、國開行等中國銀行有意為俄高鐵項目投資百億美元、俄鋁業聯合公司與中國鋁業研議在俄羅斯西伯利亞東部成立合資項目。Shuvalov透露，中國已要求俄羅斯放寬外資對俄戰略性部門投資的法律要求。

IDG副總裁趙劍海：股權分配的陷阱—平分股權是大忌

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0922/145960.html

i黑馬：2014年9月12日，《創業家》傳媒在廣州的廣東省中小企業服務中心2樓舉辦了“【黑馬會沙龍】創業者分家那點事兒——一起聊聊股權分配”。本次沙龍由創業家黑馬會和廣東省中小企業服務聯盟(聯合會)聯合主辦。

本次沙龍的主題是“股權分配與融資故事”。沙龍分為三個環節進行：投資人分享、黑馬圓桌論壇和項目路演問診。以下為IDG副總裁趙劍海的幹貨分享整理。

股權分配是件複雜的事情，在你沒有能力分配股權或者懂得股權分配結構之前，你往往無法預測到它的結果，但是當結果產生的時候，也已經無法修改了。這次主要是從我的經驗來講講分配陷阱。

常見的分配陷阱有哪些呢?

第一，平均分配股權，這可能是大家最容易犯的一個毛病。由於中國人講究平分天下，加上大家對這個平分的感覺又非常好，剛畢業的大學室友或是企業里30歲不到的年輕同事，往往一起出來創立一家公司，而公司的股權選擇平分。我就有這樣的親身經歷： 當時四個人在一起上學，創立了一家公司，股權四人平分。在之後的9個月里，一家公司就分成了三個公司。平均分配股權會讓真正的創始人對企業的利益感到不安穩和不平衡，所以，平均分配股權可能被列為第一大陷阱。

第二，外部股權過多，這種現象對於初始創業者，以及資本較少的創業者很常見。比如100萬註冊的公司，在初期籌措資金時，向親戚借了40萬，算他入股，給與40%的股份。若往後公司運營得越來越好，即使是100萬都不算什麽，那時，看著最初只投入40萬的人按40%的股份分息，創業者的心態一定會失衡。屆時，即使依靠專業的團隊去處理，也未必能如願買回最初的股份。雖然很多人僅僅是在剛開始投了一筆錢，但是對於初創企業的人來說卻是非常大的數目，容易讓外部占股過多，從而影響公司後期的發展。

第三，核心創業者持股比例過低，股權過於分散。幾個人共同創立一家公司，起初，雖然有第一大股東，但也只占20%、30%這麽一個比例，而隨後帶來的麻煩就是影響融資。企業一融資就融兩三輪，核心創業者的股份就稀釋到10%、25%都不到。比如華為，這麽一家偉大的公司，卻只能接受政府的資金支持，無法真正去搞融資，就是因為內部的股權問題已經非常嚴峻。再比如萬科，在選擇接班人、合作對象和團隊的時候，其實是非常複雜和謹慎的，生怕後巢被人家端了，所以在後期發展中，他要花非常多的腦筋去防止股權爭奪戰。而這種結果的產生，有些是因為沒辦法，為了生存只能搞融資;而有些，則是因為內心的貪婪和對自己項目的不自信。

第四，過早的分配股權。一家企業在能力增長夠不上擴張程度的時候，往往會選擇去別的大公司挖人。這樣的後果就是帶來不可調和的矛盾。技術大佬被挖來後，看到以前的技術總監握有股份，勢必內心不平衡。你若不給，恐怕用不好新人;若給了，只怕老人又心有不甘。對於一家企業來說，最初的員工未必能跟著公司一起發展，跟不上的情況比比皆是，因為在一段時期過後，同一批人中一定會分出層次。因此，過早地分配股權，日後想要修改會非常困難。

那麽我們如何能夠避免這四個陷阱呢?個人認為，股權分配實際上是一個平衡的藝術，無非就是平衡好各種關系。

第一，集中權利與調動團隊積極性之間的平衡。一方面，要用股權來確定在這個企業中的領導地位，另一方面又要讓所有的兄弟們都有幹活的積極性，這二者就是一對矛盾。你要是給人家太多，你的控制力就會下降，你未來的空間就會縮小;若給人家太少，又無法有效調動員工的積極性。所以，這個度就看你怎麽去把握了。

第二，短期能力與長期潛力的平衡。剛剛從百度挖來的人，對於公司目前來說，是很厲害的，但是未來呢?你若不給他股份，可能留不住人?可若給了，隨著技術的發展、產品的更新，萬一由於他個人能力或者視野的局限，使公司受限，他走還是不走?

第三，能力與資源的平衡。直接一點來說，就是外部投資人和內部投資人，如何進行股權分配。你要思考各種問題，你自己控制權的問題，團隊積極性的問題，未來引進資源，以及發展空間的問題，這些問題你都需要思考清楚。

如果這三點可以平衡好，那麽股權就將是創業者組建團隊、吸納資源的寶貴工具。這些也往往是二次創業的人才會深有感觸。所以這也是為什麽我們願意投一些連續創業的，因為有經歷過，比較深刻和慘痛的一些經驗和教訓，他在融合人的時候，會避免很多的彎路。

最後快結束的時候我也想補充幾點，第一點談談分配股權可用的技術，第二點談談核心的重要性。

股權分配技術。在分配股權中盡量避免過早對早期成員進行股權分配，當然你也可以運用期權工具。所謂期權就是在未來給你發獎金或是發股，當然這股票是有兌現限制和時間限制的，早走就少拿。既有激勵員工的作用，對你來說也可以有一到兩年的時間來觀察這個人是不是真的適合你的企業，這就是一個簡單的股權分配技術。

在創業過程當中，最好有一個核心。創業團隊是做成民主社會好，還是王國好?在我自己越來越覺得後者更具有戰鬥力。其實一個國王是什麽意思?是你要承擔整個臣民的生命安全，你可以掌握團隊的生殺。在企業中，股權就是足夠的話語權，而足夠的話語權就是核心的保證。你可以引進各種資源，包括人才、包括更好的團隊，有更大的發揮空間。

最後希望今天的四個陷阱，三個平衡，兩個提醒點能夠引起大家的重視。

提問環節：

嘉賓：兩家企業，一方是做婚慶行業平臺APP的，另一方是擁有幾萬會員的PC端公司，現在想把兩者的資源整合在一起共同打造一個全新的婚慶平臺。這種情況下，股權該如何分配、如何出讓?

趙劍海：兩個公司合並，估值問題是核心的。根據雙方公司市值的評估，來確定股份比例。從現在的估值來講，對方做了30多年，並且有幾萬商家，估值比你高，你進去自然就是小股東。

【重度垂直】暢捷通副總裁莫俊琦談互聯網轉型：互聯網思維突圍，如何切下5000萬小微企業用戶大市場?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0922/145957.html

i黑馬：矽谷風投Fred Wilson曾經說過：“軟件業正在吞噬一切”。但時代變化太快，軟件業也快被互聯網吞噬了——軟件時代的巨無霸微軟，也不得不轉型追趕互聯網。

2012年7月，微軟以12億美金完成對企業社會化網絡服務Yammer的收購，標誌著一個分水嶺——互聯網正在變革傳統企業級軟件服務產業，要麽All in，要麽出局。
 

暢捷通脫胎於中國最大的企業級軟件服務公司用友，用友集團成立於1988，2001年公司在上海證券交易所A股上市。對於一家傳統軟件企業來說，互聯網轉型是亟待解決的問題，而暢捷通就是用友的突破性實踐。

暢捷通副總裁莫俊琦目前掌管暢捷通雲事業部，在加盟暢捷通之前，莫俊琦創業做過黑莓增值服務業務，在奇虎360擔任過產品總監及產品市場總監，具有豐富的企業服務及互聯網工作經驗。

戰略：用友的互聯網思維，暢捷通在互聯網顛覆下的突圍

“傳統企業得了一種病，叫‘互聯網焦慮癥’。互聯網好像不是一個行業了，它對很多行業都進行了沖擊，在它創造價值之前，也毀滅了很多價值。所以有一類很成功的人就在想我怎麽樣不被互聯網顛覆、我怎麽利用互聯網，這叫互聯網焦慮。但做互聯網必須要‘自宮’。欲想成功，必先自宮。自宮後我自己的感受是，身子輕了，步子邁的大了。”奇虎360 CEO 周鴻祎這麽描述傳統企業對互聯網沖擊的焦慮，以及傳統企業變革需要的徹底。

至於傳統企業如何突破，周鴻祎認為有兩點：1.用戶至上;2.免費

“今天最有價值的互聯網企業是誰擁有眾多的用戶，不僅僅是擁有用戶的註冊帳號，最重要的是用戶經常用它，每天都在用它。”

莫俊琦談到，暢捷通就是用友“互聯網思維”，用戶至上思維，並且提供免費的服務——形成規模效應。

暢捷通只專註於小型微型企業管理雲服務與軟件提供，只提供標準化服務，用小工具先去進行單點突破，形成用戶體驗，形成口碑，而後形成平臺效應。暢捷通的雲團隊從管理層一直到基層員工，基本都是來自於360、高德、小米、百度等互聯網公司。整個推進方式都非常互聯網化。

暢捷通的獨立之路

用友集團整體為超過200萬家企業提供軟件服務，從小微企業一直到巨型企業。但在快速變化的互聯網時代，以及越來越個性與碎片化的企業客戶面前，傳統的軟件服務模式，無論是應變能力、用戶體驗、沈澱價值都遠遠不夠。

用友集團決心把暢捷通剝離，進行最徹底的革新，專註於服務小型微型企業，而這些企業在客戶中占比約60%(超過120萬)，他們比大企業更需要服務支持，並且能挖掘更多價值。

2010年3月暢捷通軟件有限公司成立，是用友集團旗下子公司，2011年企業改制更名為“暢捷通信息技術股份有限公司”，2014年6月26日成功登陸香港主板。而讓用友集團願意拆分，以及投資者願意買單的是暢捷通將走上一條傳統企業服務軟件轉型突圍之路。暢捷通面對的是超過5000萬家小微企業的市場，這個市場的價值無比巨大。

戰術：社區→工具→平臺

第一步，切入社群

騰訊和Facebook能成為新一代互聯網霸主，是因為其社交網絡積累了海量的用戶，在互聯網時代社群的價值是無比巨大的。而暢捷通也打算用社群來建立自己的初期壁壘。

莫俊琦表示：“暢捷通將投入大量資源建設相關用戶的社群”。

會計家園、工作圈是暢捷通做社群的戰略級產品，莫俊琦認為會計會是暢捷通旗下財務應用的主要用戶，因為小微企業一般在會計環節需要很多外部協助，所以會聘請會計人員來做一些審計或者對賬方面的工作，而通過聚合會計人群，無疑能最快到達小微企業主。

會計家園是一個學習型社區，暢捷通免費為會計提供大量優質的免費學習資源，甚至聘請了很多名師來錄制視頻課程進行在線教學，以此來聚合會計人群。而工作圈則是一個小微企業可以使用的具有協同、管理屬性的社交應用，也可以沈澱社群。

第二步，為社群提供工具

聚集社群之後，暢捷通為這些人群提供各種企業級的工具，如易代賬、客戶管家等，甚至是暢捷通T+系列管理軟件。為人群提供他們需要的企業內部采購、銷售、倉庫、生產、財務的規範化管理。

而在做這些工具時，暢捷通采用快速叠代、及時反饋、傾聽用戶聲音等互聯網方式去推進產品，確保各個工具快速推進產生“用戶至上”效應，符合人群需求。並且這些服務大部分都是免費的。

第三步，平臺化Paas

在聚集人群，以及沈澱一部分已有的小微企業客戶後，暢捷通將推出一個由第三方開發者也參與的小微企業服務雲平臺，讓開發者在平臺上為中小企業開發辦公應用，進行分成。

重度垂直的運營模式

在互聯網轉型中，並不是要完全拋棄原有資產，而是懂得把傳統優勢結合互聯網趨勢，例如最近上市的科通芯城，就是把微信、CRM等互聯網工具運用到了極致，把電子產品配件業務做成了年銷售額5億的平臺生意。

(i黑馬註：重度垂直企業，指圍繞傳統生意升級的互聯網企業。這些企業不但需要良好的產品技術，還必須有重度的運營體系。而如何運營好整個體系，是個非常值得深究的課題。)

暢捷通把渠道趨勢進行整合，采用代理模式，快速渠道下沈，接觸到小微企業主，為他們提供產品。目前暢捷通擁有超過2,000家渠道合作夥伴，基本上覆蓋全國。這些代理商能夠迅速地把暢捷通推進企業互聯網的市場。

無論是阿里，美團還是58同城，針對小微企業的互聯網公司，都需要有強大的地推團隊支持。因為許多小微企業，都需要進行市場教育與培訓，並且進行業務的實操幫助，而暢捷通無疑“繼承”了用友原有強大的渠道體系，這使得他們可以快速的下沈渠道，接觸到用友原來沈澱的數百位小微企業用戶。

而莫俊琦也表示，線下渠道目前是暢捷通主要客戶來源，未來將結合線上渠道，保證暢捷通市場的快速擴張，這是一般小型企業級軟件服務不可能擁有的優勢。

美團副總裁自述：美團做O2O的4個關鍵節點，如何在千團大戰中勝出

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0924/146077.html

i黑馬註：在千團大戰中殺出一條血路，美團做對了四個關鍵節點。美團網銷售副總裁楊俊在“王興的九敗一勝，創業十年幹貨分享會”上，對這四個關鍵節點進行了回顧：

第一個關鍵節點：2010年底跑馬圈地

在我看來，美團第一次非常重要的節點是在2010年底跑馬圈地，尤其是團購這個業務。

當時其實團隊內部也非常大的爭議，是把一線城市北上廣深全部做透，還是跑馬圈地，先去拓展城市?爭論了很久。直到2010年年底才定下來我們一定要瘋狂開站。之所以為關鍵節點，因為那個時候跑馬圈地直接奠定了是團購網站中的第一梯隊還是第二梯隊。

做深做透，實際上在那個時候是一個偽命題。因為這些城市對所有人來說都非常重要，大家都投入重要兵力去攻占。而且這里面的消費者，他們的需求是非常多樣化的，而且也非常挑，他見過太多的市面，誘惑太多，你也很難把他做透。所以，那個時候反而是怎麽搶二三四線市場，去搶處女地，及時把春雨帶給這個幹枯的大地，這個才很重要。

那個時候跑馬圈地有拉手網、窩窩團、美團，拉手網、窩窩團，而大眾點評和糯米網基本上在2013年年底之前都是20個城市，後面他們非常被動，以及今年很多媒體報道也報道大眾點評、糯米網要進入二三線城市，但他們進去的壓力非常大，因為美團有先先優勢，如果以投入資金來看的話，至少是乘以100的量級。

比如美團網開拓邯鄲假設花一萬塊錢，大眾點評和糯米網至少準備一百萬下去，才有可能見到起色。因為大家提供的服務都很同質化，消費者已經養成了品牌和使用習慣。這是美團很重要的一點，2010年底跑馬圈地，讓美團進入了第一梯隊。

第二個關鍵節點：2011年高效率地花錢

2011年，美團有一個很重要的事情，就是我們一直追求高效率的花錢，這跟之前整個團隊有過現金流失控的切膚之痛是有很大關系。

2011年，拉手網非常瘋狂，所有地方都有他的廣告，但那種花錢效率非常低，即單個客戶成本非常高，尤其是地鐵和分眾媒體，有些達到幾百塊錢一個人。美團的策略是要瘋狂采購線上的流量，線上的流量再貴也不會超過幾十塊錢一個。這是拉手網和美團花錢上最大的不同，也直接導致了在2011年底、2012年初有一個資本的小寒冬，拉手上市未果，迅速掉下來了。

這里面有一個假設，如果拉手上市成功，這一仗可能還得有一段時間，因為兩個模式決定的，拉手的模式就是高投入、高消耗。但是它的前提一定是要確保高投入。美團的模式是確保第一梯隊，就跟跑馬拉松一樣，我不被你落下太多，但是我高效地花錢，等待給你致命一擊的時候。

當前面所談到的資本小寒冬來到時，拉手的關站裁員，這對創業公司非常致命的，士氣的打擊，讓拉手退出了第一梯隊。2011年底、2012年初美團躍居第一的位置，這是美團第二個非常重要的轉折點。

第三個關鍵節點：2012年一日多團

2012年年初，我們勇敢突破了自己一次。之前整個團隊是以短平快、拷貝別人的模式見長，2012年我們做了一個非常大的轉變，跟Groupon有了區別。Groupon長年都是一天一單，2012年年初美團開啟一日多團的模式，這個其實是產品上一個非常大的革新，因為它最後決定了美團，一定要像現在這樣穩步推進的，走交易平臺的模式。

之所以開啟一日多團的模式，是因為當時面臨一個非常現實的需求：

很多用戶(包括我們內部員工)說，今天想吃飯就是沒有團購，隔天來一個很便宜的團購，雖然便宜，但不是我需要的。

而且團購到了那個時候，已經有了兩年時間，消費者已經有點疲態了，已經沒有人會因為香草一塊錢買你一個團購，開車幾十公里去消費你的團購券，他們更多的需求是周邊的團購，這是大趨勢。

第二個也是移動互聯網的大浪潮。2011年、2012年的智能手機，定位很方便，消費者對周邊的東西越來越感興趣，越來越有需求。2012年初，我們內部討論了很久，是搞一日多團還是搞一日一團?最後很艱難地往前推進一把，一日多團，我們連續兩年，在地面團隊兩年狂上單，就是狂上SKU，滿足消費者需求。

這兩年很苦、很累，管理很嚴格，最後直接把美團從2012年初10%出頭的市場份額，做到現在我們接近60%的市場份額。團購行業目前721格局基本形成，美團60%，大眾點評我們監測數據是23-24%，糯米是7-8%。

互聯網這個行業確實馬太效應非常明顯，只要你盯準了，加大力氣，持續做，最後真是721。所以2012年對美團很重要的就是一日多團。

第四個關鍵節點：團隊升級

2013年以及到現在，美團最主要抓的就是團隊升級。

很多人說美團以前這個團隊很輕，這種基因的公司怎麽做重的團購精力?就像李誌剛的《九敗一勝》書里面說的，最關鍵還是我們好學的能力，確實我們從來沒有接觸過，可能團隊里面就我以前接觸過一些，就是校內網做過推廣。

從本質而言，管理數千人團隊，我現在體會最重要是幾點，第一點強有力的價值觀的輸入。因為這些地面團隊的成員，他們工作時候的狀態，總部的人是不知道的，領導是不知道的，他們的工作常態是在外面，他在公司的時候反而不是工作的時候。人在外面工作的時候，這個時候他要能很努力的工作，很高效的工作，最本質的還是要讓他認同公司的理念，認同團隊的目標。

第二點相應的管理制度約束他。美團有大量的研發和產品人員是在開發美團內部管理系統。其實團購的前端產品面對消費者是很簡單的事情，千團、萬團大戰的時候大家靠的都是最土的團購模板。但是後端，管理自己的地面團隊，要有自己的內部管理系統。比如我們有自己內部版的“微信”，跟微信功能一模一樣，可以發圖片，可以發語音，它和我們內部的HR系統打通。我們裝在地面團隊銷售人員手機上的移動的CRM(客戶管理)系統，幫助他找商家，幫助他總結今天的工作，以及向上匯報工作。我覺得團購到後期大家拼的是這些。

第三點整個地面團隊的培養體系。其實美團也經歷過多次被人挖角。但是一直以來美團並不是那麽恐懼，當然我們對人才的離開肯定是很惋惜，但是如果實在沒辦法，其實是沒有太大的壞處。我們有一套成熟的體系，對每個崗位進行崗位職責的定義，在過程中進行培養，所以我們有非常成熟的儲備幹部體系，他們定期都會到總部進行培訓，這樣才能保證團隊永遠有活力，同時又能夠有空間，從這些原有的相對有經驗的老資格的人里面提拔人不斷做新業務。

未來的關鍵節點：垂直行業的競爭

所以尤其是今年開始，美團整個戰略，我們會把每個重要的品類都給獨立出來，然後把它們做深。

以美國公司為例，有家網站叫做Craglist，它的性質有點像國內的58同城，租車買車、租房買房、旅遊、機票，什麽信息都有，是一個信息分類網站，但這個公司沒有做大，也沒有上市，價值也就幾十億美金。而只做旅遊行業的Priceline公司市值卻是幾百億美金。

這個是現在美團面臨的一個挑戰，以前做團購吃喝玩樂、生活服務一把抓，但是實際上消費者需求是升級的，消費者不管你是叫美團還是叫X團，消費者要的是我要得到的服務是最精致的，是有人花了心思在上面做的。所以，我們比較關註的就是垂直行業里面的公司起來，無論是創業公司還是有些巨頭做垂直行業的事情。所以我們必須以事業部的方式全部獨立出來，然後有專門團隊，甚至專門的錢，未來或許會有專門辦公室支持他們，讓他們做得更好，其實這一切還是消費者在驅動這件事情發生。

阿里前副總裁：阿里模式是中國下一個偉大的出口產品

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1011/146625.html

（本文作者波特·埃里斯曼(Porter Erisman)是前阿里巴巴集團副總裁，離職後拍攝了獨立紀錄片《揚子江大鱷：阿里巴巴的故事》，文章發表於科技博客Techinasia。）
 1999年，當電子商務在美國興起、傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)被提名為《時代》雜誌年度人物時，生活和工作在中國的我們只能羨慕嫉妒，眼看著亞馬遜和eBay在變革發達國家的商業。

當時在中國複制亞馬遜和eBay成功的希望看起來幾乎不可能。中國只有不到1%的人上網；物流基礎設施還很原始；金融業被低效的國有銀行占據，對接受網上支付反應緩慢。也許最重要的是，買賣雙方互相不了解，彼此不相信能夠進行網上交易。中國的電子商務壁壘看起來難以翻越。

15年後，很難相信我以前所在的公司——阿里巴巴——的交易總額超過了eBay和亞馬遜加起來的全球銷售額。通過創新適應本地消費者需求的服務，而不是模仿外國同行，阿里巴巴克服了在中國發展電子商務的各種困難。

為克服信任障礙，阿里巴巴把支付寶打造成一個第三方托管的支付系統。通過讓買家和賣家通過聊天系統進行實時交流，淘寶複制了人們在線下討價還價的經驗，在網上建立了人際關系。這些措施和其他許多本地化創新，在美國電子商務模式不再奏效後為電子商務在中國的繁榮提供了必需的突破。

阿里巴巴上市後，關於這個事件的意義已經說了很多了。但有一條經驗是首要的：阿里巴巴的經歷證明盡管電子商務在發展中國家起步較晚，但一旦紮根，它對於發展中國家比對發達國家更顯得重要。正如馬雲所說：“在西方國家，電子商務像甜點。但在中國，它卻是主菜。”

阿里巴巴在中國的經歷將給其他面臨相似電子商務障礙的發展中國家帶去希望。正如中國在固網建成前就跳到了移動手機，中國的零售業在還沒有完成全國實體店網絡的條件下就跳到了電子商務。阿里巴巴和它的消費者網站淘寶、天貓已經超越了城市中心，深入到中國的內陸地區，把貧困的農村變成了“淘寶村”，在那里當地農民在淘寶上開店賣當地產品。

對其他發展中國家的好消息是沒有理由說新興市場的電子商務革命只在中國發生。既然中國已經證明了電子商務能在發展中國家興旺發達，其他國家的投資者和企業家就能學習阿里巴巴的經驗。

在過去的1年中當我環遊世界拍攝紀錄片《揚子江大鱷：阿里巴巴的故事》時，我註意到一個有趣的趨勢。新興市場的電子商務公司不再稱呼他們自己是本國的亞馬遜或eBay了。無論是尼日利亞Konga.com、印度Flipkart的創始人，還是印尼Tokopedia的創始人，這些我遇到的企業家現在更喜歡學習阿里巴巴，把他們比作當地的阿里巴巴。

阿里巴巴對電子商務最大的貢獻最終可能是，它形成了更適合發展中國家本地情況的獨特商業模式。通過克服阻礙發展中國家發展電子商務的困難，阿里巴巴表明，電子商務企業家能創造出一個政府和其他機構無法完成的可靠的生態系統。過去中國最有名的是出口便宜商品。但中國最新的出口——阿里巴巴模式——為其他發展中國家帶來了希望：他們也能進入自己的電子商務黃金時代。

翻譯：科技公民
譯於：techinasia

（原文鏈接http://www.techinasia.com/china-next-export-the-alibaba-model/）

我不是公主 高記執行副總 高芙莉

2014-10-23  TNM

《我可能不會愛你》的大仁哥、《慾望城市》的Kelly，還是宏達電董事長王雪紅，都是永康街高記座上賓。上海生煎包起家的高記，為讓第三代接班，七年前大舉開三店，卻不敵金融風暴，師傅爆出走潮，首役慘賠上億元，最後賣掉老店起家厝，讓財務止血。 這一跤，摔得重。第三代高芙莉引進江浙菜，將高記從小吃轉型為餐廳，守穩老店，再展新店。如今，不但虧掉都賺回來，還讓營收翻倍，她用行動證明，自己絕非師傅口中的「公主」。 十月初的台北，已經有些許涼意。一群年輕的日本客，嘰嘰喳喳地走入永康街高記餐廳，待客人上樓，高芙莉立刻叫住經理：「天花板怎麼沒有弄好？還有，窗角的玻璃都沒有擦乾淨。」 挺六月肚 巡店督導 三十五歲的高芙莉，一臉素顏，挽著包包頭，白襯衫外罩著深藍色大肚裝，若不開口問話，旁人恐不知，眼前這位員工打扮的孕婦，正是以上海生煎包起家的高記第三代長女。她撫著懷孕六個月肚子解釋：「現在是上班時間，所以我也穿制服。」邊說邊轉身上樓，巡視各樓層，「這次廚房管線更新，老店裝潢，我媽要我別管，但很多細節還沒弄好，我們要比客人先看到。」和以往灰撲撲的水泥牆相較，重新裝潢的永康店，黑牆襯著大紅招牌，改走低調復古風。有六十五年歷史的高記，除了永康店，另有復興、中山及松菸等三店，旗下二百多名員工，去年營收三‧六億元，獲利一成多，今年將上看四億元。高芙莉一點也不敢大意，是因老店才度過展店失利、慘賠億元的危機，好不容易再出發。高記始於高芙莉的爺爺高遠廣。他十六歲從浙江到上海闖天下，習得生煎包及蟹殼黃等手藝，國共內亂時，落腳台北永康街。五、六○年代，高記曾是總統府接待外國貴賓的指定點心，風光一時。「蔣總統愛吃生煎包，爺爺常被叫去總統府，教師傅做上海點心，那時也有很多官太太打麻將，就會叫司機來買點心。」後來，第二代高賢福接棒，「有時三更半夜醒來，看到爸爸跟師傅做蟹殼黃，我就幫忙抹糖蜜。」高芙莉回憶著。 移民海外 堅持獨資 一九九一年，高賢福帶著家族移民紐西蘭，在奧克蘭買農場。「奶奶本來也來，但不習慣，又回台北，加上高記也要有人顧，我媽留在台北，爸爸和叔叔輪流回台。」高芙莉說：「我和弟弟、妹妹雖然都是姑姑帶大，但我們自己洗衣服，放學後，還幫忙養雞，整理雞舍。」大學畢業後，二○○三年高芙莉先到上海，在父親友人開的百貨顧問公司當祕書，「半年後，奶奶生病，我就回台北。」此時的高記，已和永康街另一間名店鼎泰豐際遇大不同。高記是永康街第一家上海點心店，比鼎泰豐賣小籠包還早上二十多年，但高家選擇移民，拒絕不少海外合作的機會，獨守老店；鼎泰豐則陸續與高島屋及大成集團合作，進軍日本及中國，如今，海外擁有八十多家分店。「二者的經營模式不同，爸爸、媽媽堅持獨資。」高芙莉說，一旁的母親高林美金補充：「為了孩子，我們不後悔。」不過，高芙莉坦言：「現在也無法比了吧！」 基層做起 一度逃避 回高記後，「員工和師傅年紀比我大，他們覺得我是公主，但我不是。」二十三歲的高芙莉拒絕「空降」，她從點菜、端盤子的服務生做起，也進廚房學習如何包生煎包。「我媽從小就不斷灌輸我們觀念，店裡需要幫忙，從懂事以來，我就會端盤子、洗碗，再大一點讀書識字，我還會幫客人點菜。」隔年，小一歲的弟弟高宏銘也返回台北。「老實說，那時我做得很痛苦，甚至躲回紐西蘭，從小我就看爸媽服務別人吃飯，自己卻不能好好吃飯，我不想日後人生也這樣，我也曾想像妹妹一樣，留在紐西蘭嫁人、工作。」後來為了參加朋友婚禮回台，爸媽勸我留下，我想了很久，我姓『高』，有責任留下。」這時的高記，正面臨嚴苛挑戰。「當時捷運信義線施工正值黑暗期，老店營收一個月掉一、二百萬元，爸媽想找別的點，看到復興南路和忠孝東路口地段不錯，就把四個樓層的店租下來，放手讓我和弟弟經營。」二○○七年，高記斥資一億多元，一開就是三家店，一、二樓為高記（復興分店），三樓是港式飲茶「瀧茶」，四樓則是「BONBON」日式料理。「弟弟喜歡開發新菜，他想嘗試港點和日式料理，就由他來管。」負責復興分店的高芙莉說：「這裡年輕人多，商務客也多，為和老店的觀光人潮區隔，新店裝潢較時尚，我還帶著師傅們去上海試菜，回來再改良，像無錫排骨、醬爆蟹年糕以及醃篤鮮等江浙菜，希望高記從小吃轉型為餐廳。」她還將傳統生煎包大鐵鍋改為小鐵鍋。「小鐵鍋是我爸想做，但沒實現。我接手後，就和師傅研究，以前大鐵鍋一次煎五十個煎包，客人有時吃到不是那麼熱，改為小鐵鍋，一鍋煎十顆，客人吃的都是剛出爐，後來反應不錯，才全面改用。」 金融風暴 賠掉一億 起初，復興店打平，但港式飲茶和日式料理虧損數字越拉越大。高芙莉解釋：「本來新店經營客層就不容易，我弟弟也很努力，誰知隔年遇到金融風暴，港飲二十四小時營業，每個月人事成本要四百多萬元，二間店一個月最高虧損一千多萬元。」「一年多後，幾乎每天跑三點半，最後爸媽忍痛收掉港式飲茶和日式料理，賠掉一億元，我弟弟很受挫，後來回到老店幫忙。也許是我們太年輕，心太大，因急於超越，才會跌倒。」高芙莉則咬牙撐著，「我的心情也不好過，但高記復興店還在，我不能輸。」「那時外面謠言很多，說轉投資失利，高記撐不下去，二○○九年農曆年剛過，廚房師傅就整批走人，只剩我和外場經理。」個子不高、看似柔弱的高芙莉苦笑地說。「我一面請永康店支援，一面找師傅替補。人手不夠，我跑廚房、洗碗、站外場，每天最早來，店打烊了，十、十一點才下班，就像打雜的！」憶起這一段，三十歲首役慘賠的她說：「如果我慌、我亂，員工會感受得到，他們會更慌、更亂。」 賣掉老店 售後租回 不過，危機仍然未解除，銀行貸款壓得高記喘不過氣。二○一○年，第二代決定賣掉永康街老店起家厝，售價五‧二億元，一坪約五百七十八萬元，創下當時區域天價，及老店售後租回新記錄。「我媽說，那是給我們的第一桶金，只是代價太大了。」聽女兒這一說，婉拒採訪的高林美金丟下一句：「無債一身輕。」財務雖止血，但老店賣樓，教高芙莉更充滿危機意識，處處想著要如何拚回來。「客人說，招牌太小，我們就更新招牌，打光打亮，五星飯店提供宴席桌邊服務，我們也提供。」營收回穩後，二年前，高記重新拓點，先後在中山北路及誠品松菸設店。「我弟弟管裝潢，我再進駐一個多月，從餐具挑選、菜單設計，到出菜動線，全都自己來。」如今四店去年營收三‧六億元，比五年前整整成長一倍。 被母催婚 不負眾望 老店從重跌一跤到再爬起，也蹉跎了高芙莉，眼看弟、妹結婚生子，母親心急不已，「我媽就狂介紹，叫我相親，連我的小學老師都幫忙介紹！」去年三月她不負眾望，完成終身大事。「他（林維誠）是我相親對象的朋友，三年前就認識了，但沒有互動，直到二年多前，他突然在臉書上跟我聯絡，漸漸有了互動，交往半年就結婚，速戰速決！」午後，高芙莉遠望窗外的行道樹，「我很感謝爸媽，如果沒有移民，也許，我可能會是一個嬌嬌女吧！」 後記 在銀行上班的老公林維誠，比高芙莉小4歲，林維誠說：「當初看中她，是覺得她很務實，不像一般有錢人家的小孩，會有大小姐脾氣，可能跟他們移民紐西蘭，常跟大自然接觸有關係。」不過，林維誠偶爾也會抱怨：「她實在太忙了，我常跟她說，人不是機器，也需要休息。她連我跟朋友聚餐，都幫忙夾菜，還問大家有沒有吃飽，我就跟她說：『拜託，這不是在工作，純吃飯，放輕鬆好嗎？』」 高芙莉 小檔案 出生：1979年學歷：紐西蘭奧克蘭大學日文系經歷：上海百貨顧問公司祕書婚姻：已婚（懷孕6個月）最喜歡：美食最討厭：說到卻做不到經營：腳踏實地