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自統一超商退休一年半後，徐重仁選擇加入台灣超市龍頭「全聯福利中心」，誓言將打造台灣第二次流通革命。面對外界好奇，他的算盤怎麼打，他輕鬆且自信地說：「聽起來好像不可能，但是我們看著辦吧！」製作人．劉俞青、方德琳 撰文‧許瓊文 研究員．楊政諭走進位在宜蘭市中心，一家近二百坪的超市，大門口備有十五個停車位，電動門敞開後，映入眼簾的是潔淨整齊的貨架，溫暖的燈光色調，明確的購物動線，讓人宛如置身台北市百貨公司地下室的頂級超市。

如果不是門口偌大的藍白色招牌，可能不知道，這是過去以「實在真便宜」策略，站穩台灣超市的領導品牌「全聯福利中心」。

全聯二○一三年十二月二十六日，在宜蘭市健康路上，成立了這家「新形態店」，這個最新的店型，也將是全聯近七百家店的示範店，將提供消費者新的購物體驗。

一四年一月七日採訪這天，是尋常的周二上班日，正午時刻消費者不多，但更能讓每個人都可以感受到新店鋪帶來的空間舒適感。

一位住在附近的盧小姐，自己開著車前來購買今晚全家人的食材，她說，「這家店擺放比較整齊，而且停車很方便！」盧小姐發現，新開的全聯和其他家很不一樣；不只是盧小姐，和太太、媽媽一起來「逛」全聯的戴先生也說：「全聯不只便宜，也變好逛！」不需要多做說明，全聯的轉變消費者很快就察覺到。

這些改變的背後，有一位重量級的藏鏡人，推動著全聯福利中心的演進，他就是台灣「流通業教父徐重仁」。從一三年，徐重仁就帶領一組人馬，在這裡進行店鋪的調整實驗。從這裡，他要進行另一個通路改革的夢想，打造全新的超市生活形態。

與林敏雄攜手 打造「二次流通革命」將場景轉換到台北市內湖全聯新的總部大樓，在一月六日，徐重仁六十五歲生日這天，對外界宣布接任全聯總裁職務。

當徐重仁與全聯董事長林敏雄走入記者會現場時，宛如好萊塢明星進場般，鎂光燈閃亮全場，將近五分鐘的時間，快門的聲音沒有停過。當天上午全聯以簡訊通知媒體，隨即下午的記者會，現場擠進電子、平面媒體記者將近百人。

徐重仁的這一步，為台灣的零售通路產業投下了一顆震撼彈，所有人都好奇，他到底怎麼想？

當晚電視台、新聞評論節目以及隔日的各大報紙，都以大大的標題討論著徐重仁是「教父的逆襲」、「復仇」、「與統一超商對打」等字樣，猜測他是衝著統一超商而來，要用全聯超市與老東家一較勝負。

記者會隔天，徐重仁接受《今周刊》的獨家專訪，徐重仁拿出自己在臉書上的PO文，回應了媒體的揣測。「電視媒體有很多不專業，誤導了觀眾的觀念，造成大家的惶恐不安，甚至製造人與人之間的衝突和對立，相當可惜！我是一個有理想的人，我想的是『共好』，而不是誰仇恨對立，這不是我追求的人生。」事實上，在過去的一年，徐重仁就以顧問的身分，參與全聯的經營，宜蘭的示範店，就是徐重仁的「牛刀小試」。被問到對全聯未來的目標，徐重仁滿足了報紙的標題，預測「二○一七年要達到一千店，二○二○年營收達二千億元，」雖然他幽默地說，「這個數字比較好記啦！就像我以前在7-ELEVEn喊出﹃Two thousand in two thousand︵在二○○○年開出兩千店︶﹄一樣。」但是徐重仁很清楚，這句話不只是口號而已，而是三十多年在零售產業的歷練，以及三百多天對全聯的觀察，他早已胸有成竹，「我心裡有一個清楚的方向，要證明這個產業有一定的水準，超市可以成為每個人家裡的廚房與倉庫。」「我的夢想是為了創造社會的幸福感！」徐重仁在感性的背後，其實是有著清晰的理性分析脈絡，很清楚地擘畫著全聯未來的方向。

徐重仁要將他的管理思惟，引進全聯福利中心，帶動超市的演進，創造「第二次的流通革命」。

打造新形態超市 要靠四大策略首先，徐重仁要做的是「導正觀念」。他告訴全聯的經營團隊，「不要一直看別人在做什麼，相信自己的思惟邏輯，超市不等於量販店，也不等於便利商店。」徐重仁進入全聯的第一步，就是矯正所有人的觀念，要打造新一代的超市形態，不是與便利商店、量販店搶市場，而是提供消費者需求的產品，創造更好的購物經驗，貼近市場脈動的設計。

徐重仁在擔任全聯顧問時期，先主導成立最高層的「決策會議」，每兩周開一次會，各部門的最高主管都參與。「過去各部門各自為政，很多事情沒有溝通，所以我先抓粽子頭，高層討論決定的事情，下面就會一步步執行。」「過去全聯很少橫向聯繫，總裁為全聯注入新的能量！」全聯負責展店的副總經理賴淑子說，「總裁的器度、專業，讓我深感佩服，很興奮可以跟他一起工作。」不只是賴淑子，就連董事長林敏雄都難掩對徐重仁的崇拜。

第二步策略，徐重仁要從「店鋪形態」開始下手。位在宜蘭的新形態店就是一個示範例子。過去全聯的廣告中，總是強調狹窄的走道、昏暗的燈光，是為了節省成本，將利潤回饋給消費者，建立「物美價廉」的品牌形象。但是，徐重仁認為，現在的平價時尚不只出現在服裝品牌，零售通路也可以提供消費者「平價產品」，並保有舒適、寬敞、方便的購買環境。

舉例來說，過去全聯的購物走道為了陳列更多商品，往往只有一米左右，在新形態店的購物走道，就擴增到一米五；貨架陳列的高度，過去把庫存商品堆到天花板，但是新形態店把庫存商品放到後方倉庫，隨時補貨，可以讓一位一百五十公分的女性，很輕鬆地伸手拿到商品。

此外，新形態店採用ＬＥＤ的環保柔和光線，搭配咖啡米黃色系，襯托貨架的鐵灰色，以及簡約風格的吊燈，整體的「時尚感」會讓人錯以為在頂級超市。同時徐重仁也要求，將生鮮商品清楚分類，把「水果」放到走道中間，採用落地陳列的方式，「因為水果顏色鮮豔，如果整理整齊，放得很漂亮，是會『勾引』消費者進來『看看』，即使不買水果，也會勾起其他購買欲望。」但是，新形態店的投資成本，並未比過去多，徐重仁將店內品項數，從一萬多件減少到七、八千件，重新規畫商品陳列及購物動線，「消費者反而可以更輕鬆地買到他想要的東西。」徐重仁說。

接著，徐重仁也要開發更多新品項，為消費者帶來幸福感。例如開發更多以「小家庭」消費概念的品項，成為消費者家裡的廚房。

第四項策略，徐重仁認為在現今「食安問題」嚴重的大環境下，全聯很快地推出「二○一四安全蔬果白皮書」，包括蔬果的源頭契作管理，以平價擴大有機蔬果、農產品的供應，以及取得大宗作物生產履歷的認證等。徐重仁運用他多年來在零售產業的畢生絕活，讓全聯有「煥然一新」的感覺。

全聯悄悄改變中 提升品牌形象為第一要務在徐重仁的領導下，全聯悄悄地在改變中，對外不只要讓消費者有全新的購物體驗；對內也要讓全聯成為Ａ級的作戰團隊，提升整體的品牌形象。

負責提供全聯所有貨架的供應商和麗富總經理葉進榮，在一九九九年開始與全聯合作，至今超過十年。他觀察全聯的發展已經不可同日而語，「他們有全台灣最先進的物流、倉儲系統，足以與統一超商的捷盟抗衡，而且超市的規模更大，貨物的數量更多！」葉進榮分析，一家便利商店只需要一輛三．五噸的貨車就足夠配送所有貨，但是一家超市上萬種商品，需要至少八．五噸的貨車，這背後的倉儲物流管理，是非常大的考驗，「全聯早就不是過去靠供應商自己來送貨的小公司了！」葉進榮說。

在徐重仁看來，台灣超市還有很多可以創新的空間，例如結合社區在地化，提供更多服務，幫老人宅配購買的商品，或是與虛擬網路線上線下整合，提供更方便的購物流程，「與傳統的超市很不同，你們以後會感謝我啦！」過去，徐重仁讓台灣的便利商店打造出另類驚人的台灣奇蹟，超商多樣化的經營形態、不斷創新的服務，讓國際都來取經，更奠定7-ELEVEn在台灣指標性的地位。

如今，就如同徐重仁在臉書上為自己下的結語：「我將今後的事業視為台灣『第二次流通革命』是具有充分的使命感，希望得到大家的支持，為我們的社會盡一份心力。」徐重仁能否再次為流通產業打造新的奇蹟，外界都引頸期盼拭目以待。

徐重仁

出生：1948年

現職：全聯實業總裁、商業發展研究院董事長經歷：統一超商總經理、台灣連鎖加盟協會理事長學歷：高雄第一科技大學管理學名譽博士、日本早稻田大學商學研究所

徐重仁拚一場新流通革命

——零售流通業市占版圖

流通業

營業額總計

5560億元

統一超商33％ 1835億元

全聯13％ 700億元

全家9％ 494億元

其他45％ 2531億元

資料來源：經濟部統計處

註：全聯營收是以全年預估，其他以2013年前11個月營收計算，流通業包含便利商店、超市與量販店。

徐重仁的夢想與責任—— 全聯展店大衝刺1998年 68店 全聯實業接手全聯社68家分店2003年 200店全聯突破200店，營業額178億元，超越頂好成為超市一哥2009年 500店 全聯第500家店開幕；營收超越全家便利商店2013年 700店全聯擴張至近700家店，年營收約700億元2017年 1000店 徐重仁上任總裁，預計2017年要開到1000家店2020年2000億元過去，徐重仁的創新點子，改變你我的生活?

茶葉蛋

便利商店首創的第一項熱食便是茶葉蛋。

24小時不打烊

全年無休，一天24小時提供消費者更方便的服務。

金流代收服務

便利商店代收服務全球第一，為便利商店增加許多「過路財」。

物流宅急便

提供消費者貨物運送服務，間接刺激電子商務產業的蓬勃發展。

自助服務機

買高鐵票、訂機票、叫計程車，一台機器全部搞定。

現煮咖啡服務

創造咖啡午茶的飲食習慣，下午來一杯超商咖啡提神醒腦。

外食新選擇

坐在便利商店裡，就可以完成一頓滿足的簡單午餐。

在電子商務夾擊下，中國第一大通路王︱蘇寧張近東，換掉經營二十年的老招牌，絕地大反攻，讓他再次獲得資本市場肯定，更有機會挑戰京東、天貓等對手，決戰電子商務市場。

二十三年前，張近東經常站在南京新街口商圈的一家冷氣店，大聲叫賣冷氣。他一喊十幾年，聲帶過度使用，讓張近東一輩子聲音沙啞。但他用嗓音換來的，是這家名為「蘇寧」的冷氣店，成為全中國最大實體家電連鎖賣場。

換下老招牌

準備打一場雲端戰爭

如今張近東不再叫賣，蘇寧已經是擁有一千六百家商場、十八萬員工的巨無霸企業，有「中國沃爾瑪」之稱。蘇寧去年營收一○五三億元（人民幣，以下同），是第二名國美電器的二倍之多，穩坐中國通路之王。

但是，這些光環，張近東全都不要。在電子商務崛起後，消費者改在網路購物，造成中國百貨、通路嚴重衝擊，張近東通路之王的寶座也岌岌可危，與其坐著被淘汰，他寧可先改變自己。

走進蘇寧位於南京新街口的旗艦店，「蘇寧電器」這塊老招牌早已被換掉。今年五十一歲的張近東，花二十三年把蘇寧推上家電賣場之王，如今他又親手摘去蘇寧實體通路的王冠，連公司都改名「蘇寧雲商」，準備再打一場雲端戰爭。這是一個極少人看好的賭註：蘇寧這家傳統零售企業，能否蛻變為電子商務一哥？

在《今週刊》第十一屆「兩岸三地一千大企業」排名中，蘇寧市值成長並不是最高，但在Ａ股低迷、實體通路業者市值普遍衰退的大環境下，蘇寧卻享有一四五倍的超高本益比，市場為何對張近東買單？

京東﹁斬殺蘇寧﹂行動

讓張近東決心轉型

《今週刊》深入蘇寧雲商南京總部，發現兩岸三地通路生態劇變下，蘇寧不但是最佳寫照，更是所有傳統企業轉型的借鏡。張近東如何徹底翻轉他所打下的通路帝國，他能出奇制勝嗎？

蘇寧的轉型，並不是一步到位，而是來自血淋淋的教訓。早在二○一○年，蘇寧就成立購物網站「蘇寧易購」，宣告蘇寧開始「網上走」。然而張近東那時沒有完全相信電商。「電子商務永遠不能取代實體店。」他在隔年員工大會上宣稱：「只依賴電商的物流系統，不可能搞大。」他看輕電子商務並不奇怪，畢竟，中國實體通路第一這個頭銜，是在張近東的手裡。

回顧○三年，蘇寧是中國最早喊出「三Ｃ」口號的連鎖賣場，全國各分店全部開在人流最多的地點。高速擴張期間，蘇寧平均每五天就開一家新店。快、狠、準的策略，讓張近東一舉擊敗當時的通路霸主｜｜ 國美電器董事長黃光裕。

不過，張近東的驕傲，這次換來慘痛代價。一二年，京東商城發起「斬殺蘇寧」行動。原來，蘇寧雖然成立了購物網站，但實體通路成本畢竟高於網站，造成蘇寧店內和線上的產品售價不同。京東商城董事長劉強東看準蘇寧這個弱點，先在個人微博上宣戰：「蘇寧敢賣一元，那京東價格一定是○元！」這是京東商城仗著電商成本較低、網路購物族群年輕，容易受低價影響，精心設計的戰略。

奇襲效果出乎張近東意料，一二年，京東商城銷售額突破四百億元，接近蘇寧的二分之一。相較之下，蘇寧易購網站銷售額僅一百億元。更令他難堪的是，京東等電商網站，年營收以二○○％至三○○％速度成長，蘇寧用盡促銷手段，實體店面的營收增速還是只有一五％。

這場敗戰讓張近東發現，商業時代已經改變，蘇寧的敵人截然不同。「蘇寧的快速擴張得益於制度標準化，大家工作有章可循。但是在互聯網零售時代，我們得要快速趕超。」張近東在一次公開演講中大聲說。

放狠話、激血性

﹁線上線下同價格﹂策略奏效面對被逼到牆角的威脅，通路之王急了。革新從改名、換新血開始，一連串行動就此展開。蘇寧集團副董事長孫為民指出：「我們的轉型其實是從頭開始，但路已經想好了。」張近東的想法很特別，不只是要贏在虛擬，他的野心更大，連實體通路的版圖也要牢牢守住，不讓任何對手進佔半分。

據蘇寧主管透露，個性溫和、對內一向不說重話的張近東，最近幾次會議的發言，都展現出轉型決心。以馬年新春開工為例，張近東就對全場員工說：「即使成為先烈、烈士，蘇寧也要成為最好的案例。」他要求員工一定要拿出「狼性」和「血性」。「我要求大家要回歸狼性文化。」張近東高聲說：「我呼籲所有幹部，要喚醒自己已經沉睡的血性，要敢於和對手亮劍、一拚高下！」張近東展現出來的「血性」，應用在商業上，就是蘇寧發起前所未見的價格戰。

由於中國店面租金和物流成本特別高，每一家家電賣場都有成本障礙，始終難以抑制。但是張近東鐵了心，一三年六月，就在蘇寧改名後，公司推出「線上線下同價格」活動，這代表所有蘇寧賣場內的商品，價格都和公司網站同樣售價。

放眼中國，這是只有蘇寧才能玩的流血競爭。因為沒有一塊錢價差，蘇寧用全中國一千六百家店面，帶動蘇寧易購網站，反制其他電商業者。「這就像是便利商店的東西，賣得和大賣場一樣便宜！」另一家三Ｃ通路業者搖頭形容，這個行動，硬是打破「電商網站比較便宜」的規則。

「為了配合雙線同價，我們實體店可以說是沒有毛利在賣。」一名蘇寧櫃枱店員說，「你不用再跟網上比較，這裡一定比較便宜。」他拿起平板電腦，直接對記者展示京東、阿里巴巴旗下天貓的售價，同一產品果然便宜五元。但在統一售價前，到蘇寧店面，六十吋電視線上和實體價差可以到四百元。零售價的實際變化，是張近東改變經營思惟的顯例。

改變保守文化

藉ＡＶ女優打廣告 走前衛風不只改名、拚價格，蘇寧也力圖改變老牌公司的形象，拉攏年輕消費族群。為了造勢，蘇寧想出奇招，打破保守傳統的形象。

四月十七日，就在蘇寧「四一八」特價節慶前夕，兩位超過百萬名粉絲的知名ＡＶ女優，在微博刊登自己的香豔照片，底下的文字竟是「感謝蘇寧李斌送的禮物。祝四一八節慶順利」。誰是李斌？正是二年前臨危受命的蘇寧易購執行長。不到一天時間，這篇廣告文就被網友轉貼五萬多次，一炮打響購物節宣傳戰。

一名蘇寧員工指出：「去年底老闆到加州矽谷參訪，據說他對於網路公司的開放文化，有很深的體悟。」這也難怪，張近東竟會默許如此「前衛」的宣傳手法。

當然，策略不敷實際成本，已經讓張近東付出巨大代價；一三年蘇寧雲商的淨利潤，從二十六億元跌到三．六六億元，整整下跌八六％，幾乎只剩下零頭。但是，張近東毫不退縮，為了表示決心，他還自掏腰包，拿出三十五億元參加公司增資。

對於獲利衰退，張近東絲毫不以為意。張近東日前接受採訪時就表示：「我們對此早有預估，這是轉型必須要付出的代價。零售業的發展是馬拉松競賽，應該關注長遠。」雖然蘇寧雲商獲利銳減，但張近東內、外兼施，電商營收果然高速成長。一三年，蘇寧易購網站的銷售成長率達四八％，已經和京東、天貓等去年銷售成長率不相上下。

中國電子商務中心統計，一三年中國網路市場前三大電商業者，分別是天貓、京東及蘇寧；在中國十大電商網站中，只有蘇寧是由傳統企業轉型而來。張近東從自己﹁轉骨﹂，打出傳統產業在網路時代的一條路。

「我們不覺得蘇寧可以撐得久。」一名京東商城主管觀察競爭對手。「雙線同價對蘇寧壓力太大了，就像左手打右手一樣，互相競爭，而不是互相得利。」他直言。

今年三月，張近東才在員工大會上宣示：「蘇寧轉型不成功，我就不退休。」蘇寧轉型或許走來顛簸，賭注更讓人吃驚，但張近東從小小的冷氣店，賣到全國第一的家電連鎖，讓人不禁抱有一絲希望，他在這波網路轉型中，很可能再打一場漂亮的仗。

蘇寧雲商

成立：1990年12月

董事長：張近東

資本額：73.8億元人民幣2013年營業額：1053億元人民幣

主要業務：零售貿易

蘇寧雲商

1000大企業市值排名：

１３６名

今年市值成長：

17.5 0％

股東權益報酬率：

1.29％

蘇寧轉型大事紀

1990年 張近東創辦蘇寧電器。

2009年 蘇寧超越國美，成為中國第一大家電零售業者。

2010年 蘇寧易購上線，作為蘇寧的電子商務平台。

2011年 張近東宣佈蘇寧將成為「虛實結合」的混血企業。

2012年 蘇寧去電器化，加強民生用品、圖書等業務。

2013年 蘇寧電器改名為「蘇寧雲商」，進行組織調整。

開始全國「線上線下同價格」，打破零售規則。

開啟「蘇寧雲平台」，整合線上支付、金融物流等計畫。

撰文‧楊卓翰

ＰＣ產業大衰退，然而，身為ＮＢ電池模組龍頭的新普，董事長宋福祥卻有本事連續七年繳出ＥＰＳ超過十元的成績，甚至揚言未來十年也都要維持這種高獲利水準，他是如何辦到的？

撰文‧何佩珊

二○一三年，全球ＰＣ出貨下滑了一○％，創下有史以來最大的衰退，在黯淡的ＰＣ供應鏈中，卻有一家公司，連續七年ＥＰＳ（每股稅後純益）都超過十元，甚至還宣告未來十年的ＥＰＳ也都要從十元起跳，它是電池模組廠新普。

這樣的成績和自信不是偶然。近年來ＰＣ產業挑戰嚴峻，中國工資高漲、勞動力吃緊、流動率提高，那些ＰＣ零組件廠該有的問題，新普無一不缺，「很多企業可能就此死掉」。新普董事長宋福祥話說得直白，但他絕不讓新普陷入這樣的慘況。

宋福祥天生就對數字有高敏銳度，邏輯思考能力也很強。熟識宋福祥的人形容，「他不用筆記本或電腦，因為他的腦袋就像電腦一樣。」再加上在科技業打滾超過四十年，新普很早就觀察到電子業的困境，宋福祥更認為，解決這些病灶的唯一解方——就是自動化。

工廠管理能力是宋福祥最引以為傲的，過去數十年來，新普就是靠著這點，做到全球第一大ＮＢ電池模組廠。如今，要轉向自動化，新普比誰都有優勢，宋福祥堅信，「就是走對了這一步，才讓新普跑得比別人更快、更穩。」省成本 開發自動化設備若你以為每家電子廠都在講自動化，新普也談自動化，沒什麼稀奇，那就錯了。宋福祥不是今天才做自動化，早從十年前就開始！

「自動化牽涉很廣，從硬體、軟體、韌體、機械、製程到影像……，絕對不是一天、兩天就可以做起來，更不是砸錢就可以買到的。」對照某些廠商單純地認為，只要將自動化設備買進來，就完成了自動化的改革，宋福祥開口閉口都是自 動化的學問。

假設過去一條產線需要四十名人工，現在透過自動化設備，大概可以減少一半人力，而且大量長期生產相同的產品，自動化程度還可以拉高到三分之二，換句話說，所需要的人力與薪資費用也隨之減少，「甚至百分之百的自動化，新普也已經做到。」宋福祥說。

然而，在自動化製程的背後，並非幾個數字加加減減這麼簡單，裡頭隱藏極為複雜的計算和思考，像製程難易度、訂單量大小、機種變化與產品生命週期等，每個變數都關係到自動化是否真能帶來最高效益。還有一個關鍵在於，新普九九％的自動化設備，是自行開發，更凸顯出成本競爭力。

而且你以為一○○％的自動化產線已經是極限了嗎？宋福祥會告訴你，經營事業就像在登山，「世界第一高峰喜馬拉雅山高度將近九千公尺，而我的山沒有極限。」宋福祥是最標準的工廠人，對他來說，工廠就是新普的基石，「就像蓋大樓，打好底子一步步向上，蓋再高也不會倒。」即使到現在，宋福祥每月都會撥出四○％時間來巡視工廠。

對於巡視工廠這件事，宋福祥嚴肅以待，「我不是去隨便晃晃，巡工廠時，都是在想新東西，我花很多時間提供想法給員工，別人可能只看兩件事，但我看兩百樣。」拿最近一個例子來說，新普縮減了電池包裝的材料，原本只能裝一萬個物件的卡車，現在可以放進一萬五千個。不只包材費用減少，運費也省了五○％，連帶工廠倉儲空間需求都跟著縮小。「這是新普的know how，一般老闆不會懂這些事，但這是我的本事。」宋福祥的自信，流露在話語間。

找商機 強化高功率市場「大家從外面看新普光鮮亮麗，每年賺進一個資本額，好像很稀鬆平常。」但與宋福祥在新普奮戰超過十年的高階主管不諱言，「事實是只要稍一不慎，我們就會陷入危機。」她印象最深的是二○○七年，當時新普常熟廠落成不久，原本打算大幅擴產，卻遭逢祝融之災。宋福祥沒有太多時間慌亂，親上火線指揮調度，結果跌破所有人眼鏡，「第一週我們先恢復了一、兩條產線，一個月後對所有客戶的供貨就恢復正常，沒有因為這場意外，失去任何一個客人。」這不只是應變力和執行力，「更重要的是，他讓大家願一起拚的管理魅力。」新普高階主管說，「若問我去年大環境這麼艱困，為什麼新普還能有這種獲利水準，這件事就能看到答案。」只是，宋福祥大膽地喊出未來十年都要賺一個資本額以上的目標，可不能只會成本控制，還得要想辦法開源。

過去一年來，除了穩固ＰＣ基本盤，新普切入美系品牌手機大廠供應鏈，強化技術含量更高的高功率電池市場，像電動車電池，同時今年還新增自動化設備外銷及行動電源等消費性電子業務。

「我看事情，看得很廣也很細，做事謹慎，但決策要很快。」宋福祥知道，中國製造業的環境只會越來越差，所以當大立光、可成這些台廠想「鮭魚返鄉」，卻面臨無地可用窘境，新普就沒有這層煩惱，因他們早就買下新竹總部對面五千坪土地，為返台建廠做準備。

外界看到的宋福祥總是精神百倍、運籌帷幄，所有危機、挑戰到他的面前，都能迎刃而解，但宋福祥從來不認為自己做到一○○分，而是要再做得更好，「如果有幸，我還能再做十年，我一定會想辦法達成我的承諾，在有效期限裡讓新普更好！」這才是宋福祥身為企業經營者從沒變過的初衷。

新普

成立時間：1992年

負責人：宋福祥（圖）

資本額：30.83億元

主要業務：電池模組

主要客戶：廣達、蘋果、戴爾近3年獲利：2013年32.36億元2012年33.03億元2011年36.88億元

近期券商公會逾三分之一、共十二席理事同時改派代表，自動解職，被解讀為簡鴻文發動的「理事長保衛戰」。簡鴻文說還有很多事情想做，但也有券商認為，公會早該世代交替了。

撰文‧張舒婷

日前才因出任台紙董事長而佔盡媒體版面的簡鴻文，近日再度因掀起「券商公會理事長寶座保衛戰」，成為焦點。

簡鴻文原以兆豐證券顧問身份出任券商公會代表，並擔任公會理事長。直到他出任台紙董座後，兆豐金控高層顧慮他已成為上市公司董事長，繼續擔任公會代表恐落人話柄，故在六月二十七日取消其顧問職，並改派券商公會代表。如此一來，簡鴻文公會理事長一職也自然解除。

出乎意料的是，簡鴻文當天立刻在公會召開臨時理監事會議，同時間，亦有十二家券商跟進改派代表人，加計兆豐證後共十三席理事資格自然解任，也就是說，原有的三十三席理事瞬間僅剩二十席。按規定，因理事不足額超過三分之一，券商公會必須在七月二十四日進行補選，簡鴻文則將以大展證券副董事長身份，爭取理事長大位。

據瞭解，這次改派代表的，除了兆豐及大展證券之外，其他包括康和、致和、宏遠、鑫豐、豐農、石橋、光和、日進、金港證券及大中票券等。

人在國外的簡鴻文，接受本刊記者電話採訪時，除了表達自己的熱忱外，也提到自己對於續任理事長頗具信心，「我還有很多事情想做，像是法令的鬆綁、業務的開放等。」業者普遍認為，簡鴻文前後擔任理事長十年，堪稱「政通人和」，以他的人脈與實力，要在這次補選中當選理事長，易如反掌。中信證券這一回雖未改派代表，但目前擔任券商公會理事的中信證券總經理陸子元，也肯定簡鴻文理事長任內表現，願意支持他回鍋。

不過也有業者質疑，券商公會不僅資產高達二十億元，股市熱絡時，每年靠券商按營業額一定比例繳交「事業業務費」可達上億元；且交際費、採購費不盡透明，而簡鴻文長年擔任理事長，未免給人「將工會私有化」的聯想，應該趁此機會改朝換代。

簡鴻文曾在二○○一至○七年連續擔任兩屆券商公會理事長，去年三月則與福邦證券董事長黃顯華競逐後勝出，至今又已做滿一年任期；此外，簡鴻文在一九九五至九八年間，也曾擔任券商公會前身「台北市券商公會」理事長。

黃顯華表示，自己雖已無意參選，但還是認為，「公會早該進行『世代交替』了，如今卻出現這種形同『綁樁』行徑，甚為可惜。」他並強調，「對於這次補選，不少券商代表是看報紙才知道消息，包括我自己。」不過券商業者普遍表示，公會理事長職務極吃力，尤其近年國內券商平均ＲＯＥ（股東權益報酬率）低於五％，無論誰擔任理事長，首要任務是提升券商經營環境。若簡鴻文連任，這將是他最大的挑戰。