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【案例】星巴克其實是一家科技公司

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0220/58818.html

有的科技公司，其實是傳統公司，而有的傳統公司其實是科技公司――咖啡連鎖品牌星巴克，就是一家藏在傳統行業外表下的科技公司。如今，星巴克內部已經將網頁，手機，社交媒體，網絡營銷，StarbucksCard和電子商務，Wi-Fi，星巴克數字網絡，新興的店內消費技術等等等等，統一作為數字業務戰略，甚至認為這與賣出咖啡一樣重要。這將是傳統行業的趨勢，外表還是傳統行業，但內里已經開始朝科技公司進化，這是互聯網時代所有行業的宿命，而星巴克就是一個典型的先驅。星巴克如此迫切地向電子商務、手機支付和社交網絡營銷轉移，原因很簡單――顧客在哪兒，星巴克就去哪兒。1999 年6月30號，對星巴克CEO兼董事長Howard Schultz 來說是一生中最難堪的時間之一。當時這位公司創始人興沖沖地向外界宣告這家銷售咖啡飲料的公司正變成一家互聯網公司―推出門戶網站、在線銷售咖啡和廚房用品、向一家在線聊天公司投資2000萬美元……結果星巴克股價當天應聲下跌15%。投資者不能理解一家賣咖啡飲料的公司為什麽要如此積極地使用互聯網術，不菲的投入也把他們嚇壞了。Schultz 對媒體承認“我在這件事上摔了跟頭。”直到2012年8月Schultz掏出2500萬美元坐進移動支付公司Square 的董事會，外界才發現，Schultz從未放棄過為自己的公司加入科技基因的努力。經歷過當年的難堪之後，他學會小心翼翼地低調推行星巴克的改造。時至今日已經很難找到一家不提供手機應用或缺少社交媒體戰略的大型公司，但星巴克在這方面的投入和營銷已經領先於零售業的同行。如今星巴克不僅成為美國移動支付規模最大的零售公司，其在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒體也是最受歡迎的食品公司。Schultz如此迫切地向電子商務、手機支付和社交網絡營銷轉移，原因很簡單――顧客在哪兒，星巴克就去哪兒。更何況新技術能把咖啡店內外的顧客關系緊密聯系在一起，以前星巴克可做不到這些。根據星巴克的數據，其消費人群大部分都在使用智能手機，不論是蘋果的iPhone 還是各種款式的安卓手機。吸引越來越多的顧客使用移動互聯網在星巴克消費，這意味著能追蹤他們，以他們為核心用戶創建一個在線社區。較之以往，新方式讓星巴克得以與自己的顧客們建立前所未有的牢固關系。掌握著顧客的消費習慣、口味喜好等數據，將使這家以兜售用戶體驗聞名的公司獲得非比尋常的優勢。Schultz 正努力將星巴克的大量營銷舉措迅速采用新時代的數碼方式。移動支付只是這個龐大計劃中的一部分。事實上，星巴克近來這些巨大的變化，並非因為自己的董事長Schultz是一個技術狂人，也並非因為這家公司與科技巨頭微軟和亞馬遜同處一地。事實上，這位創始人回歸之後，並沒有研發出什麽新口味的咖啡飲料，而是帶領星巴克這家傳統的咖啡連鎖公司，悄然掀起一場營銷革命。長期以來，星巴克的咖啡連鎖店之所以大受這個星球上很多城市的消費者青睞，原因在於它提供的不僅僅是咖啡或面包，而是一種生活方式。商家與顧客之間原本冷冰冰的買賣關系，被星巴克賦予了很多附加值在其中。Schultz只是敏銳地預判到這個時代最大的變化就是互聯網和手機對人們生活狀態的影響，他意識到必須把這個時代特征迅速融入到星巴克的產品和服務之中。於是星巴克開始為了跟隨上時代而轉變的行動。星巴克中國區副總裁Marie Han Silloway說：“數字化營銷完善了星巴克體驗，讓顧客感受到‘星巴克就在身邊’。”最近一個病毒式傳播的在線視頻極好地詮釋了星巴克的理念―在一款名為Early Bird 的星巴克手機服務中，當設定好的起床鬧鐘響起，只要用戶點一下“馬上起床”，而且在一小時內趕到任何一家星巴克門店，憑手機應用就能夠喝到一杯打折的咖啡。這是一個將自己產品和用戶的日常生活建立聯系的好點子，它並沒有強行向用戶推銷什麽，而是提供了幽默、打動你的服務。移動支付先鋒2009 年星巴克剛剛發布自己第一款手機應用時，沒人能料到它會成為今天在移動互聯網最活躍的零售公司。最初的手機應用功能乏善可陳，直到2011 年其中整合了移動支付功能。用戶通過會員卡號登錄賬戶後，不僅可以查詢所有個人賬戶信息，還能在此直接完成個人信用卡對會員卡的充值。在星巴克門店消費時，在收銀臺直接掃描手機應用中的會員賬號二維碼，就能完成支付。使用手機的移動支付，能為星巴克服務員節省大量信用卡刷卡時間和交易費用。事實上，移動支付平均只需花費6 秒，比在櫃臺刷信用卡交易節省近2/3 的時間。在全美7000多家門店支持Square 移動支付，則能進一步降低星巴克的成本。Square不僅能提供更低的信用卡交易手續費率，還能為星巴克管理其在美所有的信用卡和借記卡交易數據。星巴克的美國消費人群中，有65% 的顧客使用智能手機。可以想象，當這一群體都選擇移動支付時，會為星巴克節省一筆巨大開支。比起掏錢包、刷信用卡，新方式只需將手機對準儀器一掃。顧客也更願意享受這種便捷。支付變得更快捷對零售行業來說極為重要。這不僅能避免顧客在排長隊時失去耐心、放棄購物，還能帶動更多產品的銷售。事實上，星巴克顧客在使用移動支付時，的確願意多花一點，因為移動支付的快捷性，常能引發額外的購物沖動。“許多人出門時不會帶錢包，但鮮少有人不帶手機。”星巴克全球首席數字官Adam Brotman表示，“我們的目標，是繼續增長既有模式，同時擴展與顧客接洽的其他數字接觸點。”此款移動支付應用在去年1 月問世後，覆蓋了美國本土的6800 家自營店和超過2000家合作店鋪。“到目前為止，來自移動支付的總交易數量已高達6000 萬筆。”星巴克中國區副總裁Marie自己也是一名星巴克移動支付迷。2013年七月，星巴克將移動支付擴展到加拿大與英國地區，覆蓋門店數量增至14000 家。同時在美國市場用戶可以通過Paypal 為自己的星巴克會員卡充值。變身科技公司星巴克對科技的擁抱，可以追溯到2008年Schultz 的回歸。當這位星巴克創始人再次出山，擔任公司CEO時，做出了許多重大決策：明晰星巴克所處的時代背景，重新定位星巴克在其中的角色。不同於大多數“創始人回歸鮮有好結果”的故事結局，Schultz創造了自己和星巴克的東山再起。他堅持巨大投入從而極大改善了星巴克的IT基礎，並且設立風險投資部門並任命了首席數字官，親手將星巴克推進數字新時代。投資Square、新任命首席數字官等一系列動作，讓外界開始猜測，星巴克會變成亞馬遜那樣的科技公司嗎?“星巴克是一個致力於將人們聯系在一起的品牌，即所謂‘星巴克體驗’，而非僅僅一杯咖啡。當我們看到移動互聯、社交媒體已成為人們生活的一部分時，便重新定義了自己將人們聯系在一起的方式，這讓星巴克意識到數字營銷的重要性。” Schultz說道，“數字化營銷對公司的持續成功來說，與賣出的咖啡一樣重要。”2010 年秋，星巴克在北美宣布店內啟用星巴克數字網絡(Starbucks Digital Network)。顧客在星巴克門店內，可以通過免費的Wi-Fi網絡，免費閱讀華爾街日報、紐約時報、今日美國、經濟學人等付費內容，收看ESPN的賽事，Nick Jr. 的兒童節目和Snag Films 的紀錄片。星巴克又繼而與雅虎合作，在其數字網絡的歡迎首頁上，鏈接多種免費電子書籍、新聞、音樂和電影;與蘋果合作，令顧客可在此享受iTunes 上僅對星巴克數字網絡免費開放的音樂下載。“當人們在星巴克里時，我們希望為之提供每點每滴的信息享受――從新聞到音樂。”Marie 所言的咖啡館與信息的結合，會讓人回憶起那些“美好舊時光”。歷史學家曾不遺余力地肯定咖啡館的繁榮在啟蒙運動中的作用，以及如何孕育了二戰後法國塞納河畔的諸多偉大思想。如今，星巴克在其開啟的新啟蒙時代中，粘合了當今最時髦的數字信息渠道與平臺。在有星巴克數字網絡的咖啡濃香中，不知有多少人正緣此獲得思考靈感。Marie認為，星巴克數字網絡在北美地區的成功，對星巴克中國有極大的借鑒意義，“把人們留在店內享受星巴克獨特的店面體驗，是我們共同遵循的經營哲學”。但中國又的確不同。不一樣的中國市場經過很多次市場調研，星巴克中國團隊發現中國的網絡生態和網絡使用習慣與世界其他地區大不一樣。在美國市場，年輕人通常活躍在諸如Facebook 一類的熟人網絡圈，上網的目的性和功能性更強。但在中國，數字空間幾乎成為人們很大一部分生活本身。星巴克的中國用戶調研中，有一位女顧客表示說自己未必會及時接電話，但微博上收到留言或私信時“一定會放下手頭所有工作，立馬回複”。所以星巴克希望充分利用目前在新浪微博的大量粉絲進行互動“。星巴克釋放能量將人們聯系在一起。我們希望在這個方向上做得更多”。為了進一步拓展數字營銷業務，星巴克中國在今年五月選擇了智威湯遜(JWT)負責其在華數字營銷和社交媒體業務。JWT將利用其對中國用戶的深入了解，幫助星巴克拓展更多有創意且有針對性的數字營銷渠道。8月底，星巴克中國在推廣新飲品冰搖沁爽時，首次采用了騰訊手機社交應用――微信進行營銷。在星巴克的咖啡杯套上，會貼有一個帶有二維碼的宣傳標簽。顧客用微信掃描二維碼之後就會自動將星巴克中國添加為自己的好友。在隨後約一個月的時間里，用戶在微信里與星巴克中國互動，就能聽到不同類型的音樂。“在咖啡杯套上的二維碼把咖啡杯從一個簡單的杯子轉化成了品牌向消費者進行咖啡理念傳播的互動點。未來我們看到手機已經逐漸成為更加重要的品牌傳播支柱。”JWT互動傳媒總監邱有仁說 ，“通過有趣內容和頗具互動性的體驗來傳播教育咖啡理念並且建立積極的人際關系。我們希望能夠激發熱烈的討論，讓人們腦海中總有星巴克。”談到星巴克數字營銷在中國的未來，移動支付和星巴克數字網絡是難以避開的話題。Marie 表示，由於中國與美國的銀行系統完全不同，所以在這里推行移動支付“的確需要花些氣力”。“在下一個十二個月中，大家會看到我們精心準備的數字驚喜”，這位星巴克中國副總裁說道。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：佚名 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

幸福其實很簡單 張永鵬88_hex

http://blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102ekra.html

「東方財富網」創始人其實：從證券分析師到互聯網金融拓荒者

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7621

周鴻禕：其實我跟雷軍是朋友，下一波浪潮叫做IOT

http://newshtml.iheima.com/2014/0731/144597.html

以下是他演講的全部內容：

我剛從美國回來，我每年到美國去一次主要是充電，因為雖然我們中國互聯網行業發展非常地蓬勃，大家也聽到很多都是巨頭的東西，跟你沒啥關係，我們互聯網有這個發展其實我覺得更多的是不在於創新，更多的是在於人口紅利，因為我們有全世界最多的手機用戶，所以很多很簡單的生意模式只要有這麼多用戶一嫁接，我們也會產生很多高水平的公司。但是真是要創新，我覺得真要到硅谷去，我在硅谷拜訪很多美國的VC，問他怎麼看未來的趨勢，因為VC永遠是在看未來的公司。

第二個我會見很多創業公司，因為聽很多創業公司講他們的一些靠譜或者不靠譜各種想法，你就能感覺眼界被打開，所以我管它叫創新的充電。這次在美國趕上谷歌宣傳它的策略，所以我總結起來一個在美國最熱的概念，一個叫IOT，也就是過去我們前幾年我們所說的叫物聯網，物聯網這個詞我自己覺得不是很貼切，好像離原來這個概念一直是很熱，但是都是炒概念，它沒有真正跟老百姓消費，沒有真正跟老百姓用戶的生活結合在一起，我覺得IOT這個詞很貼切，就是任何事情都要把它互聯化，都要把它變成智能的設備，都要把它跟互聯網連接起來。

還有個比較熱的事就是機器人，很多東西一旦加入了這種云端，這種機遇大數據人工智能處理，比如深圳有一家公司叫大江做四軸六軸的無人機飛行器，其實這裡面加上云端的智能控制以後，某種程度上講它也是機器人，所以把這兩個概念結合起來。再看看谷歌今年發佈的幾個產品：安卓和汽車的結合，安卓和手錶可穿戴的結合，安卓和電視的結合，還有安卓和智能家居的結合，你會意識到發現一個新的時代到來了。

所以我很認同周總編的觀點，一個更讓人激動創業的時代會來臨。很多創業者感慨中國互聯網已經逼盡，過去是把你咬死，現在是把你吃下去，它壟斷了更多的用戶和流量，包括中國原來的五億電腦互聯網用戶。現在中國已經有十億手機用戶，所以我們一定要站在現在看未來，今天如果我們再跟小米比拚手機或者學巨頭做什麼及時通訊，我覺得已經是被別人抓住機會，我們要把目光看向今天剛剛啟動的項目上，儘管它可能在三五年以後才會真正爆發，但我認為這才是我們很多創新公司創業的機會。

我覺得最大的機會是什麼?試想，就算每個人平均有1.5部手機，中國未來也最多就是15億手機的保有量，電腦可能就是6億台，這些事情都確定。但是我告訴大家如果未來你們想像你的家裡每一個燈泡每一個插座，你家裡所有的家電，你戴的眼鏡，戴的手錶，包括你能看到想到的任何設備如果都是一個不叫手機的手機，內部可能都是基於安卓的一個智能系統，並且都利用4G或者WIFI網絡跟云端連接起來，那麼我五年之內中國應該會有兩百億台設備連到互聯網上。這兩百億台設備每天都會產生巨量的數據，所以我認為真正的大數據時代我覺得還沒有來臨。

你想一下未來在這個機會中，包括周總提到重塑產業和重新發明，這裡面會有巨大的機會。所以昨天我正好也看到有一個美國學者寫了很多書，他叫TAK(音)，我很認同他一個觀點，他說今天你重新發明你看到了任何硬件設備做兩件事，第一是把它智能化，第二是把它連接互聯網，其實還有一個就是云端化，所謂云端化就是講它的很多控制邏輯人工智能很多處理是在云端，通過大數據的方式來進行處理，那麼你發現說這裡面你會發現很多現有的行業都被去重塑或重新改造，所以我覺得這是有巨大的機會。

而且大家很多人在談機器人談自動駕駛，其實我們都期望人工智能技術有多麼大的發展，但是實話說傳統的人工智能技術一直沒有太大的進展，最近機器翻譯在語音識別，在人臉識別方面最近取得很多重大的突破，倒不是傳統的人工智能，而是由於有了大數據，當我利用海量的數據來進行這種用大數據的算法來進行分析的時候，你會發現很多傳統人工智能的問題其實是利用大數據來得到的。這是我的第一個觀點，我是覺得對各位來講這可能是一個新的互聯網，1.0是PC互聯網，2.0是移動互聯網，3.0可能是把這個互聯網變得無處不在，所謂說的IOT，這是一個巨大的機會。

但是這個巨大的機會裡面其實也蘊含了很多的挑戰，現在全中國很多特別是做傳統實業和製造業的很多公司，我們容易給它掛一個標籤叫傳統企業，他們可能也看到了巨大的機會，但是他們怎麼來迎接這個挑戰?而不是說被互聯網所顛覆，因為互聯網現在對很多行業和產業都表現出了一種強大的先破壞再建設的力量，其實很多行業已經被互聯網所顛覆了，所以大家現在都有一種互聯網焦慮。

大家在轉型過程中除了說我把我的設備智能化之外，我還應該做點什麼呢?我經常跟很多企業在交流，如果你僅僅是利用了互聯網的技術，這個只是第一步，第二步你如果僅僅是說利用了互聯網這種營銷，比如說我去做電商，我在淘寶京東上開店，我去越過傳統渠道去銷售我的產品，我覺得這也還是利用互聯網的一個初級階段，它是利用互聯網的戰術，而不是戰略。

如何讓你的企業真正從經營思想，從哲學上，從道上能真正變成一個符合所謂互聯網思維的企業呢，怎麼做到互聯網的創新呢?我想分享幾點感受。第一個當你轉型互聯網的時候，我覺得硬件不光是互聯網公司的事情，互聯網公司現在也有很多人血氣方剛地做硬件，我曾經也是拉過很多不靠譜的小夥伴一塊做手機，最後都是以失敗告終，在硬件我們做了很多嘗試，但是今天還是堅持下來，我覺得做硬件還是蠻高的門檻。

做軟件不一樣，我今天這軟件不太好就發出去了，用戶給我反饋，然後我就修改，軟件本身也是免費的，如果你覺得我軟件有問題，你不用就好了。但是做硬件不是這樣的，你如果發了一個有缺陷的硬件版本之後，用戶又是花了錢購買的，你會發現這基本是災難性的結果，用戶對你罵的要死。你想把它回收修改可能意味著這批硬件全部都作廢了。所以這個做硬件我覺得也是一個大坑。

一個很有意思的現象，就是比如說同樣在東莞一個工廠其實能做硬件的公司，我覺得這些人在過去的硬件行業裡利潤非常微薄，競爭非常激烈，其實做得是蠻苦的。最後能倖存下來的我相信都是很優秀的企業。但是你發現它的銷售額很高，但然而因為它沒有互聯網模式，即使最後能把硬件做出來做的很有質量，公司一年也能有幾十億的銷售額，公司的估值還是很低。可是另一方面，幾個做硬件的小傢伙可能從OEM硬件中加了一個互聯網概念，儘管他們對硬件怎麼造出來的不太清楚，可是他們給它加了一個互聯網標籤，我們熊曉鴿同志去了，我要投資你，最低一億美金起。

開個玩笑，所以你會發現形成一個強烈的反差，所以我最後的觀點就是如果互聯網公司在新的浪潮下我認為互聯網硬件公司是一定要緊密合作的，所以這個是很多硬件企業，我如果能借這樣一個機會，不僅是讓自己的產品智能化，不僅讓自己的產品互聯網化和云端化，也能讓自己的企業商業模式，讓自己企業本身的標籤脫離傳統比較低利潤或者甚至是這種低水平的這樣一個特別傳統的標籤，可能你的企業也能實現互聯網化的轉型，你也能享受互聯網裡很多資本的回饋，其實我覺得這裡是一個巨大的機會。

我們今天開這個會我在想不能白來一趟，我也想跟很多做製造業和互聯網的小夥伴有合作。第一個我覺得當你要做互聯網硬件，首先用戶至上的概念，用戶至上我覺得這個話題好像很老土，但其實在傳統行業裡是沒有用戶這個概念的，大家仔細想一想，我們過去是什麼概念?是客戶的概念，誰是客戶?向我付錢的那個人，其實天底下沒有複雜的生意，我做這個東西賣給你了，你向我付錢這種買賣就完成了。但是互聯網這種觀念我認為還是要改一下。為什麼?第一你提供得有些服務和有些功能用戶未必會向你付錢，你也要為客戶做好服務，也就是說你要想去擴大你的影響力，你不能一上來只是看著那些可能向你掏錢的人，因為賣硬件不可能一下子中國十億人都買，可能一開始幾十萬人買，但是那些即使不向你掏錢或者沒有購買你產品的人他們怎麼跟你建立聯繫呢?這是你應該考慮的問題。

舉個例子，很多人認為我跟雷軍是死敵，其實我跟雷軍是朋友。你們看看小米手機的大賣，你沒有看到小米手機之前他們做了一個修改米外，安卓系統的修改，讓用戶免費去用。在互聯網上真正吸引你的粉絲和用戶，雖然這些人不是你的客戶，首先要有用戶，然後才有客戶。我認為這是互聯網裡的一個基本規律。

第二個更重要的如果你要想真正轉型成互聯網企業，互聯網企業的本質我們提供一個服務，所以你的用戶你跟客戶之間要轉變成用戶之間的生意不能是一錘子買賣，過去我們賣硬件，把產品通過廣告實際利用信息不對稱，然後花言巧語地說服用戶買了我們東西，我們很多企業希望這個用戶永遠不要找我了，傳統賣電視的就是這個道理，用戶可能再來找他可能就是來維修或者退貨了，所以你跟用戶之間沒有聯繫，這種客戶沒有價值，真正互聯網講究的用戶關係是說你下載了我的軟件，生意沒有結束，生意剛剛開始，你拿到了我的硬件，我們倆的關係才剛剛開始，我怎麼通過這個硬件能提供持續不斷的服務，最後把這個用戶變成我的黏性用戶，這對很多企業是個挑戰。

比如說最近樂視做互聯網電視，過去電視競爭，電視行業大老人家做了二十多年電視，人家都是賣硬件的，但是他們今年的電視裡加了智能模塊，我認為不是加了智能模塊就變成智能電視了，你的生意有沒有智能。互聯網沒有底限，他們衝進來買一台電視，我相信樂視70吋賣八千塊錢會有人樂意買，但我覺得它每台是虧的。大家買不買一台電視的競爭已經從看尺寸看外形，我電視買回家裡面你有沒有很多片給我看，如果沒有那麼多片他就不會買這個電視。因為過去做硬件的就是把電視賣給你，現在被逼著幹電視台的事情。你會發現這就是用戶概念對商業模式帶來巨大的挑戰。

所以我覺得你要去想我的硬件模式如何從一次性的去搞客戶，我能變成把他變成我聯繫用戶。很多老人理解不了互聯網這幫人亂燒錢，像前一段時間滴滴打車和快滴打車，我自己也沒分清誰是誰的，他們不僅不要那個錢還願意倒貼錢，很多人打車據說是白坐，一個月燒了十億，一個一個月燒了十五億，它就是為了讓用戶裝它的軟件，為了用它的軟件養成用戶的習慣。所以我覺得這是很多人轉型互聯網最重要的。而且在互聯網上很多生意我覺得首先要先給用戶去創造價值，讓用戶覺得你這東西真的好，然後你可能真正在互聯網賺到錢。

第二個關鍵詞叫體驗，體驗為王，我覺得今天互聯網其實是拉平了世界的距離，讓信息變得更加對稱，傳統的廣告我一直是覺得是有微辭的，傳統的廣告很多是基於信息不對稱來做，買的沒有賣的精，所以中國人也會警惕，但是互聯網會把事實的真相讓消費者獲得一個空前的權利。所以過去我們做真相的時候在營銷上有一個錯誤的思想，我們經常會琢磨一些賣點，我們經常會琢磨一些我們自認為是為了銷售而引入的賣點，但是這個賣點我跟大家講，如果消費者拿到你的產品不能夠感同身受，不能夠真正地體會到消費者原來會為你這個買單，未來不會。所以你的設計思路要改，不一定做很多功能，你一定要想想當消費者拿到你的產品以後有什麼樣的功能來給他一種驚喜，有什麼樣的功能讓他真切地感覺到你給他創造的價值。

我舉兩個例子。曾經有某一個運營商原來為了賣手機，他們就說我的手機綠色環保無輻射，這個手機做的不是很成功，為什麼呢?因為無輻射這個點你說各位你能判斷嗎?絕大多數都感覺不到。包括今天在中國很多這種手機之戰裡面我是認真地在研究他們的，比如像華為做手機做的非常好，我覺得中國很多傳統廠商做手機做得不比小米差，但是你會發現上就因為他們不太瞭解互聯網中用戶體驗的觀點，他們更多的是宣傳我的技術和想法，最後用戶無法感知。比如你說你的手機內部做到什麼樣子，用戶哪懂。相反別的手機都跑個分，我們從小都知道100分比90分跑。比如去年有一個手機叫什麼7710、6630，我隨便瞎說的數字，我一聽就暈了。所以蘋果特簡單，蘋果6要出來了，6大還是5大?當然6大，所以我要知道把我的蘋果5換成蘋果6了。所以你會發現在互聯網裡用戶的感知是最重要的，如果你的產品再好，不被用戶感知，我們很多產品就很難得到消費者的青睞。

第三個我覺得很重要的我想講一個關鍵詞叫免費，互聯網裡最可怕的武器就是免費，免費也是最難學的武功，我最近準備寫本書，本來我想出個名字叫葵花寶典，出版社不同意。第一頁寫的預想成功，必先自攻，所以我加了八個字叫即使自攻也未必成功。所以免費是一個雙刃劍，你把免費用好了它可以幫助你快速地前進。但是你用不好，互聯網很多公司被免費所顛覆。互聯網免費了，今天講硬件不是要免費嗎?

其實我跟大家講免費在互聯網裡是可以建立一個正常的商業模式，因為通過免費可以迅速地積累大量的用戶，我剛才講了有用戶做基礎，你其實在互聯網能找到很多方法，把用戶變現，相反沒有用戶的基礎，我們在那兒談我們模式是B2C，B2B，這都是想像。但是硬件我其實覺得不見得針對所有的硬件，對很多大眾化產品的硬件，我其實覺得免費也會是一個可能的顛覆。也就是說硬件免費，有兩層含義，第一個就是當你的硬件按照摩爾定律成本非常低的時候，你發現說如果你送這個硬件，你能拿回的硬件的UP值比用戶成本高，比如在電信裡存話費送手機，它實際是一種非常極端的硬件免費。谷歌原來在日本做過一個試驗，谷歌為什麼原來做安卓，他們發現如果把安卓手機的成本假設做到一百美金甚至更低，他們在日本發現說如果你發給用戶，如果這個用戶堅持用一年在這裡面他只要用了谷歌的搜索，用了谷歌的地圖，看了谷歌的視頻廣告，也玩了谷歌裡的遊戲，大概在日本消費能力比較強，每個用戶的UP值是高於一百美金的，所以這意味著送硬件成為可能。

但是對絕大多數企業來說大家覺得你別忽悠我了，我們一送就破產了。還有一種硬件免費就是硬件按照成本價來進行銷售，也就是說硬件本身賺利潤，不太可能。我認為現在競爭非常激烈，然後所以很有可能你不要再期望硬件能做一個高額的利潤，它的利潤一定會是降低的。我講的是大眾化大眾消費產品，所以你看這些年什麼都漲價了，只有電腦、筆記本、手機是性能越來越強，然後價格越來越低。所以今天我們很多創業公司做了硬件你要開始做一種考慮，如果你不這麼做，你的競爭對手有可能這麼做，這樣的話如果你不能去應對這種免費帶來的商業模式就會很可怕。

在互聯網裡，當年我們做免費殺毒，很多人不理解，覺得免費這不是騙子嗎，這不是忽悠嗎?實際上最後通過免費殺毒我們不僅消滅了打擊了競爭對手，而且更重要的是快速地把中國幾億互聯網用戶都變成了我們用戶，當年在免費裡吃虧最大的公司叫金山，金山董事長又是雷軍，所以雷軍同學從這個吸取的教訓，其實小米就是因為硬件免費的例子，小米並不是硬件免費送，但是硬件可能現在保持非常微薄的利潤。小米在剛推出的時候在很長時間推出雙核1999我認為沒有對手，做生意最好玩的就是沒有對手，然後任何手機廠商做了同樣的手機當時都因為各種原因都賣三千塊錢，所以你說這東西對中國用戶來說性價比永遠是最有力度的。

有人跟我說現在小米有品牌了，現在如何如何我們可以賣情懷了，怎麼賣情懷這事我不太懂。我沒有這能力，只能賣產品。即使對小米這麼成功的公司，你可以看看紅米出了有699的手機，米3為什麼降價了，現在降到1499還是1299了，其實你發現在中國硬件這種低利潤甚至沒有利潤的競爭將會是常態。但是大家就會問一個問題既然你都免費了，怎麼賺錢呢?如果要做免費你就要做跨界，有一句俗話叫羊毛出在豬身上，過去你的生意簡單，你就是賣硬件，今天賣硬件不賺錢了，今天賣硬件都是在獲得用戶，這時候你就不能把自己再狹義地定義成我就是做硬件的生意，如果你不能跨界，你這個生意可能會被互聯網硬件做得很削弱，這時候你可以通過合作，可以通過投資，可以通過多種方式，一定要跨界。將來可能賣手機的可能是通過比如說手機上的遊戲，手機上的閱讀來掙錢。以後賣電視賣盒子的，我覺得盒子電視一定通過節目收費來賺錢。所以對企業的核心競爭力對企業的在新業務的這種能力，其實是提出了一個巨大的挑戰。

講到互聯網創新，其實還有很多關鍵詞了，什麼聚焦，快速，但是我覺得這些東西都是戰術，如果讓我來總結一下，我其實覺得你要去真正理解互聯網這些公司為什麼被顛覆，或者這些公司為什麼做起來?有三個關鍵詞，一個是用戶至上，如何把一次性的生意變成一個你跟用戶的連接，第二個是體驗為王，就是從單純地為了銷售，而是真正考慮說當用戶拿到這個產品以後我怎麼樣給他特別好的一種體驗，讓用戶能夠真正地感覺到這種價值。第三個就是你要學會應對免費帶來的這種挑戰，同時你自己要考慮說你能不能把你的生意去做一個擴展，使得傳統的生意被你自己主動地免費了。所以為什麼今天互聯網的競爭如此好看，所有的企業都在做跨界，每個人都希望把你掙錢的生意免費掉，在上面建立新的掙錢的模式。

所以這是最好的時代，也是最差的時代。但是我相信這裡面有一個解決方法就是合作，我覺得做互聯網公司短期內來講也許很難說去超越很多做傳統硬件的公司，我們如何去找一種合作，在這個合作中要麼靠慢慢地進化，時間很漫長，靠突變，還有就是互聯網基因和傳統硬件的基因結合，使得我們能做硬件的服務，我們為互聯網模式建立新的商業模式。這裡有很多的機會。我們每天是在巨頭裡夾縫中生存的事。所以我不可能什麼事都做，我也什麼事做不了，但是我有用戶數，我個人忽悠能力也不比雷總差，所以如果你們有好的硬件有好的想法歡迎給我寫郵件，我們可以幫你建立互聯網後台云服務，更重要我們一起來討論怎麼樣把你的商業模式從傳統的銷售硬件拿到微薄利潤到最後變成能夠做互聯網做服務的公司，很期待這樣的機會。謝謝大家!

這樣的化學災難　其實台灣常常發生……

2014-08-11  TCW

「當時如果我去現場，會少死很多人，但是如果我去了，不是成為英雄、就是成為菩薩……。」一位中油員工，曾經親身經歷一九九八年北誼興業液態瓦斯爆炸重大工安意外。 那次因氣罐車疏忽引發的大爆炸，造成四位消防弟兄殉職、三十八人輕重傷，如此慘痛的經驗，他萬萬沒有想到，十六年後，高雄竟然發生了比當年更嚴重數十倍的氣體爆炸案。採訪時，他一度難過得說不出話來，為什麼眼睜睜發生的悲劇，卻無法得到教訓？他以自己的專業，呼籲國家成立專門的化學爆炸救災隊，他說，消防弟兄不應該再被犧牲。以下是他的第一人稱告白： 深夜一通電話，趕赴災變現場前就聽到爆炸巨響，我知道一切都完了 七月三十一日當晚，我很早就睡了。半夜十一點五十分接到災變通知的電話，我穿好衣服準備趕到現場，沒想到就在出門的那一刻，驚天動地的劇烈爆炸聲音傳來，我知道一切都完了，這是比當年我經歷過那場北誼興業還要嚴重數十倍的爆炸案。 如果我早一點接到電話，一定會先衝到現場，憑我過去的經驗，化學氣體如丙烯在冒出來的時候，灑水是沒有用，最好的方式就是疏散；因為當丙烯這種比空氣重的氣體在下水道蔓延開來，那種爆炸是蒸氣雲爆炸（編按：是化學工廠最危險、破壞力最強的一種爆炸），這種火根本滅不掉的。 所以，如果我真的到現場，處理得好不好，我不敢講，好的話，死傷人數會降低；不好的話，我可能也是在現場，就走了。 我想，我不是成為英雄、就是成為菩薩，畢竟台灣這種文化背景，你怎麼去疏散，這是大問題嘛，老百姓會接受嗎？不會接受嘛！ 長途管線工作很嚴謹，都有SOP本來是有救的事，變得這麼嚴重 這次的爆炸為什麼會這麼嚴重？重點就是丙烯洩漏太久了，從晚上八點多到十一點多，這段時間都沒有作為，而且又是長途管線，操作和管理部門要負很大的責任。 這個長途管線是一個很嚴謹的工作，今天我要送油給你，以我們的SOP（標準作業流程），十五分鐘送多少給對方，對方必須要核對。再來，一般在運送時，壓力是很平穩的，一旦有下降變化，就是很嚴重的事情，一定要馬上要追究原因，甚至只要壓力一下降，馬上有警報會提醒。 包括量的核對、壓力的核對，都是SOP流程，如果有一項兜不攏，就要馬上打專線電話過去跟對方核對。如果還是找不出原因，那是要做緊急處理，把兩邊輸送掛斷。你懂嗎？這是很嚴謹的工作。 從晚上八點多就發生壓力下降了，到十一點多為什麼一直都沒有進行處理的步驟，本來有救的事情最後變成這樣，這才是我心裡感到最痛苦的，你知道嗎？我不希望我的名字被暴露，但還是要為台灣社會講一些公道話。 至於為什麼氣體洩漏要進行管制？因為我們身邊有太多起火源了，包括你穿的衣服，如果不是純棉的，你的任何一個小摩擦都會是一個起火源的靜電；因為起火源實在太多了，所以在氣體還沒有爆之前，唯一的辦法就是進行管制，然後撤離。 為什麼我會說如果是管線破裂，有氣體溢出，第一時間判斷是什麼氣體很重要，因為判斷正確，才能用對方法救災。 就以七月初有一次高雄捷運工程施工挖到中油苯管線來說，那天捷運工程在衛武營附近打樁，結果打到管線，有石化氣體噴出來，剛開始大家不知道是什麼氣體，我本來在外面開會，接到通知就馬上跑到現場。 我一到現場，當時在場的人都說是乙烯外洩，我就跟他們講，以我的經驗當時聞到的就是苯！在確定是苯之後，就先把苯的管線關掉，然後就叫他們應變中心要疏散、要撤離，後來應變中心檢驗出來，果然是苯（編按：苯是有毒物質，如果人體吸入苯，輕則頭痛、顫抖，重則傷及中樞神經，出現嘔吐、神志模糊、昏迷，甚至死亡。），還好人員都已經先撤離了。 運送石化原料的車、船出事很多次，只是大家不知道 目前國內的救災體系，真的是多頭馬車，但最後就是變成沒人管。我舉一個例子，如果有一部毒性氣體的槽車在高速公路上發生洩漏意外，你看誰來管？我們政府單位八大部會，你看要怎麼管？ 狀況是在高速公路上，毒性氣體的槽車外洩，但是沒有起火喔！好，發生在高速公路是誰管？交通部，對不對？至於毒性氣體是環保署負責；再來壓力容器是歸勞動部管；由於沒有起火，也不屬於消防隊職責，所以就變成沒人去救，甚至每個單位都派人去現場，卻不知道該聽誰指揮？ 像這樣的化學災難，其實台灣常常在發生，不只是這次的高雄丙烯爆炸案，有時候是運送石化原料的車子、有時是船，發生過很多次，只是大家不知道，但這樣的化學災難，卻沒有專責的團隊。 為了台灣以後比較正向的發展，是不是應該比照國外，成立一個國家級的專家處理團隊，對台灣以後會有比較大的幫助，畢竟配備不足的消防弟兄們，不應該再成為犧牲品。

都說歐洲正在“日本化”？其實還不如日本！

來源: http://wallstreetcn.com/node/106915

華爾街見聞網站寫過多篇文章，把當今疲弱的歐元區經濟對比日本上世紀90年代的“失去的十年”。當諾貝爾經濟學獎得主斯蒂格利茨本周被問到，歐洲是否也會經歷失去的十年時，斬釘截鐵的回答：“是！”（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

但即使在上世紀90年代，日本“失去的十年”期，其人均GDP也與美國和歐洲相當。日本從未經歷過產出大幅下滑，或者失業率高企於兩位數。

歐洲目前正在經歷失去的十年，自金融危機開始以來，已經七年過去了，但歐元區GDP正顯示經濟惡化。

Seeking Alpha從人口統計、經濟增長、通脹率、收益率和國債指標衡量，認為今天的歐洲還不如當時的日本。華盛頓郵報稱，某些方面看，歐元區經濟實際上更像1930年代的世界經濟大蕭條。

自2007年以來，歐元區作為一個整體的GDP增長為零。未來三年，歐元區GDP增速需要達到15%才能趕上日本1990-2000年的經濟表現。

而2020年後，歐洲需多年維持2.0%的GDP增速才能趕上日本“失去的十年”時的經濟水平。

下圖反映歐元區失業率和通脹率走勢。

而這張是1980年到2013年間日本實際GDP走勢。

麥肯錫最該救的　其實是自己

2014-09-01  TCW

回顧過去五十年的每個趨勢大潮，不管是公營事業民營化、資本市場鬆綁，還是全球化的推廣，都看得到麥肯錫的身影。企業有問題，找麥肯錫常常就有答案。 但隨著麥肯錫成長茁壯，它的影響力是否也跟著壯大，答案見仁見智。當前在市場呼風喚雨的大企業，很少是因為有麥肯錫當智囊團，蘋果與谷歌就沒有。 受麥肯錫調教成功的客戶多屬傳統的老派企業，例如，美國運通、AT&T、花旗、通用汽車、美林證券等，微軟委託麥肯錫時早已是大名鼎鼎的企業。 這麼說起來，麥肯錫其實就像顧問產業的微軟──從來沒有達到天下無敵的境界，一旦被其他競爭對手超越，卻有足夠資源偶爾追趕上來。 光環減弱的麥肯錫，對年輕人才的吸引力也逐漸減少。 不再是哈佛生最愛錄取報到率，八成變一半 今天，不管是社會新鮮人還是高階主管，最頂尖的人才都跑到更年輕、更有活力的企業。聰明絕頂的學生通常不會想待在大公司，所以不會選麥肯錫。 一九七○ 年代，厲害的學生會投效當時員工人數已超過一萬人的安達信，有冒險精神一點的，則會選擇當初只有四百人的麥肯錫。如今安達信已經倒閉，麥肯錫取而代之，成為學生心目中的夢想雇主。到這裡的新人雖然畢業於哈佛商學院，但他們卻不是在班上排名前五％、獲得貝克學者殊榮的學生。 此外，麥肯錫人才外流的現象也從未中斷，顧問仍舊會跳槽到更高的職位。舉兩個著名的例子：一個是臉書（Facebook）營運長桑伯格（Sheryl Sandberg）、一個是谷歌財務長皮切特（Patrick Pichette）。麥肯錫雖然是某些人的志業所在，卻留不住最好的人才。 在《財星》雜誌二○一○ 年最佳企業評比中，麥肯錫的主要競爭對手都榜上有名，包括波士頓顧問公司（第八名）、安永（第四十四名）、勤業眾信（第七十名）、資誠（第七十一名）、埃森哲（第七十四名）、安侯建業（第八十八名），唯獨看不到麥肯錫的名字。 麥肯錫說，大約有九五％ 的求職者接受他們的聘書，但根據一名曾在公司服務近三十年的麥肯錫校友表示，這個數字根本不對，至少在哈佛商學院就不是如此。他說哈佛學生的應聘率近年來大幅下跌。一九七三 年，哈佛MBA班有五％ 會收到麥肯錫的錄取通知書，應聘率約八成，但最近幾年約有三成學生收到錄取通知，卻只有一半左右的人應聘。 雖然人才培育的資源仍舊比其他顧問公司來得多，但是麥肯錫越來越有淪為職場跳板的可能：年輕人才學到東西後會跳槽到其他更有意思的工作。這跟五十年前的榮景呈現天壤之別。「大家都成了職場快閃族不成？」前麥肯錫顧問邁科瑪（Bill MacCormack）問：「他們這樣能學到什麼？在我們那個年代會一直做到最高層，對知識的追求是會上癮的。現在還是這樣嗎？」 市場沒有永遠的贏家。高盛向來是金融業龍頭，最近卻把寶座讓給規模更大、資金更充足的摩根大通。獨霸市場數十年後的微軟，動力減弱、產品線乏善可陳，在賈伯斯回鍋蘋果後開始敗下陣來。麥肯錫呢？它在市場稱雄這麼久，當初的致勝優勢是否已經鈍化，沒有人知道。 問麥肯錫的成功關鍵為何，它會說成功沒有秘密，完全在於專注於人才的招聘與培育、同儕嚴格評比、認真負責的工作態度，以及貢獻一己之力而不居功的精神──麥肯錫的徵才過程甚至被人比喻為是在遴選太空人。現在的招募人數比十年前高出十倍，透過精挑細選的過程，至少還是一時之選，但維持人才的品質卻越來越有難度。 麥肯錫把旗下員工照顧得很好是不爭的事實。對離職員工而言，他們的履歷表上因為有麥肯錫而更加閃亮；對以麥肯錫為終身事業的人，他們在過程中擠身財富階級，也拿到進入全球權勢圈的入場券。 不再是企業萬靈丹救衰退、看趨勢，一再失靈 但麥肯錫既然是專業型服務企業，它究竟厲不厲害，似乎還是得從客戶的角度來看比較正確。若是如此，答案就沒有那麼肯定了。 麥肯錫是否真的改變企業管理的方式，至今未有定論。它收取通用汽車的天價顧問費，多年來做過一次又一次調查研究，是否有助這家象徵美國精神的大車廠逃脫倒閉的命運？ 並沒有。它是否看到網路趨勢來臨，建議客戶搶占市場浪頭呢？並沒有。它是否防止金融業走偏，進而避免全球金融海嘯呢？ 也沒有。 讓人不免要問：這些顧問到底做了什麼？問麥肯錫自己最滿意的建議是哪一個，是叫可口可樂（Coca-Cola）推出健怡嗎？是跟麥當勞保證推出早餐一定會成功嗎？還是叫克萊斯勒推出吉普車呢？都得不到讓人百分之百滿意的答案。 儘管如此，麥肯錫解決客戶問題的方式或客觀、或質疑、或根據事實、或整合、或分析，透過種種不同的方式，確實讓世界變得更有效率、更理性客觀。在這個人人都會說大話的世界裡，麥肯錫最厲害的地方在於，它讓大家聚焦於數據與研究，而且通常能立竿見影。 管理大師哈默爾（Gary Hamel）在其二○○七年著作《管理大未來》（The Future of Management）裡指出，「管理的機器化」是人類最偉大的發明之一。暫且不論麥肯錫在創辦人死後是否提出其他大膽管理新意，至少可以肯定的是，它協助客戶了解並落實這些概念。 麥肯錫還有另一個功能：害怕的高階主管拿它當護身符，沒安全感的執行長拿它當企業心理醫生，目中無人的老闆把它當成強行決策的背書。換句話說，客戶早把劇本寫好，麥肯錫只是其中一個角色罷了。 麥肯錫長年來的致命傷可能是：只把重點放在解決眼前的問題，卻未能考慮到會有什麼後續影響。找到最面面俱到的解答，向來不是麥肯錫的強項─它能提供答案，卻不管執行的實際面。例如，開除一成員工能把成本壓低一成，卻會增加其他員工的工作量，讓這些人憤怒指數提高五○％，值得嗎？ 即使營運正值黑暗期，麥肯錫的顧問還是會彼此打氣，說這裡是全球最頂尖的人才聚集地。他們說的沒錯，全球其他地方很難找到類似的一家組織機構，旗下會有這麼多聰明又有幹勁的人才。換個角度來看，麥肯錫說自己比賽得第一，但是那場比賽卻沒有其他人參加。無論是大型跨國銀行，還是臉書等科技新貴，大多數企業其實並不需要員工個個都是聰明絕頂的優等生。 不再靈活反應快成功後遺症，陷入官僚老派 現在的麥肯錫放眼亞洲，由於初期布局成功，未來有機會在企業心目中占有一席之地，重拾當初在美國東北部白人社會的榮景。來到二十一世紀初，中國經濟實力崛起的同時，美國繼續站穩強權地位，如果麥肯錫成功營造出握有成功之鑰的形象，必能繼續交出亮眼的成績單，至少短期是如此。 現在的麥肯錫更像是業務遍及全國，甚至全球的金融集團。麥肯錫不但規模龐大，也有老態龍鍾的跡象，麥肯錫現在的客戶不管是企業還是高階主管，都比以前大上許多，花在官僚體系的時間越來越多。 麥肯錫未來最大的考驗，不再是能否幫客戶解決問題，而是在於能否克服自己的成功後遺症。麥肯錫最近對外宣揚幾項營運使命，其中一個是「協助解決全球的大問題」。但是自助才能助人，它必須繼續解決自己的問題，才有辦法拯救天下。（本文摘自尾聲）

油價大跌？其實是全球經濟！

來源: http://wallstreetcn.com/node/208149

近兩天華爾街見聞不止一次提到油價大跌，布倫特原油前日盤中創兩年新低，昨日油價下跌又拖累能源股整體下挫。本周布倫特油價收於每桶100美元下方。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

上月地緣政治危機加劇，油價不升反跌。如今油價再跌，是否真正開始體現地緣政治危機緩和，以及美國能源獨立的趨勢？數據來自彭博的圖表顯示，根本的原因也許是全球經濟下滑。

如下圖所示，隨著全球GDP增長預期大幅走低，WTI原油價格也整體呈下跌趨勢。

不過，石油輸出國組織歐佩克（OPEC）的官員對油價還感到樂觀。昨天歐佩克的秘書長Abdalla Salem el-Badri接受《華爾街日報》采訪時預計，到今年年底油價會反彈。

el-Badri認為，今年石油均價仍然表現良好：

“我真的不擔心，7月和8月都不是適合判斷市場的月份，因為這兩個月有煉油廠維修保養等問題。”

“我們會仔細觀察10月初的形勢，看市場表現如何。”

“如果價格要下跌，高成本的生產在市場就沒有立足之地。”

南轅北轍：日本其實需要強勢日元？

來源: http://wallstreetcn.com/node/210944

法國Natixis銀行近日警告稱，日本央行正在重複同樣的錯誤：試圖通過大規模寬松來改善日本經濟。但是實際上，強勢日元才是日本所需要的。

Natixis核心觀點如下：

一)日本需要強勢日元

日本出口情況十分複雜，弱勢日元對不同產品的影響差異化較大。而整體來看，日元貶值並無法很好的推動出口。(圖1)

從圖2來看，日本進口的需求，尤其是貴金屬方面十分明顯。因此弱勢日元其實造成了進口價格的相對昂貴。

進口價格的大幅增長則導致了日本實際購買力下降和消費的減弱。(圖3A和圖3B)

結論就是：強勢日元不會對日本出口造成壓力，而進口價格的降低則非常利好國內需求的回升。

二)日本央行南轅北轍選擇擴大寬松

圖4顯示弱勢日元的結果是日本經濟再次進入衰退。圖5和圖6則明確了寬松和日元貶值的必然關系。大規模寬松的唯一受益者只是股市(圖7)。

Natixis最後表示，很難理解日本央行為什麽選擇擴大寬松。

日本央行10月底決議宣布將每年基礎貨幣的貨幣刺激目標加大至80萬億日元，此前目標60-70萬億日元，宣布了日本寬松到底的決心。

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中金：A 股市場資金供求分析--其實不差錢

來源: http://wallstreetcn.com/node/212793

2014 年 A 股市場融資額為 7400 億,考慮減持 2500 億,合計資金需求 9900 億。保守估計 2015 年股市融資 1.1 萬億,樂觀情形下融資可達 1.5~2 萬億,或將首次超越美國成為全球第一。

從 A 股市場歷史上看,市場資金需求主要來源於兩個方面,即新股發行、增發、配股等融資行為大幅增加,以及原有的限售股解禁後大量通過大股東減持進入流通。 

新股發行:2014 年新股發行共募集資金 669 億元,這一融資額在 A 股歷史相對較低。一方面是由於 2014 年的新股發行制度改革對超募進行限制,使得單只新股平均融資額大幅降低;其次是因為 2014 上半年新股發行還未進入常態,全年新上市公司僅 125 家,且沒有非常大型的 IPO。2015 年,如果註冊制改革,或新股發行加速,估計新股發行融資額可達到 3500 億,如果大型 IPO 出爐,樂觀情形下新股發行融資額 7000 億 。

再融資:2014年增發融資額6582億元基本上都是定向增發,創下A股歷史上增發 最高記錄。這主要是因為在經濟轉型和改善的雙輪驅動下,A 股市場迎來了並購重組潮以產業資本為代表的增量資金借道定增進入並購重組市場。2015 年預計並購重組市場仍將保持活躍,增發融資額或能再增長 15%到 7500 億。配股融資額預計在 300 億左右。  

大股東減持:2014 年重要股東二級市場減持額為 2519 億元,根據中登公司披露的數據,以往小非減持的累計比率在 47%左右,大非則在 8%左右,上交所減持比率 12.6%,深交所減持比率 19.4%,據此假設,解禁減持造成的 2015 年資金需求約 3400 億。

 

 

在資金供給方面，受益於居民收入分配變化,融資融券的發展,養老金並軌落定,社保基金管理制度改革, 以及市場逐漸放開引入海外資金等等,我們認為 2015 年股市增量資金來源充足,預計新增資金供給能達到 2.8 萬億,樂觀情形下可達 4.6 萬億 。 

居民收入分配變化

總體上看,股票投資在中國居民的資產和投資配置中的地位並不高,但是對於存款搬家額難以量化,因此從增量的角度進行測算。對 2005 年至 2015 年居民部門的收入分配進行的大致的測算如下: 

►  我國居民消費傾向(消費支出占可支配收入的比例)經歷了先下降再提升的階段, 目前總體上穩定在 60%左右。
►  在剩余的約 40%的可用於投資的收入中,每年的結構性變化較大。以 2007 和 2008 年為例,2007 年有近一半的可用於投資的收入被投入了股市和其他投資品,而 2008 年,約 2/3 的資金流入了居民儲蓄,股市和其他投資品則為凈流出。 

► 近年來居民儲蓄意願逐年下降,顯示低存款利率對於居民儲蓄意願影響有所顯現。 

在房地產平穩的情況下，流入股市及其他投資品的資金有望達到 3.6 萬億,相比 2014 年增長 15%；在股市賺錢效應的趨勢下，居民收入對股市新增資金的貢獻為 1.8 萬億。  

融資余額擴張 

2014 年融資余額快速擴張是推動市場上漲的重要增量資金。從以下幾方面測算,目前融資額上限尚不具備約束力,融資余額還有進一步擴充的空間。 

► 可融資融券標的流通市值的 25%:隨著可融融資股票池的擴容,可融資標的 A 股流通市值的 25%構成的融資余額上限也將水漲船高,所以該上限尚不具備約束力。 

► 保證金限制:根據《融資融券交易實施細則》的規定,融資或融券保證金比例均不得低於 50%,各家券商也有各自的限制,通常高於 50%的比例。除了現金之外, 部分 A 股、ETF 以及債券也可按一定比例沖抵保證金。若以券商保證金的均值 70%, 以及持股可抵 65%的保證金為標準,A 股非機構投資者持股部分就可以沖抵保證金約 2.7 萬億,這在目前也不具備約束。 

► 券商財務杠桿約束:2014 年 8 月,證監會啟動《證券公司風險控制指標管理辦法》 修訂工作,對券商財務杠桿上限做出了降低,將凈資本與負債的比例不得低於 8%, 降低為 4%。凈資產與負債的比例低於 20%,降低為 10%。若該風控指標新規發布, 將提升券商的財務杠桿,從而提升融資余額的上限。 

2015 年融資業務給市場帶來 4000 億的新增資金。兩融是個人投資者投資股市的主要杠桿工具,目前 A 股市場融資余額占總市值的比例為 3%左右。參考臺灣市場歷史數據,我們以 2014 年底的 A 股市場總市值(36.6 萬億)為基準,按照 4%的比例,估計融資余額有望超過 1.4 萬億,相比目前的 1 萬億仍有很大的提升空間。但是融資融券活動有很大的波動性,因此也將給市場帶來較大的振動。 

養老“雙軌制”並軌 

預計養老“雙軌制”並軌後,新人(剛入職)參照現行辦法參保,老人(已退休)由財政補貼,不存在歷史成本,但是中人(已經工作多年)的養老金存在補繳的問題。 初步估算,養老金並軌需要補繳 3.8 萬億的成本,最多將給資本市場帶來 1.5 萬億的新增資金。   

海外資金流入 

綜合考慮滬港通和未來有可能建立的深港通，以及QFII和RQFII的逐漸擴容兩方面因素,按照 10%的比例保守估計增量資金 1000 億。 

 

通過前文的分析和測算可知,A 股市場其實不差錢: 

從資金供求比較看,如果 2015 年註冊制改革,新股發行加速,按照 2014 年平均融資規模測算,估計新股發行融資額可達到 3500 億,考慮再融資也有一定的增長, 融資需求可過萬億。如果大型 IPO 出爐,樂觀情形下融資額可達 1.5~2 萬億,考慮 減持後資金需求可達 1.8~2.3 萬億。即便如此,保守估計下 2015 年的資金供給可達 2.8 萬億,不僅可以滿足融資需求,市場還有一定的上漲空間。

從社會融資總量的結構看,2014 年直接融資占比 17.9%,其中企業債券融資占比 15.4%,非金融企業境內股票融資僅占 2.5%。從趨勢上看,債券融資占比不斷擴大, 而股票融資占比最高值是 2007 年的 7.3%,之後占比明顯回落。在社會融資總量增長 15%的情形下,如果明年 A 股融資額達到 1.1~1.5 萬億,其中 60%是非金融企業, 那麽非金融企業股市融資也只占社會融資總量的 3.7%~4.9%,這一比例從歷史上看並不高。 

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