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傅盛分享：商業的本質是回歸用戶，回歸本原

盛盛GO 2016-10-11 09:33

*本文由盛盛GO（微信ID:fstalk）授權i黑馬轉載。

商業的本質究竟是什麽？

我常常講，回歸用戶，回歸本原。回歸商業本質，也就是回歸本原，回歸人性。

誠然，互聯網沒有改變商業的本質。但，互聯網的平等、透明、共享，讓我們更加靠近了真實的人性。

偉大的商業基本上都是對人性的合理運營。

這里，我給大家推薦一本特別值得一讀的書，來自管理大師，GE歷史上最年輕的董事長和CEO傑克·韋爾奇，又一力作《商業的本質》。

時隔十年，世界商業格局出現了大變化，產業格局也天翻地覆。曾經如日中天的巨頭，如諾基亞，摩托羅拉，柯達等，已從主戰場消失；創新和顛覆性的互聯網企業風頭正盛，如谷歌、阿里巴巴、Facebook等。

我們不禁再次追問——商業的本質變了嗎？

傑克·韋爾奇給的答案是沒有變。仍然是團隊、人才、領導力。一個字——人。只是這一次，他在書籍里特別強調了協同、信任和探尋真相。

除此之外，傑克·韋爾奇特別提到了一個組織制定戰略的重要性。我也曾在《一家公司CEO該如何做戰略》這篇文章中，對戰略的思考維度和路徑做過剖析。

在韋爾奇看來，看似虛無的戰略，其實可以用一種更簡單靈活的方法推演而出——這種方法叫做“五張幻燈片法”。分享給你們～

用五張幻燈片制定戰略

制定戰略對一家公司的重要性毋庸置疑，但大多數公司都是每年舉辦一兩次大型會議。韋爾奇認為，這樣老套的方法已經跟不上時代了。

他建議用一種簡單靈活的方法制定戰略——這種方法叫做“五張幻燈片法”，因為制定策略過程中涉及的問題基本上可以用五張幻燈片來呈現。

第一張幻燈片要做的是評估公司所在的“競技場”。我們的競爭對手是誰？他們的市場份額有多大？他們的優點和缺點都是什麽？他們內部狀況怎麽樣？想讓第一張幻燈片發揮作用，就要明白，這些問題不能泛泛而談，要深入細致地研究每一個細節，就好像你置身於競爭對手的會議室，聽到了他們的討論詳情一樣。

很多人在制定戰略的時候過於看重眼前，低估了競爭對手未來的前景。更糟的是，他們在預測未來時還設想競爭格局是固定不變的，或者自己是不斷前進的，競爭對手卻在原地踏步。這種想法是瘋狂的。解藥只有一種，就是在分析市場時懷有一種恐懼感。

第二張幻燈片上，需要分析的是競爭對手最近的動向。要從產品、技術和人員變動的角度去分析，因為這些因素有可能改變競爭格局。內容包括：過去一年，各個競爭對手都有哪些可能改變市場格局的舉動？有沒有人引進可能改變競爭格局的新產品、新技術或新的銷售渠道？行業內是不是出現了新的進入者，它在去年的業績怎麽樣？

第三張幻燈片上，根據第二張幻燈片提到的這些方面，分析本公司在過去一年內的狀況。

第四張幻燈片上，需要分析的是潛伏的變量。尤其是公司最擔心的事情，比如競爭對手會不會推出某個新產品，會不會出現一樁可能改變競爭格局的並購交易，會不會有一匹黑馬突然從其他行業進入本行業，從而打破這個行業的競爭格局。

第五張，需要分析的是本公司的優勢。看看在一個存在大量新老對手以及潛在對手的市場上，本公司是否具有重大的、令人驚嘆的、能出奇制勝的優勢，讓你改變和主導市場。

“五張幻燈片法”包含韋爾奇長期堅持的一個理念，那就是制定戰略並不是一個特別耗腦力的活動，你完全可以找到一種聰明、務實和快速的方法，取得持久的競爭優勢。

只要你把合適的人放到合適的位置，事情就能順利推進。

在傑克·韋爾奇的眼中，這個世界的贏家就是那些對自己的競爭對手，以及所處商業環境，了解和思考得非常透徹的人。尤其是一些破壞性的新技術和競爭對手的突發變化，更是反映了創業公司應對這種快速變化的反應速度的重要性。

因此，在科技快速發展和變化的今天，這樣的商業分析方法，反而越加重要。

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傅盛分享：如何快速地走出事業低谷？

傑克·韋爾奇 2016-10-25 09:50

本文內容由盛盛GO（微信ID: fstalk）授權i黑馬發布。

最近我在讀《商業的本質》這本書，美國通用電氣公司前董事長和CEO傑克·韋爾奇所寫。

他深刻領悟了商業經營之道的精髓，也窺見了商業經營過程中的艱辛與機遇。有很多真知灼見。上一篇，我跟大家分享了自己覺得比較有用的《五個ppt戰略法》，今天我想分享的這章叫《走出事業低谷》。

看的時候我就在想——世界上最偉大的CEO，居然也會專門拿出一章寫事業的低谷，而且寫怎麽面對，怎麽讓自己變得更強大。

從這個角度說，一個人遇到一些挫折或低谷是很正常的事情。這幾乎是每個人一生的必修課。沒有常勝將軍。而從另一個角度，我們其實也要把低谷時期的經歷當成一種財富。

你會發現幾乎所有成功的人，或做出一定事情的人，他們對人生低谷都有非常多的反思。可能從我們的角度看，這個人一直在成功。

但，其實不是這樣。

一個人的成長路徑，必定成螺旋和波瀾式。我幾乎沒有見過完全一帆風順的人或公司，中間必定都是危機四伏。

所以，讓我們去面對這一切。盡量來解決它，而不是沈浸在自怨自艾當中。

我總結了一句話：強者和弱者的區別——強者解決問題，弱者抱怨世界。不是強者更少地面對失敗，而是當強者面對挫折和困境的時候，強者會去想——我怎麽解決它，怎麽成為我的財富，怎麽從經驗中學習，並且去改變。而弱者的想法是——為什麽總是我，為什麽我的運氣這麽不好，為什麽上天待我如此不公？我覺得這不僅僅是兩種不同的心態，也是兩種截然不同的思考方式。

關於事業低谷，每個人都有自己的故事，有各種因素、各種境遇。首先是為什麽事業會走向低谷？其次，應該采取什麽方法來克服這一切？韋爾奇在書中分享了幾個很好的建議，這里摘選給你們：

總體來講，低谷的原因只有幾個。先講述原因，再講采取何種行動扭轉局勢。

事業低谷的第一個原因是，公司提供不了可以讓你成長的職位。在你的上邊，有一個“攔截者”，這個人通常是你的老板，他自己幹得不錯，也不打算退休或者改行。

如果你正面臨著這種情況，你真的只有一個選擇，那就是判斷這種停滯不前的狀態你能夠忍受多久。

另外一個普遍的原因是，人們錯誤地認為在工作中“技多不壓身”。這樣的現象隨處可見。確實有公司喜歡這種人才，但更多時候，公司喜歡讓那些在自己工作的領域非常非常精通的人升職，而且讓這些人一升再升，直到最高層。

還有一個原因是態度問題。說得難聽些就是跟老板不對眼。因為即使你很聰明能幹，上司也不會讓一個鄙視自己的員工升職，這不可能。

最後來看一下造成事業低谷的最普遍的原因——業績不佳。

業績不佳並不意味著你在工作中不夠努力。真正的問題是，現實生活中，太多業績不佳的員工不知道自己業績不好。

如果你的公司正在成長，你的上司也沒有“攔截”，你也並不是在從事自己不擅長的領域，你跟老板也沒有大的過節，也就是說上述所有原因都不會影響你，而你的事業依然進入了低谷期，那你就可以得出結論——在上司眼中，你無法升職就是因為你不夠好。

你還不夠強大。

這里談論的強大，不是性格上的強大，而是擁有能夠勝任未來工作的寬度和深度。

對，寬度和深度。

寬度和深度的結合將會是說服老板的最有力武器。

1. 不只是完成任務，要超額完成任務

如果想展示寬度和深度，首先要改變的是，不要僅僅滿足於完成任務，你還要超越。你必須超額完成。

這意味著，每一項任務，你都必須重新界定，使其不斷填充、不斷具體，而且要變得越來越有趣，這樣才能對你的上司有盡可能多的幫助，盡可能幫他省掉麻煩。

2. 我不入地獄，誰入地獄

超出預期是你可以每天都去努力做到的，但有時，想要得到展現寬度和深度的機會，你還可以主動請纓，解決很難完成的任務。

不幸的是，處在事業低谷期的很多人都主動離這些任務遠遠的，他們覺得“處境不好，幹嗎還要雪上加霜”。

這種想法有道理，但當你意識到成功解決一項艱巨的任務後所帶來的好處時，你就不這麽想了。一下子，你會由跟隨者變成領導者，由失敗者變成贏家，由可能行變成了肯定行。

3. 腳踏實地，尋找支持者

第三個可以使你走出事業低谷的轉變是尋找支持者。你要向公司表明，當自己說話時，有人願意聽，聽者可能是你的同事，也可能是你的老板。

幸運的是，如果你完成了第一步，也就是超額完成任務，那麽尋找支持者的目標會自動實現。人們一般喜歡聽對公司貢獻最大的人的話。

然後，跟你的團隊分享你的想法。

記住，分享你的想法或見解不是為了炫耀你的智商有多高。分享的目的是為公司的成功做貢獻。

如果你分享了，人們會仰視你，很快，人們也會覺得你的事業會“往上走”。

4. 一定跟上最新科技

如果跟不上最新科技，那麽在關於公司重大戰略問題的會議上，你的位置絕對是保不住的。

跟不上最新科技就意味著事業低谷。

只關心早已駕輕就熟的問題，在今天的商界，這無異於舉白旗投降。而且，只要你了解到，跟上最新技術不再是一個選項，而是一種必須。

5. 把身邊每個人都視為自己的導師

“導師”這個詞現在很流行。父母、叔叔、阿姨、就業指導員、研究領導力的專家等等，每個人說的話都一樣，那就是要在你的公司里找到一個VIP式的重要人物，與他搞好關系。有了他的建議和保護，你只需要安靜地坐著，等待你的事業騰飛。

問題是，千里馬常有，而伯樂不常有。伯樂只有在遇到一名年輕有為的員工，能力十分出眾，前程一片光明，而且兩人氣場又非常合拍的情況下，才會成為伯樂。你父母希望你能遇上的那種導師，是存在的，但很難找，很難，很難。

6. 愛人者，人恒愛之

我們要建議的最後一個有助於你擺脫事業低谷的策略是最困難的，那就是要愛每個人。

愛每個人顯然與我們剛剛描述過的找導師的心態很不同。找導師的心態，是要了解你所有同事的智慧，整合起來，並為你所用。

而愛人呢，可不是僅僅依靠智慧就能辦到的，要用心。

我們知道這很難。但路遙知馬力，日久見人心，久而久之，人們最終會了解你的人品：你很可靠。人們會看到，你是一個腳踏實地幹工作的人，而不是一個滿懷心計想掌控別人的人。正直加上領導力，要想升職絕對不費力。

給出這6種行動行動，一定能提高你的寬度和深度。最後一點，盡管很難，但也要做到，那就是：別再耍手段、嘮叨不斷，要心存善念，時刻鼓勵別人。

愛人者，人恒愛之。

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傅盛：從互聯網+到AI+

傅盛 2016-11-07 08:35

本文由微信公號盛盛GO（ID：fstalk）授權i黑馬發布，作者傅盛。

11月4日，我受邀參加了2016全球創新者大會（GIC），在機器與人性的主題論壇上，與美國通用人工智能會議主席Ben Goertzel做了一個關於AI的對話。這里，先把我現場講的一些關於AI的想法分享給大家：）

我們一直都在困惑，整個世界前進到底靠什麽在驅動？為什麽今天會是這個樣子？我們以後會是什麽樣子？

這是一個很長的故事。

認知是人類前進的唯一武器

簡而言之，我自己慢慢認識到一個問題——人類所有前進都是以認知為武器。你懂不懂、知不知道、相不相信，這個概念大概從成立獵豹的第三年開始，我就慢慢去思考的一個問題。

我自認為，工作勤奮，戰鬥力極強，曾經也帶著三四個人做了一款產品，不是獵豹清理大師，是360安全衛士，從零下載做到每天100萬下載，等我重新殺回安全界，必然搞得腥風血雨，天地變色。但，後來這一切都沒有發生。我發現，打不過360。盡管前面很多文字都是我寫出來的，很多邏輯都是我設計的。

那時候，我就在想——到底什麽左右我們往前走？真的是能力很強嗎？真的是所謂的時運貴人嗎？如果最終歸結到一點，或者一個最核心的大道理，它應該是什麽？物理學里面追求理論之源，我也在想，整個人類前進的大道理到底是什麽？

一直到我讀了一本書叫《人類簡史》。為了這本書，我專門飛去以色列，見了這個作者，把他請到北京來。從這本書里面，我總結了一句話——認知是人類前進的唯一武器。

追溯人類祖先，以前我們總認為自己是北京人，或山頂洞人的後裔。事實上，他們都被非洲來的祖先幹掉了。因為有一種叫智人的一族，產生了一種能力，這種能力就是相信虛擬的事情。相信一些不存在的事情。相信金錢、相信帝國、相信宗教。當他們相信這些不存在的事情時，使得整個智人可以組織比以前大幾倍、幾十倍、幾百倍甚至幾千倍的族群，於是產生帝國，產生朝代，讓很多人可以朝一個方向共同努力。

這才真正有了整個世界被人統治。

一直到15世紀，人類開始相信科技。相信以前孔子、釋迦牟尼、耶穌認為不能解決的貧困、疾病和戰爭，都可以通過科技去完成。

整個人類又向前邁進了一大步。

獵豹的成功來自於一個微小的認知

我大概2012年的時候，想清楚這個道理。我把這個道理結合到了獵豹這家公司。我在想，怎樣能相信一件我從沒體驗或者經歷過的事情？我當時的認知是——全球化是一個巨大的機會，移動互聯網讓全球變得更平。即便是一家中國公司，也可以把它變成一家全球化的公司。

此後，我決定放棄國內市場，全力以赴做獵豹國際化。

當時，我跟我的合夥人說，你有沒有決心把自己變成一個美國人？你有沒有決心真的在矽谷招到100個人？當然，今天獵豹在矽谷已經有超過100人的辦公室。有研發、有產品、有商務。在英語不過關的情況下，我帶領一個小公司，做了一件小事情，就是全球化。

如今，獵豹在全球手機端有6.5億的月度活躍，79.5%的用戶來自於海外，20%的用戶來自歐美。還有一個數字，獵豹超過70%的收入來自於海外，而且海外30%的收入來自於美國。

短短四年，獵豹基於一個微小的認知完成了這一切。這並不代表，當年我對美國市場有多了解，或當年真的懂怎麽做一個海外軟件。但我驚奇的發現，中國軟件制造跟中國制造一樣在全球市場上擁有獨一無二的優勢，就好像日本的汽車、韓國的手機，我們已經是全世界做得最好的了。

這個時候，我們在中國打不贏，可以去海外打。江西打不贏，我們可以走到陜北打。先去構建自己根據地。這就是獵豹用自己的小故事找到了發展的機會，並在創辦四年後登陸紐交所上市。

盡管上市對獵豹不一定是件好事情，但至少是一個里程碑，標誌著我們完成了一次創業的初級過程。

互聯網的偉大是全人類的頭腦風暴

我下一個想法是，獵豹未來的五到十年會是什麽？或者，什麽是我自己能看得到，且是這個世界有機會發展的五到十年？當然，五到十年，會發生很多事情。有些事情再火熱，也和自己無關。

我在做這個判斷的時候，還有一個前提判斷——那就是互聯網實際上是全人類的頭腦風暴。

每當我想起互聯網的時候，我腦海里就有一個生物，叫珊瑚蟲。每個珊瑚很小很小，但是它用一條腔共享所有食物，小小的珊瑚可以長成巨大的珊瑚礁。互聯網正是把人類所有腦子結合了起來，使得知識快速傳遞，認知迅速統一，極大縮短了最大的成本——就是認知。

想象一下，以前一個牛頓三大定律傳播到中國，變成中國一個向前的科技動力，我認為至少花了300年。鴉片戰爭時期，英國軍隊之強大，無非也就是中學物理理論武裝起來的英國艦隊，但能打敗以遊牧政權為核心的清朝。其實就是科技的傳播速度，太慢。

所以，整個世界如果照這樣的節奏發展，極其不均勻。但今天，互聯網的偉大使得全球人民的認知迅速統一。正是因為有了互聯網的機會，使得互聯網迅速變成所有行業發展的基礎行業。這就是互聯網蓬勃發展的秘密。

AI+時代到來

下一個和互聯網一樣能成為基礎的行業是什麽呢？

通過AlphaGo圍棋大戰李世石的勝利，我認為是人工智能。過去兩年，我東奔西走，去印度，去以色列，每兩個月去一次矽谷，認認真真看了很多創業公司和新興科技。

我當時突然發現了一個問題——以前我自己關註技術的時候，那些看上去極難的技術，居然都被很多小團隊突破了。比如說，輔助駕駛、人臉識別、動作識別，在我的想象當中是非常困難的技術。在以前粗淺的編程能力下，我想不出來這些問題怎麽能解決。要寫多麽複雜的算法，才能把一個人臉上的毛孔、睫毛都認出來，才能知道這個人是這個人，而不是那個人。

用這種邏輯，是很難想象出來。

怎麽去找到這樣的機會？這背後，隱含的就是深度學習的崛起，是大規模數據被利用。計算機用對數據的廣度去解決了人類的認知深度。用一個簡單暴力的網絡模型，去解決了以前我們認為極其複雜的思維體系。

所以，獵豹在過去的一年當中，重新思考自己的定位，重新開始了很多嘗試。我們把深度學習運用在收購的一家公司News Republic。每個用戶拿起手機看到的新聞就是獨特的。無論你喜歡克林頓，還是喜歡川普，或者兩個人都不喜歡，都可以看到不同的新聞，這也是海外內容化的一大步。而且，這一步不是靠編輯團隊，是靠算法，靠深度學習網絡和我們六億用戶形成的大數據，從而實現了內容的自動化分發。

不僅如此，我們在美國推出了一款直播產品叫Live me。和中國做得都不太一樣，全是美國漂亮的年輕人和帥哥。過去三個月里面增長速度非常快，已排在美國社交榜的Top10。為了讓直播社區有它的精神，我們會禁止色情，禁止太小的小孩上去。但這里面，我們每天都有30萬的直播開啟量，如果逐條審核，就需要非常大的工作量。於是，我們用深度學習和圖像識別實現了對色情、對小孩的識別，大幅度降低了審核難度，實現了對內容的自動化分類。

下一步，我們想做一個人類的表情庫，用機器來模擬人類表情。我們更希望能把人類的表情本身就認出來。你喜歡哪一類的直播，自動的就可以看到這類的直播。也許你就喜歡鄰家小妹的，或者你就喜歡非常健壯的男生，或者你就喜歡看旅遊的資訊，我們希望能夠讓機器了解，直接分配給你。

所有重複腦力勞動都將被AI取代

我認為，所有重複勞動，不管是體力勞動，還是腦力勞動，只要數據足夠，都可以被替代。這就如同，我們以前總認為圍棋不可能被機器下贏一樣。不管是361個格子，還是36100個格子，甚至路上的很多輛車，只要是一個有限的集合，只要有足夠多的數據，理論上就會被替代。

這是一個巨大的方向。也是以前從不敢想象的方向。

人與機器人共存的時代

今年年初，我說過要做一個機器人。我希望，做一款真正能夠對人類有貢獻的機器人，能夠幫助你解決問題的機器人。它一定是軟件、硬件、AI、服務的集大成者。

深度學習並不是什麽獨特的黑科技，它本身就是一個基礎性的科技。和軟件系統或制造業一樣，深度學習會成為所有行業的基礎。

深度學習會和每個行業結合。如果大家僅僅覺得，深度學習還是一個遙遠的事情，或者說無非就是一個新的算法。我認為不是的。

深度學習的本質，是用數據重構你對世界的理解，是用重複的計算，去完成機器對數據的理解。

所以，以前很多技術的路徑，全部要被重新思考。深度學習的方式，將使得很多公司，很多行業的技術積累，全部要被顛覆掉。

有點像當年互聯網剛出現的時候。

有人說，互聯網只是一個網頁。但，互聯網不是一個網頁。互聯網是一種信息傳播的方式，是一種思考模式，是一個行業重構的整體路徑。

深度學習的理解，也一樣。

因此，我相信——未來一定是人和機器人共存的時代。機器人可能會完成更多重複性的，每天的工作，我們可能真的可以實現所謂的詩和遠方。

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傅盛分享：成長與舒適，不可共存

盛盛GO 2016-11-22 09:54

*本文由微信公號盛盛GO（ID:fstalk）授權i黑馬發布。

每個人都有一個屬於自己的舒適區。

舒適區就是我們的安全區。熟悉的環境，熟悉的人，在這個區域，我們得心應手。

誠然，每個人的舒適區有所不同，但基本都是由“害怕失敗和改變”形成的。

怎樣更為科學地理解這種狀況呢？

看到一些文章，有這樣一種說法：安全區、學習區和恐慌區是人類感知外部世界的三個階段。安全區是熟悉的，得心應手的。學習區，是很少接觸，甚至沒有涉足的領域，充滿新鮮。恐慌區，在這個區域，人會感到憂慮和恐懼。要想突破個人的安全區域，必須從安全區跳到學習區，甚至再到恐慌區。

這種改變要求一個人改變習慣，逃離安全區，進入學習區和恐慌區，形成新的安全區。並在這樣的循環往複中螺旋上升。

所以，成長與舒適，不可共存。

唯有踏出舒適區，直面變化，才能磨煉出“敏銳”。緊要關頭，比別人更快一步。這直接關系一個人，甚至一家公司的生存能力。

這篇來自Line前任CEO森川亮的文章，講述了自己當年走出人生舒適區的親身經歷。樸實而真摯，分享給你們。

年輕時，我以為人生存在於一條“直行道”上。

只要從好大學畢業，進入好公司，認真工作，就能出人頭地，漲工資，孩子也會茁壯成長，然後迎來幸福的晚年生活。我以為世上有這樣一條“直行道”，這大概是因為我下意識地相信世人普遍都會相信的觀點，又有點害怕偏離這條“直行道”。

然而，我卻在半路上拋棄了這條“直行道”，活到了現在。因為我想追尋自己喜歡的事度過人生。

走在沒有路的道路上，絕不是一件輕松的事。

為了能給這個世界提供一點價值，我日夜奮鬥。總算是成功地走到了今天。如今我已確信，“甚至實在不知道明天會怎樣”，實乃人之常態。

過去的我所描繪的“直行道”，只是單純的幻想。倒不如說，沒覺得未來不明才是危險的。尤其是在瞬息萬變的現代，我們必須始終繃緊神經。想著“天知道，什麽時候會發生什麽事”。

只有這樣，感性才能不斷得到磨煉；只有這樣我們才會做好準備，以應對變化，當變化發生時便能迅速做出反應；只有這樣，我們才能培養出這種充滿“野性”的生命力。反之，相信“直行道”，期待有人告知未來會怎樣，不面對現實，迷迷糊糊地過日子才是最危險的。

說起來，人類就像是被拋棄了這個世界。這里不存在固定的道路。我認為，人類是自由無羈的。一切都應該由自己來決定。做什麽工作，如何對待工作，在什麽公司工作，要以什麽為重……我想，人生就是由這些選擇決定的。

當然，我時常會感到不安。

然而，這就是世界的現實。所以我們還不如去享受這個不安。我想，正是因為未來不明，所以其中才蘊含著無限的可能性。而我們則可以拿自己賭一賭這個可能性。我認為，樹立這樣的生活態度是非常重要的。

世界不存在百分之百的好事。任何事都有好的一面和壞的一面。看到好的防霾呢，積極向上地思考問題才是最重要的吧。當然，在未來不明，變化劇烈之中確實存在消極的一面。可是，“未來令人不安所以不去挑戰”，“變化太快所以跟不上了”，又怎能創造出任何有價值的東西呢？倒不如想著“未來不明所以才有了各種可能性”，“變化劇烈所以才有了機會”，積極向上地生活為好。

我的幸運就在於，Line株式會社聚集的都是這樣的人。

我們一起經歷過盛衰榮譽。在Hangame・Japan株式會社的時代，我們曾大獲成功，奪取了日本在線遊戲業界的桂冠。但好景不長，一部分也是因為對功能手機問世這一變化應對有誤，致使公司後來陷入了一段時間的苦戰。當時的情況相當不如人意，我甚至還和部下一起放聲大哭過。

當時也有人離開了公司。不過，留下的全是徹頭徹尾的樂天派。反倒非常享受互聯網世界的劇變。因為他們知道，掀翻業界魁首的大潮不湧來，他們就將永遠處在最底層。大潮到來之際，就是機會來臨之時；大潮頻繁到來，就意味著無限多的機會。為了賭贏這些機會，他們每天都在磨煉自己。

而我的身邊就只留下了這些人。

正因為如此，我的員工才能將智能手機的問世視為一次良機，果斷發起挑戰，進而成功研發出了Line。

未來不確定，所以才有無限的可能性——我認為，一個能否獲得成功就取決於他是否相信這句話。

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傅盛：深度學習是一種新的思維方式（上）

傅盛 2016-11-30 09:40

本文系盛盛GO（微信ID：fstalk）授權i黑馬發布，作者傅盛。

落後最怕的是思維方式的落後。

過去獵豹在安全和工具層面，抓住了上一個時代的大風口。如今這條賽道不再像以前那樣野蠻生長。

互聯網已經進入下半場，廣度紅利時代結束。原先粗放式的流量經營模式遭遇瓶頸，用戶增長受限，且再難出現爆發性機會。下一個機會點在哪？

我講過，人工智能會是下一個風口。

但，首先我們必須認識到——人工智能一定不是簡單的一個神經網絡，也不是用一個新的函數替代一個舊的函數。人工智能是對整個產業的重構，是對我們整個思維方法的重新塑造。

它將現實所有物理事件產生的東西歸結於一個點——數據。然後，再把這個數據，用神經網絡的方式去認知和理解，達到過去所有算法無法企及的高度。

而深度學習，無疑成為當今人工智能大爆炸的核心驅動。它不只是一種算法的升級，而是一種全新的思維模式。

今天，我們完全可以利用深度學習，利用海量數據的快速運算，消除信息的不確定性，幫助我們認知世界。

這種認知的可能性，最廣為人知的就是AlphaGo打敗李世石。我說過，現象即規律。這個現象給我最大的啟示就是——把過去圍棋的定式算法問題，轉換成了黑白點的數據問題。它利用神經網絡超大規模的數據處理能力，去理解人類記錄過的圍棋數據，以及自己左右互搏產生的海量數據，在人類也不明白的情況下，一舉碾壓了人族。

它帶來的顛覆性在於：將人類過去癡迷的算法問題，變成了數據和計算問題。

我認為，這是重構技術模式，產品形態，用戶理解的新方式。深度學習的突飛猛進，也將使得獵豹這樣的工具廠商，有機會與社交產品站在同一維度同臺競爭。

唯一需要思考的是：如何讓用戶成為一種生產力？

比如，你覺得特斯拉是汽車生產商嗎？如果你重新換個角度，會發現特斯拉本質是一個數據采集器。它利用汽車載體實現了對人類駕駛行為的觸達。

我最新買的特斯拉P90D，已經可以自主學習變道。它會多次來回試探，學習你開車的動作。你每一次開車，都是在給它貢獻數據。它跟谷歌的無人駕駛有很大不同。

他們走了完全不一樣的路線，思維角度也不一樣。

谷歌是傳統的軟件工程思維。用高精尖地圖，把一段路的地圖精確到厘米級，以便車子開的過程中就知道路況，通過激光來避開路面障礙。但問題在於，這套方案，只有知道地圖和路況不發生改變時才能運行。

但特斯拉用的是NVIDIA+Mobileye的方案，跟人開車的狀態一樣。它認為，輔助駕駛到了一定程度就是實現無人駕駛。只要收集大量的駕駛數據做處理。不用管地圖，用產品就能實現數據收集。實際上，就是把所有路況信息和人的操作動作數據化。

我認為，未來的公司本質都是數據公司。市場的競爭，一定會從技術競爭演變成數據競爭。

各公司的商業策略和產品策略，都會圍繞著獲取數據開展。後進的公司要想不坐以待斃，唯一的辦法就是快速獲得數據。

深度學習絕不只是一場技術革命，或一種算法的改良。本質上，它是一種全新的理解用戶和商業模式的思維方式。

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傅盛：最重要的事，只有一件

傅盛 2016-12-09 15:28

本文由盛盛GO（微信ID:fstalk）授權i黑馬發布，作者傅盛。

世界很大，有很多事要做，但最重要的事情，只有一件。

最近我讀了一本好書叫《最重要的事只有一件》，準備不斷見人就送。這本書最好的一點，就是他用簡單的圖表，把一些問題講清楚。跟我的理念差不多。他有很多總結，非常不錯。

我把幾個比較精華的要點找出來。

他說，完成最重要的事，就像推倒第一塊多米諾骨牌，接著，剩下的問題都會迎刃而解。雖然每個骨牌很小，但每個骨牌能推動比它大一倍的骨牌。一旦傳遞下去，只要碰一個小骨牌，整個多米諾骨牌都會被推動。

你撬動這個世界，只需要一張很小的骨牌。這是整本書的理論基礎。

圖1 - 多米諾骨牌幾何級增長示意圖

很多事情的改變，都是一件一件去完成的。這些大道理，大家聽過很多，只不過我們喜歡一個詞，叫“但是”。我覺得沒有“但是”，找到那個關鍵點去撬動，就跟“給你一個支點撬動地球”一樣。

關鍵在於：怎麽才能找到那個支點？那件最重要的事到底是什麽？

1、80%的結果，得益於20%的付出

這里有一幅圖。付出20%，卻收獲了80%的回報。這幅圖的重點在於分配不公。實際上，80/20的比例會有調整，有時候，它可能是90/20，有時候是70/10，又或者65/5。總之，都不重要。

圖2 - 80/20法則，80%的結果得益於20%的付出

重要的是，你的每一分鐘付出，得出的結果是不同的。如果相同，就解釋不了白手起家這件事。也解釋不了，為什麽大家同樣揣著幾百塊來北京，都在辛苦努力，最後卻走向了不一樣的生活軌道。

對於我們來說——最難的事情不是你付出，最難的事情是找出那20%，然後主動去付出，這才是重要的事情。

2、砍掉90%“可以做但不應該做”的事情

再看這幅圖。我們會把很多“可以做”，“應該做”的事情都列出來。

圖3 - 將你的待辦事項清單重新排序，

它就變成了成功清單

生活當中穿插著很多擺在你面前的事，以及非常值得去做的事。你只要花幾分鐘認真思考一下，就與你瞎忙著處理一些事情的結果，完全不一樣。

就個人而言，思考的核心在於：當你的時間成本一樣的情況，你怎麽去反思自己做錯的事情？怎麽在這個方面跟自己較勁，怎麽把你做的所有的事情，砍掉一半你認為都不重要的？最極致的，就是砍掉90%“可以做但不應該做”的事情。

其實就是化繁為簡。把一件最重要的事情，做到了。這個思維模式非常關鍵，非常重要。

3、簡化，簡化，再簡化！

再看這幅圖。你要把80/20原則不斷貫徹，就是從所有跡象中找出你的20%，然後再從這20%里找出20%。找出關鍵中的關鍵，直到找出那件最重要的事情。這是一個很重要的思維模式。

圖4 - 無論待辦事項有多少，

你都可以將其精減至一項，別半途而廢

你要不停這麽去想。

在你面前，剛開始，所有事情都是一樣的。核心就是兩點：縮減和極致。就是不斷簡化，簡化，再簡化。大力奉行簡化原則。

我自己養成了一個習慣，只要有一個人跟我講很多件事的時候，我都不用聽，你先告訴我，最重要的事情是什麽。

有一次，一個美國同事約我在咖啡廳匯報工作，他拿了很厚一堆的PPT，我連翻的興趣都沒有。我本能知道，沒有一個人有能力把一個蜘蛛網似的東西搞清楚，那是不可能的。

我培養的思維模式就是，看到東西本能會問，簡單一些是什麽，再簡單一些是什麽。不斷逼問自己。

4、想法好，收獲就好；想法差，收獲就差

想法有多重要？同樣的行動，想法好，你的收獲就大；想法差，你的收獲就小。

圖5 - 想法指導行動，行動決定收獲

以前，我們不斷進行各種論證，還不如這幅圖來的簡潔。同樣的行動，一樣的行動時間，一樣的努力，你的想法好了，斜率就高，想法差了，斜率就低。

辛苦不值得被炫耀。的確是這樣。如果你的想法不好，就只能這樣了。那有沒有負面的結果？我相信一定有。

比如，每天很努力，最後一無所獲的人，就會陷入一種狀態：我這麽努力，社會特別不公平，旁邊人很差。

這個問題再細化一下，其實就是做什麽，怎麽做，跟誰做。簡化出來，就是這麽幾件事。當你把這個想法理順之後，你會發現，你的收獲就會比別人好。

5、關鍵問題，就是大局和焦點的結合

當我看到這幅圖的時候，心想，不就是我說的戰略三部曲嗎？大局就是預測，看大方向。焦點就是破局點，找那個關鍵點。只做這件事，就是All in。

圖6 - 關鍵問題是大局和當前焦點的結合

我想，路徑基本都一樣，只是大家表述方式不同。關鍵問題就是大局和當前焦點的結合。

大局是什麽？大局就是互聯網進入下半場，流量紅利結束，人口紅利結束，移動互聯網紅利結束。焦點是什麽？焦點就是廣度做完，做深度。

回顧紫牛基金成立，我當時的預見都發生了。我邀請泉靈姐姐加入，核心不是因為人家有名，而是當時我就意識到：純粹互聯網的競爭結束了，互聯網和傳統行業的結合開始了，一定要找兩個行業之間的結合點。

紫牛最掙錢的一筆投資就是年糕媽媽。這個項目結合了互聯網和傳統母嬰市場。當時的判斷，就是看到了羅輯思維的成長，看到了內容轉電商這個大規律的出現。所以，第一步，泉靈去找了一遍公眾號，最後投了年糕媽媽。去年三月份，還只是一個人寫公眾號，今年雙11，交易額就破8000萬了。

所以，大局和焦點都是一樣的，這就是一種思考模式。

我有一個詞叫迎刃而解，你能找到那個“刃”嗎？找到這個關鍵的“刃”之後，其他所有問題就都解決了。

6、提出好問題，才能找到好答案

提出好問題，是非常難的。從這個圖，你可以了解一個好問題的重要性。 

圖7 - 一個好問題的四種構成

我們通常思考一個問題，總是想如何能做好？如何才能在今年做好？如何能做到10%的增長，然後再想，為什麽不能做20%？能不能再做到50%？

這樣的思考，要麽問題不夠大，要麽不夠具體。一定要想到一個大而具體的目標。想法不夠大，不行。

最近，我碰到一個技術很牛的創業者，我說，你不懂產品，他說，我活下去就行。我告訴他：技術一定會貶值。技術貶值不是因為你不鉆研技術，而是你掌握的技術不變成獨門利器。

我想說的核心是，活下去，這個目標太小。如果你找不到那個騰挪點，你永遠都在苦戰。因為你剛做完這個，發現又被沖擊了。那，原有業務要不要維護？如果不維護，錢從哪兒來？然後，你抽兩個人去找新機會。等於你拿20%的精力去偵察。那大公司呢？它也拿出20%的精力，你怎麽辦？

我們必須找到問題的本質。就是大而具體。一定要大，而且具體。

7、最高效的人的一天，只做最重要的事

我們每天都覺得，要做最重要的事情，但花在上面的時間，實在太少了。我覺得一天做到，也不容易。哪怕做到一周。

圖8 - 最重要的一件事，讓一天變得有意義

比如，每周拷問自己一次？每周花一天時間，去做這樣的深度思考？每周集中做好一件事？一周只解決一個問題？

只有下定決心“專註於最重要的那件事”，我們才有可能真正推倒最重要的多米諾骨牌，直到養成習慣：只做一件事。

最後，我再推薦一下這本書，大家慢慢看。也許很忙，但一定不要認為，這不就是魚片加米飯嗎，怎麽還有壽司之神？

然而，魚片加米飯，就會產生不一樣的口感和一種新的食物品類。

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傅盛分享：想象比知識更重要

盛盛GO 2017-02-20 09:05

本文系盛盛GO（微信ID：fstalk）授權i黑馬發布，作者沃爾特·艾薩克森 。

愛因斯坦說過很多深奧的話，唯獨這句話最令人印象深刻——“想象力比知識更重要，因為知識是有限的，而想象力概括著世界上的一切，推動著社會進步，並且是知識進化的源泉。”

打個比方。學習像用磚蓋樓，每一塊磚就像知識點。而想象力，就像讓磚與磚結合的水泥。越能理解知識之間的邏輯，越能通過想象增加知識的應用。

並不是說，知識沒用。很多新發現必須建立在現有知識基礎之上。但，想象力在一定程度能打破既有思想的禁錮。就像以前沒人敢想人類可上火星。

我認為，下一代孩子的世界更不可想象，他們甚至就會移民去火星。科技和商業的力量，將會更快推動人類知識的進步。包括癌癥也可能很快被攻克，甚至人類有機會實現永生。

科學到了最後階段，必然需要想象。再到一個民族，一個國家或一家公司，都需要。失去想象，就會失去永續發展的生機。沒有一種心理機能，能比想象更能深化我們對世界的認識。

然而，對我們來說，真正的困難不是產生“奇特”的想象，而是產生“對”的想象。此文分享給你們。

每個孩子都知道阿爾伯特·愛因斯坦很聰明。但隨著年紀的增長，我們漸漸發現，僅有聰明，人也行之不遠。我們應該記住，使愛因斯坦與眾不同的是他的不安分守己、不墨守成規和對教條的反感，這一點在當今社會尤其應當謹記。

今天的美國擔心來自中國的競爭，又開始重視數學和科學教育，但愛因斯坦的天才提醒我們，一個社會的競爭優勢不是來自教會孩子乘法表或者化學元素周期表，而是來自培養其反叛精神。苦讀詩書之人自能在這世上立足，但人性自由的怪才才能改變世界。正如最近對愛因斯坦個人論文的調查結果所表明的那樣，其狹義相對論最能體現他那獨一無二的創造力。

愛因斯坦小時候很晚才開口說話，不僅如此，他還冒失無禮地反抗權威，反感死記硬背，這使得一個校長把他遣回家，另一個則叫他“懶惰鬼”。

愛因斯坦和很多教授素無來往，因而無法獲得博士學位，更不可能找到一份學術工作。26歲時，他在瑞士首都伯爾尼的專利局工作，只是一名級別很低的專利審查員。但事實上，專利局的工作給他提供了比任何大學都要好的平臺。在上班途中，愛因斯坦望著火車呼嘯著駛過這座城市里那座有著200年歷史的鐘塔，那時鐘塔顯示的時間已經和附近火車站的鐘表同步，他讀過的很多專利申請案例都提議使用以光速傳播的信號以實現遠處鐘表同步計時。

到了1905年5月，愛因斯坦已經確信兩個假說：第一，物理規律（包括麥克斯韋的電磁波方程組）對所有參照系下的相對勻速運動都成立，因而沒有辦法證實是否一個觀察者靜止而另一個觀察者在運動；第二，不論光源運動狀態如何，光速總保持不變。

但這兩個想法“看似互相矛盾”。於是他想象一束光線沿著鐵軌照射。這兩個假設的結合意味著，站在鐵軌邊的一個男人看到那束光從他身邊穿過的速度與坐在車廂里的一個女人看到它的速度相等，不管她是面向那束光還是背向它。

接著，可喜的結果出現了。愛因斯坦去拜訪他最好的朋友米歇爾·貝索（Michele Besso）。貝索是一個能力超群但工作不夠用心的工程師，是愛因斯坦招募他到專利局工作的。愛因斯坦對貝索講了這個兩難的矛盾感受：“我準備放棄了。”但在他們一起上班的途中，愛因斯坦居然做出了物理史上一個最優雅的思維飛躍。“我突然想出了這個問題的答案，”他說，“那就是時間不能被絕對定義。”

想象一下，有兩道閃電同時劈中一列快速移動的列車的兩端，而列車中點部位的路堤上站著一個人，若這兩道閃電同時到達那個人所在的位置，他就會說兩道閃電同時發生。但對於坐在車廂中部的一名女乘客來說，由於光在到達她的位置時，她離火車頭一側的閃電更近些，她會說來自火車頭的那道閃電先抵達，所以兩道閃電不是同時發生的。

愛因斯坦就這樣得出了狹義相對論。在某個參照系下，兩個物體的運動速度相同，但對於一個與參照系相對運動的人來說，速度可能不同。因此，時間是相對的，這取決於個人的運動狀態。雖然光速恒定，努力追趕一束光卻會使時間慢下來。

其他科學家也曾認識到這點，只是他們受到當時教條定理的束縛，只有愛因斯坦一人敢於掙脫絕對時間觀的束縛——絕對時間觀是自牛頓以來經典物理學的神聖原則之一。愛因斯坦後來說道：“想象比知識更重要。”實際上，如果想摘下黑暗物質的神秘面紗，進而得出一個統一場論，或者發現能量的真實本質，我們就必須把這句名言刻在所有黑板的上方。

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獵豹傅盛：絕境當中的核心武器，是認知而不是資源

盛盛GO 2017-03-06 09:31

本文由盛盛GO（微信ID: fstalk）授權i黑馬發布，作者傅盛。

我一直在思索，怎麽才能讓一家公司更快地成長？一個人怎麽才能從一群人的競爭當中脫穎而出？

1 人的四種認知狀態

最近我看了一幅圖，我在其上加了一個數字註腳。

這是一個人認知的四種狀態——“不知道自己不知道”，“知道自己不知道”，“知道自己知道”和“不知道自己知道”，也是人的四種境界。我將其簡單翻譯為：

不知道自己不知道——以為自己什麽都知道，自以為是的認知狀態。

知道自己不知道——有敬畏之心，開始空杯心態，準備豐富自己的認知。

知道自己知道——抓住了事情的規律，提升了自己的認知。

不知道自己知道——永遠保持空杯心態，認知的最高境界。

現在我終於意識到，人和人根本的區別就在於這四種狀態。更可怕的是，95%的人都處在第一個狀態，甚至更多。這也就是為什麽碌碌無為的人是大多數。視而不見，只會失去升級的可能性。只有自我否定，保持空杯心態，一個人才有可能真正成長，實現跨越。

今天，我們處在一個大拐彎的時代，每一個行業的認知都在迅速疊加，跨界越來越普遍。如果不保持這種“自我否定”的認知狀態，很難完成對快速變化的行業的認知。

2 人和人最大的差別是認知

認知，幾乎是人和人之間唯一的本質差別。技能的差別是可量化的，技能再多累加，也就是熟練工種。而認知的差別是本質的，是不可量化的。

記得在香港約過一次馬雲喝茶，他幾乎不用電子郵件，當時我就琢磨，他為什麽能去指揮那麽大一個帝國？後來發現，他在不斷觀察行業變化，從變化里找關鍵切入點，找資源和人配合。

人和人比拼的，是對一件事情的理解和對行業的洞察。執行很重要，但執行本質是為了實踐認知。

有時候，我也會鑒古通今地去琢磨，為什麽鴉片戰爭時期，大清帝國輸那麽慘？簡單說，一群懷揣現代物理學認知的人，打敗了另一群信奉四書五經認知的人。其實就是兩種不同認知的較量。

3 認知升級的兩個誤區

真正的認知需要通過行動展現，行動一旦缺失，認知容易陷入誤區。我總結了兩個可能遇到的誤區，未必全面，拋磚引玉：

誤區一：以為自己知道，遠遠不如以為自己不知道

自以為是，是自我認知升級的死敵。回想奇虎當年搜索沒幹過百度，老周一度總結為不小心把公司賣了，百度沒賣。他沒想到，當時李彥宏對搜索的認知遠高於他。老周不願打硬仗，不願打重型戰役，不願搞大研發，不相信算法。那時候賣，本質上是打不下去了。可他不這麽認為。

自我否定，就是假設自己無知，是自我認知升級的唯一路徑。不做痛苦的自我否定，認知上不了一個新臺階。即使正確信息擺在面前，你也會視而不見。這基本是區別英雄和凡人唯一的機會了。

誤區二：以為自己認為重要和真的認為重要，往往不是一回事

有一個詞叫自我迷惑。自認為覺得很重要，但根本沒把它轉化成真正的行動。

我最大的反思就是對頭條的理解。兩年多前，我說頭條就是移動端的搜索。我的反思是什麽？我當時認為挺重要的，一直到15年四季度，我才開始召集人馬，著手海外頭條的業務。

這是認知里經常出現的一個誤區：以為自己認為很重要和真的認為很重要，往往不是一回事。

不行動的認知，就是偽認知。炫耀自己知道，有什麽用？一個浪潮打過來，認知就沒了，如同沒有。真正的認知，必須知行結合。

4 認知升級的三劑解藥

把一件事情轉化成行動，難度之大。認知到行動，中間有巨大損耗。我給認知升級開了三劑解藥：

解藥一：堅信大趨勢

想法要立刻轉為行動。堅信大趨勢，堅信這家公司的各種認知決定。不要簡單的批判，你一定要相信那些行業領頭人。他們拿到的信息肯定比你多，處理信息的能力比你強，他們的認知不是現階段的你所能趕得上的。不理解，就執行，在執行中理解。

盲目堅信，立即行動，在行動中形成認知。不要怕死，早死早超生。去年，我想出做機器人的決定，幾乎沒人認為可行。我就想，先去找人，堅信趨勢，立即行動。那種情況，不做，更沒有機會，只能是大量時間的損耗。

不行動，是最糟糕的。行動，才有可能證偽。坐而論道，沒有意義。

解藥二：對外求教，不做井底之蛙

有一個對外求教的心態，非常重要。對外求教，是為了擴展你的視野。要找到帶路黨，吃過豬肉不一樣。他們比你強不是他們聰明，而是有著你不知道的認知。

當年我和徐鳴做可牛影像，我們的口號是我們來了。我們的技術水平，做過的客戶端體驗，見啥滅啥。我們來這個行業了，誰還活得下去？結果，美圖秀秀把我們打得內心都快崩潰了。

這是我們特別容易陷入的一種狀態：以自我為中心，不向外看。面對新事物，很多人甚至連嘗試和對外溝通的欲望都沒有。完全不知道外面發生什麽。

強調一點：認知理解與聰明度無關。只有從認知角度，而不從聰明角度，去理解這個世界，理解所在行業，你才會有更多不一樣的認知，才能看到更多別人看不到以及頑固不願去理解的機會。

越是處在絕路的團隊，越是往外看得多。

解藥三：活在當下，面向未來

活在當下，恐懼時，想想錯了又如何？多錯才有機會對。這是我給自己的一個思維訓練。當你面對一些事情，想想最壞的結果是什麽？想完你會發現，最壞結果與你內心的恐懼，根本不在一個量級。

恐懼就是恐懼本身。不肯嘗試的本質是不敢面對所謂失敗。但，這個失敗的後果是什麽？很少有人認真思考過。其實絕大部分失敗是沒有後果的。

再就是面向未來，糾結時，想想五年後會怎樣？會不會被淘汰掉？如果五年後，你跟這個時代已形同陌路，這才是最可怕的。行業變化之快，超出我們想象。

5 所謂成長就是認知升級

所謂成長，並不來自於所謂的位高權重，不來自於所謂的財富積累，也不來自於你掌握的某一個單項技能。

行業里有很多這樣的人。比如史玉柱。最慘時，欠了一屁股債，什麽都沒有。靠一個腦白金，重新崛起。因為他在整個營銷上的認知水平，領先了一個時代。即便失去所有財富，甚至所有隊伍，就憑他對營銷的理解，也是那個時代無人可望其項背的。只要他活著，隨時可翻身。

絕境當中，他真正擁有的核心武器，根本不是資源，而是認知。

想想騰訊這些年的發展。3Q大戰前，騰訊講花瓣策略——我的花朵上長出很多花瓣，每個花瓣都能幹掉你。這種態勢，使得騰訊在每個領域都不得不與當時各個領域最先進的認知打，非常困難；3Q大戰後，騰訊的策略改為生態鏈。第一個投資的就是獵豹，接著又投了一批公司。

結果如何呢？騰訊市值從300億美金漲到了今天的2000多億美金。《福布斯》雜誌曾經做了一個年齡在四十歲以下的四十位中國商業精英年度排行榜“40 Under 40”，第一位是劉強東，其次是王小川、我、姚勁波。馬化騰當時留言說，前五個當中，四個都跟我有關系，很榮幸。

此後，我一直思考，其實馬化騰通過投資形成的生態系，幫助他建立了足夠的行業認知。因為，當他投資了這些公司之後，他就不是在跟一個普通的產品經理聊了，而是跟劉強東聊電商，跟王小川聊搜索，跟獵豹聊國際化。

所以，騰訊用這樣一種開放的生態策略，本質拿到的不是投資掙來的錢，而是投資掙來的認知。它和大家建立友好的關系，怎麽會不知道出行市場的規模、方向和目標呢？怎麽會不知道國際化有哪些機會呢？核心就在於行業認知。

回顧360崛起給我帶來了什麽？簡單說，就是讓我拿到行業最一手的認知——一種對於安全行業，對於客戶端軟件，對於互聯網怎麽顛覆一個行業的認知。

離開360時，我的前東家只給了我1塊錢，但朋友安慰說，沒關系，你積累的認知，別人都拿不走，將來所有東西都會還給你。我就帶著一個認知，走上了茫茫創業人海。

就因為這麽一個小小的認知。

我才能那麽堅決做Clean Master。沒人知道APP全球化怎麽做，好多單詞也不認識，沒做過商業。當時幾乎對所謂國際化，對美國市場一無所知的情況下，做了All in Clean Master的決定。就因為有那樣的認知。

因為我就信一點——360單點撬動一個行業的事情，在我面前真真切切發生過，而我就是親歷者。

所謂成長，就來自於認知。

有時候，想起這個時代，我腦海常浮現一個歷史典故——煮酒論英雄。兩人坐在那，一個指點群雄，一個一味謙恭。問天下英雄是誰？曹操說唯使君與操耳，劉備嚇得筷子都掉了。縱然天下各種人物擁有千軍萬馬，但曹操真正顧忌的卻是這個正在種菜的劉備。雖然劉備寄人籬下，內心卻是匡扶漢室的認知。

後面的歷史走向也正如以上的認知討論一樣。天下大勢，何其複雜；即便如此，也能簡化到最關鍵的點，即關鍵人的關鍵認知。

而認知的本質就是做決定。人和人一旦產生認知差別，就會做出完全不一樣的決定。而這些決定，就是你和這些人最大的區別。你擁有的資源、兵力，都不重要，核心是你腦海里的大圖和你認知的能力。

單點也好，勢能也好，獵豹能有一點成績，本質是在移動互聯網巨大紅利增長之下，做了一個未必那麽關鍵但很正確的決定。那個時候，我們開了先河。但這個認知，不足以支撐我們變成一家卓越而偉大的公司。我們依然需要認知升級。而獵豹和我在過去一年獲得的最大財富，就是開始了認知升級。

我開始思考一句話：一個人卓越，造就不了一家卓越的公司；一群人卓越，才能造就一家卓越的公司。而卓越的核心是一家公司和一群人的認知升級，否則不可能真的上新臺階。

只會陷入死循環：認知不統一，事情推不動。推不動的本質是大家沒有建立對這件事重要性的認知。看不見也罷，頑固拒絕也罷，都不可怕。最可怕的是，我們不知道“我們不知道”。

如果一個人，不斷想學習，想了解，去反思；空杯心態，放下恐懼，不拒絕改變。認知升級，其實也就是捅破那層窗戶紙。成長如是。

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獵豹傅盛：你積累的思維習慣，可能會瞬間變成零

經緯創投 2017-05-24 16:26

來源 | 經緯創投（ID：matrixpartnerschina）

文 |  傅盛

互聯網，是全人類的頭腦風暴，但它也塑造了一個信息過剩的時代。我們單一地輸入碎片化的信息，卻沒有真正去消化。想要加速感知世界的變化，預見未來的趨勢就要明白認知的本質是要深化，看到它最核心的東西。這是今天擺在我們每個人面前最大的命題，也是驅動科技發展，積蓄勢能的起點。

獵豹移動 CEO 傅盛表示，獵豹的成長就來自於微小的認知——深化全球化這個點。

獵豹 5 月 22 日公布了 2017 Q1 財報，移動端月度活躍用戶超 6 億，Q1 總收入 11.9 億元，近 80% 來自歐美為主的海外市場。獵豹表示將不遺余力打造人工智能技術平臺，持續引領中國公司文化內容出海潮。

今天的文章來自於——5 月 20 日，傅盛在由經緯中國和 36 氪聯合主辦的 MTA 天漠音樂節科技論壇上，進行了以《從互聯網+到AI+》為主題的演講。

他將為我們講述以下要點：

互聯網是上一個認知紅利，下一個就是 AI；

未來所有的公司都是科技公司，科技是基礎點，但也要和應用結合；

深度學習是算法革命，本質上降低了技術壁壘；

數據是非常關鍵的因素，大規模標註數據成為核心競爭力；

未來，人類如果想生活得更好，一定是與在 AI 基礎上用機器自動化的，能夠和你發生交流，幫你完成體力勞動和腦力勞動的機器人共存的。

同時他也提出獵豹的新使命是 Make the World Smarter，成為一家有偉大技術理想的人工智能公司。今天要做的認知升級是要把所有這些用戶和 App 變成整個人工智能數據的集合，對 AI 整個體系的完善。正好昨天，AlphaGo 首戰戰勝圍棋等級分排名世界第一的柯潔，結合這個背景來看傅盛的演講也許會更有趣味。以下，Enjoy：

演講實錄

大家好！非常高興今天在這麽一個重金屬的環境下，和大家一起交流。剛才《灰犀牛》作者 Michele Wucker 女士講到了未來創新的不確定性，我覺得現在全世界的人們都在考慮不確定性。

我昨天剛剛從美國回來，這次我去美國有兩個非常強烈的感受：

一方面，其實中國對於美國來說，可能就是一只灰犀牛。中國巨大、快速的發展，讓美國很好奇；同時，也有很多需要學習的地方。這次去發現美國現在的移動 App 基本上都是在抄襲中國。我去了好多個創業公司，發現他們做的是公眾號，還有類似於微信的小程序。

另一方面，也有很多人對變化視而不見。對一個新事物的接受程度，我們不僅存在著各種難度，即便是對於今天最發達的美國，我認為他們對中國的了解程度，遠遠不如中國對他們的了解程度。

我還看了一些關於深度學習方面的創業團隊，我們自己也做了關於深度學習、機器人方面的很多探索。講具體事情之前，我特別想回到一個理念上：到底怎麽驅動自己和別人變得不一樣？

剛剛張穎上來講的時候我在想，第一次見到張穎的時候，我記得特別清楚是 2008 年 8 月 16 號，當時他還在盈科中心，經緯中國剛剛成立。張穎見到我就說：“你心情不好，介紹你去麗江玩吧。”他說你可不可以過來做投資，我說連股票都不懂，怎麽做投資？他當時講了一個理念，他想找一些在互聯網里做產品的人，來跨界做投資。

今天看起來我覺得經緯的成功有很多點，但是有一點，張穎總覺得他自己不懂，這可能是一個非常重要的點。我每次跟張穎聊天不會超過半小時，他聊天就那麽幾句話，他認為他最懂的是人性、PK。

從這些小的事件上來說，知道自己不知道可能是一個非常重要的狀態。

我最近寫了篇文章叫《所謂成長就是認知升級》。

我自認為我是一個起點比較低的人，當時大學畢業的時候，學校也非常沒名氣。我能來北京的核心原因是因為我覺得在當面投簡歷的時代我投不出去，我想考一個好一點的研究生給自己鍍一個金，好找工作。我來了北京之後也沒有存款，只有幾百塊錢，所以就找了工作，進入一家互聯網公司，半工作半讀書。

當時是周鴻祎面試的我，讓我來做產品經理，我就在想什麽是產品經理？過了三個月以後，在原來的公司待不下去了，我就在想要不然試一把。進了互聯網這個行業才發現，一個那麽小的按紐，如果有幾千萬人關註就會產生巨大的力量。人和人之間溝通最重要的本質是去了解對方想要做什麽，而不是組織流程。原來靠一個作坊式的工作也可以非常高效，而不是我們那時候學的各種標準化流程。我就發現這個行業有著巨大的新穎，讓我自己可以學到的東西。

當年，我雖然沒有什麽雄心壯誌，但是我保持了一顆非常謙卑的心。我第一次進互聯網公司的時候我會覺得，它和我以前接觸的所有理念都不一樣，比如說管理理念、對用戶的理念。

當時我想的是打好工，買個車、買個房，這就是人生巔峰了，但是沒想到我還創立了自己的公司，最讓我沒有想到的是我把獵豹做成了一個國際化的公司，80% 的用戶來自海外。

我有一次聽《得到》講人的認知的四種狀態，絕大數人在第一種狀態，叫不知道自己不知道，以為自己知道。當灰犀牛出現的時候，應該說絕大部分人是不相信的，或者是把頭埋在沙子里，看到了也是視而不見。只有少人會認為說真的有這個，然後去潛心學習、研究。

在過去幾千年里人們不需要講認知這件事嗎？可能是因為沒有什麽知識在快速更新，如果你是一個文人，你讀的詩越多，你就越厲害，這一點從無疑問；如果你是一個老中醫，你把的脈越多，你就越牛。但今天不是了，今天很多時候，你積累的一些思維習慣，可能到下一個時代就會瞬間變成零。

我特別喜歡《人類簡史》這本書，這里面最打動我的一句話叫“科技最厲害的地方是它承認自己不知道。”在科技出現之前，我們認為所有的東西都被孔子、釋迦摩尼搞定了，其實這件事本身就是有問題的。

互聯網為什麽這麽厲害？我認為互聯網是全人類的頭腦風暴，過去一件事情的傳播，在印刷術出來之前，信息基本上無傳播，或者會中斷；等到印刷術出現之後，我認為可能要100年；互聯網出現之後，是可以用小時來計的。

我覺得今天由於這種認知，由互聯網把它縮短以後，使得今天真的是本質上沒有真正的壁壘，關鍵是看你的心態。

這次我去矽谷，也跟矽谷很多創業公司聊，有人當時講了一個比喻，我覺得這個比喻非常棒。他說今天我們是處在一個信息過剩的時代，以前要獲取信息非常困難，今天打開手機到處都是信息，但是大部分這樣的信息只影響你的皮膚，沒有深入到你的身體里。看上去你看了很多的信息，其實你沒有把這些信息真正消化掉。就像羅振宇說的一樣，我認為互聯網給我們帶來的便利是，每天早上起來批奏折，觀天下大事，再去上班，再享受路易十四一樣的四百個廚子，現在還有共享單車，所有人都在為你服務，你已經成為世界中心了。但是這只是它的便利。我認為認知的本質是要深化下去，看到它最核心的東西。我認為這是今天擺在我們每個人面前最大的命題。由於有一部分人已經開始這樣做了之後，你就會發現這個世界是在加速的。

我第一次見雷軍、馬化騰的時候，我總覺得他們背後都應該有一個光環出來，但是事實是你會發現，他們的認知升級非常快。當年史玉柱在最困難的時候去爬珠峰，負債累累，那個時候他能東山再起的原因是因為他對消費品這個行業的認知是無人能及的。

人和人最大的差別不是所謂的技術。無論是今天互聯網的 APP，包括深度學習，它都是工具本身。

說到工具，冷兵器到熱火器就是工具。當年清政府買了戰艦，但是他的認知沒有改變，所以就不會成功。

我比很多去過美國的人的起點都低很多。我 30 歲之前有一個願望要去美國看一看，結果沒有實現，我是 32 歲去的。我站在斯坦福大學前就在想，人生的前半輩子都廢掉了。他們天天做著最好的創新，我們還在抄襲他們，這是什麽？這是因為你要提升你自己思維的緯度。最近有一個詞叫公開的秘密，找到沒有被人發現的秘密全力以赴。

2013 年我覺得中國移動 App 的開發已經領先全球，並且領先美國了。在一些具體的應用開發技能上我們一點不落後，互聯網導致雙方的代碼都是隨時看的。我們在人力投入上比矽谷公司快很多，做一個 App，矽谷找 5 個人做，我們可以隨時找出 500 人。去矽谷的創業公司，10 到 20 人就已經是一個很大的團隊了。

那個時候我覺得，移動互聯網中國在研發能力上已經領先了，在商業模式上也領先了。我去跟大家講免費，美國那邊都聽不太懂。

獵豹如果說有一點成功，那就是認知到了全球化這個點。獵豹的成長就來自於微小的認知。

首先，獵豹從一把小刷子開始了自己的全球化之路，我們要從最擅長的工具領域刷遍全球。隨後，我們投資了一家小的創業公司 musical.ly，當時是傅盛戰隊的項目，沒有一個 VC 願意投他，這是一個 10 個人的上海團隊，主打美國市場。當時沒有人投，但是沒有想到它今天成為美國 16 歲以下青少年最喜歡的音樂社交軟件。

再後來，我們想既然能做工具，其實也能做內容、直播。我們在去年 5 月份發布了一個直播軟件 Live.me，現在 70% 的用戶來自美國，這一年的收入也漲了很多倍。在兩周前，Live.me 由經緯中國領投，為這家公司投了 6000 萬美金，合力打造成一個全球化的社交直播平臺。

我認為互聯網是上一個認知紅利，下一個就是 AI。

我認為 AI 本質上，雖然是一個技術和工具，但是今天由於整個的加速發展，一個獨立的技術本身很難成為一個完全的行業。互聯網 10 年獨立發展和別的行業都沒有什麽關系的時代肯定不會重現。大家今天都在講技術，未來所有的公司都是科技公司。科技是你的基礎點，但是也要和應用結合。

很多人在問，獵豹一個做工具 App 的，為什麽要人工智能？今天的核心不是我是否具備這個技能，而是我是否理解它，具不具備這個認知。

我認為，深度學習是算法革命，本質上降低了技術壁壘。我剛才在下面也討論了一下，未來會往哪些方面發展？以前做視覺的，做語音，做自動駕駛的，做各種應用的，做 DNA 的，每個行業的專家是完全不同的。今天深度學習出現以後，發現他們的底層都是深度學習，無非是學習 DNA 的數據、學習人臉的數據、學習駕駛的數據，還是學習語音的數據。之前大部分的積累都叫做辛辛苦苦 30 年，一夜回到解放前。

數據也是非常關鍵的一個因素，大規模標註數據成為核心競爭力。今天的互聯網公司，或者是在座的諸位，可能都會有一些不同的數據，怎麽把它用好，這反而是擺在我們面前的問題。

這次去矽谷我看到美國很多團隊都在仔細想如何把數據形成一個大的集合，甚至自己可以產生數據，這是一個非常重要的話題。中國有一些優勢，就是可以調集大規模的人力，有大規模的人口、大規模的用戶，所以很有可能會產生比現在美國公司更大的數據規模。

獵豹去年收購了一家法國公司 News Republic，我們全面改造了它的新聞推薦系統，用戶數有了很大提升。我們的直播中也有上百萬張比較標準的人臉數據。我們是一個幾人的小組，提交了 LFW 的人臉測試，取得了國際上公認的還不錯的成績，排到了全球前三名。

獵豹目前在全球有 6 億的月度活躍用戶，產生了大量的數據，但是如何標註它們才是核心競爭力。我舉個例子，獵豹有一款免費電話軟件 WhatsCall。以前是要收費的，後來我們同樣免費了，要麽你看廣告，要麽幫我們去評審一篇文章。這篇文章的內容 5 個人中有 4 個人是一致的，就說明你評審的比較好，然後就可以兌換積分打電話。這其實就是標註數據的過程，我們發現這比雇傭人力去做文章標註要便宜 80% 到 90%。

獵豹也提出了自己新的願景：Make the World Smarter，這是能夠把我們這麽多產品串起來的核心，讓這個世界變得更聰明一些。我們以前最擅長的是做 App，今天我們要做的認知升級是要把所有這些用戶和 App 變成我們整個人工智能數據的集合，對 AI 整個體系的完善。

當然，不止如此。我覺得如果從更大的維度來看，移動互聯網只解決了我們在信息傳遞上一部分的工作。未來 10 到 20 年一定是人機互動的時代。如果在移動互聯網再選一個領域，我認為是機器人——這個產業是一個特別激動人心的產業。未來一定是重複性的勞動會不斷替代，最早替代的是高密集度、高重複性的，未來一定會替換掉低密度、低重複性的工作。

技術展現的曙光來自於 AI。在這之前，我認為所謂的“機器人”本質是一個自動化的機械，根本不能稱之為機器人。我們看著它的手弄來弄去，實際上都是在一個固定程序完成的工業自動化。但是今天的機器已經像人一樣可以感知外部環境了，AI 是可以讓攝像頭識別人臉，讓汽車自動駕駛的，和你發生自然交互，幫你完成一些勞動。

未來，人類如果想生活的更好，一定是與在 AI 基礎上用機器自動化的，能夠和你發生交流，幫你完成體力勞動和腦力勞動的機器人共存的，這才是我們未來的樣子。

謝謝大家！

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傅盛：一家公司最大瓶頸就是CEO

盛盛GO 2017-06-05 12:59

來源 | 盛盛GO（ID：fstalk）

文  | 傅盛

經常有創業者問我，如何當好創業公司CEO，或如何創業，我發現，這是一個值得終極討論的好問題。而我，其實同樣也在探索中，並深深意識到：創業之路，一經踏上，即永無止境。當然，對於初創期的CEO而言，還是有一些方法論可循。

兩年前的三篇CEO系列文章，再整理出來分享給大家，也算是關於CEO這個角色的一些思考，童鞋們各取所需。

CEO系列之一：

《如何當好創業公司CEO》

兩個多月前，我跟泉靈討論什麽是互聯網，後來我說，我搞了一個小項目，叫傅盛戰隊。如果有機會，從你的視角看一下什麽是互聯網。這次演講題目也是她起的，叫《如何當好一個創業公司CEO》或叫如何創業。

這個問題非常難。我想了很久。因為我也在不斷創業的過程中，不停說服自己，創業究竟有什麽感受？

我見過可能做成一點點成績的人。統一感受就是這件事太難！就像從死人堆里爬出來。有時候，你的贏，是不是真和你有關，連自己都不是很確信。

有一次，我接受采訪，我說如果要我穿越過去，說“傅盛你再來一遍吧”。金山網絡、獵豹這件事，我覺得我可能就不幹了。因為實在太難了！這種難，難到什麽程度呢？它難到，不可控性遠遠大於你自己的認知。

創業最大的難度就是太自由、沒方向

我記得，剛從奇虎360出來時，給自己總結兩句，“天高任鳥飛，海空憑魚躍”。每天看著一個新奇的世界，充滿好奇心，過一段時間，變得迷茫。天太高，海太藍，每天面臨無數多選擇。

天天看著人家起來，每天都在想，我的想法是不是有問題，是不是有可能做不到。後來終於總結出來，創業最大的難度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。

當時，網上有一個帖子，經常說，中國人從造原子彈到氫彈，只花了幾年時間，比美國人、蘇聯人都快，但他說，其實第一個造原子彈和後面再造出原子彈，難度是不一樣的。天上和地下的差距。

因為沒有做出原子彈時，這件事能不能做成是不知道的。你沒有這條路徑。當別人做出來後，你再重新造一顆。你知道，它可達。你把範圍集聚縮小了，變成了工程性問題。而開始，只是探索性問題。兩個問題的難度，截然不同。

我從奇虎出來，第一次見到雷軍，他問我一個問題，“360是怎樣做成的？”我說，帶了四個人，做了上億用戶，公司名字都是我起的。其實我連公司例會都不參加。因為太小。沒人讓我參加。我離開時，360在PC端全中國占有率已超過50%。

接著，雷軍繼續問了我一個問題，“在這件事情上，你的功勞大？還是周鴻祎功勞大？”我當時腦子轉了一下，我想，他為什麽問這個問題。後來我說，周鴻祎功勞大。

從沒有廣告到每天一百萬下載，做到全中國50%占有。說實話，當時出走，我內心多少有點負氣。但，隨著時間的流逝，經驗的積累，我慢慢發現，自己的答案是對的。

坦率地講，安全這個方向不是我想的。當時我認為，安全不可能做贏。當然，也沒有人認為可能做贏。瑞星、金山，幾百人團隊。我們是幾個人。

當時公司說，你先做一款口碑軟件再說。盡管，方向沒有那麽居功至偉的前瞻性，但給了你一個封閉式問題。就做一款免費安全軟件。在這個封閉式問題下，做的所有努力，已經把難度極具降低。

沒有方向時，你覺得都是方向。來回探索，大量時間被消耗。但給你一個固定性問題，叫封閉式、有區間問題。難度其實大幅度下降。雖然想出了，很多產品點子，但一個選擇的重要性，其實遠遠大於過後做出的很多努力。

這是我對那個問題的思考。他給了我一個收斂性問題。在這個收斂性問題下，又給你提供人力、財務、公司構架。雖然沒有推廣費用，但不需要擔心人員工資，不需要擔心很多讓你遊離於產品之外的事情。只需安安心心做產品經理。正好機會來了，它變得很大。

後來，我越來越覺得，把一個問題變收斂，是很困難的一種狀態。最近我在讀一本書，叫《愛因斯坦傳》。雖然那是個物理學的盛世時代，但愛因斯坦為什麽能在那麽多人情況下脫穎而出呢？

其中一個描述讓我印象深刻。愛因斯坦很年輕就在想象一個場景。跟著一束光旅行會看到什麽？由這個場景不斷在大腦里思考。逆向化思考。把物理學上極其開放的探索，變成非常收斂的、具體化的形象，思考出了相對論。

還有一個場景。從下降的電梯里，會感受到什麽？我突然發現，把一個開放式的問題，變成一個封閉式場景思考，可以使一個人的思維能力有巨大提升。

我想說的是，我們在創業過程中，可能最難的就是把自由度變成一個具體問題，變成一個具體目標。因為，我們在創業的時候，總是信心滿滿的認為，我要改變世界，我要成為最牛的人，我要做最好的自己。

我也一直用這種方式激勵自己。一直到2010年，最困難的時候，當時在珠海，被對手強烈打壓。產品和內部整合上，遇到很多問題。我才有了新的思考。

有一個記者去珠海采訪我。問，你想把金山網絡做成怎樣的公司？我說要全力以赴的做成一家超牛逼的公司。他說這個不夠。他說你知道嗎？他舉了對手的例子。比如那個人。看著他天天打這個打那個，但他一直想成為這個行業前幾名，甚至大佬。他會全力以赴，把一個問題，一個方向，變成一個目標。

聽了這句話以後，我突然意識到，自己以前很多思考，是錯誤的。因為，以前都在想，如何做最好自己，如何變牛逼，看上去有目標，卻把“狀態”誤認為“目標”，甚至覺得自己做的都是對的。

我經常問團隊，這件事為什麽沒做好？他說我已經全力以赴，我很努力，每天都在認真工作。我說這些都不是可以被證明的過程。你誤把自己開放式的心理和工作狀態，當成了工作和前進的目標。

降低創業難度：把一個開放式轉變為封閉式問題

什麽是封閉式問題呢？

後來，我開始思考。金山網絡，要成為全球最優秀的互聯網公司。我發現不夠。我又開始思考。我說要變成國際化的公司。還是不夠。我說要變成中國公司里移動端國際化最好的公司。仍然不夠。最後變成一個封閉式的問題，說起來沒那麽有情懷。我說，成為國際上移動端的360。

由這個問題開始，我想到，找出Clean Master的突破點。把Clean Master變成一個封閉式問題。測算全球6億覆蓋用戶，每天想想，我們怎麽能做到。最近，我把這個問題又變成了一個更具像的問題。在全球移動互聯網公司里，變成全球TOP3移動廣告平臺。

當然，這沒有工匠精神，好奇心改變世界，聽起來那麽有情懷。這是個封閉式目標。但當你在一個封閉式目標下去做用戶獲取，做大數據分析，做到廣告信息有效分發等等。一下變得清晰很多。

CEO核心是樹立一個簡單可行的目標

回到如何做好一個創業公司CEO。我認為，最核心問題，就是能把創業情懷變成具體問題。這個問題越具體越好。

例子有很多。昨天我看一則新聞。滴滴開了順風車，一天有80萬訂單。一代更比一代強。滴滴提出了一個封閉式的口號，做最好的打車軟件。最近叫車，5分鐘內搞定。這就是非常封閉的問題。朝著這個目標努力，無論開順風車，還是更多快車，能不能做到5分鐘叫到一輛車？這個問題開始簡單化了。

人和人之間最大的界限就是思維模式。思維模式看起來很簡單，但你要突破這層窗戶紙，難度比你想象還大。我一直在內部跟團隊說，近幾年，我可能是觀察雷軍最近的人。

但我還是要問大家，45歲雷軍的精力旺盛，還是25歲雷軍的精力旺盛？我相信自然規律，一定25歲。再問，十幾年前，金山軟件在整個行業里的技術、人才優勢大？還是今天小米的人才、技術優勢大？為什麽金山和小米，今天差距如此之大？

這個問題我跟雷總探討過很多回。問題在於，金山當年看到什麽是機會就做什麽。他一直沒把這個問題收斂起來。全力以赴，每個領域都做。做最好的自己，最好的公司，民族軟件的旗幟。大量的資源，消耗在不同戰線。

小米成立時，我認為雷總把這個問題想的非常深刻了。一年賣一億臺手機就是偉大公司。當然，還有很多互聯網精神。今天不談情懷。忽悠創業者最大的問題就是情懷。如果有情懷，工匠精神，就能改變世界。如果創業這麽簡單，所有人都可以上藝術學院接受兩年培訓，全是優秀的創業者了。

但，創業不是這樣。為了包裝，讓自己更快傳播出去，被更多人認知，被很多沒有創業的人崇敬，好像蠻是羨慕的眼神，這樣可以。一旦回歸到創業基本點，就不要輕則談生態，動則談改變世界，夢想這些東西了。這只是前進的內在動力。

創業，要像做一道數學題一樣。

京東上有一款體重秤，叫雲麥好輕。以前獵豹一個同事做的。現在幾乎銷量第一。當時做到一個月六千臺時，他找我討教。他說傅總接下來怎麽做，智能硬件好火，大家都在健身，我也在做社區，要把這個鏈條做起來。

我說別扯了。我說你把創業變成非常簡單的問題。體重秤一年多少出貨。你能不能拿下一半市場。今天六千臺，什麽時候能夠做到十萬臺。沒有做到前，全力以赴做。用價格、用設計、用所有東西，12個月之內看能不能做到？如果能夠做到，6個月能不能做到？6個月能做到，需要哪些資源，能不能像一道數學題那樣列在那里？

想清楚目標，然後立刻做。

我問，做到六千臺，為什麽做不上去。他說，當時有一個配件出問題，生產沒跟上。我說為什麽不是多條生產線？為什麽不是每個配件上都有這種能力？反向推演問題，創業的目標感就會變得極清晰。

路上，我跟泉靈姐姐也討論這個問題。她說，其實跟她的成長路徑是一樣的。高人總是高人一籌。最初想做最好的主持人，後來發現怎麽是最好呢？你覺得最好，人家不覺得最好。她開始把問題一個一個變成封閉式的。比如對著鏡子說話和對著人說話是一樣的。花幾個月時間在自己內心做一個衡量。比如說一段兩分鐘的話，不看表，標準的兩分鐘，正負不差5秒鐘。她說變成這樣的問題之後，就會使你的整個事情開始變簡單，否則你就是茫茫行舟。

關於這種思考模式，我跟很多同事包括創業者聊過。很多時候，我們都會沒有這樣一種思維模式。雷總每次跟我交流，他很喜歡做一道算術題。那時候的雷軍比現在要有精力，要旺盛的多，就是因為思維模式的差異。雷總做小米時，思維模式上了一級。

一年一億臺。五年前，他就沖著這個封閉式目標一步一步走。當時三星和蘋果大概快到一億。那麽，中國有沒有可能出一家一年賣一億臺手機的廠商呢？如果做到，對手機廠商產生怎樣的影響？如果做到了，對電商產生怎樣的影響？

反複就一個封閉式問題，來回推演。一旦具備這樣的能力，創業就開始變得簡單。雖然它不再像當初那麽壯懷激烈，那麽有情懷，但它開始變得有解。

有解是最難的一件事情。

所以，CEO的核心是樹立一個簡單可行的目標。樹立一個越簡單越聚焦的目標，越好。盡管這個目標，可能在過程中，不斷變化。阿里巴巴的口號是“讓天下沒有難做的生意”，但我覺得，他的封閉式問題是什麽時候銷售能夠超過沃爾瑪。以及怎麽超過沃爾瑪，用怎樣的方式超過沃爾瑪。

有一個詞叫迎刃而解。我一直在思考刃在哪里？當獵豹想清楚要做國際化移動版免費安全軟件時，變成全球超過6億月度活躍用戶時，變成全球TOP級別廣告平臺時，這個問題比“做最好的自己”、“全力以赴”要簡單得多。

今天，我開始慢慢體會到，那種你想清楚一個問題，執行就開始變得簡單的過程，而不是一種強烈依賴於強大的執行的狀態。

創業過程中，開放式變成封閉式問題的轉換能力，是我們真正最需要的能力的核心。

目標第一個特征：簡單

互聯網時代，簡單是非常重要的目標。

當你的創業用一句話講不清楚的時候，我覺得這個創業可能就開始出現問題。我現在就用簡單這套法則，無往不破。每次大家討論業務目標時，只要說太多，我就說，你已經違反簡單原則。他說這個問題就是很複雜，我說你的問題會比中國更複雜嗎？中國的事情，鄧小平同誌就用了三個字——GDP，或者轉換為一句名言，“發展才是硬道理”。

你的複雜度不會超過一個國家。當你的業務這麽複雜時，說明你的目標有問題。一定要用簡單化思維確立目標，讓目標足夠簡單。

如同我跟做體重秤朋友說的。一個月變成十萬臺，這個問題就結了。等每個月有十萬臺，甚至更多出貨量時，一年有幾百萬純硬件用戶，並且激活App時，社區問題不也解決了嗎？是不是有可能改造整個健身行業或者減肥行業？

如果只有幾千臺，怎麽談所謂的生態鏈。做成極簡的時候，你再想那些延展的事。你的資源是有限的。一句話說清楚，整個公司看得懂，所有人不需要重複溝通，就知道需要幹什麽。

獵豹上市時，投資人不斷問Clean Master有什麽？我說最簡單的方式就是從Google Play把所有軟件下載下來，先清理一遍，再用Clean Master清理，還能清出很多垃圾，甚至清理出1倍。

為了這個簡單的目標，我們做了整個自動化分析。把反病毒那套技術全用上。但對用戶來說特別簡單。所有清理軟件都用了，用Clean Master還能清理出垃圾，還能讓手機更快。

這個簡單的目標，能簡單到什麽程度呢？舉個例子。我碰到羅振宇，我說，每次我聽你說關註我們公眾號羅輯思維，記住我，是沒有走字的羅，我就想笑。我想了半天，什麽叫走字，我說為什麽不就是那個邏輯思維呢？他說當年裝嘛，覺得自己名字在里邊多好啊。

在我不停追問下，他有一天說，這是當時巨大的錯誤。每天花十秒鐘解釋沒有走字的羅，這是資源巨大浪費，消費者精力的巨大透支，自己吃飽撐的沒事幹。移動互聯網時代，一個排行榜上來，20個名字，名字不夠吸引人，就損失至少百分之七八十的用戶。

簡單很重要。

我們都是被工業化時代培養出來的複雜的人。簡單在我們身上是完全沒有的。只有90後、甚至00後才會簡單。他們沒有經歷我們的培訓。沒有看到一個複雜的鼠標三個鍵、五個鍵，還有滾輪。Photoshop等等最難的軟件，上培訓課，才會用。這種複雜從骨子里來的。如果不下意識對抗，我們會把複雜，認為是美，是優勢，是自己不可比擬的無與倫比的特質。

另一個例子。國內某款手機出來時，強調美，用了一個對稱設計，左邊三個鍵，右邊三個鍵。我說，這個設計最大的問題，就是摸上去不知道在左還是右。經常會想想，左邊是音量，還是右邊是音量。你們不要覺得，我是吹毛求疵。很多用戶真的不知道什麽時候按左，什麽時候按右。

目標足夠簡單，你就開始聚焦。無論任何時候，資源都是極其有限的。如果你想出三個目標，就如同有一個人跟我說，這件事要做三步，我就想為什麽不是一件事。對方總會說，不行，環環相扣的。如果環環相扣，是不是思維邏輯出問題了？

沒有找到簡單的點，才會讓我們失去聚焦。當你要做一件事，能夠把這件事需要的所有組件，就地調過來，去掉所有頭銜，在一個組里，幾個月時間，沖出一款軟件，一出來口碑就極好。如果沒有把聚焦點堅持下去，看上去處處開花，其實沒有一個點是核心命脈。

目標第二個特征是聚焦

我對布局這種詞特別反感。我從來不認為，哪個局是布出來的。我認為，聚焦一個點來回橫切，形成一個足夠高的局部高地，從這個高地上順勢俯沖，一舉而成。而不是靠撒網一樣，放出很多點，來做到的。

很多人說獵豹發展好快，居然上市了，幾十億美金了。他們的潛臺詞就是，你們怎麽沒有像瑞星一樣消失掉，或者你們怎麽能上市，海外怎麽能做出來呢？

我說，我們只是抓住了一個看上去極其微小的核心機會。那個微小的點，小到你根本就會忽略它。當哈爾濱同學做的一個小軟件，在美國排行榜前三的時候，我意識到這是個大機會。把全公司資源投入進去，做了一款極簡單的清理軟件。

從第一版到現在，按紐沒有增加，一直四個按鈕。當4個人，2個月，準備做第5個按鈕，我說不準做。上來就一個按紐，直接點就完了。為什麽四個按鈕。就是極簡單的點上聚焦。聚焦到別人都沒辦法在資源上拼過我。

目標的第三個特征是被驗證

“被驗證”非常重要。重要到什麽程度？重要到你都應該忘掉自己是誰。我們總在內心覺得，自己很專業，我才了解用戶。其實互聯網本質就是一個不斷試錯的過程。

你一定要用數據，驗證這件事情可行，你才真的認為它可行。如果你不能認為它可行，如果你自己內心堅持認為它可行，但它在驗證這個點上，不被通過。

一定要放棄自己的想法。也許你會錯失成為喬布斯的機會，但你有更多機會把這件事做成。

我問過創業者很多問題。創業者一般最喜歡說，我比他們專業。我說，這個假設是錯的。他們說，不會，我就比他們專業。我說，第一，如果你的對手是大公司，就算他個人不比你專業，他的團隊一定比你專業。大公司理論上能雇到最好的人。第二，這個世界變化太快，有的時候這個世界已經變化了，你都不知道它變化了。我們怎麽理解這個世界？

當雷軍的《Are you ok》成為KTV點唱前三名的時候，這個世界怎麽認知？沒法理解這種文化。爬山時，一個小同事一直唱這首歌，我都快會哼了。這是怎樣的一個世界？這個世界的變化速度，其實是巨大的彎道。所有東西都在崩塌。

我們必須依靠靠驗證。要用外在的事實，來證明自己。不要用內心的固執去證明。遇到問題，一定要快速轉向。

怎麽轉向呢？小步快跑。

講到小步快跑。我想到一個例子。前兩天，跟直播神州發射的泉靈姐姐在矽谷看了一個創業團隊。那個團隊幹什麽的呢？做火箭。要把火箭做到只花100萬美金就能發射。中國火箭發射一次5000萬美金。他要用100萬美金，發射小型衛星火箭。

我的第一個問題是多少人？他說4個人。我說怎麽做到？他說，用3D打印，打印出火箭的發動機。傳統火箭發動機的設計，加點火，再加試驗，需要6個月以上的周期。但我只需兩個禮拜。因為設計費用太高。都是很強的材質。他說，我用普通材質。用3D打印機,打印材料,快速實踐，改善設計，就有可能利用普通材質，做成火箭發動機。

我當時感慨，這個時代真是不斷試錯的時代。通過不斷嘗試，調整目標，把目標用互聯網方法，逐漸清晰化。

偵察兵模式，不斷試錯，尋找目標

目標的最初尋找，我總結叫偵察兵模式。這個時代不再是生產制造時代。不再是有了技術優勢、生產線優勢、資金優勢，就有可能被顛覆的時代。要通過不斷嘗試，不斷試錯，獲取更多經驗值，從而變得比別人更強大的時代。

小步快跑，不僅是互聯網法則，更是整個人類社會進步的法則。過去缺乏小步快跑的基礎，因為生產成本太高。今天，不斷快速嘗試，能夠找到自己的目標，並實驗出結果。試錯的本質是在增加經驗值。

創業就是一個不停打怪，獲取經驗，不斷升級，等有子彈，再打BOSS，然後上市。如果每天都在研究琢磨，從不試錯，就會被怪打死。

偵察兵的核心是獲取經驗值，建立對世界的認知

互聯網，讓你在短時間內，獲取比別人更多的經驗值。經驗值用來幹什麽？用來建立你對世界的認知。通過外在，不斷重構內在。千萬不要盲目相信自己。相信自己是你創業最大的動力。但你在做產品，做目標的時候，要學會用外在改變內在。

什麽叫外在？就是眼見為實。你看到的事情才是真的。不是你以為的事情是真的。我們經常會陷入到一個極其錯誤的邏輯中。我已經都了解了，這個事一定能幹，我們就這麽幹。6個月、12個月，為什麽沒做到呢？投資人沒給我錢，對手老抄我，基本不會認為是自己當時選錯方向。事實可能就是你的錯。最大錯誤就是，沒用外在世界來改變自己。

尤其作為產品經理，更需要用偵察兵模式，獲取很多經驗值，重新樹立判斷。這方面我有非常多教訓。當時，我們的產品經理跟我說，要做天氣。我說天氣有什麽好做的？有什麽值得做的？當我看數據，百度移動搜索一半詞匯來自於天氣。於是我在所有產品上，加了天氣提示。

為什麽？因為突然發現我不對。我出門就有車，從來不關心天氣，必須很羞愧的承認這點。事實上太多人關心天氣了。當我發現這件事這麽重要時，花了很大精力在全球做天氣。

這個世界變化太快，新東西層出不窮。我們怎麽改變自己內心固有的東西。我們當時在做Clean Master，很多程序員不願意，為什麽？他們說做安全，怎麽做清理呢。我說對。但Google Play上面搜索Clean這個詞是Security的2到3倍。面對這個慘淡的事實，移動端安全需求沒有起來，用戶不需要太強烈的安全。

但用戶需要清理。特別安卓手機，經常卡、慢、發熱。所以，不能因為你認為安全重要，安全就重要。你認為清理不重要，清理就不重要。從今天的數據看，清理是可以改變世界的。

我們做的小功能叫Applock，為什麽單獨對App做Lock呢？我還是沒有想清楚這個東西會有那麽大需求嗎？後來他們說,印度有一款這樣的需求，排行榜前幾。我說那趕快做。印度人的手機是互相交換的。特別需要。做了以後，每天有幾億用戶使用。

如果你不覺得有這個需求，怎麽辦？學會通過用數據不斷重構。有一次我跟口袋購物王珂聊。他們為了找到這樣的機會，做了一個海豹突擊隊。一個禮拜時間上線，然後看數據，數據只要好就上，不好就放棄。放棄一個，再來一個。沒有人在快速變化中是所謂的大牛。

再比如微信。總共出現四五年。哪有很多經驗。不停試，快速做。拿到經驗值。發現一個點，直接切進去。

我特別想強調這點。我們自己都會犯經驗主義錯誤。為什麽要重構？因為整個世界都在重構。你要用外在的東西，改變對這個世界的認知，否則你就會停留在用過去經驗判斷未來。

傅盛戰隊有一個項目叫Musical.ly。前幾天美國Apple store排行榜第一。我問創始人，為什麽選擇這個產品？他說當時做一個產品時候一天幾十個下載，幾百個登陸，他們就換了。做這個。一天兩百個下載，比那個產品多很多倍。覺得這是個機會。開始做。前兩天排名超過Facebook，單日幾十萬下載。

傅盛戰隊還有一個項目叫小余老師說。一檔互聯網教育類的邏輯思維。每期點擊一百多萬次。這是88年沒有生孩子的年輕人。我跟泉靈姐姐說，這個產品多棒，全網教育類排名第一，沒有推廣。她打開一看，哇，布景怎麽這麽難看，燈光有問題，講的聲音讓人有疲勞感。

我說，我們身邊大把很強的人。你不能這麽想。要從外在來看。已經到了這麽大的量，說明有些地方切中了教育的核心。被證明了。

說了這麽多。創業最容易犯的錯誤，既有強烈的信心，又能通過很多數據的事情，通過外在的世界，不斷重構你的產品觀。你可能會說喬布斯不是這麽做的。誰做成工匠就牛了。有情懷就把產品做好了。反正至少我不是那種天才。我也不知道天才是不是真這麽做產品。

總結如何創業：預測-破局點-All in

我最近有一篇文章，關於戰略三段論：預測-破局點-All in。也可以總結為創業三部曲。

第一，預測的本質就是找到巨大的方向。這個方向怎麽尋找？既有思考成分在，也有嘗試成分在。當你發現一個產品快速成長。可能代表一個大的方向。

我們為什麽敢做國際化？一個重要點，當時小團隊做了清理大師，我個人覺得產品做的不錯。然後我發現美國排行榜上，中國很多小軟件排名靠前。我認為中國移動App全球化時代一定會來。中國移動App研發，會像過去幾十年的日本汽車、韓國電器、臺灣半導體，在全球占有統治地位。這就是我做的巨大預測。

這種預測值多少錢呢？我認為一家公司95%以上來自於你對這個大方向的判斷和切入。傅盛戰隊選了很多項目，也許看起來每個創始人起步不是那麽高大上。但選擇的都是和傳統行業結合比較多的。要麽是教育，要麽是醫療，要麽是O2O。App的核心競爭其實基本已經開始結束了。

第二，尋找破局點。在大的方向上，不能用撒網的方式，要找到一個特別細小的點。你在一個看上去很邊緣、很狹隘的領域做成行業第一，這個領域越窄，再窄都沒關系。只要有機會變成行業第一，你就開始有了巨大的機會。

這個時代就是一個點改變世界。怎麽尋找這個破局點？不斷嘗試和試錯。用快速的嘗試完成對這個世界的認知，找到用戶的需求點，不停收集用戶需求，重構心里的產品觀。一旦找到這樣一個產品，全力以赴去做。

有人會問，你又講試錯，又講聚焦，這個平衡怎麽找？最好的平衡就是它被驗證。互聯網是口碑時代。只要出現用戶自增長，用戶主動傳播。出現這樣的例子時，基本被證明就是破局點。你應該用這個行業內大家都沒有想過的資源去投入。

我們當時做清理的時候，投200人進去，做一款小App。創業本質就是這樣。想清楚大方向時，全力以赴的All in。一定不要先前有收入、用戶需要，就把戰線拉太長。我們當時從珠海調幾十人到北京，全開始幹移動，不停尋找破局點。

今天很多創業者說做好這個事需要三件事。我只讓你講一件事，這件事是什麽。如果沒找到，要快速找到。找到這件事，你就開始具備All in。

認知差距是互聯網唯一的壁壘

互聯網沒有任何壁壘，除了認知之外，就是思維模式的差異。最開始都說互聯網沒什麽了不起，就是一根破網線，傳統行業覺得這個事情我也能做，紛紛進軍的時候全失敗了。

互聯網對傳統行業的沖擊是摧枯拉朽。怎麽說？你看出租車司機把出租車交給公司了。不交份錢了，直接加入滴滴、Uber，這就叫摧枯拉朽。這種認知一旦差別以後，就形成了時間的差距，你就變成了制高點，更多的資源迅速積累。

互聯網極大降低信息傳播成本。極短時間內，能有引爆效應，有了引爆效應以後，開始變成雪球模式。

一定要知道認知差別的力量有多可怕。這種可怕程度，就是讓整個臺灣和日本停留在上世紀。

有一次在日本見一家估值100多億美金公司CEO。他像中學生一樣。跟軟銀前副總裁吃飯，大概60多歲。他告訴年輕人，你在這里任何地方，都能買到很多東西，享受最便利的服務。年輕人回了一句，這也許正是日本互聯網沒有發展起來的原因。你們太成熟。成熟到思維不需要變革，也能享受很好的服務。

什麽叫認知？就是無條件接受。你沒有理由反駁。不必要反駁。除了證明你能反駁之外，你什麽都證明不了。認知差距是互聯網唯一的壁壘。

作為一個創業者來說，怎麽調整自己的思維？

我總結一下。如果在自己的思維里，能夠把開放式問題變成封閉式問題；在這個過程中，不斷根據變化極快的世界重構自己；大方向上，抓住具體機會，然後全力以赴。

今天創業本質上，還是精英文化。成功率非常低。大家一定要有這樣的認知。創業成功的人，不是因為他多聰明。而是因為他能夠不斷改變自己。跟這個時代緊緊相扣，每一步都踩得準，才有可能在這樣瘋狂激烈的競爭中，不斷成長，不斷成功。

CEO系列之二：

《一家公司CEO該幹什麽》

從根本上講，一個公司的最大瓶頸是CEO自己，如果CEO自己不能成長，他就不可能帶領這家公司走向更大的機會。

不過，光有CEO的成長是不夠的。一旦團隊沒有跟上步伐，必然出現業務的崩塌。因此，CEO的管理方法顯得尤其重要。

但是，互聯網公司的管理不像傳統的生產線管理，互聯網公司要求每個人的目標都必須很明確。

我們先從一場經典戰役說起。

解放前夕有一個三大戰役，那時國共兩黨在遼沈交鋒。東北靠近蘇聯，工業基礎好，具有重要的戰略意義。中共和國民黨把所有精銳都派到了東北。

中共認為：經過兩次戰役以後，沈陽、長春都快淪陷了。東北成了中共第一個在全國形成局部戰爭兵力的地方，只要打一場大戰，解放全東北，進而就能解放全國。

林彪帶兵打長春和沈陽，但長春打了半年沒打下來。錦州、沈陽、長春這一線是著名的關寧錦防線。從明朝開始，這條線兩邊都是山，只有錦州是唯一入關口。林彪想從大城市打，最後進軍關內。但這種方式會給國民黨守軍留下逃回北平的機會。

毛澤東要求林彪帶兵直接切入錦州，先把錦州拿下，再拿東北，最後幹掉所有的國民黨部隊，解放全中國。但是，攻打錦州非常困難。錦州有一個城叫營口，國民黨可登陸營口，直接增援錦州。同時，華北的傅作義軍團也可從長城沿海直接攻擊錦州，而且國民黨還有50萬大軍候在北平。如果錦州沒打下，等國民黨兩邊援軍一上來，沈陽再頂上來，中共很可能被反包圍。

林彪一輩子以謹慎著稱，不打無把握之仗，錦州之戰兇多吉少，他非常猶豫。後來，毛澤東給他發了十幾份電報，下令一定要打，否則東北戰役無法解決。後來，林彪被迫受命攻打錦州，帶了所有部隊傾巢而出，拿掉了錦州。

錦州一被拿掉，沈陽和長春兩個城市立刻土崩瓦解，全國的解放時間從五年縮短到兩年多。其實，這就是一個地方解決了全中國的戰鬥。

我反複想，林和毛的差距在哪？

林彪也是世界級的元帥了。我覺得差距就在於打不打錦州這個簡單的目標點上。這個點看上去很簡單，但是敢不敢做出這個決定非常困難。

作為一個統帥，你有沒有可能找到你自己產品上的“錦州”，去找到這個點，把目標樹立起來，然後竭盡全力去打，這點非常重要。

再來看另一場戰役。

二戰時期，斯大林肅反，為了排除異己，上臺後把蘇聯高達80%以上的高級軍官全部殺掉，集團軍的首腦基本被殺光。希特勒激動得恨不得授予斯大林“鐵十字勛章”。因為一個軍隊的戰爭，即使這個高級將領在戰爭中帶領殺敵，死亡率也不可能高達80%。當時希特勒說了一句話：蘇聯是“沒有獅子的鋼鐵巨人”，就是懦弱的鋼鐵巨人。

之後，當德國和蘇聯打起來的時候，由於大部分集團軍被幹掉了，蘇聯提拔了很多戰鬥英雄。有一個戰鬥英雄是團長，一年之內連升五級，變成集團軍的司令。此英雄是攻堅一把手，按理說作為集團軍司令，必須第一時間找到突破口，但他不是。他的集團軍70多萬人被圍時，他做的第一件事情是砸掉電臺，防止被敵人偷掉。一砸掉電臺，70萬人找不到他，沒有命令。最後他抱起炸藥包，沖向敵人的坦克，炸藥包響起，集團軍長粉身碎骨。他死了沒關系，關鍵70萬大軍就像無頭蒼蠅一樣全部投降。

所以，德國進軍那麽快，除了蘇聯沒有做好準備之外，與它缺乏高級將領，沒有戰略目標有非常大的關系。

雷軍有一句話非常有道理，他說，“你不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰”。有時候，我們花在目標思考上的時間太少。思考目標這件事很難，我們不願意去思考，一味地埋頭幹活。其實，我們不過是用戰術的勤奮掩蓋了戰略的懶惰。

回到互聯網公司的管理。

它和以前的傳統行業不一樣。傳統公司比較靜態，一個崗位可以幹十年，工作基本不變。只要位置沒有升遷，崗位職責幾乎不變。CEO批倆文件，年終做個預算，年底一看10%的增長，大家都很開心。這是傳統的公司。

互聯網公司的管理，要求我們必須主動梳理目標。從自身所處的不同層級，思考不同目標，而不是沿用傳統以執行為核心的方式去思考。

你必須想清楚目標，然後才能去求勝。

“目標”要極簡，要聚焦

我記得，2012年我們開始做獵豹瀏覽器，花了那麽多心血，最後發現一個搶票最有效，其實這就是一個非常重要的目標點。但情況往往是，我們很難確立一個目標。怎麽辦？

首先，這個目標要盡可能簡單，簡單到說出來白癡都能聽懂，這才是靠譜的目標。實際上，找出這個點非常非常難。尤其在公司層面，做出幾個重要的簡單的目標點，比想象得要困難。

其次，這個目標必須聚焦，要知道，目標不能聚焦，路徑和資源也都無法聚焦。

雖然互聯網公司強調小組化，但小組化的前提就是目標的聚焦化。圍繞一個目標去展開小組，想好目標以後，圍繞這個目標規劃一系列路徑。在這個路徑里，把每個小組布置上去，也就是你的資源。就像決定打錦州之後，就知道哪兒要布一個縱隊進行攻克，哪兒打後援攻城墻。

所有的聚焦都源於目標，想不清楚目標就無法聚焦。最怕的結果是什麽？是每個地方都買一點保險。這是我跟很多人交流的感受。

大家都認為也許試試就出來了。請放棄這個幻想，試是試不出來的。你自己都想不清楚，你怎麽憑幾個人就試出來了呢？必須在運動中找機會，要在各種星星之火中找到燎原之勢，這就是管理者最重要的責任。否則都等它長成參天大樹了，還要你來管理幹嘛。早期摸方向的時候，容許一定嘗試，但要盡早找到目標點，實現路徑、資源的聚焦。

如果以上方法都試過了，還是一頭霧水，也不要著急。我每次想目標的時候也很頭疼。一個手機就這麽大，也不可能做成卡車，相對容易聚焦，但是一款工具軟件經常被競爭對手抄襲，搞得頭都大了。後來我發現，自己對目標的聚焦點想得不夠，就是對用戶的本原想得不夠。

我經常說，要有像宗教一般的信仰，要找到物質的本原，找到產品的本原，而這個本原就是用戶的需求。找到這個核心點的需求，然後把目標樹立起來。

死磕“路徑”，層層剝筍

很多時候，我們的思考模式是“因為這樣，所以這樣”。我聽過很多類似的話：因為以前這樣，所以現在這樣；因為以前改成什麽，所以現在就是什麽。我告訴你，這個思考路徑是錯的。這樣的路徑不是根據目標來的，是根據以往習慣來的，這是沒有目標的表現。

回到獵豹搶票。我們前年做了很多工作，都不如一個搶票。事實上，我們就應該繼續圍繞搶票，打一場居高臨下的戰爭。然而，不管PC獵豹還是手機獵豹，貫徹都不夠。比如用戶使用了這個軟件，為什麽沒有彈出消息告訴我需要搶票。所以，不要怕煩，不要怕視覺沖擊。

想清楚目標之後，路徑自然就出來了。

有一次年中會議，我宣布一定要投兩百人到獵豹清理大師這個團隊。那時，獵豹清理大師這款產品剛起步不久，很多人心里沒底。我一講要投多少人，底下的員工就勸我說不需要，做不到，放不下，塞不進去。

這是為什麽？我覺得，還是在於他們對路徑分解不夠。你要順著目標去剖析路徑，像庖丁解牛那樣，對實現目標的路徑一刀一刀層層解剖。如果根本不知道關節點在哪，說明你花的時間還不夠。

比如金山手機助手要加一個體檢功能，速度是不是很重要？在“速度”這個目標下面又有各個子項目，然後又能分解出很多個子目標，每個子目標解決起來就更聚焦。又比如獵豹清理大師有一個垃圾掃描，盡管手機掃描的垃圾會越來越多，越來越大，而速度仍然是很關鍵的目標。我們需要把平均掃描速度從20秒降到10秒，並最終把它確立為一個目標。

順著目標，我們再去做很多策略，並把策略逐條分解。比如確立體檢這個目標之後，你可能需要在交互設計和用戶感知點下功夫，甚至思考怎麽把體檢這個功能做得再簡化一點等等，這些都是路徑。只有結合目標深入思考每一個路徑，把路徑梳理清楚了，資源才配得上。

對於用戶來說，掃描速度從20秒提升到10秒，減少了等待，體驗就很爽。這個目標實現了，留存率自然就上來了。而不是一開始就把目標設計成留存率或用戶每次使用這個功能的次數，因為這不是用戶真正需要的，用戶真正需要的是使用的時候“爽”的感覺。

如果你覺得一個點太簡單，投不進資源的時候，一定要警惕了，很可能你還沒想清楚路徑。沒想清楚路徑，就投不進去人，也就很難做出卓有成效的工作。

這些話看似很繞，但邏輯是透徹的。

傾其“資源”，無以複加

我們有一款清理手機垃圾的工具軟件叫獵豹清理大師，它在Google Play工具榜上排名全球第一，在海外已經擁有上億用戶。

國內很多人可能不知道這款軟件，因為早期我們並沒有在國內推廣。今天它在海外所取得的成績，也是我們在“目標、路徑、資源”三極完美合力的一個最好佐證。

當時我們幾乎動用了幾乎能動用的一切力量，全力以赴做這款軟件。最初，獵豹清理大師只是星星之火，根本夠不上市場上的參天大樹。但我們反複思考，認為一定做這樣一款清理軟件。原因有三：第一，清理是一個能夠打出縱深的點；第二，未來的安全本質就是清理；第三，海外就是我們的“東北戰場”。我們可以在“東北戰場”把“國民黨軍”狠狠吃掉，樹立一個有著較大優勢的局部戰場，最後實現徹底性的勝利。

當我們決定全力以赴做好獵豹清理大師以後，就開始圍繞這個目標，思考路徑和可投入的資源。我們想的不是把4個鈕變成50個鈕或增加多少功能。而是把獵豹清理大師的目標進行分解細化，最終集中到一個核心點——“清理”。

順著“清理”這個目標點，我們梳理出了幾條關鍵路徑：清理垃圾大小、清理效率和內存占用。之後，我們把能投入的，看得到的所有的人，都拿來全力以赴做好這個點。

很多同事告訴我，在金山的歷史上，從來沒見過一款產品能被這樣“三投”——投VP、投員工、投外部資源，把其他組拆散了，甚至暫停一些業務。整個過程中沒有困難嗎？不要說服嗎？不造成很多人的心理壓力嗎？當然有！但你的目標決定了，最後大家都會知道這件事是對的。

過去一年中，獵豹清理大師在各條戰線上都獲得了強勁的增長。很多人不相信，一個小掃把就能改變全世界。但我要問：這麽多安全廠商有誰能拿出一百多人去做一個小掃把？有誰能把十幾年的殺毒引擎迅速變成一個APP型的引擎？只有我們能做到。

沒有誰能集中公司幾乎全部的精力去做，這才叫真正的“門檻”。而從本質看：我們不過是把一個極其簡單的目標點想得清清楚楚，把路徑梳理得明明白白，在每個點上都投入了資源，最終鑄就了一個居高臨下的高地。

當目標足夠簡單，就會足夠狹窄，足夠狹窄會帶來什麽？就是你如此投入以後，別人沒有機會趕超，因為已經沒辦法再超越了。

我經常在內部會議上講這個例子。

那些沒有經歷過大仗，沒有打過艱苦卓絕的戰役，沒有真正從0到1經歷過生死存亡的戰爭的人，總是寄希望於MBA課本或各種材料去學習所謂的管理，卻不去思考管理的本質。

我認為，管理的本質就是樹立一個核心的業務，讓這個業務帶著所有的員工和組織構架往前走，而不是去構建一個四平八穩的組織，讓所有的業務井井有條。

今天，整個互聯網都在回歸本原。它讓以前看上去極簡單的點產生爆發，而不是通過龐大的體系。

中國有一個成語叫“迎刃而解”，一定要反複思考這個詞。

什麽是那個刃？作為一家公司來說，高增長就是那個刃。公司的增長率上去了，就是這個刃，這個刃找到了，很多問題就解決了，包括人的問題，思路的問題，成就感的問題，統統迎刃而解。

作為leader來說，一定要找到這個刃。盡管刃很細很薄，但這個點一旦確立，問題都會被解決。

環顧四周，所有成就大事業的產品都是因為它極簡單。在一個極簡的刀刃上積累足夠的資源，一旦這種壁壘樹立起來，就像懸崖峭壁一樣堅不可摧。當這個峭壁起來以後，你再去一攤開，它的整個模式就出來了。

我之所以花這麽長的篇幅談這些，就是因為我在管理業務的時候，反複使用這個原則——“目標、路徑、資源”，這是管理的三段論。

我始終堅信，所有的東西並不總是源自幸運，偶爾一次可以，也不過曇花一現，最後的大成者往往是規律使然。

CEO系列之三：

《一家公司CEO該如何做戰略》

最近，我開始重新思考一家公司的管理。

去年，我寫了一篇《一家公司的CEO該幹什麽？》，講過目標、路徑、資源的三段論。順著這個思路，我在思考：目標從哪里來？如何尋找路徑？資源怎麽去投？

回頭看，獵豹上市以來，一直遭受質疑。即使收入增長率達到120%到130%，別人始終認為海量用戶是假的，工具軟件沒有足夠壁壘，中國公司海外商業化就沒有成功過等等。

總之，一句話，你為什麽就可以做到？

這種質疑給公司估值打了大大的折扣。當然，獵豹已經漲到40多億美金，最高超過50億美金，移動收入超過PC，七成來自海外。在PC為主業的中國公司中，獵豹算是轉型最快的公司之一。

反過來思考：我當時為什麽會選擇這條路？這條道路又是以怎樣的方法映射下來？

現象即規律。當某個現象發生時，一定有某種規律。CEO必須要透過現象看規律。千萬不要認為這家夥就是運氣好，富二代，會營銷。

如果簡單這樣看問題，很容易變成一個批判者，而不是創業者。別人強了，一定代表某種規律。有時候我們總結為運氣，本質是因為抽象不出規律，只好說是運氣。

一家公司從一開始，就該知道想成為什麽樣的公司，並且知道該怎樣做。對一個創業者來說，最開始並不一定知道，但可以通過提取規律，不斷加強這種戰略的思維。

姑且稱之為，一個CEO的戰略修養。

問題來了，什麽是戰略？

前兩天，我們請專家給獵豹做診斷，最後結論還是一家創業公司。當時填了一個公式：公司的好壞=戰略*執行。

沒錯，這個說法在工業時代比較重要。幾萬人的大公司，組織一旦脫節，戰略就實施不了。但也有一個問題，它會把戰略方向與執行力放在同一個維度思考。

但戰略和執行力同樣重要嗎？

答案是不一樣。一旦你認為同樣重要，創業者就會願意花時間在執行力。因為絕大多數創業者就是執行力超強，於是在執行力上，就會花越來越多的時間。但很快，他們又開始在方向的選擇上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一個不正確的方向花了太多精力。

蘋果前CEO斯卡利提了一個詞叫（zoom in）聚焦和(zoom out )抽象，前者指把每個細節做到極致，後者從戰略高度看整個行業方向。既能看大局，又能沈下去。世界少有把這二者完美統一的人。

創業要解決的，就是開放性的環境下，找到方向。這方面，美國公司強很多。因為美國的教育背景鼓勵個人開放性思考，而我們從小做的就是封閉型題目。題目答對，選擇就行。

開放性和封閉性對人的思維鍛煉，不可同語。前者強於方向，後者強於執行。而今天的大環境，執行已經被認為很重要的前提下，方向反而成為我們最缺的一環。

我並不是說，執行不重要。執行只是基本功。在執行非常重要的前提下，找到一個正確的方向，這是一件更重要的事情。

美國公司真的是靠執行取勝的嗎？

未必。以中國公司視角看，很多美國公司的執行力很糟糕。比如英特爾發明了內存芯片，當日本公司進入這個領域時，他們發現做不過，只好放棄，重新尋找了一個CPU，在一個新的CPU方向上，變成了全球最偉大的公司之一。

美國公司最牛在於：它建立了很好的視野，在這樣的視野下，打下從0到1的基礎，然後用更好的方向，彌補執行力的不足。當然，同一個方向，戰略差不多的情況，只能靠執行取勝，比如制造業、家電汽車。

戰略制定的重要性遠遠遠遠大於執行。我們必須有這樣的認知：思考整個方向和商業模式的重要度，遠遠大於執行的重要度。我自己早年創業時，對這個點的思考就太少。

比如開個大會，做PPT，為新公司尋址，做起來又很容易，每天看似都很忙，時間瞬間就沒了。為了公司，認真努力，不睡覺，出生入死，滿心自豪感，連自己都感動了，但在戰略思考上，乏善可陳。

戰略這東西確實太虛，不容易想清楚，腦海里沙盤推演自然就少。太少之後，整個公司容易被執行，帶進一個自己都不清楚的方向。你原本以為自己在做什麽，結果發現實際做的另一回事。

前不久，我讀完《三體》，這種感觸更甚。《三體》幾乎幫我建立了一個更高維度的世界觀和科學觀。因為你突然意識到，這個世界不是線性發展，而是一個接一個，一格一格，不停向上跳高。火發明的時候，世界跳了一格；原子能發明的時候，世界又跳了一格。

在高緯度的三體人眼里，鉆木取火和航天發動機沒有本質區別，都在同一個維度。就像他們對人類說的那句：你們都是蟲子。

所以，這一年我深切的體會：要花時間，把一個事情想清楚，站在一個更高的緯度看問題。我總結為——升維思考，降維打擊。比別人更高的維度想清楚方向，執行的時候比別人更兇狠。

我一直認為，小米開打的時候，就是一場必贏的戰爭。市場容量，打法，切入點，雷總都想得很清楚。小米一上來就是做多大的問題。小米手機出來時，手機廠商都笑了。他們認為雷總沒做過手機，沒有經驗。但實際上，雷總早已經在更高的維度想清楚了。一出手，幾乎是居高臨下的打擊。

回到起初的問題：到底什麽是戰略？

我重新修改了那個公式，我認為，戰略=（方向*10）*執行力。一家公司的方向或選擇，還要再乘以10倍，最後用強悍的執行力，在足夠多的時間，變成想清楚的戰略。

需要特別強調的是：執行力也是戰略的一部分，好的戰略，不依賴於好的執行力。

創業時常有一種錯覺，靠執行力就能取勝。幾個哥們很努力，大家很有經驗，最牛叉的人，肯定沒問題。這個話其實是錯的。你絕對不是最好的人或最有經驗的人。如果相同領域大公司跟你競爭，它有更強的資源招到比你更好的人。

我們當時創業做安全，算是整個行業足夠有經驗了。那個時候，360蒸蒸日上，上市後迅速成長，行業里最好的人都能拿到。你發一個版本，它一兩分鐘內就出一個新版本。還找最好設計人員，用最多的宣傳資源，再向所有的用戶廣播說，它是最先做的。它把全國人都叫醒了，而你只是在一個小山頭，叫了一下而已。遇到這種黑白顛倒的事情，你基本無計可施。執行力好，也變得不堪一擊。

所以，一定要想清楚執行力到底是什麽？

有時候，我們大言不慚，說巨頭不重視，想不到，不這麽幹。如果你把公司的創業，建立在人家想不到的基礎上，那太難了。萬一人家想到呢。你怎麽證明他可能想不到。

當時我們做毒霸，幾乎集全公司的力量，但就是追不上去。執行力比不過，只能不停創新。你做一個，他抄一個，還比你更好。後來我想明白了：在PC，尤其對手視野範圍之內的任何安全創新，你都是打不過的，反而變相成為別人的產品經理。

一個公司在它核心領域的戰略動員能力，遠遠超過你的想象。我們總是覺得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨嗎？還是他們沒有用真正的執行力打你，或者那只是一個邊緣的旁支業務？

這些都要想清楚。戰略思考，不能只是虛無的想。要結合執行力、團隊能力、你的位置、確切打法等等。想清楚之後，開啟一場戰役，才能勝券在握。

我一直認為，帶領普通部隊也能打勝仗的才是名將。優秀的戰略是在開戰之前，就有七分勝算。

創業者通常喜歡講一個大的未來。這個大未來往往脫離執行。不要以為小米就是找到一堆牛逼合夥人就成功了。小米做事前就想清楚了戰略。《參與感》里講過，小米的一張海報都要反複修改無數次。因為這張海報要發布給幾千萬用戶，那這張海報就是戰略的一部分。如果海報做得很差，所有東西都卡住了。

那麽，你有沒有能力把這張海報做得更具穿透性？如果沒有能力，這件事就不能做，就不是好戰略。好戰略，就是它能做下去。

把執行力當作戰略的一部分，把關鍵性的執行點，作為戰略範疇考慮進去，也是CEO管理中的一個核心點。

那麽，如何才能制定一個好戰略？

我總結了一個戰略三部曲：預測-破局點-All in。預測就是想方向，尋找破局點就是找關鍵，All in就是資源全投入。每一個環節都需要細細展開。

戰略第一步：預測

預測就是找到大風口，做快樂的豬。如果你能夠判斷清楚這件事情的時候，你就成功了99%。堅信這些大道理是很難的。

雷總做小米很成功。其中很重要一點，他一直總結，40歲之前相信人定勝天，總覺得自己最強；40歲之後領悟到，找到大風口最重要。

預測變得更重要。它意味著對我們過去接受的整套教育和方法論的一種顛覆。它反過來說明了，努力未必成功。過去，我們只是苦哈哈幹活，相信書山有路勤為徑，一去美國才發現，美國人工作那麽悠閑，世界很多發明卻都是他們幹的。

其實，本質上是因為我們的思維體系沒有預測這一點。

我第一次見雷總，他就問我，怎樣為三到五年做一個推斷？當時我不清楚。後來，我就想怎麽通過三到五年在行業上建立一個格局，然後再用這個思路反推今天該幹什麽。這方面我想的還是不夠。

阿里巴巴上市的時候，我感慨很多。我覺得，阿里巴巴上市最成功的不是馬雲，而是孫正義，一夜之間成為日本首富。這一切，無非就是在那個時間，他做了一個預測——電子商務有前景，馬雲很牛，中國很厲害。三個點合在一起形成了一個正確的決定。

雅虎投資阿里巴巴也是一樣。當年投了十億美金，所有人都認為瘋了一樣的決定。說楊致遠太傻，馬雲太能忽悠，幾乎所有人都這麽覺得。但楊致遠就是做了這麽一個決定。

當然，預測也不一定都能成功。我們還是要多花時間想想，自己的預測到底有多重要。最核心的就是不斷改變。

具體到怎麽做預測，我認為有三點：

第一點是穿過未來看現在。找到一條正確的路，怎麽走都是對的；而走在一條錯誤的路上，全力以赴都不行。

很多時候，我們需要站到一個更大的高度回看現在，用預測在大方向上的清晰，去極大地緩解你在執行方面的依賴。

第二點是不斷仰視，空杯學習，相信現象即規律。不要看到別人強了，就覺得這個沒什麽了不起，那個也沒什麽了不起。要思考，滴滴為什麽成長那麽快，O2O意味著什麽，為什麽這麽熱，自己可以找到怎樣的機會？

我們當時做獵豹，在極困難的情況下找到了“國際化”這個點。就是因為我們發現，在Google工具排行榜上發現沒有美國公司做的工具應用，而且工具應用的下載量是社交類的一半。兩款排名靠前的工具應用，竟然都是來自中國的程序員。

現象即規律。我就在想，我有2000人，他們只有一個人，如果全力以赴，還不能做到第一？接下來，我們就開始在這個機會點全力投入。

第三點是偵察兵模式，不斷試錯，用資源換機會。早期創業者唯一核心的資源就是時間資源，就是不斷試錯。口袋購物的王珂，做微店，一個禮拜就上線，不停測試，小步快跑。

小步快跑的核心是什麽？就是不停打怪，不斷獲取經驗值。創業就是不斷打怪的過程。如果憋一年才發布，人家早起來了。當公司到一定規模，再派一些偵察兵，做一些方向性的小組化嘗試。Clean Master這款產品就是一個四人小團隊發現的。

預測也不是天馬行空。它還是有一些規律可循。一個預測出來後，用怎樣的視角去判斷它，修正它，完善它。我總結了三條預測的準則：

第一個準則：創造新市場，不要在過去的市場糾纏。如果現在讓我重新走一次，兩年前就不做PC了，直接殺入移動。我相信兩年後的獵豹，移動會更強。

這樣的例子很多。我去臺灣拜訪過趨勢，他們有好多產品研發人員都往企業市場送。消費市場不知道怎麽做，企業市場又是他們最好的收入來源，於是他們就不停地派精銳加強。

從收入角度來說，他們每年財報增長10%-20%，看起來各方面都很好。但從一個大的方向來說，趨勢在過去市場投入太多，最終變成了一家傳統的公司。

當你不斷進入過去的市場，跟過去的市場巨頭做鬥爭時，就會在原來的市場，投入更多時間和精力。這場戰役，短則兩三年，長則四五年。進也不是，退也不是，陷入泥潭，極其痛苦。

所以，那年360宣布做PC搜索的時候，我們就很開心。因為360進入搜索，兩三年內，這個市場，肯定拿不下。實際上，受PC搜索的掣肘，360也錯失了移動的先機。結果UC做了神馬搜索。搜狗借助微信打開移動搜索。一步慢，就步步慢。

第二個準則：邊緣切入，尋找垂直市場第一，甚至壟斷。不要去找競爭對手最核心的點打，總堅信自己是戰神，最後都會死得很慘。一定要追求一個垂直市場的第一。

“第一”有多麽重要呢？首先是心理上的重要。我們做海外，經常受到質疑，投資人見面都問，中國公司行得通嗎？你怎麽證明可以做好？事實上，我沒法證明。但我清楚，只要海外做到“第一”，不管怎麽樣，一提這事，就很鮮明。

因為只有“第一”才會被人記住。現在已經不是韋爾奇時代的“數一數二法則”。這個時代就是“數一法則”。變成“第一”後，就可以從“第一”的位置真正往下切。

舉個例子。大家都覺得Clean Master很小，去年1月份，我們用Clean Master推了一款安全APP，僅僅一年下載過億。過去的18個月期間，月度活躍已漲到1億，非常快。這說明了什麽？就是因為你有了“第一”，才可以輕松創造“第二”。

第三個準則：不仰攻，不依賴執行力。我做Clean Master國際化的時候，曾經反推過，如果360實力比我強很多倍，這場仗能贏嗎？答案是肯定的。因為我幾乎把所有高管、人力、資源全部傾斜。公司從上到下，在清理這個點，來回橫切。這種態勢，對手沒法比。

我也總結過，360安全衛士為什麽能成功？其實作為產品經理，當時能做起來，有很大的偶然因素。雖然你的能力、執行力都很強，做這款產品也很有感覺，但最重要是的國內安全形勢的變化，以及江民、瑞星等殺毒軟件不思進取，沒在這個領域投入精力。以上因素最後形成一個扭力，促成了360安全衛士的成功。

後來，當我碰到美圖秀秀之後，我就崩潰了。光有執行，也不夠啊。一會兒眼睛大一下，皮膚白一下，我也不會啊。所以，等到做clean master的時候，做之前我就想得比較清楚了。這個事情在起步之前，我就想好要把獵豹做成國際版的360。

但是，光有預測是不夠的。找到這樣的方向之後，怎麽去切？切，不是排山倒海進入。這樣是進不去的。或者沒有那樣的資源。要先找破局點。在大的方向上找到一個關鍵的點。

戰略第二步：破局點

預測之後，就是找到破局點，找到那個一舉撬動全局的關鍵點。

今天，整個行業因為資本介入，出現了很多流行詞，比如布局、閉環等等。很多創業者問我，是不是先布局？光做硬件不夠，要做軟件，還要做社區等等。當你這樣思考的時候，首先就陷入了大公司模式。

你要思考，與大公司區別何在，破局點在哪。如果沒有突進的點，跟其他所有平庸的公司沒區別。大家都很平庸，為什麽你能贏？因為你想贏嗎？因為我人挺好嗎？這些都沒有意義。

所以，要找到那個尖錐一樣的破局點。

微信紅包就是一個經典案例。騰訊3000多萬的支付用戶，持續投入多少年，與阿里巴巴一樣的機會，多大的投入都打不動。後來出來一個微信紅包，現在跟阿里的日均用戶差不多了。春節當晚的峰值，幾乎超過了阿里雙11。當時馬雲寫內部郵件說珍珠港偷襲，我認為不是珍珠港偷襲，而是八旗兵入關。即使坐擁百萬雄兵，也抵不過一個聚焦的點，來回反複的沖擊。

我說過，每一個中國人的心里都有一個萬里長城。萬里長城聽起來雄偉壯觀，很有民族自豪感，但從來沒有擋住北方異族的毀滅性打擊。因為它太長了，擺太多了，擋不住尖錐來回的刺穿。

這就是破局點的作用。

這個破局點有多重要呢？從創業者的角度來說，這個點就是生死存亡之點。如果找不到這樣的點，你就不可能切進去。

此外，破局點一定要配合大方向，配合整個大預測。因為這是一個單品帶體系的時代。

蘋果手機就是這樣的破局點。通過手機這個點切下去，整個行業都被改造了。破局點的尋找，本質上是產品形態的需求。在產品形態和用戶體驗上，找到用戶為王的那個點，可以把整個行業都掀掉。

工業時代，沒有生產線，生產不出產品。那叫生產稀缺。今天是生產過剩，消費者主導的時代。時代已經完全變了。

當英語老師都可以做手機的時候，這代表我們已經站在全世界的生產能力都能被組織的點上。即便沒有行業背景，你只要找到一個點，做好一件小事，就可能改變世界。

再往下說，這樣的破局點有什麽特征？我認為是極簡、差異化和自增長。

首先要極其簡單。簡單到一句話。如果一句話都說不清楚，這個破局點在戰略上就敗了。不久前跟馬化騰聊到微信紅包，他就給了八個字：移動、社交、金融、遊戲。

這樣簡單的詞，能被大眾接受，非常重要。移動互聯網時代，選擇太多了，用戶打開的窗口也太多。用戶唯一需要的就是簡單。

比如Snapchat。第一次用的時候，我就驚呆了。打開後直接就是一個照相機，簡單到直接拍照。我們做產品，都要去做個“+”，再加個“拍照”等等。就是這5秒的時間，用戶的拍照意願可能就沒了。也是這樣簡單的點，使得Snapchat形成了強差異化，與Facebook完全區分開了。

這個點有自增長，也很重要。我們做Clean Master的時候，那時團隊只有幾個人，從幾千個下載漲到每天下載二三十萬；而另一款產品電池醫生已經有了上億用戶。後來，在廬山會議，我做了一個艱難的抉擇：把所有資源全部投到Clean Master。很重要的原因就在於，Clean Master有自增長，而且從產品角度看，它還會持續增長。雖然兩者存量差異很大，但我要看新增量，要看未來。

當然，有人會說，產品不一樣。比如020，為了滿足司機需求，他們自己佯裝乘客打車，讓司機覺得有用戶增長。盡管如此，它也必須有自增長，有自然傳播，如果沒有這個點，說明沒有突破。

最後，找到這個破局點以後，不要有任何猶豫，一定要All in。

戰略第三步：All in

任何時候，資源永遠稀缺，尤其是精力。一旦確認這個機會點，不要有任何猶豫。把所有資源投入到破局點上，尤其自己的資源。想盡所有辦法，努力到無能為力。

在前期預測的過程中，不管是小步快跑的偵察兵，還是小組化的偵察兵，或者快速叠代的偵察兵，最重要一點就是，要迅速把偵察兵模式切換為十面埋伏，一擊即中。

韓信打仗，沒有那麽多名將。他跟項羽相比，單軍作戰能力差很多，但最後他用所有的資源，布置了一個十面埋伏。即便三千名將，也逃脫不出。

所有資源的環繞，既為打退競爭對手，也為更快獲取經驗值。

當時我們做Clean Master，投入了上百個工程師。有投資者問：我們的壁壘在哪里？我就說，這個星球很難找到一個200人的工程師團隊，只做一個清理的APP。所有高管團隊全部聚焦在Clean Master這條線。在APP的每個點上的投入，都比競爭對手強5到10倍。

除此之外，Clean Master在Google Play 上的用戶評價，每一個我們都有專人回複。無論用戶用阿拉伯、日語或英語，都有相應語言回複。回複以後就會變成意見，立刻改善產品。

後來我們加速商業化。資源的投入幾乎又上了一個新臺階。我們完全沒有經驗，每天都開例會，對各種產品細節，尋找破局點。三個月內，收購了一家移動廣告公司。買下他們所有的廣告平臺，全力以赴投資源。

這些都是在創業過程中完成的。一分錢當兩分錢花。雖然創業早期，節約也很重要，但找到方向後，驗證了自增長，投入就要堅決。

有時候晚做，就喪失機會；早做，就把公司搞死了。微妙和偉大的平衡，就是創業的難度。有時候實在不行了，閉著眼睛做，真的贏了，這就是運氣。或者剛好趕上某個機會點，規律使然。

但千萬不要空掃。做偵察的時候，大軍按兵不動，做更多的推演。一旦想清楚，就要全力投入。我總結了一句話：戰略方向要浪費，戰術執行要節約。韓信點兵，多多益善。

說了這麽多，預測、破局點、All in的核心是什麽呢？就是制造火車頭。

互聯網時代的公司，要把它想象成一輛高速列車。你的本質是做一個最快的火車頭。當火車跑得足夠快時，就可以“一招居高臨下”，不斷地掛更多的車廂。當業務不斷向上長時，又會出現各種糾結痛苦，但最好的事情就是把火車頭做得足夠多，不斷淘汰壞的車廂。

戰略就是制造最好的火車頭，淘汰壞車廂。

CEO的使命就是不斷的戰略創新。尤其公司迅速壯大時，CEO需要邁好幾個坎，從一個專業機能的坎，到帶領小團隊的坎，再到點面結合的坎。既要單點突出，又要擅用資源整合。

最關鍵一點，不斷突破自己的心理界限。如果總是活在自己的世界里，就會把事情想小。

作為CEO，既要有大的格局，又要在很小的單點足夠極致。既能Zoom in（聚焦），又能Zoom out（抽象）。兩個極端，來回切換。矛盾統一，完美平衡。或許，這就是管理的藝術。

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