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「征服到地與海的盡頭」，這是成 吉思汗終其一生的最佳寫照，套用在鴻海郭台銘身上，再適合不過。 郭台銘這一生，打過非常多戰役，勝戰不計其數，他砸下473億元入股夏普，全為蘋果iTV這個大餅。 贏了，鴻海年營收再上衝15.8％；輸了，他的「三螢一雲」大夢將獨缺一角。 這是郭台銘的聖戰，能否再攀上人生巔峰，就看這一役！ 撰文‧賴筱凡 研究員‧楊卓翰「二○一一年是準備年，從一二年到一六年，鴻海營收每年最少要成長一五％。若以營收三兆元來算，至少每年營收要增加四千五百億元。」去年六 月鴻海股東會，鴻海董事長郭台銘耐著性子，逐項闡述未來布局，為股東做下承諾。 但他沒辦法告訴股東，鴻海股價能否重回二百元光景，即使面對小股東曾抱怨股價僅剩百元不到，他也只能悶著頭做苦工，不斷強調：「現在投入的都是無形資本 財，短期內看不見效益，但長期會貢獻出來。」二百八十多個日子過去，鴻海股價一度探底來到六十一．五元，但郭台銘沒有多說什麼，因為他得有耐心，等著這段 沉潛的日子過去，等著鴻海生產基地大遷移的效益浮現，更等著一樁談了九個多月的合作案敲定，一吐過去兩年的怨氣。 終於，耐心布的局，總算開花結果了！三月二十七日，日本大阪的櫻花正燦爛地綻放著，陸續飛抵大阪的鴻海高階主管們，正在為最後簽約階段做緊鑼密鼓的準備， 鴻海集團內部與觸控面板有關的總字輩以上層級主管，幾乎都集合到這裡，因為這個合作案將是鴻海集團未來五年能否再爆發成長的關鍵，這紙合約更將關係到蘋果 下一世代重要產品——iTV。 「我很想創造出一種非常容易使用的整合型電視機，這樣的電視機可與所有的行動裝置及iCloud（蘋果雲端）無縫接軌、完全同步。」這是蘋果創辦人賈伯斯 （Steve Jobs）在接受艾薩克森（Walter Isaacson）為他的自傳採訪時，所留下的伏筆。充滿各式按鍵的ＤＶＤ播放器、複雜的有線電視頻道遙控器，這些都令賈伯斯感到使用上的不便利，「新裝 置（iTV）會具備你所能想像最簡單的介面。我終於想出要怎麼做了。」在賈伯斯的想像裡，他為蘋果畫下的第三個關鍵產品藍圖，正是iTV，因為當 iPod、iPhone、iPad顛覆音樂播放器、手機與電腦產業，他認為再來就是電視革命。 何謂iTV？拓墣產業研究所美西研究中心協理尤克熙用三個概念來解釋，「那就是雲端、Siri（語音控制）與內容。」二○○七年、一○年，蘋果前後推出兩 款Apple TV機上盒，雖然銷售量不佳，卻可略見端倪，賈伯斯想像中的iTV要能直上雲端，不用外接ＤＶＤ播放器，就能上iCloud點選影音內容，甚至他還要將遙 控器丟掉，改用聲控、手勢控制，他要的iTV得既簡單、又優雅。 他精心的盤算 培植「小雞」 把觸控大餅留在自己家裡於是，當iPhone、iPad一季已能為蘋果貢獻逾三三八．二億美元的營收，iTV潛在市場自然充滿了想像，蘋果要做iTV已經 箭在弦上，這一點，郭台銘比誰都清楚，「三螢一雲」（手機、電腦、電視三個螢幕與一個雲端）的三個螢幕，他手上已經握緊了兩個，卻獨缺電視。 「若iTV能在電視市場拿下一一％市占率，在鴻海組裝每台電視可賺進九百美元的假設下，光是iTV就能夠為明年鴻海營收增加一五．八％。」這是長期追蹤鴻 海的巴克萊資本證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師楊應超，在兩個月研究後，所做出的推估。 換言之，在這些前提下，不論其他產品如何，光iTV一年就能讓鴻海營收多一五．八％。如果這個數據夠精確，那郭台銘怎能不為iTV瘋狂？他心中的布局正式 浮上?面。 一一年初春沒多久，那是面板業最難熬的景氣寒冬，面板驅動ＩＣ廠只能跟著勒緊褲帶，可是卻有一家小廠忙得不可開交，訂單一筆筆地湧進，它是天鈺科技。「天 鈺現在是老郭（指郭台銘）力捧的小金雞，原本奇美電給聯詠的單子，有一些都流到天鈺去了。」面板驅動晶片廠之間開始有了耳語，郭台銘要扶植天鈺的傳言不脛 而走。 一樣是全球籠罩在歐債風暴下的春天，四川成都高新區裡，一家又一家的鴻海新枝芽卻如雨後春筍般地冒出，鑫成、業成、睿志達，這些在當地政府口中的「富士康 核心配套公司」，是為了將四川成都打造為iPad生產基地而生，但在鴻海集團布局裡，這些小雞肩負更重要的責任，它們就像是觸控面板供應鏈上的每一個鏈 結，一環又一環地卡緊在這條供應鏈上，成為郭台銘布局的第三個螢，也就是iTV的先行軍。 「群創合併奇美電已經一年多，還是不見整併效益，iPhone所需的ＬＴＰＳ（低溫多晶矽）面板，奇美電的良率又拉不上來。」奇美電內部人士透露，郭台銘 原本以為拿下奇美電能為他的「眼球計畫」（編按：從手機、平板電腦到液晶電視，凡是需要面板的資訊產品，鴻海都要一網打盡）添上一大助力，但萬萬想不到的 是，奇美電的整合過程超乎他的想像，甚至兩大股東對於公司營運的看法始終南轅北轍，「所以，老郭開始向段總（奇美電董事長兼執行長段行建）調人，擁有觸控 面板專長的人馬他都要。」於是，奇美電負責觸控面板的主管開始一一被點名，包括原本在群創主掌工廠業務的楊弘文、奇美電觸控面板主管周賢穎、徐同炤等，甚 至主掌奇美電中小尺寸面板業務副總許庭禎，都是郭台銘急欲借將的人選。 在郭台銘擘畫的觸控面板布局裡，關鍵零組件的保護玻璃、觸控感應器的貼合、觸控模組的組裝，他都要緊握在手裡，所以睿志達、業成、鑫成一一在成都高新區裡 冒了出來。「睿志達就是正達的角色，負責做玻璃加工；業成主要做觸控模組的貼合，就是宸鴻在做的事；鑫成就負責後段組裝，再由天鈺供應驅動ＩＣ。」業內人 士說，這些小雞的任務編組再清楚不過，郭台銘要把觸控面板這塊大餅，留給鴻海自己吃。 「這些小廠都是鴻海要做觸控的布局，鴻海內部連上市櫃計畫都想好了，在台灣將成立一家新控股公司叫『業鑫』，它的角色就是觸控面板小廠在台灣的法人代表， 形同控股公司。」曾在這個任務編組的奇美電員工透露，郭台銘要做觸控這件事，是有計畫性、全盤考量地在進行。 然而，倘若只為了攻占觸控這塊戰場，郭台銘無須如此大費周章，不僅先在深圳的深超光電投產一條ＬＴＰＳ面板五代線，又在成都設立天億科技，投資另一條 ＬＴＰＳ六代線，一前一後兩條產線投資總額超過一千一百億元，為的不是別的，正是iTV。 粉嫩的櫻花瓣隨風飄落，三月天的大阪略帶點寒意，剛從河南新鄭參加完黃帝拜祖大典的郭台銘，搭著私人飛機就往日本飛；另一頭，鴻海集團中與觸控面板相關的 子公司主管，也紛紛飛往大阪，他們這一行的重大任務，就是敲定與夏普的合作案。 評估了近一年的合作案，事涉未來五年鴻海的成長性，能否在iTV再下一城，就看這件合作案。 他心中的無奈 奇美電良率始終拉不起來 只好另覓出路熟知內情的人士透露，打從去年初起，鴻海便開始與夏普談合作案，「最早談的內容是奇美電要與夏普ＪＶ（共同合資），所以老郭請段總找了一組人 馬，under（隸屬）在段總辦公室底下，專責談與夏普的合作案。」但鴻海與夏普的關係，可不是最近才牽上，最早得從○六年說起。「那時鴻海旗下的深超光 電，與中國電視品牌ＴＣＬ、夏普，希望在中國合資成立面板廠，三方已多有來往。」熟知內情的人士解釋，只是當時的時空環境對於夏普較有利，「那時面板景氣 正好，電視面板產能吃緊，夏普的姿態可高了。」然而，人無千日好，花無百日紅，誰也沒料到，兩年後金融海嘯一來，面板產業也跟著掉進虧損無底洞。「三方合 資案八字還沒一撇，金融海嘯就來，全球面板產能供過於求，合資案自然也跟著吹了。」業內人士說。 另一方面，原先郭台銘寄望群創、奇美電、統寶三合一，能夠進一步卡位關鍵的新面板技術，尤其是從統寶手上承接而來的ＬＴＰＳ技術，比既有的液晶面板更省 電、解析度更高，是自iPhone 4之後極具戰略意義的技術。 他苦心的布局 等待年餘 等到夏普虧損危機趁機入股「偏偏奇美電的ＬＴＰＳ良率拉不起來，老郭為此到苗栗竹南廠坐鎮了好幾回，主掌奇美電ＬＴＰＳ產線的許庭禎，原本是老郭跟前紅 人，但iPhone 4S、新iPad訂單都沒奇美電的份，就知道奇美電在ＬＴＰＳ技術的落後，完全沒跟上老郭的腳步。」業內人士說，在ＬＴＰＳ面板的推進上，奇美電掉單，負 責中小尺寸面板的許庭禎也跟著「黑」了。 所以，去年以來，鴻海在ＬＴＰＳ面板的布局，早不對奇美電懷抱希望，郭台銘寧可在深超光電用舊機台改產線，花五個月把一條ＬＴＰＳ五．五代線建起來，甚至 與中國的天億顯示科技合資天億科技，投產ＬＴＰＳ六代線，就是不願再等奇美電。 可是，夏普就不一樣了，不只將位在日本中部的三重縣工廠產能，用來生產iPhone，位在日本龜山的面板廠，夏普還計畫將其中第一工廠投入iPhone面 板的生產，第二工廠則將用來投產iPad面板。夏普手上不僅握有應用在iPhone面板上的ＬＴＰＳ技術，iPad 2與新iPad採用的ＩＰＳ（廣視角）面板，技術也都在夏普手上，就連能夠大幅提高解析度的ＩＧＺＯ（氧化銦鎵鋅）技術，夏普也頗有領先優勢。 這麼一來，如果能與夏普結盟，郭台銘等於拿下了未來五年面板發展的最重要戰鬥裝備，一場成吉思汗揮兵北上的精采練兵，才要上演。 「老郭確定奇美電跟不上腳步後，奇美電在這場面板戰爭裡，就已被淘汰。」知情人士不諱言，一開始與夏普的合作方向，是由奇美電與夏普合資新公司，後來卻是 由鴻海集團內消費電子產品事業群（CCPBG）副總裁戴正吳領軍與夏普接觸。 郭台銘想在供應鏈的垂直整合中，填上面板這最後一塊拼圖，他的雄心大略一直沒有改變，但變的是，從原先寄望於奇美電，到後來與許文龍家族之間的心結難解， 只好另覓他法，而遇上百年最大虧損、需款孔急的夏普，意外成了郭台銘的另一個選項。 就在郭台銘帶著一行人浩浩蕩蕩飛到大阪，與夏普簽約的這一天，段行建正好與玻璃龍頭廠康寧高階主管碰面，康寧高階主管一見段行建劈頭就問：「鴻海入股夏 普，你知道嗎？」據悉，段行建先是一愣，錯愕之意已溢於言表。 於是，三月二十七日，鴻海、夏普這樁史上最大的台日合作案，就像炸彈般撼動整個亞洲科技界，更令人意外的是，郭台銘不只讓鴻海入股夏普，甚至用個人名義投 資二三五億元，取得夏普十代線?工廠ＳＤＰ（Sharp Display Products）的四七％股權。 這座全球唯一的十代線，一次可切割六片六十吋液晶電視面板、八片五十七吋液晶電視面板，甚至可以同時切割十五片四十二吋電視面板，在大尺寸電視面板生產 上，具有成本優勢。只是，過去這兩年來，全球不景氣讓大尺寸電視需求低迷，夏普的十代線也難脫巨額虧損的泥淖。 不過，在iTV初期設計往大尺寸面板開發，夏普的十代線正好是iTV面板生產工廠的最佳基地。郭台銘不只要搶下iPhone、iPad的發球權，在下一輪 iTV的戰爭中，他要長驅直入，直取電視面板的大餅，為他的「眼球計畫」拼上最後一塊拼圖。 在郭台銘的棋盤裡，第一步先是將周邊零組件供應鏈齊備，上市掛牌計畫也躍然紙上，所以睿志達、鑫成、業成各有其角色。尤其在奇美電轉為純面板供應商，過去 群創底下的電視組裝業務全數回歸鴻海後，昔日群創內部擅長後段組裝業務的大將，也將歸建鴻海。 「像是當初被段總調來，負責談夏普合作案的這組人，都已經確定轉調至業鑫。」熟知內情人士說，不論是要以業鑫作為法人代表，大舉對外招兵買馬各式面板人 才，或是在成都高新區的全球最大光電園區，郭台銘的面板版圖已臻成形。 他手上的籌碼 已完成供應鏈布局 取得關鍵產能第二步，郭台銘取得關鍵面板產能，入股夏普、投資十代線。面對奇美電，兩大股東之間的爭議，讓他的計畫停擺，「鴻海其實也只是代工廠，能替奇 美電填補多少產能？真的很有限，我們還是得做其他客人的生意。」段行建身邊幕僚的話，多少透露出雙邊關係已經起了微妙變化。 所以，以夏普替換奇美電，是不得不做的決定。更何況，在蘋果刻意地稀釋三星、樂金顯示（ＬＧＤ）供貨比重下，若能在成本最高的面板，讓夏普從第三供應商， 一躍成蘋果面板的最大供應商，鴻海不只對大客戶有功，與蘋果之間的關係也將更形緊密。 第三步，郭台銘要拿下的，就是通路。 近年來，郭台銘屢屢宣示要在中國市場布建綿密通路，搶攻十三億人口的內需市場，確實，在鴻海旗下的通路商賽博數碼取得蘋果大中華區的一級代理權後，鴻海的 目標很清楚，郭台銘不只要替蘋果生產iPhone、iPad、iTV，他還要替蘋果賣這些產品，蘋果一點倉儲成本都沒有，直接從鴻海的產線上，運進賽博數 碼的蘋果專賣店裡。 為了在第一時間取得最好的據點，賽博開始參與中國地方的都市計畫，還有一組人馬專門獵地、找地、看地。「賽博的作法就是，在地方政府做都市計畫時，就參加 討論，所以賽博可以拿到最好的通路據點，做最大的商場。」鴻海集團人士透露。 他擘畫的遠景 打通人脈布建通路 準備迎接iTV商機「你可以看到，老郭每天搭私人飛機在中國各地不停地飛，只要各地高階官員訪台，郭台銘一定力求親自作陪，打點政商人脈。」業內人士分 析，最終牽涉到的，還是鴻海在中國的通路布局。 然而，賽博數碼直到去年才取得蘋果大中華區代理權，過去五年iPhone、iPad大賣，賽博幾乎沒有參與到，iTV可就不同了，在賽博董事長張瑞麟的積 極布建下，中國擁有超過四十個據點，只要iTV一組裝好，郭台銘還要替蘋果賣電視。 當今年全球電視出貨量上看二．一二億台，假若iPad顛覆ＰＣ產業的效應捲土重來，造成的衝擊將不只是讓全球電視品牌重新洗牌，消費者的收視習慣都可能跟 著改變。這也難怪，全球電視產值超過一千億美元，郭台銘寧可砸下四七三億元，搶夏普產能，也要在iTV供應鏈卡到一席之地，而不是像過去，僅作為一家電視 組裝廠。 不過，企圖掀起電視革命的，也不只有蘋果一家。過去一年來，在Google領軍下，索尼、三星相繼推出連網電視（Internet TV），看中的同樣是數位家庭中，最重要的角色：電視。只是，市場初步反應平平，但這仍澆不熄各家品牌廠進軍電視的決心，「這是數位家庭的最後一塊拼圖， 我們若不預做準備，等到市場需求爆發後，就來不及了。」已經著手開發電視的聯想研發主管不諱言，連網電視之戰才正要開始。 這場郭台銘的聖戰，也是蘋果繼iPhone、iPad之後的全新戰役，確實，誠如一開始所提，倘若如楊應超估算，iTV將讓鴻海營收再往上跳一五．八％， 等同於一年讓鴻海增加四千五百億元的營收，這個數字如此迷人，也為郭台銘砸下四七三億元入主夏普，揭開謎底。 過去兩年打從富士康員工跳樓開始，鴻海著手將生產基地大遷移，不僅營運費用大增，大環境趨勢對鴻海的衝擊，在在都讓鴻海股價一路探底，即使郭台銘在去年股 東會上向小股東喊話，仍擋不住資本市場對鴻海的不信任，讓鴻海股價一路崩跌，最低還曾見到六十一．五元，氣得小股東直跳腳，就連郭台銘也悶到不行。 隨著郭台銘大動作入主夏普，為蘋果砸重金投資布局，將iTV之戰的熱度升到最高，去年對小股東的承諾也逐項實現，再次擦亮他「成吉思汗」的招牌，鴻海王國 若要再創事業高峰，端看郭台銘能否在iTV這場聖戰中，助蘋果一臂之力，擊退三星，開啟新一代的電視革命。 iTV iTV就是「蘋果電視」，既是電視又是電腦，是蘋果公司企圖整合數位電視、網路服務的全方位「智慧型電視」。分析師指出，蘋果電視將可以和 iTunes 及 App Store等商城整合，直接用電視透過網路購買節目、影片等。市場預測，蘋果電視將會像 iPhone一樣，是掀起革命的超級產品。而廠商則早已紛紛針對蘋果電視的技術供應鏈，進行卡位。 郭台銘「眼球計畫」最後一塊拼圖 —— iTV 繼iPhone、iPad改變世界後，蘋果iTV的出現將再掀起另一場電視革命，帶動鴻海營收再向上衝15.8%，是郭台銘「眼球計畫」之中的最後一塊拼 圖。 iTV的三大魅力 Siri（語音控制） 賈伯斯認為，iTV必須是一台能與消費者互動的電視，一改消費者被動收看電視的單向行為。 iCould（雲端存取）隨著iCould推出後，iTV所有影音內容將可透過iCloud輕易存取，成為iTV的一大賣點。 3D體感 遙控器介面一直為賈伯斯詬病，因此，用3D體感手勢控制iTV，可能改變消費者習慣。 iTV供應鏈 鴻海布局完備40吋以上大面板：夏普、奇美電 觸控模組：鑫成、業成 保護玻璃：正達、睿志達 PCB電視板：臻鼎、志超面板驅動IC：聯詠、天鈺 網路晶片：瑞昱 組裝：鴻海 機殼：鴻準 電源供應器：台達電 機上盒(STB)：正文、鴻海 註：黃字為「鴻家軍」 5分鐘看懂面板新技術 1.「色彩魔術師」──AMOLED 主動發光二極體螢幕代表產品：三星Galaxy SII智慧型手機AMOLED特性是色彩濃豔、顯示像素高、材質輕薄，是三星獨有的技術，且在太陽下也能自動發光。 2.「自然派畫家」──IPS 平面轉換螢幕代表產品：iPhone 4S、iPad IPS面板圖像自然清晰、貼近真實，細節表現較優秀，且對觸控反應靈敏，可視角度大。 3.「液晶新標準」──LTPS 低溫多晶矽螢幕代表產品：數位相機、MP4、觸控螢幕基板LTPS較傳統液晶體積小，成本低，畫素及色彩都要更上一層樓，成為面板標準配備。而生產 AMOLED及IPS這類觸控面板時，都需要LTPS來當基板。 4. 「超高清面板」──IGZO 金屬氧化物半導體技術 代表產品：尚無 IGZO可產出比LTPS更薄、更精緻的螢幕，解析度可達超高清（4Ｋ）等級，為夏普獨門絕活。 布局iTV！郭台銘策動三部曲 首部曲：整編國內兵力 鴻海在稱霸全球面板代工業的途中不斷練功，把面板產業的上、下游全部串聯起來，以轉投資及成立子公司的方式，把面板供應鏈化整為一，就為了搶占iTV大 餅。 1 業鑫 主要業務：台灣法人代表，預計掛牌上市 資本額：尚未揭露 2 鑫成 主要業務：觸控模組廠 資本額：7.65億元 3 業成 主要業務：觸控感應器貼合 資本額：3.5億元 4 睿志達 主要業務：玻璃加工 資本額：11.2億元 5 天億科技 主要業務：LTPS第六代面板生產線 投資金額：1029億元 6 天鈺科技 主要業務：面板驅動IC 資本額：15億元 7 深超光電 主要業務：中小尺寸面板生產 資本額：450億元 二部曲：聯合海外盟軍 雖然已有優秀的代工生產線，但鴻海的技術仍待突破。此次入股夏普，成為鴻海取得技術的捷徑。 1 拿下IPS、IGZO兩大關鍵技術「IPS」是蘋果產品的核心觸控螢幕技術，iPhone及iPad都得靠它。掌握IPS，等於掌握蘋果現有技術。 「IGZO」則是一種可以應用在中型及大型面板的全新技術，iPad及iTV未來都有應用前景。 2 全球唯一10代線，搶占大尺寸面板產能夏普雖然嚴重虧損，卻有其他廠商不敢貿然投入的大尺寸面板產線。針對蘋果電視布局的鴻海，自然不會放過這寶貴的產 能。 三部曲：稱霸亞洲市場 擁有從零件組裝到生產技術，鴻海接下來瞄準的是蘋果產品在亞洲的通路及商場。從原始材料一路到消費者手上，全程掌握蘋果產品的價值鏈。 1 賽博數碼拿下蘋果大中華區最大代理權鴻海旗下通路商「賽博數碼廣場」，已取得蘋果亞洲一級專賣權。在只有北京及上海有Apple Store的中國，展店超過40家連鎖店的賽博，將成為蘋果通路的代名詞。 2 參與中國都市計畫，搶占通路要道在中國「十二五」主軸都市化浪潮中，郭台銘也積極買地。例如砸下重金在四川重慶購入都市計畫精華地段，為擴充通路店準備。 面板10代線 常見面板產能提到之6代線、7.5代線、8代線、10代線等，主要是以玻璃基板尺寸大小區分，以夏普10代線為例，所能容納之玻璃基板面積為2850毫米 乘以3050毫米，等於一次可以切割六片60吋面板，換算每片成本約為773美元，對照6代線一次只能切割兩片65吋面板，每片成本達1053美元，10 代線的成本更具優勢。 不退讓！Google TV陣營聯合抗蘋儘管蘋果iTV未推出先轟動，Google TV陣營無所畏懼，積極結盟英特爾、三星等大廠，搶先推出Google TV，讓相關台廠供應鏈也跟著沾光。但Google TV推出至今，在影音內容授權上仍受限制，叫好卻不叫座。 品牌：三星、索尼、樂金 電視晶片：英特爾、Marvell、 聯發科 組裝：鴻海、仁寶、緯創、瑞軒面板：三星、LGD、友達、奇美電電源供應器：台達電、光寶科 記憶體：三星 相關晶片：博通、晨星、瑞昱、群聯等 | ||||||
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六月一日，廣達董事長林百里參加後ＰＣ時代創新論壇，席間備受禮遇，還沒上台就被主持人封為「台灣的賈伯斯」，上台演說時更被形容是為眾生「開示」。 論壇一開始，主持人連林百里的介紹詞都省下來，「林百里先生大家都很熟，就不用介紹了，若真的要介紹林百里，應該要先介紹我自己。」接著又說，「林百里先 生為台灣科技界帶來這麼多貢獻，作為台灣的賈伯斯，當之無愧。」隨後，請林百里上台，主持人更說，「我們來請這位大師為大家開示。」林百里也很配合的雙手 合十，引起台下聽眾大笑。 一下被稱為「台灣賈伯斯」，一下被奉為大師開示，林百里不愧身經百戰，他一臉輕鬆上台，自我解嘲：「我不敢當Steve Jobs，他賺五百元，我賺五元。」呼應論壇主持人開場的擔憂，蘋果賣iPhone大賺，台灣代工廠卻利潤微薄。 不過，當眾人詢問林百里對證所稅議題看法，他馬上收起笑意，直接回答，「政府說要怎麼做，我就怎麼做……都已經討論這麼多版本了，就做吧。」林百里不愧大師級功力，兩句話就四兩撥千斤把嚴肅議題擋回去。 （翁書婷） | ||||||
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他，貝佐斯（Jeffrey Bezos），是全球最大線上零售商亞馬遜（Amazon）的創辦人。 他，曾是千夫所指的騙子。 他，也是全球樹敵最多的執行長，從蘋果（Apple）、Google、賣百貨的沃爾瑪（Wal-Mart）到全美最大的實體書店邦諾（Barnes and Noble）、賣玩具的玩具反斗城、賣音樂的CDNow（二○○三年被亞馬遜購併），都是他的敵人。 但現在，CNN、《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）與《連線》（Wired）雜誌，給了這個創業十七年的執行長一個新稱號﹕「賈伯斯後第一人」（編按﹕蘋果已逝創辦人Steve Jobs）。 貝佐斯確實帶領亞馬遜創造亮眼成績。 一、它讓全球最大零售業者沃爾瑪，至二○一一年第二季為止，連續九季單店營收下滑。 現在的亞馬遜已無所不賣，虛擬通路的價格優勢，已讓全美第二大書店博德斯（Borders）、美國第二大消費電子通路電路城（Circuit City）破產。現在，連沃爾瑪營收下滑，外界直指，與亞馬遜的競逐有關。 二、它將是雲端時代的「微軟」（Microsoft）。 只要你在Adobe網站更新PDF檔版本，上推特（Twitter）聊天，上那斯達克（Nasdaq）網站看美股，背後的服務者都是亞馬遜，三分之一的上網者與它產生關係。它擁有雲端服務產業最大市占率。 三、它在海嘯期間逆勢成長近八成。 這是亞馬遜一○年營收較○八年成長的幅度。因為對它的未來極度看好，投資人給它一百八十三倍本益比（以六月十八日股價統計），遠高於蘋果的十四倍、臉書的一百零一倍。 這些成績，讓CNN撰文列舉貝佐斯成為當今科技第一人的原因時寫著﹕「庫克（蘋果執行長Tim Cook）不可能如賈伯斯般激勵創新……，佐伯格（臉書創辦人Mark Zuckerberg）的公司太年輕，還未受檢視，」「只有貝佐斯能符合上述條件。」CNN說。 但，為什麼此時要讀懂貝佐斯﹖現階段貝佐斯與台灣的關聯，似乎只有平板電腦Kindle帶來的代工訂單。 但是，你可能不知道，這位CEO剛透過兩次度過大型危機（網路泡沫化與金融海嘯）的方式，驗證出一套因應亂世的成功之道。這是他用十七年飽受批評的代價換來，才讓亞馬遜成為《彭博商業週刊》口中﹕「會吃掉全世界的企業。」 當臉書正面臨可能泡沫化的質疑時，貝佐斯以「不變」應亂世的故事，格外難得。 故事的起始，來自於破壞。 破壞的天才同樣賣書，營業利益高出邦諾六成 這是貝佐斯傳奇必備的第一章。二十八歲的貝佐斯，從普林斯頓大學電機系畢業後，因為聰明，很快跳到華爾街避險基金擔任副總裁的職位。但貝佐斯不滿足。 當三十一歲的他，看到網際網路每年將會以二十三倍的驚人速度成長後，毅然前進西雅圖，開始在網路上賣書。 貝佐斯很快成為華爾街追捧的明星。一九九七年上市的亞馬遜，九九年股價高點時，三十五歲的他身價達百億美元。他與全球第一大實體書店邦諾小蝦米對大鯨魚的競逐，成為貝佐斯最佳的公關宣傳。 就在亞馬遜上市前一天，邦諾控告亞馬遜自稱「世界上最大書店」的說法是謊言，雙方口水戰開打。貝佐斯在新聞稿中說﹕「真心為顧客著想的公司將戰勝，巨人歌利亞總是在優良彈弓的射程內。」 當時邦諾書店的營收是亞馬遜的十九倍，員工數是四十四倍。邦諾書店看到亞馬遜的回應後，氣得指陳：「貴公司（指亞馬遜）市場資本額高達六十億美元，顧客超過四百萬人，你應該辨識得出來，誰才是巨人歌利亞﹖」 因為邦諾上鉤、免費幫自己宣傳而偷笑的貝佐斯，在新聞稿上只用了一個字回應﹕「喔﹗」 之後的結果不令人意外，後續也做起網路書店生意的邦諾，根本不敵亞馬遜純網路形態的成本架構，同樣賣書，亞馬遜的營業利益可以高出邦諾六成。自此，亞馬遜破壞了出版業的生態，當邦諾僅能展示十七萬五千種上下的書目時，亞馬遜可以提供的數字是三百五十萬種以上。 瘋狂的CEO年虧七億美元，卻花二．五億蓋倉庫 貝佐斯創造的網路傳奇太動人，九七年到二○○○年，他幾乎活在掌聲中。跟賈伯斯不同，貝佐斯很容易親近，在公司的化裝舞會上，他打扮成僕人，手持道具托 盤，跟扮成女僕的妻子共舞；在媒體脫口秀中，他趴在地上表演如何使用隨身馬鞍。《富比世》（Forbes）雜誌形容他﹕「一位天生的好人。」《財星》 （Fortune）雜誌說﹕「謙遜得讓人沒有戒心。」 二○○○年網路泡沫化後，這位「謙遜的好人」，忽然成為眾矢之的。 一年內，亞馬遜的市值縮水到七分之一。投資人不滿的主因，是亞馬遜上市六年後，就已經虧損超過三十億美元，近新台幣千億元。 更重要的是，這位CEO似乎不打算賺錢。他被指控的「離譜行徑」太多，如漫無章法的投資。 攤開亞馬遜財報，明明每年毛利率都逼近兩成，但以二○○○年為例，亞馬遜的行銷費用吃掉毛利就將近九成，是對手的三倍到四倍。更慘的是，就在九九年，貝佐 斯不顧反對聲浪，大手筆發行二十億美元的債券，加蓋五座每個成本需要五千萬美元的物流倉庫。當年亞馬遜還虧損七億美元，而合計新建產能，亞馬遜只需要用到 三成。 二○一○年一月，《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）寫下個案，名稱是﹕「亞馬遜﹕破產邊緣」。亞馬遜所做的跟管理學教的「效率至上」完全相悖，當時，對手多把倉庫物流外包，以達到「輕資產」、「無庫存」目標。 再如，引狼入室。亞馬遜在網路上賣產品，還提供「Marketplace」服務。即亞馬遜在網路上賣產品，竟還讓其他人把同樣的產品放上去，讓消費者比價，決定要買誰的，這等於變相挑戰自家的產品部門。 甚至，當競爭對手——全美第二大零售商塔吉特（Target），決心要做網路銷售反制亞馬遜的威脅時，亞馬遜還提供技術服務，讓消費者可以在塔吉特網站下 單出貨（編按﹕今年雙方剛宣布停止合作）。亞馬遜技術研發費用極高，以二○○九年為例，其科技投資就高達十二億四千萬美元，同年，蘋果公司的研發投入也約 十三億美元。這些成果，竟然是讓對手享用。 投資人對亞馬遜失去了耐心，貝佐斯的招牌笑容，變得格外礙眼，而且他竟然還回應﹕要創新，就要接受長期的誤解。 「利潤就像是維生的血液，但不是存在的理由，人不會為了血液而生存……，一九九五年十二月，亞馬遜曾經短暫獲利了一小時，但那也許是項錯誤。」他說。 最低潮的時候，華爾街罵亞馬遜是﹕「Amazon Toast」（死定了）、《霸榮》（Barron's）週刊用「Amazon Bomb」（爆炸）描述其將只是泡沫一場。 偏執的理想家不顧自家書籍銷售，賠錢推Kindle 貝佐斯讓華爾街感到，這是個瘋狂而不可控的領導人，拿投資人的錢開玩笑。 「我們要做的是長期的事，」在貝佐斯眼中，網際網路的革命才剛開始，他現在正迅速建立起帝國的經濟規模。 「但難道你沒有義務，讓股價不要繼續再跌了嗎﹖」當時的美國《商業週刊》質疑。貝佐斯回答﹕「我們沒有聲稱，我們的長期策略就是對的策略……， 我們就是做我們想做的那種企業，而讓投資人選擇。」他強硬回覆。 直到二○○三年，亞馬遜在大家無預期下，全年轉虧為盈。貝佐斯與美國媒體、華爾街間的緊張關係，才逐漸放鬆。 但直到二○○五年，連《經濟學人》與《商業週刊》都還是搞不懂貝佐斯這個人，「我們不知道該如何定位這家公司﹗」 貝佐斯在這段期間內變得低調，直到再經歷過○八年金融海嘯，貝佐斯用成績單證明，亞馬遜的營收和獲利完全不畏景氣衝擊。當年這個賣書的小公司，現在有破千 億美元的市值，營收比全球一半以上國家的國內生產毛額（GDP）都高。大家終於平心靜氣的，好好咀嚼貝佐斯說的話。 「亞馬遜要成為有史以來最以顧客為念的公司，」「顧客就是需要便宜、更多選擇、出貨迅速，」他列舉亞馬遜的三個目標。 因此，貝佐斯去蓋讓自己資產週轉率降低的倉庫。他說﹕「沒錯，這整個計畫看來都是沒效率，但假如我們沒有做這些，就會有感到不滿意的客戶……。」（編按﹕網站下單量有時在耶誕節旺季，會與平日落差達十倍，所以貝佐斯選擇多儲備倉庫容量） 他做「Marketplace」服務，讓其他人產品跟自家產品一起賣，是因為，「應該讓消費者比較，把主導權還給他們。」 ○六年，他進入網路代管服務市場，讓當時的美國《商業週刊》批評「這公司人格分裂」且「不務正業」。《經濟學人》說﹕「它是打開引擎蓋。」（意指亞馬遜把核心技術都給人使用）他的解釋是，這對消費者也有益。 貝佐斯的論點是，亞馬遜為了回應自己上億的顧客數，就一直投資擴張雲端運算的系統空間，由於平常有閒置產能，所以賣給其他需要的企業。最重要的是，透過這些企業客戶的回饋，也能讓亞馬遜再把自己的服務平台修正得更精緻。 「它將是雲端時代的微軟，」已經觀察亞馬遜超過十年的精誠資訊雲中心助理副總經理蔣居裕說。不僅因為亞馬遜的服務報價具競爭力，且其每天要應付千萬的消費 者需求，系統流暢度和穩定度格外穩定。高盛做的抽樣調查報告指出，有七七％的企業使用者用亞馬遜的服務，只有一七％是使用Google。 ○七年，他賠錢推出平板電腦Kindle，直接衝擊內部紙本書籍銷售（去年，電子書銷量已經超越紙本），還讓上游出版社抗議。但他沒退讓，直接當起出版 商，以付給作家約七成的版稅為號召（最大的傳統出版商只為電子書支付一七．五％的版稅）。只因為，這「能讓消費者可以更方便取得內容。」 貝佐斯無條件把顧客奉為上帝，才能不設限的做出破壞式創新。而早一年創業，還提攜過亞馬遜的雅虎（Yahoo），已不敵創新者Google的競逐，市值比高峰期縮水約八七％。 精算的商人犧牲短利，讓逾七成客戶重複購買 他像是理想家，但我們寧願定位貝佐斯是精明的商人。 這段話說明一切，「不應該害怕我們的競爭對手，而是害怕我們的顧客，因為顧客手上才有錢，競爭對手絕對不會給我們錢。」貝佐斯說。 他聰明的知道﹕「只有顧客，才會給自己錢。」 這一點，是賈伯斯不及貝佐斯的。貝佐斯犧牲短利，換來長期信任，讓亞馬遜擁有上億筆全球最完整的消費者資料。他知道消費者的年齡、消費習慣、喜歡看什麼 書、住在哪裡、信用卡號碼是多少……，當你上網登入亞馬遜時，這個公司已經準備好要推薦給你的產品；這並非隨機，而是從你消費過的產品種類，以數億筆的消 費者習慣去歸納分析而來。亞馬遜平均超過七成消費者重複購買率，並非憑空而來，這是其他人難以跨越的門檻。 貝佐斯的帝國裡，他用累積已投資上百億美元的資訊架構，精算消費者行為，「每一秒網頁延遲，就會造成一％的顧客活躍性降低，」「 二○一○年，我們設定了四百五十二個具體目標，有三百六十個目標將直接影響使用者體驗。」相信數據的貝佐斯，當年因為二十三倍的網路年成長率而投入，在經 營過程中，每一％的顧客滿意度改善，就代表亞馬遜存入一％的未來競爭力。 不變的夢想家每年年報，附上十五年前給股東的信 現在的亞馬遜應算如日中天。曾對貝佐斯嚴厲批評的《霸榮》週刊，去年首度將他票選為最佳CEO。 貝佐斯既是網路上最懂消費者的公司，又是最夯的雲端運算產業霸主，未來，想像空間太大。 「亞馬遜書店給我很大的啟示，如果我現在的網站賠五十萬元，那可能是賠得還不夠多，為什麼不是賠兩百萬元呢﹖亞馬遜不斷犧牲自己的獲利，就是要改變消費行 為，他是非常的visionary（遠見），它的發展，是沒有盡頭的，」網路家庭（PChome Online）創辦人詹宏志曾經這樣描述，貝佐斯對他的啟發。原來，「做對的事情，比做有效率的事情，更重要﹗」網路家庭營運長謝振豐說（見第一百一十八 頁）。 現在，大家眼中的貝佐斯，是從谷底翻身的英雄，雖然最低潮的日子難以言喻，若他無法再起，「長期堅持」的評價就會變成「一意孤行」。「那是一段不開心的日子，你甚為賞識、超有價值的員工走了，因此你必須變得更堅強……。」他在專訪中說（見第一百一十頁）。 貝佐斯到底是怎樣堅持下去﹖直到看到一封信，謎題才獲得解答。這是貝佐斯在一九九七年股票上市後，給股東的第一封公開信。 信中的內容，是十七年來貝佐斯說過千遍的事。他說﹕「我們將為『強化長期市場領導地位』，做持續的長期投資決策，短期的獲利以及華爾街的反應將不會進入我們的決策視野。」他說﹕「這只是網路的開始……，這是亞馬遜的開始。」 「我相信，每一天，都仍然是第一天（It's still day one），」亞馬遜從上市十五年來，在每一年的年報中，貝佐斯總會把這封信件附在最後。他告訴所有人，「我的想法，從來沒變過。」 原來，他未忘初衷。 幸好，他「未忘」自己的夢想，才成就今日的「電子商務帝國」傳奇。因為他「未忘」，在最困頓的時代，當我們瀕臨放棄，受不了他人誤解時，我們還可以告訴自己，再多堅持一點﹗再多一點﹗ 【延伸閱讀】四巨頭，它最快！ －各公司達到十億美元營收的時間 亞馬遜 5年臉書 7年Google 7年蘋果 8年 【延伸閱讀】他創辦的亞馬遜不止賣書，更讓沃爾瑪、蘋果、微軟懼怕！ 擊倒500家書店1995年以350萬種書，挑戰約17.5萬種書的書店龍頭邦諾結果：邦諾虧損、博德斯破產、500家獨立書店倒閉，亞馬遜成為全球最大網路書店 衝撞沃爾瑪1999年至今銷售品項多達9億件，無所不賣結果：全球零售龍頭沃爾瑪連9季營收下滑、百思買關閉50家店、電路城破產，亞馬遜成為虛擬零售通路霸主 緊咬蘋果2007年推出Kindle，挑戰蘋果結果：亞馬遜成為全球第2大平板電腦廠商 打倒淘兒唱片行1998年亞馬遜音樂商店開幕結果：數位音樂龍頭CDNow被它購併、淘兒唱片行聲請破產保護，亞馬遜成為全美前3大數位音樂供應商 領先微軟、Google2006年與微軟、Google、IBM等競逐雲端代管服務結果：全球平均每人有108件東西存在亞馬遜雲端上，亞馬遜成為全球最大雲端服務商 威脅出版社2011年出版電子書，進軍140億美元出版市場結果：挑戰全美6大出版社，恐將壟斷圖書通路，並摧毀其他零售商 註：本益比均依2012年6月18日股價計算資料來源：Amazon.com、各新聞網站整理：邱碧玲 | ||||||
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這支1995年的紀錄片，終於完成賈伯斯秘密的最後一塊拼圖，最經典的現身說法，整整70分鐘賈伯斯訪談的精彩摘錄。 不要懷疑，我回來了！我是賈伯斯（Steve Jobs），去年十月我離開了這個世界，走得太匆忙，以至於有些話還來不及跟你說。那是十七年前的故事。一九九五年，我的職業生涯面臨低潮，我先是被趕出 了蘋果（Apple）；連我自己都沒想到，再過一年，我回去接掌蘋果。我接下蘋果時，蘋果只剩九十天就要破產，接下來，我把我對創新的想法全帶進蘋果，全 力一搏……。喔，還有一件事，就是這卷紀錄片，被導播丟在車庫裡十六年，直到去年才找出來。透過這卷紀錄片，讓我直接告訴你，一九九五年，我心裡真正的想 法。（以上是模擬賈伯斯的出場，在他逝世一週年前夕） 會製造噪音的團隊，才會磨出美麗的石頭 每次（新產品計畫）剛開始的時候，我們有很多很棒的想法，團隊對他們的想法深信不疑。這一刻，我總會想起我小時候的一幕。 街上有個喪偶的男人，他已經八十歲了，我記得他花錢請我幫他除草，有一天他說，到我的車庫來，我有東西給你看，他拉出老舊的磨石機，架子上只有一個馬達、咖啡罐和連接兩者的皮帶。 我們到後院撿了一些石頭，一些普通、老舊、不起眼的石頭，我們把石頭丟進罐裡，倒點水，加點粗砂粉，把罐子關起來，他打開馬達說，「明天再來看看。」 我第二天回來，打開罐子拿出的是令人驚豔，美極了的石頭！ 本來只是尋常不過的石頭，經由互相摩擦，互相砥礪，發出些許噪音，結果變成美麗光滑的石頭，這件事我一直記在腦海裡。 在我心裡，這個比喻，最能代表一個為理想奮鬥的團隊。集合一群才華洋溢的夥伴，讓他們互相衝撞、爭執，甚至大吵，這會製造一些噪音，但是，工作的過程中，他們會讓對方變得更棒，也讓點子變得更棒，最後就會產出這些美麗的石頭。 之後我加入惠普（HP）的一個團體，我十二歲時致電惠普的比爾．休利特（Bill Hewlett，惠普創辦人），這又透露出我年齡來了，當時電話簿上沒有隱藏的號碼，所以我打開電話簿查他的名字。 他接電話時我說：「嗨，我叫史帝夫．賈伯斯，你不認識我，我今年十二歲，我在製作頻率計數器，需要一些零件。」 他就這樣跟我談了二十分鐘，我有生之年不會忘記這件事，他不只給我零件，還給我工作。 那年夏天十二歲的我在惠普工作，對我影響很大，惠普是我那年紀唯一看過的公司，形塑了我對公司的概念，也讓我體認他們如何善待員工。 當時人們還不曉得膽固醇，他們每天早上十點，會推出一大車的甜甜圈和咖啡，每個人都會休息吃甜甜圈配咖啡，都是像這樣的小事。很顯然該公司體認到，公司真正價值在於其員工。 A級人才的自尊心，不需要你呵護 我很早便在蘋果觀察到一件事，我常常想到，但不知道該如何解釋。 人生中大多數事情，平庸與頂尖的差距，通常差距只有二比一，假如在紐約搭上一般司機的車，與最棒的司機比，最棒的司機也許能讓你快三○％的時間到達目的地。 普通汽車和頂尖汽車的差異有多少？也許二○％吧。頂級CD播放機和一般CD播放機的差別？我不知道，也許二○％吧。因此，二比一在人生中已經是極大差異。 但是，就軟體而言，平庸和頂尖的差異，可能達五十比一，甚至是一百比一，這種情況在生活中很少見，我很幸運的能把我的人生，花在這樣的領域上。 因此我大部分的成功來自於，找到真正有天分的人才。不是B級、C級人才，而是真正的A級人才。 當你聚集足夠的頂尖人才，你千辛萬苦才找到五個人，他們真的喜歡一起工作，他們以前從沒有這樣的機會，他們就不想再和次級人才共事，這變成一種自我約束的行為，他們只想聘請更多頂尖人才。 假如你找到真的很棒的人才，他們知道自己真的很棒，你不需要悉心呵護他們自尊心，真正重要的是工作表現，這大家都知道，最重要的是工作表現。 我想，你能替他們做最重要的事，就是告訴他們哪裡還不夠好，而且要說得非常清楚，解釋為什麼，然後把他們拉回正軌。 你必須用不會讓他們覺得你質疑他們能力的方法說，但是你也不能留給他們太多空間，解釋為什麼東西不夠好。這很難，所以我一向用最直接的方法，如果你跟和我共事過的人訪談，那些真正傑出的人，會覺得這個方法對他們有益，有些人的確很痛恨這種方法。 我有時會罵某人的工作成果像大便，這通常就意味他們的工作成果就像屎（It usually means their work is shit），有的時候是，我覺得像屎，但我錯了（Sometimes it means I think your work is shit and I'm wrong），但通常表示，他們離夠好，還差得很遠。 若問麥金塔團隊成員，很多人會說他們不曾如此賣命過，有些會說那是他們最快樂的時光，不過所有人都會說，這肯定是他們人生中，最強烈也最珍貴的經驗。 真正的魔法， 是用五千個點子 磨出一個產品 我離開後，對蘋果最傷的一件事，是史考利（蘋果前CEO）犯了一個很嚴重的毛病，那就是認為只要有很棒的想法，事情就有了九成，你只要告訴其他人，這裡有個好點子！他們就會回到辦公室，讓想法成真。 問題是，好想法要變成好產品，需要大量的加工。 當你不斷改善原來那個「很棒的想法」，概念還會不斷成長、改變，結果通常跟你開始想的不一樣；因為你越深入細節，你學得越多。 你也會發現，你必須做出難以兩全的取捨，才能達到目標；有些功能就是不適合電子產品做，有些功能就是不適合用塑膠、玻璃材料做，或是工廠就是做不到。 設計一個產品，你腦海中可能要記住超過五千件事，把這些概念組合在一起，使勁讓這些想法在一個全新的方式下一起運作，達到你要的效果。 每天你都會發現新東西，這同時代表新的問題，和新的機會。讓最終的組合有一點點不一樣，這才是真正的「流程」，也是真正的魔法所在。 做出好產品的關鍵因素，不在於 很會管理流程 （一九八四年）我們從惠普聘請了一堆人（設計圖形介面電腦），我記得跟一些人大吵一架，他們認為最酷的用戶介面，是在螢幕底部加上軟體鍵盤，他們沒有等比例間距字體的概念，也沒有滑鼠的概念。 他們對我大吼大叫，說滑鼠要花五年來設計，成本高達三百美元，最後我受夠了，我就去外面找到大衛．凱利（David Kelly）設計，要他給我設計一個滑鼠，九十天內就有了成本十五美元的滑鼠，而且功能可靠。 我發現蘋果某方面缺少這種人才，能多面向掌握這個想法，的確有一個核心團隊可以，但由惠普人馬組成的團隊卻不行。 這和專業的黑暗面無關，這是（因為）人們失去了方向（指惠普團隊無法多面向思考），隨著公司規模越來越大，他們便想複製最初的成功，許多人認為當初成功的過程，一定有其奇妙之處，於是他們開始嘗試把當年的成功經驗變成制度。 不久人們便感到困惑，為什麼制度本身變成了答案，這就是為什麼IBM會失敗（編按：一九九二年IBM虧損八十一億美元）的原因，IBM擁有最好的制度管理人員，但他們忘了找（設計流程的目的），是為了找最棒的答案。 蘋果也有點這種狀況，我們有很多人很會管理流程，卻不知道如何找答案，我體認到最好的人才能找到最棒的答案，但他們是最難管理的人。但你不得不容忍他們，因為他們很會找答案，這就是好產品的關鍵因素，不在管理流程而是答案本身。 我們不羞於竊取偉大的想法 你問我對產品的直覺從哪裡來？終究可以總歸為品味，這是品味的問題，重點是讓自己接觸人類的精華，努力將之融入你在做的事情裡，我的意思是，畢卡索曾說過，「好的藝術家懂得複製，」「偉大的藝術家則擅長偷竊，」而我們不羞於竊取偉大的想法。 我覺得麥金塔成功的原因，在於其創造者是音樂家、詩人和藝術家、動物學家和歷史學家，他們正好也是全球最棒的電腦科學家，如果沒投身電腦科學，他們在其他 領域都會有傑出成就，而我們都為電腦帶來了人文氣息。這種人文的態度讓我們，從其他領域引進想法，眼光狹隘是不可能做到的。 我們能做出一個小東西，來控制巨大的東西 我第一次接觸電腦是十、十一歲，我是去美國太空總署，他們的艾姆斯研究中心看到的。當時的電腦根本沒有圖像顯示，那實際上是印表機，是有鍵盤的電傳打字印表機，你可以鍵入指令，等一會兒，機器會開始運作，然後告訴你答案，但即便如此還是很了不起。 後來的故事你也聽過，我們在《君子》雜誌上讀到，有個叫切奇隊長的傢伙，據說他可以打免費電話。我們又被這個給迷住了，怎麼有人做得到這種事？ 有一晚在史丹佛線性加速器中心，在他們的技術資料庫深處，某個角落最後一個書架上，我們發現AT&T的技術期刊，上頭列出了整個原理來。那也是我永遠不會忘記的一刻……。 但這實在很神奇，我們製作了這些小盒子，這種裝置被稱為「藍盒子」，我們在底部加了張小紙條，我們的標語是「一手掌握全世界」。 你可以利用公共電話，透過網路主幹到白原市（White Plains），然後接衛星到歐洲再到土耳其，然後經由電纜回到亞特蘭大。你可以環遊世界五、六次，因為我們學會如何連接衛星，你可以打給隔壁的公共電 話，然後對著話機大喊，一分鐘後聲音會出現在隔壁電話裡，就是這麼神奇。 你可能會問，這哪裡有趣了？有趣的是我們很年輕，我們學到可以一手打造出能控制數十億美元建設的裝置。我們學到就憑我們兩個人，你知道我們懂得不多，我們 可以做出一個小東西來控制一個巨大的東西，這是無比寶貴的經驗，假如沒有這個藍盒子，我不認為會有蘋果電腦的存在。 （為測試藍盒子可以打免費國際電話）我們的確有撥給教宗，他（沃茲尼克，蘋果創辦人）……，假裝自己是季辛吉，我們找到梵蒂岡的電話，然後撥電話給教宗， 結果驚醒整個教廷，我根本不曉得樞機主教是什麼。他們派人喚醒教宗時，我們終於忍不住大笑，他們才意識到我們不是季辛吉 ，我們從來沒跟教宗講到話，但實在很有趣。 如果你願意問問題，你很快就能學會做生意 公司早擁有獨占性的市場地位，不可能再成功了，所以能讓公司更成功的人，是業務和行銷人員，最後變成他們經營公司，而產品人員被趕出決策圈，公司忘記做出 好產品的重要性，當初是對產品的敏銳和創意，讓他們獨霸市場，卻因經營公司的人而消失殆盡，他們對產品好壞沒有概念，不懂將好構想變成好產品的工藝，他們 也沒有真的想幫客戶的心……。 在業界打滾這麼多年我發現，我常問別人，你為什麼做某些事？得到的答案都是，事情就是這樣，沒有人知道他們為什麼這樣做。 做生意沒有人會真的深思熟慮，這就是我的體認。因此如果你願意問問題，仔細思考，認真努力，你很快就能學會做生意，這不是多難的事情。 我身價超過一百萬美元時，才二十三歲，二十四歲身價超過千萬美元，二十五歲就超過億萬美元，但錢沒那麼重要，因為我創業從來就不是為了錢（I never did it for the money）……，我認為有錢是很棒的事情，因為它讓你有能力做很多事。 你可以投資短期無法回收的想法，最重要的是公司、是人、是我們製作的產品，以及產品對人們帶來的好處，所以我不常把錢放在心上。你知道我沒賣掉一張股票，我真的相信公司長期會很有發展。 我小時候在《科學人》雜誌讀到一篇文章，測量地球上各物種的運動效率，有熊、黑猩猩、浣熊、鳥類和魚類，牠們每公里花多少大卡移動？ 人類也接受了測定，結果由兀鷲勝出，牠是最有效率的物種，而萬物之靈的人類表現不怎麼起眼，排名只到前三分之一左右，不過有人很聰明，懂得測量人類騎自行車的效率，這讓兀鷲甘拜下風，稱霸整個排行榜。 我記得這件事對我影響很大，我謹記住人類是工具的建造者，我們所建造的工具，可大幅增強我們與生俱來的能力，早年在蘋果真的有這樣的廣告，說個人電腦是心 靈的自行車，我衷心相信，在人類所有的發明中，電腦的排名一定高高在上，日後看來必定如此，它是我們發明過最棒的工具。 我覺得自己很幸運能躬逢其盛，能在矽谷親眼目睹它的成形，太空旅行中失之毫釐差之千里，出發時若能稍微調整航向，到了太空中便有極大差別，我覺得我們仍在 航道的開始處，假如能夠朝正確方向調整，它會發展成更好的東西，我們有這機會做出幾次調整，這帶給所有相關人士極大滿足。 我很顯然是嬉皮，與我共事的人也都是嬉皮 如果不得不選擇，我很顯然是嬉皮，與我共事的人也都是嬉皮。 什麼叫作嬉皮？這是個含義豐富的古老字眼，對我而言這代表六○至七○年代初期，我們必須記住這一點，那是我成年的年代，所以我見證了許多事情。 很多就由我們這裡開始發生，對我來說最精彩的是，生命裡還有更多東西，不僅僅是工作和成家立業，還有其他更多的東西。 人生有人們不常談到的一面，人生出現空隙時，我們才會體驗到，那種時候一切都顯得混亂，彷彿出現了缺口。 歷來許多人會要你找出那是什麼，無論是梭羅或印度的神秘主義者，而嬉皮運動有那麼一點味道，他們想找出那是怎麼一回事（人生的答案）。 人生並非走父母的老路，有思想因此萌芽，因此人們才會想成為詩人，而非銀行家，我覺得這是件美妙的事情。 我想把同樣的精神放進產品裡，這些產品出來後到人們的手上，他們便能感受到這種精神。 使用麥金塔的人都會愛上它，而你很少聽到人們會愛上商品，這一點你知道的，但你能感覺到它的存在，裡頭有著某種奇妙的精神。 與我共事過的頂尖人才，大部分都不是因為電腦才入行，他們進電腦這一行是因為，這是最能傳遞感覺的媒介，因為你想要與他人共享。 |
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打著中國自主品牌暴紅的小米機，第一次在台灣公開亮相。大家除了緊盯小米機到底能否跨越海峽在台灣發光，更好奇的恐怕是，挾著天王巨星般群眾魅力的雷軍，到底如何向「米粉」施展魔法？ 撰文‧顏雅娟 四月二十四日，台北難得露出陽光。這一天，超過百位的台灣媒體、米粉擠爆了小米機的台北發表會現場。 或許是習慣了超過千名聽眾的大場面，雷軍第一次零距離與台灣媒體以及米粉接觸，神色看不出一絲緊張，反而是現場略顯儉樸的布景，讓人深怕，這舞台會不會撐不起這位被稱為「中國賈伯斯」的響亮名號。 雷軍，最讓人津津樂道的，莫過於高度效法賈伯斯的簡報功力。比起一般枯燥單調的科技產品發表會，每次雷軍出席公開場合，總能用豐富的肢體動作、舞台魅力，成功掌控全場情緒。到底，這位中國賈伯斯是怎麼賣手機的？ 伴隨著鼓譟的掌聲走上舞台，雷軍先給了大家一個自信的微笑。 自稱是「軟體科班背景」出身的雷軍，靠著軟體、硬體以及互聯網的綜合實力讓小米機闖出名號，回憶起創業緣起，雷軍說：「我是標準的軟體工程師、硬體愛好者，但是，這麼一來，悲劇發生了！」幽默發表新機 收伏米粉心他首先分享了創業前的故事，兩年時間內，一口氣用了五、六十款手機，每一支都被雷軍拆解得體無完膚，每一支都有讓他不滿意的地方。雷軍想：「要不，乾脆自己做手機！」於是，開始有了雷軍一路喝小米粥、歷經一○四四天ＭＩＵＩ（小米手機使用介面）修改的創業故事。 以創業故事成功吸引聽眾注意力後，雷軍神色突然轉為嚴肅地說：「智慧型手機再怎麼智慧，首先，它得是手機。」如同賈伯斯每次簡報總是利用小影片、輔以抑揚頓挫的語調，加上自信的肢體語言抓住聽者目光，雷軍在介紹小米機多種特殊功能時，同樣妙語如珠；尤其，雷軍帶點北京腔的口音，聽在台灣媒體與米粉的耳裡，還多了觀賞中國賀歲片的熟悉趣味感。 「人生有些遺憾，在於錯過了應該接的電話！」台下立刻一陣哄堂大笑；緊接著，雷軍又說：「人生更大的遺憾，在於接了不該接的電話！」利用幽默感，雷軍讓小米機的三十秒未接聽、鈴聲自動放大，以及發動網友一起標誌陌生電話的功能，不著痕跡地打入聽者的心。 從小以賈伯斯為師的雷軍，言行舉止間同樣散發著賈伯斯的影子，為了證明小米機青出於藍、更勝於藍，雷軍也特別愛以iPhone規格作為超越的標竿。 雷軍開玩笑地說：「做一支比iPhone好幾百倍的智慧型手機，我可能沒辦法；但在手機裡做一個比iPhone好幾百倍的錄音筆，我行！」雖然小米機整體功能無法完全擊敗蘋果、三星等國際大廠，但為了強調小米機具有的優勢，特別抓住iPhone當作比較標準。 雷軍回憶說，過去接受採訪時，總會聽到記者抱怨iPhone錄音功能的各種缺失，「甚至，iPhone只要錄音時間一長，整個功能就崩潰了！」於是，雷軍順利帶出小米機開啟錄音功能時，手機自動轉為靜音、來電不會中斷錄音、插電時能一六八小時連續錄音，並能直接存成ＭＰ３格式等特點。 善用廣大的群眾魅力，雷軍也總愛把各種功能創新往自己身上帶。 連結台灣供應商 拉近距離發表會中場，只見雷軍驕傲地聊起：「接下來，是我自己發明一個功能，超讚的！」由於雷軍每天都會認識很多新朋友，「但過幾天，我死活想不起來對方叫什麼！」為了解決自己遇到的困擾，雷軍說他自己也跳下去寫程式，讓小米機把剛輸入通訊錄的聯絡電話，自動秀在「撥出紀錄」裡頭。 突然間，現場傳出一小段輕柔的鋼琴樂。 這時，雷軍帶著高度自信笑說，小米機有一個簡單好玩的小功能，能把撥打電話的聲音轉為鋼琴音，每次用指尖撥電話就好像在彈琴一般。 「經過試驗，我的電話是最好聽的！李萬強（小米聯合創辦人）的（電話）就沒我的好聽！」同樣是雷軍善用自身魅力的最佳例子。 還記得剛結束不久的北京「米粉節」，接近結尾時，雷軍慷慨激昂、振臂高呼：「這三年，我們和米粉一起仰望浩瀚星空、一起穿過沙漠、跨過草原，一起迎來ＭＩＵＩ的春暖花開！」台下超過千名米粉起立鼓掌、大聲叫好，把活動推到最高潮。 雷軍在台灣的處女秀，雖然沒有米粉節那般高潮迭起，但雷軍特別在接近尾聲時， 一一細數小米機與台灣供應商的緊密連結，把鴻海、英華達拉進來當作自己的護身符，洗去所謂「中國品牌」的顏色，就是希望能與台灣市場零距離。 事實上，為了這次台灣發表會，雷軍下足工夫，雖然簡報過程語調輕鬆，卻是經過一次又一次的彩排，甚至連觀眾的反應也先設想到了，利用拋出問題、情境聯想，讓聽者產生共鳴。 雷軍早從創立小米科技的第一天，就積極與網友「搏感情」，親力親為地給予網友回覆，藉以塑造群眾魅力；然而，中國賈伯斯能否利用個人魅力感染全球消費者，進而把小米機帶出中國市場之外，大家都睜大眼等著看！ 雷軍 出生：1969年 現職：小米科技董事長 經歷：優視動景(UCWEB)董事長、金山軟件執行長、卓越網董事長、金山軟件總經理 學歷：武漢大學計算機系 | ||||||
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許多人都想學賈伯斯，但多數畫虎不成反類犬。 然而，有一個人，學賈伯斯卻學到骨子裡，一本寫矽谷創業的書、一則賈伯斯的創業故事，硬是讓他一而再、再而三地創業，造就他傳奇一頁。 撰文‧林宏文 二○一一年十月五日那天，蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）逝世，全世界哀悼一位天才隕落的同時，大家都想問，下一個「賈伯斯」在哪兒？ 我們看到一個又一個科技廠的執行長，穿上了賈伯斯一貫的Ｔ恤、牛仔褲，在偌大的舞台上，從口袋裡拿出一支又一支的自家手機產品，他們都想學賈伯斯，都嚮往成為下一個賈伯斯，都企圖打造出另一顆「蘋果」，但成功的少、失敗的多。 然而，卻有一個人，在三年內迅速躥起，讓六百萬名粉絲為他瘋狂、為他尖叫、為他的產品排隊、為與他互動而著迷，他是北京小米科技公司的創辦人——雷軍。 一本書、一個人 雷軍的夢，這麼開始……認識雷軍的人，這麼形容過他：「雷軍是一位精力充沛、對前方永遠充滿興趣的射手座老闆。」在他們的口中，雷軍不懂得什麼是疲倦，卻可以一直快速奔跑。 其實，雷軍的傳奇從學生時代就開始，例如只花二年時間就修完武漢大學計算機系所有學分，席捲學校大部分的獎學金，甚至在學期間還寫了多本有關程式設計的書。因為在那個年代，大陸的程式設計書籍不多，偶爾還有錯誤，讓雷軍深感寫一本沒有錯誤的程式設計書，是很重要的。 為了想學到課堂上沒教的東西，雷軍一有空就往武漢最有名的電子街跑，那裡幾乎是雷軍踏進科技圈的起點，他更在這裡認識了第一次創業的夥伴——在電腦公司當技術人員的王全國。 就在升大四的那個暑假，雷軍與王全國開發一款加密軟體，從程式碼、介面設計、測試、說明，都由他們包辦，僅僅花了兩周時間，最後署名為「黃玫瑰小組」，因為那正是羅馬尼亞電影《神祕的黃玫瑰》流行的年代，此後，雷軍寫的軟體也多會留下這名號。 正因與王全國的相識，讓雷軍第一次有了創業的念頭。如果有讀了一本書、一個人的故事，能改變他的一生，對於雷軍來說，那就是《矽谷之火》與賈伯斯，「那是一九八○年代的一本書，印得很粗糙，翻譯也與今天不太一樣，但看得我激動到不行。」大一讀完《矽谷之火》後，雷軍一直對創業懷抱著美麗的綺夢：「我深深地被賈伯斯的故事所吸引，甚至開始作夢，夢想寫一套能套用在全世界電腦的軟體，夢想創辦一家全世界最紅火的軟體公司。」 錯過網路崛起時代 成為天使投資人 抓住每次機會因此，當王全國提出要創業時，雷軍不假思索就答應了，創辦的公司叫作三色（Sunsir），希望像紅、藍、綠三原色一樣，能夠創造七彩的美麗世界。只是夢想再美好，也有面對殘酷事實的一天，「四個人創業，每人二五％的股份，大家都很高興，沒過幾天，問題來了，每件事情都需要反覆討論，甚至連開公司誰投錢？開張後做什麼？靠什麼賺錢？都沒討論過，最後只能黯然收場。」面對這次失敗，雷軍這麼分析著。 很快地，雷軍又嘗到了第二次失敗的滋味。一九九二年，他進入軟體公司金山，出任總經理，在制定公司發展方向時，他堅信金山一手開發出的大陸第一套文書處理軟體「WPS」深具未來，有機會打敗微軟「Word」。 所以，當金山面臨是向WPS或網際網路發展的抉擇時，雷軍毅然決然走向WPS；最後結果很明顯，微軟Word軟體至今仍屹立不搖，曾經風光一時的「WPS」也沒持續下去，還與網際網路的大爆發風潮擦肩而過。一九九六年，金山差點就要關門。」雷軍回憶。 然而，雷軍並沒有懊悔太久，金山重新改組、重新創業，不靠任何創投注資，雷軍硬是把金山從垂死邊緣拉了回來。甚至到了二○○○年，甫創業不久的騰訊創辦人馬化騰還找上雷軍，希望金山收購ＱＱ（騰訊的即時通訊軟體，中國目前使用最廣泛的聊天軟體之一），但雷軍第三次錯過了機會，這一次也等於錯過了一個成為中國首富的機會。因為後來ＱＱ風靡全中國，今年六月，騰訊反倒以雄厚的資金入股金山網絡，取得一八％，成為第二大股東；馬化騰更以四六七億人民幣身價，成為二○一三年中國首富。 挖角頂尖人才 成功打造小米大陸第四大網路巨頭「雷軍系」成形三次的判斷錯誤，除了第一次大學創業只是小打小鬧以外，後面兩次關鍵都在於雷軍錯過網路的威力。因此，當雷軍看著那些毫無名氣的小老弟，例如李彥宏、馬雲、馬化騰等人，一個個後來居上，遠比他還要成功，他對金山恨鐵不成鋼，常常感到很難過；即使他名下的金山股票價值也不過三億人民幣，有一次他在內部的主管談話中，甚至還講到痛哭失聲，與一群團隊抱頭同悲。 雷軍無法認命，也心有不甘，「我錯過了整個網際網路崛起的時代，但這次的行動網路風潮，絕對不要再錯過。」在離開金山軟件後，雷軍開始當起天使投資人，投資數十家網路公司，拚命急起直追，不再錯失機會。從凡客誠品、多玩網到拉卡拉等，多家公司都已在美國及中國股市掛牌，而且若將這些公司市值加總，高達二百億美元，也讓雷軍的身價急速上升，並開始思考要再找個新的創業標的。 現任小米總裁林斌，是雷軍第一位邀請的對象。原本擔任Google中國研究院副總裁的林斌，在幾次活動中認識雷軍，兩人相談甚歡。後來，林斌向雷軍談到自己創業的想法——音樂網站，但雷軍說：「不要做這個，這個太小了，找人做就好了，我們要做就做更大的。」而這個更大的夢想，就是小米。 為了一雪前幾次創業失敗的恥辱，雷軍認知到創業的首要任務，就是要找到最優秀的人才加入，有人才，小米才能真正有所作為。因此，小米最初的七位創辦人，不是來自谷歌、微軟，就是摩托羅拉、金山，都是一時之選。 雷軍在挖角優秀工程師上更是不遺餘力。有一次，一位很出色的硬體工程師來小米面試，他對小米的前途心存懷疑，也還沒做好創業的準備，但幾位合夥人採取「車輪戰」，整整談了十二個小時，最後這位工程師舉雙手投降，「好吧，我已經體力不支了，還是答應你們了。」這些工程師不只是來小米工作，還掏錢投資小米，光是創業初期的五十六名員工，總共投資了一一○○萬美元，這對雷軍來說，形成不小的心理壓力，畢竟是他讓大家捨棄高薪，跳出來創業。但他換個念頭，「從好處想，在大家的監督下，可以避免我做出昏庸的決定。」這種將創業團隊與公司利益完全綁在一起的作法，讓團隊自動自發、認真拚命，是雷軍從投資經驗中萃取的最佳作法。 至於小米的組織，雷軍也要求很扁平，基本上公司職務只分三級，第一層是七位創辦人，第二層是部門主管，第三層就是員工，團隊規模不會太大，稍微大一點就再拆成小團隊，因為任何一個組織都不能超過百人。他認為，一超過效率就會打折。 從小米的辦公室就能看出這種組織結構，一層樓是產品開發、一層樓是行銷、一層樓是電子商務，都由創辦人坐鎮。只有七位創辦人有職位，其他人全都是工程師，「晉升」的獎勵就是加薪再加薪。雷軍說，連他自己的第一定位都不是執行長，而是首席產品經理，所以他有八成時間花在參加各種產品會。 企業經營就像衝浪 記取教訓 站穩產業浪頭雷軍的所有努力，在小米逐漸於智慧型手機市場嶄露頭角後，也讓他在中國科技界越來越具影響力，甚至有大陸媒體這麼形容，繼大陸網路三大巨擘百度的李彥宏、阿里巴巴的馬雲、騰訊的馬化騰之後，第四大派系，也就是所謂的「雷軍系」儼然形成。這個系統除了雷軍原本投資的二百億美元市值企業外，加上市值上看一百億美元的小米，以及他重新被邀請回任董事長的金山軟件，形成直逼市值上兆新台幣的集團。 若用雷軍現在的成就來看，他寫下的一頁傳奇，就像是天方夜譚，他卻從來不這麼認為，「我這個人運氣不怎麼樣，二十多年來，我成功的喜悅並不多，失敗的教訓比比皆是，所以當別的成功者吹牛說多麼成功時，我只能告訴大家，我只是運氣好。」但小米的成功絕不是偶然，企業經營就像衝浪，靠的從來就不是運氣，前面幾次的創業，雷軍一次又一次地試著站到浪上，只是都沒有成功，直到這次浪又來了，「一個時代性產業機會來的時候，浪潮會把你推到最前端，這個浪潮所具備的力量，將是你自身力量的很多倍。」這次，雷軍終於學會了怎麼站到浪頭上。 雷軍 出生：1969年 現職：小米科技執行長、金山軟件董事長經歷：金山軟件總裁、卓越網董事長、優視科技董事長 學歷：武漢大學計算機系 賈伯斯 出生：1955年 經歷：蘋果創辦人之一、NeXT創辦人、皮克斯動畫執行長學歷：美國波特蘭里德學院肄業用微博與百萬粉絲搏感情！ 善用社群威力，大陸網路巨擎的微博成為與絲粉互動的新工具，一個最新動態、一張照片，都能立即傳遍整個科技圈，更可看出這些大陸網路巨擎對粉絲的龐大影響力。 奇虎360董事長 周鴻禕 粉絲數：690萬 阿里巴巴創辦人 馬雲 粉絲數：957萬 小米創辦人 雷軍 粉絲數： 529 萬 | ||||||
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撰文．賴筱凡 攝影．攝影組這裡有一些瘋狂的人、與世界格格不入的人、叛逆分子、麻煩製造者，就像方洞裡的圓樁。他們用不一樣的方式看事情，他們不喜歡規矩，他們不滿於現狀。你可以引述他們的話，不認同他們，讚美或是毀謗他們。但唯一你不能做的事是忽略他們，因為他們改變世界，他們帶動人類前進。 在別人眼中，他們或許是瘋子，在我們眼中，他們卻是天才，因為就是這些人夠瘋狂，自認能夠改變世界，而他們也真的做到了。」這是一九九七年，蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）為形象廣告錄製的一段旁白，如今成了他自訴的獨白。他天生反叛、他顛覆想像，他堅持每個小細節都要做到世人難忘，直到他革新了整個人類世界。 在賈伯斯逝世兩周年之際，為了讓人們重溫一代科技偉人的風華，《今周刊》特地舉行了電影《賈伯斯》的特映會，在台灣科技業典範轉移的陣痛期，帶領我們回到那個有賈伯斯的年代，用最虛懷若谷的心情，重新探索改變世界的無限可能。 世界在變，為何要浪費生命做不值錢的東西？ 宏碁創辦人、智融集團董事長 施振榮電影讓我想起當年創業的時光，焊電路板、做PC板的那個情境，比賈伯斯更克難，我甚至還到陽台去曬PC板。對於創業的人來說，資源非常有限，重要的是要有理想。我們當年創辦宏碁時，一開始也不曉得要做什麼，只知道不能錯過二次工業革命的機會，做些什麼就看著辦，因為世界一直在改變。 現在的台灣科技業，當然擁有的資源比以前多很多，但整個世界也在變。面對未來，我們要去思考如何讓現有的資源更聚焦，以前會做的東西已經不值錢了，為什麼要把你的生命浪費去做不值錢的東西呢？ （賴筱凡）把細節做到好，就能改變世界！ 台達電董事長 海英俊 「要相信自己能夠改變世界，所以能夠改變世界！」賈伯斯一直很相信自己做的東西，要求每個小細節，這從他生產第一部個人電腦的過程就可以看出來，一個簡單的字體，其他工程師都覺得字只要能看就好了，但賈伯斯獨排眾議，堅持要在麗莎電腦中內建多樣化的字體庫。 賈伯斯偏執、神經質，造就了蘋果的公司文化，讓每個人都感受到他無比堅強的理念，就像蘋果首席設計師強納生．伊夫（Jonathan Ive）所說，蘋果設計的東西是要從人的「心」出發，貼近人心就能力量無窮。 （顏雅娟）即使旁人不諒解，也要忠於自己 經濟部次長 梁國新 你在電影中會發現，賈伯斯是一位非常知道自己要什麼東西的人，而且面對他的堅持，絕對不打折扣。雖然他的價值觀不為家人、朋友、同事所接受，甚至不見得被旁人諒解，但他還是很堅持，忠於自己。 這對於成功來說，其實是很重要的元素，不論是經營企業，或是做事情，人的一生，本來就不可能方方面面都被所有人認同、滿意，但賈伯斯的故事告訴我們，即使如此，你也要做一個不讓自己後悔的人。 （賴筱凡）做業務要學賈伯斯，充滿自信與心機群邑台灣區董事長兼總裁 余湘印象最深刻的是賈伯斯在生意談判時的自信心機，以及凡事追求完美、毫不妥協的橋段。例如他往往都能以高於預期的價格成交，又如何用計奪回主導權等。我常開玩笑地勉勵業務同仁，要成功就得做到三件事：「堅持、不要臉，然後堅持不要臉。」也就是要勇於嘗試、擇善堅持。 賈伯斯追求完美到幾近「機車」程度，是不少成功老闆具備的人格特質，但即使天才如賈伯斯，也曾因一意孤行而遭股東踢出家門，更何況你還只是一個取代性高的平凡職員。別鬧了！你又不是賈伯斯。 （林心怡）創新+商品化，才能被市場接受萬泰銀行董事長 盧正昕看完電影後，覺得賈伯斯的創新就是印證我的方程式：創新就是改變、就是發明，但改變和創新的前提是一定要有遠見。至於「好的創新」，是把創新加上商品化之後，得到市場接受度。 賈伯斯是個發明家，他找來百事可樂前總裁約翰．史考利（John Sculley）負責商品化，只是後來約翰將賈伯斯趕走，等於空有商品化，卻沒有靈魂、沒有身體、沒有四肢，還是沒有用。 （張舒婷）曾經挫折，讓人更成功！ 元大寶來投信總經理 劉宗聖賈伯斯可說是少年得志，但他過度堅持己見、自我中心，落到被趕出蘋果董事會；重回蘋果後，他才真正大破大立。就像安倍晉三回鍋擔任日本首相後，做了更充足的準備；張忠謀也是重新回任台積電執行長，讓股價、營收、獲利都更好。 賈伯斯相當特立獨行，他不在乎一般企業管理講究的分工、授權、尊重董事會。這部電影也凸顯很多他的缺陷，他的作風其實很有爭議。但要像他一樣成功，除了極度追求理想的性格外，還要有很強的專業能力。 （張舒婷）
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台北、新加坡、上海、東京??，在亞洲一線城市展店，不再只是精品商標的專利。最快今年底，誕生於中部八卦山的「微熱山丘」，將成為第一個在這四個城市開店的本土烘焙品牌。 不只要代表台灣走出去，產地收購價一公斤最低曾跌到兩元的土鳳梨，還想和LV等跨國精品當鄰居，顛覆台味糕點只能在商場美食街當配角宿命。 擴散。攻國際城市不到五年，從彰化開到東京 走出台灣第一站，微熱山丘選在一八八七年建造的新加坡萊佛士酒店（Raffles Hotel）設櫃。今年十月甫開張的上海店，落腳當年上海開埠後，中西方文化交融、有萬國建築群之稱的「洛克‧外灘源」。至於攻進甜點大國日本，則找擅長營造禪風意象的日籍建築師隈研吾操刀，勇闖東京南青山表參道，和同為大師級的伊東豊雄 TOD's 精品店、青木淳打造的LV全球旗艦級據點，同台爭豔。 「一出場，我們就要讓這個台灣品牌，拉到空前未有的高度！」下這豪語的，是微熱山丘創辦人，也是前銓鼎科技（現已併入大聯大的IC通路商）董事長許銘仁。 正是這樣的品牌國際化策略，二○○八年底，金融海嘯後成立，隔年四月賣出第一塊鳳梨酥的微熱山丘，短短不到五年時間，便從八卦山走到遠在兩千多公里之外的東京，完成亞洲重點市場的布局。 經營團隊規畫，在台售價一塊三十五元的土鳳梨酥，未來都將採空運出口，上海地區定價是每塊人民幣十二元（約合新台幣六十元）、東京零售價格暫定約二百五十到三百日圓（約合新台幣七十五元起跳），市場定位在精緻伴手禮。 論輩分，微熱山丘在國內烘焙產業，只能算後起之秀，切入鳳梨酥市場的時間點也晚。但它不只國際化跑得最快，營收規模成長的速度亦不遑多讓。以目前每年契作約三百公頃的土鳳梨原料估算，年營收估計近十億元，和登錄興櫃、同樣賣鳳梨酥為主，去年營收達十二億餘元的維格餅家，具一較高下的實力。 深耕。展在地魅力把南投三合院變有機市集 微熱山丘也和所有跨國品牌，如星巴克（Starbucks）找老房子開咖啡店的全球在地化（Glocalization）策略相同，品牌國際化的另一面，是強化在地連結。 去年底，許銘仁在南投縣境內的祖厝三合院旁，含購地共斥資五千萬元，請來日籍設計師，搭起一座占地四百坪、鋪以柚木地板，並設有星級酒店水準廁所和藝文表演空間的村民市集，無償提供在地有機小農，週末進駐設攤販售農產品。雖不見賣鳳梨酥，卻是訴諸土地情感的品牌體驗中心，今年六月開幕前夕，商業發展研究院董事長徐重仁，還率隊前往觀摩。 徐重仁認為，「out of the box」，跳脫傳統賣鳳梨酥的框架思考，是微熱山丘快速崛起的關鍵。今年七月底告別科技業，出任微熱山丘顧問的前友達光電總經理陳來助則解析，「它開店的邏輯（指只開旗艦店不走一般店面），其實和賈伯斯（Steve Jobs）開蘋果旗艦店的通路策略一樣！」 用和全台兩萬多家烘焙業者不同觀點，看待鳳梨酥生意，背後和許銘仁從科技業轉戰「金磚商機」的起心動念有關。 許銘仁說，一開始，是帶點玩票性質的一場「農企業」實驗，初期投資金額也僅六百萬元。當時是回鄉看到祖父從日本時代開始耕種的鳳梨田，每公斤收購價不到兩元，但栽種成本就要四元以上，「若是不能靠行銷創造價值，就不必再種了，」他認為。 事實上，闖進國際市場的華麗舞台，也非品牌成立之初，就畫好的草圖。 「原先只是想幫我弟弟（鳳梨農許勝銘），看能不能在鄉下做點宅配生意。」他說，當時，大家的想法很簡單，只是想把科技業那套高效率的物流技術，和農產品結合，透過網路發展宅配銷售模式，因為八卦山經常豔陽高照，所以才起了這樣的品牌名稱。「坦白說，還是先有品牌，後來才選定以鳳梨酥做為主力產品。」當時評估過的產品還有蜂蜜蛋糕、桂圓蛋糕、銅鑼燒等，「既然這裡到處都是鳳梨田，何不做鳳梨酥呢？」品牌顧問前奧美集團視覺總監謝禎舜建議。 許銘仁說，這只是品牌發展的第一步，內部也曾經激烈辯論，到底該「開發十個品項，還是走進十倍大的國際市場？」 回頭看，最後選擇聚焦鳳梨酥，建立清晰的品牌印象。而做這樣的選擇，來自品牌戰略層次。「微熱山丘的成功，完全得自經營者的腦袋，」曾邀請許銘仁到內部分享的王品集團董事長戴勝益認為。 立足。磨出差異化產線不外移、不掛牌上市 許銘仁表示，微熱山丘最終目標是打造台灣品牌，不是開麵包店做門市生意；要做農企業而非局限在鳳梨酥。農企業意味的是，如同奇異果之於紐西蘭。「如果我定義自己是食品業，和這一行既存的對手競爭，早就完蛋了。」 於是，頭兩年，不但收購八卦山上的土鳳梨，尾牙還邀產地鳳梨農相聚；如今，土鳳梨收購行情每公斤雖已站上六元，卻願意以十元進行契作收購。財團上門邀請，合資前往對岸設廠生產搶市、擴大市占率的構想，也因不符品牌發展策略遭婉拒。「店可以輸出海外，但生產線、鳳梨餡原料，說什麼都不會移出。」許銘仁強調，台灣面積雖小，但氣候條件獨特，不只土鳳梨，許多農產品都可創造出極高附加價值，「這是一輩子都做不完的事業」。 之所以信誓旦旦，和長年在科技業這個規模成長、獲利卻不斷遭擠壓的行業打滾過，有直接關係。「海外擴廠、衝刺營收、掛牌上市等，所有科技業走過的老路，微熱山丘都不會覆轍，」他認知到，經營品牌和做代工，思維截然不同，「差異化越大，品牌能見度就越高，」許銘仁如此主張。 因此，大至海內外旗艦店的品牌體驗概念，小到門市內不見任何商品，卻提供四萬元一張的椅子、免費奉茶送整塊鳳梨酥給上門客人試吃，就連鳳梨酥長寬體積，也和市售常見的不同，都來自差異化最大化的品牌思維。 打造品牌固然需要差異化，但如何才不會陷入「為差異化而差異化」的迷思？「取勢、明道、優術」引戰國大思想家韓非子致勝策略，許銘仁說明，微熱山丘誕生在金融海嘯後，品牌精神定位在「返璞歸真」，乃取時代趨勢；「明道」為運用電子商務與網路宅配的成熟技術；「優術」則是引外部品牌顧問，定調產品與專賣店空間的識別風格。 想把台灣的美好，輸出到國際市場，是許多在地產業的初衷與共同夢想。微熱山丘初登場便告捷，其不求規模極大化，以打造風格占領人心的經營觀點，是勝出關鍵。雖未必不易複製，但難便難在，產品固然容易複製，但品牌背後的深刻思考，唯獨創才值錢。 | ||||||
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○．○二五％。 這個小數點後四碼才出現的微小數字，毫不起眼，但它卻藏著一個掀起全球變革的想像空間。 這個數字，是《商業周刊》所選出的二○一三年年度人物，特斯拉（Tesla）執行長伊隆．馬斯克（Elon Musk），所創造的特斯拉電動車，在全球車市的市占率。 你沒看錯，只有十萬分之二十五！ 他會入選的原因，不只是今年來，特斯拉股價一度大漲超過四七○％，帶動台灣汽車相關類股大漲，更是因為他向世界證明了一個夢想成真的真實奇蹟：不加一滴油的純電動車，真的能夠上路，而且還能夠獲利。 二○一三年即將過去，全球經濟仍未見復甦，他卻能在這樣的不景氣下，對百年的汽車工業，帶來一場現在進行式的革命巨變，因而被公認為「下一個賈伯斯」，二度入選今年《時代》（Time）百大影響人物榜，登上《財星》（Fortune）二○一三年度商界人物的榜首，是最有影響力的夢想家。 二○一一年十月，蘋果創辦人賈伯斯過世後，全世界的人都在討論，誰會是下一個賈伯斯？「馬斯克的名字，從這個時候開始，總是被提到。」矽谷創投「創業家基金」（Founders Fund）投資總監諾藍（Scott Nolan）接受本刊訪問時說。 賈伯斯的夢想，讓全世界有近六億人為之癡狂，還被美國總統歐巴馬（Barack Obama）譽為「美國最偉大創新者」，馬斯克不僅被公認是最有可能超越賈伯斯的人，德國投資銀行貝倫堡（Berenberg）更建議蘋果執行長庫克（Tim Cook）應該購併特斯拉，尋求新生命力，因為馬斯克對產品的創新力，是最像賈伯斯的人。 為了尋求這個解答，《商業周刊》採訪團隊從台北飛抵美國矽谷佛里曼市（Fremont），進入這座馬斯克實現夢想的大本營之一──特斯拉電動車總部。 第1幕：用IT風格經營車廠 四年前，這裡是舊時代巨人的豐田與通用合資的汽車工廠，這個工廠就如同美國汽車業縮影，在二○○八年金融風暴的不景氣後，於二○一○年出售。 三年後，這裡卻成為全球汽車產業革命的發源地，推動電動車發展的現代夢工廠。 特斯拉供應鏈副總裁卡爾森（Peter Carlsson）帶著我們穿過特斯拉總部二樓大片的開放辦公區，走到一樓的生產基地。整片廠區足足有九十五個美式足球場大，白色外牆放上斗大的「TESLA」，在高速公路上老遠就能看見。 二十個月前，這裡一週只能生產五輛S型號（Model S）電動車；現在，產能已達五百五十台。 每週二、週三，馬斯克會在這裡工作，他沒有專屬的豪華大辦公室，只有一張放在生產線第一排的L型桌子，特斯拉的員工有問題，都可以直接上前與他討論，彷彿還只是車庫創業時期。這種「零距離」的扁平化組織，與美國汽車大城底特律完全不同，更接近矽谷的創新精神。 這裡的氛圍，就像是他二十九歲時，參與創辦了現在顛覆網路金流的PayPal一樣。 南非出生的馬斯克，在母親眼中，從小就是個天才。「我有兩個聰明的孩子，不過Elon是個天才；我很了解Tosca和Kimbal（Elon的妹妹、弟弟），但我無法理解Elon。」馬斯克母親梅伊（Maye Musk）曾這樣說。 馬斯克十二歲時，就寫出一款名為Blastar的太空小遊戲，以五百美元賣出。這是他第一次學到如何利用科技賺取收入。 「如果某件事情重要到無庸置疑，即使可能性非常低，你依然應該堅持下去。」 青年時期，從加拿大轉往美國就讀賓州大學，馬斯克問自己一個問題：「什麼事情能夠影響全人類？」「網路、太空科技、再生能源（太陽能及電動車）」是他得出的三個答案。此後，馬斯克傾注他的所有，全心投入在這三個夢想裡。 二十四歲才剛進入史丹佛大學博士班兩天，就為了創業而決定輟學，追尋他人生的第一個夢想：網路金融平台PayPal。馬斯克為了快速推廣PayPal，設計了「病毒直銷」──給每位新用戶與介紹人十美元，讓這個平台暴紅，後來被全球最大網路市集eBay購併，他在三十歲時成為億萬美元富豪，而PayPal現在每月平均交易額高達新台幣六百億元，成了全球最大跨國第三方支付的網路金流平台。 賈伯斯曾說過：「活著，就是為了改變世界。」馬斯克則說：「不為了錢而做事，只是單純為了夢想。」 馬斯克認為重要的事，就是攸關人類生存的再生能源。當他在三十一歲把PayPal賣給eBay，兩年後，他投資了特斯拉，一頭栽進電動車的世界裡。 PayPal的創業經歷，讓馬斯克在矽谷精神中長大，因此他投入特斯拉的純電動車做法，與底特律汽車業完全不同。 馬斯克打造特斯拉電動車，人才幾乎都來自科技界。這次帶著我們進入特斯拉總部、直接向馬斯克負責的供應鏈副總裁卡爾森，就是出身自瑞典手機公司易利信，也曾待過台灣高雄的飛利浦半導體部門。 今年七月，中國小米科技創辦人雷軍也來到特斯拉總部，拜訪了馬斯克，雷軍靠著一款暴紅的小米手機，公司成立不過一年多時，就被封為「中國賈伯斯」。 「馬斯克要挑戰的事，比雷軍難太多了。」卡爾森說，你只要用高通晶片、富士康組裝，不到三個月就可以設計出一款手機，而一款手機壽命至多一年，不必做到一百分，就能量產出貨。 「馬斯克的電動車與火箭，不是超過一百分的近乎完美，就上不了馬路、飛不上太空。」從科技界轉戰汽車界的卡爾森指出，汽車事業的交通安全法規，比手機世界複雜多了。 因此，特斯拉從成立到轉虧為盈，花了超過十年的時間，從事一個比賈伯斯限制更多、門檻更高的行業，這也是為什麼，馬斯克會被公認為「最有可能超越賈伯斯的人」。 客戶名單囊括美國三大汽車廠的台達電美國總經理黃銘孝說，一年前問底特律大車廠：「特斯拉是競爭對手嗎？」他們只會不屑的回答：「不是。」但現在就連北美最大汽車製造商通用，也盯緊馬斯克的一舉一動。 馬斯克所選擇的路，挑戰的確遠比賈伯斯、雷軍要高得多，為了面對這個挑戰，我們在特斯拉的工廠裡，看到了許多令人驚訝的設計。 當我們在工廠裡，走到製造汽車車門結構的區域時，帶著我們的特斯拉員工克里斯（Chris ），要我們猜猜車門鈑金有多重？十公斤、二十公斤……幾個離譜的答案之後，他笑著把車門交到我們手上，感覺出乎意料的輕，三磅（約一．三六公斤）的重量，只比一本八百頁的《賈伯斯傳》重一點。 克里斯指著工廠裡從日本進口的沖壓機具說，這些都是在特斯拉買下工廠後，才另外添購的。這些沖壓機具，為的是打造特斯拉刻意尋求輕量化的車體。 馬斯克以一個新手進入汽車界，要以再生能源革新美國汽車工業，雖然用電池取代內燃機、引擎，以及加油站，但一台特斯拉，光是電池就重達一千五百磅（約六百八十公斤），因此改用鋁來製造車體以減輕重量。 馬斯克沒辦法在現有的汽車供應鏈裡找到資源，決定自己做。我們在工廠裡看到一大捲、一大捲的鋁片，以及整個北美洲最大的車床機台，用來把一片片的鋁片，打造成汽車車身結構。 機器設備，只是馬斯克要達成夢想所投入賭注的一小部分，他在下注特斯拉電動車之前，另一個令朋友感到瘋狂的大賭注，就是決定成立火箭公司「SpaceX」。 第2幕：賺的錢賭在太空 「他們試著說服我不要開一家火箭公司，因為這樣太瘋狂了，一個朋友還讓我看一部火箭爆炸的影片。」馬斯克說。 「他們覺得我會把投資的錢輸光，我本來就知道可能失敗，但我想要的不是賺錢。」 他想要的，是藉由開發出可重複使用的火箭，讓未來的太空梭猶如今天的飛機，可以任意起降，把上太空的成本降到最低，最終實現二○二五年，以低於五十萬美元（約合新台幣一千五百萬元）的代價，把一個家庭送上火星的大夢。 這個夢想的起始點，是他小時候最愛看的科幻小說《銀河便車指南》，這本書讓他領悟：「問對問題才是最難的事情，一旦問對了，一切都將迎刃而解。」 上太空，是無數人類的幻想，但到目前為止，馬斯克是第一個讓小時候的夢想成真的企業家。因為他創辦的SpaceX，是民間第一家有能力上太空的火箭公司，其他全是政府支持的機構。 為了達成這個夢想，他甚至說過：「我想在火星上死去，但不是因為撞上去而死。」 馬斯克的狂想，連他的朋友都感到不可思議，「Elon的自信心無與倫比。他下的賭注比任何人都高，而且從未動搖。」美國矽谷投資人、PyaPal共同創辦人泰爾（Peter Thiel）說。 現在跟著泰爾一起做創投的諾藍（Scott Nolan），在康乃爾大學機械航太工程系畢業後的第一份工作，不是到美國最大的民間航空機構波音，而是選擇加入SpaceX。 與馬斯克一起工作四年的諾藍說：「一般創業家會先問自己，我要怎樣才能最快賺到錢、讓公司繼續營運？但馬斯克創立一家公司的目的，卻都是為了完成一個特定的夢想。」因此，重點是如何最快吸引人們注意，造成話題、形成趨勢，讓更多有能力的人加入推動這個趨勢，這對馬斯克來說，比賺大錢更重要。 「他只想讓人們了解、接受電動車，就算你最後不是買特斯拉，而是買了別家的電動車，那也行。」諾藍形容。 這就是馬斯克當上年度狂想家的重要原因：推動一項他認為對人類重要的事，比賺錢更重要，為了達成夢想，不惜一切，使他能同時投入火箭、電動車這兩個極度困難的領域。 第3幕：寧為夢想而破產 但是為了夢想，馬斯克付出的龐大代價，是面臨破產邊緣，在所不惜的狂想精神。 時間拉回到二○○七年，當時特斯拉第一代車款Roadster已經開發了四年，卻仍然無法按照預期進入量產，製造成本更從六萬五千美元拉高到十四萬美元，馬斯克被迫在客戶說明會上，面對怒氣沖沖的車主，試圖說服他們答應讓售價再往上提高一萬美元。他後來形容：「那時的氣氛惡劣到……我差點沒在台上昏倒。」 這只是黑暗期的開始，「我永遠記得，二○○八年十二月二十四日下午六點，那是特斯拉募款資金到位的最後一小時期限，如果沒有完成，耶誕節後這家公司就要倒閉。」馬斯克沉重回憶。 當時的馬斯克，早已經把戶頭裡僅有的兩千萬美元資金投入，在最後一分鐘撥了一通電話，給曾與他一起創業致富的弟弟，央求他的注資，這才度過了那一次的難關。 然而，惡運並沒有結束。 那時特斯拉已經連續第六年虧損，SpaceX第三次試射火箭失敗，兩家公司的銀行帳戶雙雙見底。但大環境卻是金融海嘯後的殘骸廢墟，沒人願意投資高檔的環保跑車，或是付錢預留太空旅行的位置。 馬斯克一下子從億萬富翁，落魄到耗盡銀行所有存款，瀕臨破產邊緣，他被迫賣掉心愛的豪華超跑麥拉倫（McLaren F1，當時全球最貴與最快的跑車）與豪宅，租屋度日，最後連生活費、房租都付不出來，只能向朋友借錢度日。 「每一天都像在啃玻璃，如臨深淵，」馬斯克回憶。那時他與第一任妻子離婚不久，「有一瞬間，我覺得失去了所有東西，婚姻、公司都完蛋了。」 二○○九年，曙光終於出現。馬斯克爭取合作的客戶戴姆勒集團，二○○七年曾前往加州參觀特斯拉工廠，馬斯克立刻派人到墨西哥，買一台當時美國並未銷售、由戴姆勒生產的Smart汽車，五週內重新改裝成純電動車，二○○九年終於取得訂單，以及戴姆勒集團投資五千萬美元的資金。 同年六月，美國能源部批准四億六千五百萬美元（約合新台幣一百四十億元）的貸款給特斯拉，兩筆重要的救命錢注入，終於把特斯拉從倒閉邊緣拉了回來。 「我必須選擇讓特斯拉結束，或是投資我剩餘所有的錢在夢想上，我選了後者。」 甘冒破產風險，只為了不知何時才能成真的夢想，這種近乎天真的執著，讓許多矽谷名人認同馬斯克，Google創辦人佩吉（Larry Page）就是一例。 佩吉是馬斯克的多年好友，也是特斯拉車主，去年SpaceX火箭發射成功，他第一個在部落格上祝賀這位好友。有一次，佩吉對矽谷DFJ創投創辦人傑佛森（Steve Jurvetson）說：「我有多少資產呢（約新台幣七千四百億元）？如果我今天被巴士撞死，我應該把這一切都留給Elon。」 第4幕：用科學落實幻想 十年前，沒有人相信純電動車可以上路，還能從台北一路開到高雄（約四百公里）；但現在，馬斯克不僅辦到了，在他的辦公桌上，放著《Motor Trend》雜誌頒發給特斯拉Model S汽車的「年度風雲車」獎座時，卻有兩家電動車公司陸續在今年聲請破產。 把不可能化為可能，馬斯克靠的，不只是上億美元的財力後盾，或是一味埋頭鑽營的守株待兔，還有精明的經營策略，讓世人接受電動車的觀念。 特斯拉的第一代電動車，是以昂貴的蓮花（Lotus）跑車為原型所開發，馬斯克的用意有二，一是證明電動車也可以很酷、很漂亮；二是在媒體上創造話題，吸引大眾注意，進而形成風潮。 「不要太過相信直覺與常識，它們往往在創新的路上誤導你。」 馬斯克把高價電動車，塑造成有錢人的玩具，這個獨特的行銷手法，讓他的特斯拉汽車，就如同蘋果的iPhone，在媒體上具有話題性。 同樣的思考邏輯，也落實在馬斯克的太陽能夢想──太陽城（SolarCity）上。 過去一年，馬斯克創辦的太陽城股價大漲了三三○％，漲幅絲毫不輸給今年最受矚目的特斯拉，太陽城竄起成為美國最大的太陽能發電系統安裝商，靠的是顛覆現有太陽能電板的銷售模式。 過去，太陽能電廠強調經濟規模，企業以大資本圈、大面積的土地建設電廠，把發電賣回給電力公司從中獲利；但這種模式的執行度越來越困難，一方面電力公司購電價格不斷降低，拉低了投資報酬率，一方面大面積土地越來越不容易取得。 然而，太陽城的策略，卻是向尋常人家租用屋頂，裝設太陽能發電系統，再把發出的電，以市價八五折的優惠價格賣出，這種相對於大資本電廠的新模式，稱之為「分散式系統」，並被公認為未來的主流模式。 馬斯克把必須依靠大量資本投入的太陽能發電計畫，切割成每家、每戶都能參與的發電方式，使得太陽能發電的可行性更高，這個創新做法，就是來自創新的思考。 從二○○八年，賭上最後僅有的兩千萬美元，到現在特斯拉、太陽城持股雙雙大漲，根據Bloomberg Wealth，身價已逼近七十七億美元（約合新台幣二千三百一十億元），在五年之內，身價翻了三百八十五倍。 馬斯克向世人證明了一件事：即使在世界上只做到○．○二五％的占有率，都是一個改變世界的夢想起點。 【延伸閱讀】挑最難的做，他都成功了 ——馬斯克大事紀 9~24歲．書呆子闖矽谷1971年：生於南非1980年：父母離婚。小時候是瘦小書呆子，最愛科幻小說《銀河便車指南》1981年：買了第一台計算機，自己學寫程式碼1983年：寫出一款名為Blastar的太空小遊戲，以500美元賣出1988年：高中畢業後，不顧父親反對，移民加拿大，就讀皇后大學1990年：轉學到美國賓大沃頓商學院，雙修物理學1995年：進入史丹佛大學應用物理與材料科學博士班，正逢網路新創熱潮，開學2天就決定不念了，搬去矽谷，跟弟弟創辦線上內容出版公司Zip2 28~37歲．拚跨界卻輸光1999年：2月，Zip2賣給康柏電腦，價格逾3億美元3月，創立X.com公司，發展網路金融服務2000年：X.com買下Confinity公司，隔年更名為PayPal2002年：2月，PayPal上市，成為北美最成功的網路第三方支付服務公司?6月，創立SpaceX太空火箭公司，目標將人類送上火星10月，PayPal被eBay購併，價格達15億美元2004年：出資630萬美元參股Tesla Motors，出任董事長，擁所有事務最終決定權2006年：3月，SpaceX首次發射獵鷹1號火箭，失敗7月，擔任SolarCity太陽能公司董事長2007年：獵鷹1號第2次發射失敗2008年：2月，Tesla交付首輛Roadster豪華電動車8月初，獵鷹1號第3次試射失敗，面臨經濟壓力，賣掉超跑，到處借錢8月底，接受Founders Fund注資，獵鷹1號發射成功，成為全球唯一將飛行器送上太空並與國際太空站對接的私人火箭公司；獲美國航太總署（NASA）16億美元長期合約10月，Roadster量產，卻碰上美國金融危機，他親上火線擔任Tesla執行長，同時兼任SpaceX執行長 39~42歲．再起2010年：4月，美國總統歐巴馬參觀SpaceX發射現場?6月，Tesla上市，籌資2億2,600萬美元2013年：5月，Tesla首季淨利近1,125萬美元9月，Tesla股價創歷史新高，達193.37美元10月～11月，Tesla電動車傳出火燒車意外，拖累股價跌逾3成，但仍為今年初的3.5倍 整理：陳筱晶 | ||||||
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「去年有一億三千萬用戶購買了他們人生中第一支iPhone，其中不少人是從Android陣營投奔來的??，」蘋果執行長庫克（Tim Cook）在今年蘋果開發者大會（WWDC）以嘲弄Google為首的對手陣營開場。緊接著，他和其他蘋果主管端上大菜，宣告蘋果將徹底解放，從創辦人賈伯斯（Steve Jobs）固守的封閉走向開放。 造反一：輸入法隨你更動 雖然開發者大會沒有iPhone 6也沒有iWtach，但徹夜守著電腦觀看直播的蘋果達人、汪達數位出版創辦人董福興仍很振奮。因為蘋果宣佈開放四千多種應用程式介面（API）供開發者應用，還推出連業餘者都能上手的全新程式語言Swift，「這意味著大開放，全民都可以改造iPhone。」連向來不允許別人更動的輸入法，都對外開放了。台灣用戶未來有機會可以在iPhone上使用嘸蝦米或是新酷音等輸入法。 在庫克主導之下的大開放，預告九月即將面世的iPhone 6和舊iPhone，將完全是兩回事：你我皆可以在iPhone上「動手腳」。「這在賈伯斯時代，是完全不可能的事！」董福興說。 蘋果這場盛會，沒有任何硬體產品露出早在外界預料之中，iPhone 6的原型機照片早已滿天飛，但也顯示庫克不依循「賈伯斯模式」的決心，越來越堅定。尤其是保密這件事，庫克的寬鬆程度，讓董福興直呼不可思議。除了傳遍網路的iPhone 6原型機照片，開發者大會的焦點：Health，一款健康管理軟體介面截圖也在今年三月流出。「蘋果不製造硬體，手機原型機流出還情有可原，但連核心的軟體都流出，實在很不符合蘋果的保密風格，」董福興說。 造反二：愛放風聲測水溫 台灣蘋果開發界，參與開發者大會六年的週可思創辦人胡晉豪很有同感，他認為庫克和賈伯斯對保密的態度截然不同，「開發者大會不到最後一刻賈伯斯上台，沒有人說得準會發表什麼。」庫克的保密功夫雖不到位，但放點風聲，也能提前測試新產品的市場水溫。 與其說庫克不搞神秘，倒不如說他較公開透明。賈伯斯任內，蘋果引發的最大爭議就是「血汗工廠」罵名，尤其是那些位於中國的供應鏈廠商。但庫克上台後，不僅公佈了供應鏈廠商名單，還接受第三方獨立機構FLA對蘋果供應鏈勞工問題進行調查等。 造反三：走進人群做市調 為什麼外界確信蘋果今年將推出更大尺寸的iPhone呢？是蘋果自己告訴大家的。獨立科技網站Re/code日前揭露一份蘋果內部文件，報告顯示，消費者想要低價且大螢幕的手機，這份文件透露一項更重要的訊息：原來蘋果也會做市調。「我們就是決定這產品偉不偉大的那群人。我們不會走進人群做市場調查，」賈伯斯過去對此是如此不屑一顧。 走向終端消費者、與他們對話，是庫克瞭解消費者想要什麼的做法，他因此在二○一二年三月高調視察北京的蘋果專賣店，這是蘋果歷史上第一位執行長訪問中國，隔年iPhone 5S和5C兩款手機，中國首次列入首賣地區，庫克也成功籠絡了中國消費者的心。 造反四：願分紅給股東 此外庫克也宣佈，將把四百五十億美元（約合新台幣一兆三千三百億元）用於分紅給股東以及回購股票，這是蘋果自一九九五年來首次分紅，而賈伯斯拒絕分紅，他認為，對股東更負責任的做法是「善用錢」，而非把錢用於分紅。 對於庫克「還錢於股東」的決策，評論家認為，這家向來強勢傲慢的公司，正在變柔軟。俄亥俄大學線上MBA課程分析了兩位前後任執行長的管理風格，結果是，庫克總是強調團隊合作，賈伯斯以獨特個人魅力凌駕團隊。 「賈伯斯是神，無所不能；庫克是佛，慈悲為懷。」做為蘋果官方二○○九年唯一邀請參訪開發者大會的媒體人，董福興對此感受很深，「以前的開發者大會是賈伯斯個人秀，現在庫克會對著台下五千多名全球開發者致謝：『我們是一起的，沒有你們，我們沒有今天。』」庫克讓開發者大會回歸本質，就是和來自全球的第三方開發者分享、技術交流。 庫克曾對友人說，「每天起床，他提醒自己，是在做正確的事，而不是去想賈伯斯會怎樣做。」「他終於在他老闆的影子中找到自己。」早在四月初傳出新iPhone將有重大改變，《華爾街日報》（Wall Street Journal）便如此肯定他。 代價：創新步伐正在放緩 但，造反是要付出代價的。庫克帶領的蘋果，創新步伐正在放緩，蘋果只有改版卻沒有全新的產品，開發者大會甚至沒有「One more thing」（還有一件事）的硬體驚喜。不只如此，蘋果全球品牌價值也在今年丟了寶座，以新台幣三千三百億元之差，讓給了Google。 今年八月，將是庫克接任蘋果執行長滿三年。屆時全球投資人、輿論，以及數億蘋果用戶，都將拿放大鏡檢視他。 【延伸閱讀】沒推出硬體，轉攻新軟體應用── 蘋果開發者大會發表重點1.軟體名稱：Swift類型╱功能：(創作型)簡單、容易學習的全新程式語言，業餘者也能寫出App影響：全民皆可當App生產者，擴大蘋果系統生態圈2.軟體名稱：Health類型╱功能：(醫療型)健康管理App，讓所有健康相關App和iPhone、iPad共享資料影響：iPhone、iPad熟知你身體所有變化，變成私人醫師3.軟體名稱：Home類型╱功能：(應用型)開放第三方App應用Touch ID指紋辨識功能，開發設計操作智慧家電相關應用功能影響：把iPhone變成家庭全能遙控器4.軟體名稱：Family sharing類型╱功能：(分享型)可與家人分享你所購買的音樂、電影、電視影集，還有照片和定位等影響：家長更有效監管小孩購買數位商品5.軟體名稱：QuickType類型╱功能：(開發型)允許第三方開發者開發文字輸入法影響：改善長久以來輸入法的缺點，對非英語系國家用戶是一大福音 資料來源：WWDC 2014整理：顏瓊玉 | ||||||