📖 ZKIZ Archives

九月底，《富比世》（Forbes）公布今年度「美國四百大富豪榜」。入榜名人與名次順序變化不大，但有一個人物超吸睛：全球最年輕的白手起家女富豪荷姆絲（Elizabeth Holmes）。

SARS刺激，輟學創業

荷姆絲今年滿三十歲，是二十一世紀輟學執行長代表之一：十一年前，她還只是史丹佛大學大二生，一趟新加坡研究SARS（嚴重急性呼吸道症候群）之旅，觸發她離校創業念頭；如今身價已高達四十五億美元（約合新台幣一千三百五十億元），名列美國第一百一十一位有錢人。

早在六月中，《財星》（Fortune）雜誌就認定荷姆絲即將「改革健康醫療產業」，主要是她創立的治療諾（Theranos）很有機會帶領一支五百人兵團，打出單價僅兩美元至五美元（約合新台幣六十元至一百五十元）不等的產品，顛覆七百三十億美元的血液檢測市場：不僅檢測系統獲最大連鎖藥局採用，兩百多樣檢測項目也納入公立醫療保險給付範圍。

價格低廉透明、採樣無痛感，這兩大特色堪稱治療諾的最大優勢，也是荷姆絲一開始投入創業就希望有朝一日能破除的不良傳統。

史丹佛教授羅伯森（Channing Robertson）回憶當年投資荷姆絲的歷程：在一個秋天，這名「大女生」突然現身辦公室，一開口就說：「我們來開一家公司吧。」隨即說起她在新加坡學習檢測SARS時，繁複的手續激發她想要發明一種貼布，除了釋放藥劑外，還可監測並記錄患者血液特定指數。

他自承，三十三年教學生涯「閱人無數」，卻還是被十九歲的小妮子打動：「就我的經驗來看，她化繁為簡的能力獨樹一格。」就這樣，他立刻同意支持「女版賈伯斯（Steve Jobs）」創業，至今仍擔負指導者、資深顧問。

荷姆絲棄學從商的決定完全沒鬧出家庭革命，因為她九歲起就常常對父親說：「我想在我人生中發現一個全人類從沒有想過可以辦到的事情。」因此一旦她確立人生職志，父母也很乾脆的把大學學費準備金轉成她的第一筆種子資金。

儘管治療諾備受市場強力吹捧，但《財星》提醒，實驗室成果在大量商品化的過程中經常無法兼顧品質，而且跨國企業一再祭出專利訴訟官司，也將成為它保住醫療檢驗界明日之星光環的最大障礙。

他不住豪宅，不愛美食，每天清晨四點半起床，幾乎過著苦行僧般的生活，為的是脫離身為少數的恐懼，登上權力頂峰，改變世界！

撰文‧林宏達、何佩珊

三十年前，他只是美國南方小鎮船廠工人之子；三十年後，他是全球高科技產業之王。

他的一項決定，就能影響台灣的ＧＤＰ（國內生產毛額）數字，但直到今天，比起站在台前的賈伯斯，庫克更像是站在幕後的影武者，了解他的人，少之又少。比起賈伯斯，庫克更像一個謎。

他一人獨居，生活簡單，鮮少談論自己，他頻繁在全球媒體前曝光，卻少有報導能揭露他的內心世界。為了解開這個謎，本刊記者赴美國矽谷採訪，同時分析數十萬字和庫克有關的報導資料，最後看見的是，一位深諳謀略的企業戰士，他憑著執行力，一步步擊敗強敵，站上高峰。

自律！過著鋼鐵般的生活

每件事都要能控制，包括欲望故事，要從庫克的家開始說起。飛行十一小時後，三月七日，星期六早上九點，本刊記者來到了庫克位於加州舊金山Palo Alto市 Webster街上的家，他是七千億美元市值公司的執行長、身價一二五億美元，資料都說，庫克極度保護隱私，但是這裡門口沒有警衛、沒有隔開群眾的大片草坪，和臉書創辦人祖克柏買下左鄰右舍，保護隱私的作法相比，這棟小房子真是庫克的家嗎？

這棟房子門面不過二、三十公尺寬，離Palo Alto市中心的大街不遠，附近多是五、六十年歷史的老房子，從外觀判斷，二層樓高的房子，室內頂多六、七十坪，沒有車庫。同行的朋友告訴我們，有些Google工程師，會到附近地價最貴的Atherton買房子，「那裡的房子，基地至少一英畝（一二二四坪） 起跳。」朋友說，庭院深深，外人根本看不到裡面的動靜，比格局，這裡遠不如許多台灣大老闆的豪宅，注重隱私的庫克，怎麼會住在這裡？

就在我們猶疑之間，一輛ＢＭＷ七系列的轎車緩緩駛來，庫克就從屋內走出，周末早上，庫克一身輕裝，手上拿著一套西裝，似乎準備去公司加班，過去和庫克有關的故事，開始一個個串聯起來！

這裡，就是他控制七千億美元蘋果帝國的起點。庫克要求他生活中的每件事，都要能控制，包括他自己的欲望。

他過著如鋼鐵般、紀律嚴格的生活，在矽谷，媒體經常報導庫克儉樸的生活：每天清晨四點半起床，在家裡一樓健身、準備工作，為了星期一的會議，他在星期五和部屬開一次會，星期天睡前再開一次會，推敲清楚每個行程的效益，每一分鐘都要精確控制。

庫克並不重視吃，他經常造訪Palo Alto麥克阿瑟餐廳，根據︽華爾街日報︾報導，有一次，他的部屬半開玩笑地說：「我可以替庫克點菜。」他在這裡最常點的餐，就是一份沙拉，一份魚肉，唯一特殊的要求是「醬要分開放」，庫克承認「我都是這樣吃。」WholeFood店員告訴我們，庫克經常自己到街上的超市買沙拉，這裡，也是蘋果創辦人賈伯斯、臉書創辦人祖克柏常造訪的店，連生日，他也只是一個人去洗車、逛超市，低調度過。

當地房仲告訴我們，他的房子，去年價值約二百多萬美元，庫克的鄰居，有史丹佛的外科醫生、美式足球選手，今年房價才升到三百多萬美元，價格還比不上台北市中心的一棟豪宅。

︽華爾街日報︾記者觀察，庫克從不透露個人生活，一個經典的故事是，蘋果推出iMove軟體時，賈伯斯要求高階主管們都拍一段生活錄影，賈伯斯拍了一段和孩子們的互動，硬體部門副總拍了一段在生日會上開的玩笑，只有庫克，拍的是小朋友在Polo Alto打工賺錢的故事，還是一點也沒透露生活細節。

當部屬：專挑賈伯斯不想做的事，成為他最好夥伴這棟房子的位置，其實正是庫克能升任蘋果執行長的原因之一。

一九九七年，庫克進入蘋果時，原本只是管理供應鏈的主管，在蘋果內部，這是近似「黑手」的工作，和賈伯斯重視的程式設計、工業設計相比，管理供應鏈既繁瑣又無趣，庫克的前一任，只做了幾個月，就被賈伯斯逼到離職。

庫克上任後，要求搬到賈伯斯辦公室旁邊工作，有任何問題，他都可以在第一時間，先知道賈伯斯的態度；庫克的家也是，這裡離賈伯斯家，走路只有十分鐘，就連買一杯咖啡，都可能會遇到賈伯斯，庫克的房子不大，不會因為房子比老闆的家還豪華，觸怒愛面子的賈伯斯。

無論他在全世界的哪個角落，都不會錯過每個星期一，賈伯斯最重視的主管會議，「他與ＣＥＯ就像陰和陽，完全互補。」︽華爾街日報︾記者Yukari Iwatani Kan觀察，他與公司裡其他喜歡模仿賈伯斯的人不同，他專挑賈伯斯不想做、沒興趣做的事，讓賈伯斯少不了他。賈伯斯身邊雖然有設計天才、程式高手，但這些人都會瓜分賈伯斯的光芒，只有庫克，完全隱身幕後，和賈伯斯完全互補，最終成為賈伯斯最信任的人。

戰功！建立﹁牛奶哲學﹂

﹁追殺庫存的匈奴王﹂，改造蘋果供應鏈庫克替賈伯斯建立的第一個戰功，是成功降低蘋果的庫存，庫克經常告訴部屬他的﹁牛奶哲學﹂，「要把自己當成在酪農業發展。」庫克說，他極端痛恨庫存，「要喝一杯牛奶，最好的方法，是把剛擠出來的牛奶，直接送到桌上。」當時蘋果的生產系統效率低落，庫存堆積如山，庫克稱自己是「追殺庫存的匈奴王」，全面改造蘋果供應鏈。

當時，蘋果在亞洲的分公司，一年的庫存周轉率是二十五次，已經比過去一年七次到八次的水準大幅提升，庫克原本就以嚴格出名，部屬設定的目標，是提升到一年周轉一百次，開會時，庫克提出的目標，卻是一年庫存周轉「一千次！」（等於每天所有存貨要周轉二到三次），所有人都以為，他在開玩笑。

十八個月後，庫克讓供應鏈做到每天存貨周轉兩次，讓零件倉庫和工廠整合，生產出的產品直接寄給客戶；幾年後，庫克的團隊已經可以做到存貨周轉率接近「無限大」，這代表蘋果幾乎沒有庫存！

當客戶：他要求嚴格，讓供應商談判到崩潰在工作上，庫克靠驚人的意志力領導部屬，有一次，他長途飛到新加坡開會，十幾小時飛行之後，庫克只短暫沐浴，立即開會，一張一張簡報仔細討論，一連會議十二個小時，專為庫克訂的高級餐點都沒人動，連新加坡分公司的員工都累倒了，庫克還在繼續開會。

根據︽華爾街日報︾記者Yukari Iwatani Kan的觀察，庫克在高階主管間人緣不錯，因為他不像賈伯斯那樣喜怒無常，庫克彬彬有禮；但對內，他同樣以嚴酷出名，「在他的概念裡，維持現狀就是不能接受。」他對待供應商的風格，相當嚴苛，「他認為，合理的要求就代表妥協」，好幾次，亞洲供應商的代表在庫克的部屬面前，談判到崩潰，因為他們無法承受空手而回面對老闆的壓力。

嚴厲！不斷追問邏輯漏洞

答對一個問題，他會再問你十個庫克統御部屬的方式，不是像賈伯斯那樣當眾羞辱人，《財星》雜誌曾報導，他更常做的方法是，當他發現某人的報告有問題時，他會不斷追問報告中的邏輯漏洞，「如果你答對一個問題，他會再問你十個問題；如果你答錯了一個問題，他會再問你二十個、三十個問題，」一層一層深入，直到對方完全答不出來，會議室裡只剩下令人難堪的寂靜為止，「我看過他用問題把部屬『撕成粉碎』，」《財星》雜誌轉述庫克部屬的話說，「那一點也不有趣，非常不好玩。」他不用一個罵人字眼，就能讓部屬下次不敢提出不夠完美的報告。

庫克會提拔的是，像他一樣的完美主義者，蘋果的全球採購經理Jeff Williams，工作跟庫克一樣拚命，供應鏈一有問題，他就直接飛到亞洲，查明狀況，工作忙的時候，他甚至睡在公司；他也像庫克一樣節儉，剛到蘋果時，他開著一輛老舊的Toyota Camery，最終他升上蘋果的營運副總裁。

但蘋果的供應鏈團隊在內部得到的待遇，卻是相對較低，在公司裡，賈伯斯認為只有設計、硬體和軟體部門，才是「高級部門」，當設計部門在年末享用豪華大餐和高價禮品時，供應鏈管理部門只能到便宜餐廳，抽公司產品摸彩。

出身營運部門的庫克卻沒因此受限，他的營運成績受到賈伯斯青睞，工作四年後，賈伯斯把銷售部門也交給他管轄，接著，庫克一步步接收和創意無關的部門，如客服、電腦硬體部門，他把賈伯斯不喜歡做的事都攬在自己手上，二○○五年，他升上營運長位置，最終成為賈伯斯接班人。

當接班人：肅清敵手，用﹁金手銬﹂留住人才庫克接棒後，曾面臨領導危機，「在蘋果，沒有人怕庫克」︽TIM COOK︾一書中指出，庫克剛接執行長位置時，蘋果員工對未來發展十分悲觀，「蘋果要完了」，員工認為，蘋果是靠賈伯斯的魅力，才能把一群好鬥、權力欲旺盛、水火不容的高階主管湊在一起，有工業設計天才的伊夫（Jonathan Ive），有小賈伯斯之稱的福斯托（Scott Forstall），沒人相信庫克能駕馭這批天才。

︽華爾街日報︾觀察，當時獵人頭公司天天打電話挖角這批人，賈伯斯死後，伊夫一度灰心喪志，有意回英國發展，福斯托則是想尋找機會，把庫克拉下馬，取而代之。

庫克做的第一件事，就是先讓人緣最好、但長期被賈伯斯忽視的網路服務部門負責人升官，同時，他留人的第一步，就是向資深副總每人發十五萬股蘋果股票，這些股份像是金手銬，立刻增加人才跳槽的機會成本。

庫克知道，他不是賈伯斯，無法讓這群人互相惡鬥，拿出最好的成果；要領導這個團隊，他必須刺激人們互相合作，而不是互相競爭。好處也是，他不像賈伯斯高度渴望光環，他利用這一點，把自己的缺點，變成領導的優點。

他知道伊夫長期在賈伯斯的光環下，外人根本看不到他的設計天才，伊夫也擔心，沒有執行長支持，設計總監的位置將愈做愈小；他說服伊夫，沒有賈伯斯的干擾，反而是他全力發揮的機會，新的舞台，會給他在設計史上留名的機會，在庫克授權下，伊夫盡情做他想做的事，在舊金山買豪宅、出書，甚至得到英國爵位，交換他對庫克的忠誠。

庫克和福斯托之間，卻演變成一場惡鬥，福斯托對外放話，說他是﹁蘋果最重要的人﹂，福斯托在蘋果內部以善鬥出名，蘋果曾發生天線設計不良的重大瑕疵，福斯托搶先指責，是天線部門設計出問題，使部門主管離職，但真正的原因是，福斯托的軟體設計有瑕疵，他掌握蘋果iPhone的軟體核心，連賈伯斯都偏袒他。

一二年，福斯托負責的地圖服務出現重大瑕疵，蘋果股價因此重挫，美國媒體觀察，這次事件，讓庫克發動對福斯托的清除行動。︽華爾街日報︾記者調查，蘋果研發團隊事先早知道蘋果地圖服務有問題，福斯托可能瞞著庫克，不讓他知道產品瑕疵，但以庫克事事追問細節的個性，他放行地圖服務時，也未必對地圖服務的瑕疵一無所知，事件發生後，福斯托希望像天線不良事件一樣，讓庫克將此事輕輕放下，像賈伯斯一樣偏袒他，拒絕庫克要他道歉的要求，他以為庫克個性低調，不可能自己出面負責。

管理！掌握分配舞台權力

給有能力的人表現機會，嚴懲失敗者沒想到，二天後，庫克就用ＣＥＯ的名義正式發函道歉，這封道歉信，就成了福斯托和蘋果的訣別信，一個月後，庫克要求福斯托辭職。他把原本屬於福斯托的舞台，分給早就渴望插手人機介面設計的伊夫和網路服務負責人庫伊（Eddy Cue）等人。

另一個被庫克炒魷魚的，是他上任後第一個聘用的高階主管布洛特（John Browett），他出身歐洲的大賣場通路，上任後，布洛特瞭解庫克緊盯數字的個性，嚴控賣場的銷售和獲利數字，他不但對通路進行裁員，還增加賣場的配件陳列，原本以為這可以討好庫克，卻沒想到這等於是挖掉蘋果的根，把蘋果精品級的通路服務，變成另一個大賣場，半年後，庫克火速要他離職。

從此，庫克的管理風格變得更加鮮明，他掌握分配舞台的權力，有表現的人，就有更多的表現機會，失敗者受到嚴懲。他從原本沒人害怕的營運長，一年多後，成為真正大權在握的ＣＥＯ。

賈伯斯過世前一年，賈伯斯和庫克在蘋果總部會見三星集團接班人李再鎔，警告他，三星推出的手機，和蘋果的iPhone 3GS太過類似，兩家公司開始展開六個月的談判。

協商六個月後，三星竟推出了接近iPad的平板電腦產品，蘋果開始準備控告三星，考慮到三星是蘋果的重要供應商，蘋果決定再觀察一段時間。

但真正讓蘋果忍無可忍的是，三星在第二年二月，又推出更接近iPad的新一代平板電腦，一○年，三星手機出貨量，比前一年大增三一九％！前面的談判，其實只是在拖時間。

當時賈伯斯病重，他誓言要對三星發動「核子戰爭」，全力阻止三星模仿蘋果，由庫克負起對抗三星的責任。庫克一面和hTC、摩托羅拉談和解條件，一面在韓國、德國、日本和美國對三星進行專利大戰。庫克知道，法律訴訟無法消滅三星手機，只能拖慢三星的侵略速度，或是逼三星不敢進一步模仿。

這也是一場世界大戰，兩家公司同時在歐洲、亞洲、美國砸下巨資，發動法律戰和媒體宣傳戰，但真正的戰場，還是在手機市場上，去年三星高階手機銷量下滑，三星的施壓力道衰退，一四年八月，蘋果和三星撤消美國之外的所有訴訟時，庫克卻反將一軍，推出大尺寸的iPhone，殺入三星擅長的大尺寸手機市場，獲得大勝。

當同志：克服逆境，無懼社會的眼光庫克對別人嚴苛，對自己同樣嚴厲，究竟是什麼力量，驅使他前進？

一四年十月，庫克公開同志身分，信中他寫道，「身為同志，讓我對於少數群體的感受，有更深的理解，也讓我有機會去了解，身處其他少數群體中的人們。」他接著寫，「雖然，有時會感到辛苦與難過，但它賦予我自信去做我自己、走自己的路，克服逆境並無懼社會眼光。」他的同志身分，讓他注定一生都要對抗主流意見，他必須全力以赴，才能爭取做自己的機會。

出櫃！對抗主流意見

做好準備，走自己的路成就大事要了解他，必須回到一九六○年代的阿拉巴馬州，庫克小時候，美國南方仍普遍歧視黑人，有一次爆發大規模的黑白衝突，逼使庫克一家搬到別的城市生活；同性戀者更被歧視，在庫克就讀的大學，一旦同志身分曝光，甚至會收到陌生人寄來的死亡威脅。

在庫克辦公室的牆上，掛著他一生最崇拜的兩個人，羅勃．甘迺迪和金恩博士的照片。這兩人，羅勃．甘迺迪是活在哥哥約翰．甘迺迪（美國第三十五任總統）的陰影下，卻堅持走自己的路，支持黑人民權運動，最後被刺殺身亡的悲劇英雄；金恩是領導黑人，堅持反對暴力對抗，成功改變美國的歷史人物。

庫克在公開信中寫道，「在許多地方，身為同志可能會遭房東驅趕，或被禁止探望生病的夥伴與分享他們的遺產。有無數的人，特別是孩子，只因為他們的性向，而每天都飽受恐懼與欺凌。」現在阿拉巴馬州法院，仍為反對同志婚姻和聯邦法院進行法律戰，可想像庫克成長過程裡，早已習慣對抗主流，他的高度自律，是提醒自己，要走自己的路，成就大事，就要做最充分的準備。

他最欣賞林肯的一句名言，﹁我會做好準備，直到我的時代來臨。﹂這句話，也正是他職業生涯，最好的說明，如今在蘋果乃至於全球，庫克時代的確已經來臨了！

公開同志身分，伴侶力挺庫克出櫃之後，美國《大西洋月刊》報導，庫克的伴侶，是今年37歲的亞裔美籍人士班傑明（Ben Ling）。他擁有史丹福大學資訊工程博士學位，在Google和Facebook都工作過，還曾擔任臉書的開放平台總監。

庫克出櫃後，班傑明在Twitter上發文，「謝謝你勇敢說了出來。」標註庫克的Twitter帳號，公開力挺庫克。

《哈佛商業評論》特別分析庫克為何要公開出櫃，文章指出，庫克承認同志身分，證明不同性向，仍然能取得最高的成功，也能營造公司開放、包容的形象；更重要的是，庫克從此不需要再孤身出席活動，也不用隱藏自己的私人生活，出櫃後的庫克，或許不會再是那個外表冰冷的庫克，而是內心情感豐富的男人。

名人一句話論庫克

謝金河（財信傳媒董事長）：承先啟後第一能人，在賈伯斯之後，開啟更大格局。

童子賢（和碩董事長）：

如果賈伯斯是帶領蘋果演出《出埃及記》的「摩西」，則庫克就是助手與繼承人「約書亞」。

堅韌、沉著而有毅力的「約書亞」，把先知的遺志貫徹成功。

溫肇東（政大科管所教授）：從結果來看，庫克是成功接了這一棒，該有的布局，該有的業績，都已做出來；但下一個產品在哪裡，還有待觀察。

陳慧明

（瑞銀執行董事暨投資研究分析師）：務實、善規畫、少權謀。

伊夫 Jonathan Ive （蘋果設計部門資深副總裁）：賈伯斯是為設計瘋狂的人；相比之下，庫克的風格是仔細思考所有細節，甚至會測試所有他認為重要的事情。

採訪後記〉

平民小宅門口 捕獲野生庫克「我們去採訪庫克的家！」在編採會議上，同事提出了這項提案。雖然我十分認同從全新角度，去解構這個全球最有權力的CEO，但心裡卻忍不住想：「怎麼可能？」同事提出問題，「這個全世界科技業最有影響力的人，究竟是個什麼樣的人？」過去台灣媒體幾乎沒有對庫克的近身觀察，我們立即決定出發，去了解這個對台灣科技業擁有巨大影響力的人。

這個題目，只有一個星期的作業時間。當我飛抵矽谷，好不容易來到那個「據說」是庫克家的地址，這棟房子毫不起眼，位在一般街區，大小比一般的人家更小，這裡是矽谷中心，這樣的房子，甚至是有點寒酸，第一次來的時候，裡面沒有任何動靜，庫克真的住這裡嗎？

時差混雜著失望與懷疑的心情，讓我一夜難眠，第二天起了個大早，我們決定再試一次。

陽光撒落在兩旁滿是花草樹木相伴的Webster 街道上，這時一輛BMW緩緩靠近，我們已經知道庫克的座車是BMW七系列，半開玩笑地猜：「嘿，庫克回來了！」但駕駛座上坐的，是一名黑髮男子。

沒想到，幾分鐘後，庫克打開家門，出現在我們眼前，也許是家裡太小，停不下大車，庫克只好走到門外上車，星期六早上，他手拿西裝，像是要去加班，外界對他個性的形容，得到印證。

一次次的走訪和近身觀察，從他的住家、居民與店家的口裡，我們確實感受到庫克低調且獨特的風格。

（何佩珊）

iPhone銷量下滑，讓庫克緊張，為補缺口，他把握商用市場、積極和IBM合作，設雙方專屬辦公室，還出錢招待對方受訓。

蘋果（Apple）挽救iPhone賣不動的最新招數竟然是：和宿敵「交心」。

一名身穿印有麥金塔電腦圖案白色背心、鮮橘色短褲的短髮女子，扛著一支大鎚子，奮力奔跑，眼前的「老大哥」透過螢幕說：「統一思想是更強大的武器……我們將會獲勝。」時，她擲出鎚子，摧毀了螢幕。

這一幕是蘋果的經典廣告〈一九八四〉。當年，蘋果成功的把對手IBM塑造成「壟斷的霸權」，自己則化身象徵「自由」的勇者，個人電腦（PC）和蘋果兩陣營從此勢不兩立，蘋果因此一炮而紅。

向宿敵伸橄欖枝派最強設計師幫IB M上課

三十年後，蘋果手上的鐵鎚子竟換成橄欖枝。前年七月，蘋果與IBM聯手宣布，將合作進軍商用市場，蘋果執行長庫克(TunCook)和IBM執行長羅梅蒂(VlrginiaRometty)還並肩合照，當所有人都懷疑兩者是否是玩真的時，一年半後的數字顯示，蘋果已藉此順利擠入商用市場(詳見第四十一頁表)。兩者的合作邏輯是，蘋果要藉IBM十萬名企業顧問，打入商用市場IBM，則看好蘋果的設計吸引力，想把自己的大數據和分析能力，融入在蘋果每一台行動裝置。庫克是這樣定義商用市場現在對蘋果的重要性：商用市場過去一年貢獻二百五十億美元年營收，雖只占蘋果總營收0.一二五％，和iPhone一年一千四百多億美元營收相比，這個數字讓人「無感」，但庫克仍力挺，「這不是嗜好，而是真正的事業。」

蘋果希望藉此彌補部分iPhone銷售量下滑缺口。投資銀行FBR分析師Daniel Ives認為，IT市場的格局正發生變化，老牌科技廠商須改變，此次合作就是標誌之一。有意思的是，這對雙方文化都是很大的挑戰。這是理念之爭，賈伯斯生前不僅痛恨IBM，也不屑收買企業客戶的心，他認為，蘋果只專注為「知道自己想要什麼」的人開發產品，但企業員工卻不一樣，因為是老闆決定他們要用什麼的。

過去一年半，為了合作，蘋果做出的第一個妥協是:把自己的專長教給宿敵。

IBM台灣行動創新顧問協理盧司堃，已兩次前往蘋果加州總部設立的專屬辦公室受訓，成員包括雙方各兩百至三百名員工，每次為期四至五天，「除了機票自付，其他全由蘋果埋單。」

為了確保設計保密，蘋果總部門禁森嚴是出了名的，連上廁所都要出示證件，但這次，蘋果卻派出最精銳設計師，傳授IBM員工最擅長的設計思考（design thinking)課程，讓他們了解，蘋果是如何設計與找出解決方案。

IBM的回饋則是，以蘋果之名成立一個命名為「Mobile&Apple alliance」的全新部門，盧司堃是台灣分公司唯一一位加入新部門的員工，負責在台灣向企業客戶推銷蘋果產品。

打開手上的ipad，盧司堃秀出IBM專為蘋果開發的一百多款App應用軟體.其中一款專為零售業打造的App，「結合了蘋果定位技術iBeacon，店員可以知道，哪一位顧客停留在哪一件衣服前三分鐘不動，因而上前關心。」

盧司堃示範的App看似簡單，但它背後傳遞的訊息是:IBM是蘋果進軍商用市場的「接地氣」。擁有財星五百大企業客戶的IBM，最懂客戶要什麼，可以透過好的解決方案讓客戶埋單，而後者，也可以藉此學到蘋果的關鍵知識。討好企業客戶

允許老闆遠端刪員工文件但要讓企業客戶埋單，並非易事。

擁有二萬五千名業務員的全國前三大壽險公司，國泰人壽系統資訊部網路管理科副理盧正華說，「公司規模越大，枝枝節節越多，(蘋果）要打破舊制度(指微軟和英特爾的wintel系統），太難了!」

此外，「我們內勤有七千多部PC，這是多大成本？真要換，不可能一次換，若要分批換，我們要如何確保兩套設備系統同時運作不會出錯？」盧正華連珠炮的說。蘋果對客戶也有另一個妥協如：為了讓企業客戶放心，蘋果允許公司老闆可以遠端刪除員工iPad內的資料，但不能讀取內容。近期，蘋果與FBI槓上的「iPhone後門事件」，「它抵死不從，就是(向企業）宣示我是安全的。」盧司堃如此解讀此一爭議事件。

鬆口談價格從只講創新，到大談成本

只談創新不談價格的蘋果，甚至跟企業主大談成本優勢。如，過去，員工領到一台公司電腦，可能要花上半天認證與安裝軟體;現在，蘋果事先將序號輸入雲端，讓員工在開機五分鐘內把這些事情搞定。蘋果算出，採用Mac比傳統PC，每位員工可以省下二百七十美元的「技術支持費用」。

至於大家是否看好合作前景？至少，目前外資沒人看衰。適者生存，就是商場的邏輯。過去，為了搶進手機市場，蘋果可以把「電腦」從企業名稱中拿掉。這次要自救，蘋果還將做出什麼犧牲，但又不會傷害創新形象，後續，值得觀察。

「我還是不相信廣告的威力，一點都不。我認為，產品自會證明一切，否則就是假的，終究只有品質才算數。我無法想像有任何廣告文宣真能證明我錯了，或是改變我的思維。」說這話的人不是別人，正是耐吉創辦人菲爾．奈特（Phil Knight）。

弔詭的是，耐吉卻是史上唯二得過兩次坎城廣告獎（編按：全球規模最大、參與人數最多的廣告競賽）最佳廣告主的公司，也是艾美獎唯一拿下兩次最佳廣告獎的得主。

它的廣告詞「Just Do It」在一九九九年，被《廣告時代》（Ad Age）選為二十世紀最偉大廣告詞第二名。一九九七年，蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）甚至讚美耐吉：「是史上最偉大的行銷公司」。

何以一個不相信廣告、討厭廣告的人，卻經營出全球最會廣告行銷的公司？

法則一：賣態度不賣產品

第一支廣告，畫面裡「見人不見鞋」你一定看過許多企業的廣告，由代雷人或明星拿著企業主力產品，訴說這個產品的好處。但是，耐吉在一九七六年的第一支廣告，居然沒有出現耐吉唯一的產品「鞋子」。

就因為奈特不相信這套，因此耐吉的廣告策略一開始走的路，就與眾不同。

「耐吉在廣告裡從不講鞋子，不提氣墊，也不提跟其他人的不同，」賈伯斯分析耐吉在行銷上的獨特之處，「他們向運動員致敬，藉此告訴大家他們是誰、他們做什麼。」耐吉的廣告商、全球最大獨立廣告公司Wieden+Kennedy創辦人魏頓( Dan Wieden)回憶，當初耐吉找上他們做廣告，開宗明義就說「我們痛恨廣告！」「因為他們長期跟運動員合作，不想用任何假掰或操控的方式溝通；這個精神貫穿所有耐吉的廣告。」耐吉問世的第一支平面廣告「沒有終點線」 (There is no finish line )，就是這樣的產物。廣告中有位跑者孤單的跑在奧勒岡的鄉間道路上，四周環繞著高聳的花旗松；旁邊文案寫著：「戰勝競爭對手相對容易，戰勝自己則是永無休止的投入。」整張廣告看不見一雙鞋。

曾在美國做過耐吉廣告、ppaper辦人包益民指出，耐吉之前的籃球鞋代表品牌如Converse，他們的廣告很重產品，代言人魔術強生( Magic Johnson) 和大鳥柏德( Larry Bird)手持運動鞋朝著鏡頭笑，目的在為產品背書，是一種產品導向的溝通語言；「而耐吉不賣東西，在傳達思維。」溝通產品，具體好辨識，但溝通概念，要如何具體？

奈特認為，一個概念必須在二十四個字之內被溝通，否則現在的世界過於複雜，訊息很快便會被淹沒，無法打進消費者。這也解釋為何耐吉的形象廣告詞，都是接近口說的slogan (標語)。

法則二：用挑釁凝聚注意力NBA禁止喬丹穿的鞋，大賣1.3億美元奈特認為，要喚起情感連結才能喚起消費者的行動，否則看廣告只是一種移情作用。其中最能激動情感的，就是用叛逆溝通。

耐吉簽下喬丹，讓他穿著喬丹一代亮相，就是最佳範例。

一九八四年，耐吉用高於市場代言人十倍的價格（約一百萬美元）簽下喬丹當代言人，這麼高價一定要有點不同，於是耐吉為喬丹設計出黑紅相間的喬丹一代籃球鞋。當時NBA規定，球員穿著球鞋必須是黑白相間，不能有其他顏色，喬丹穿喬丹一代上場打球等同違背聯盟規定，只要喬丹出賽，耐吉每場被罰五千美元。

隔年，耐吉推出一個三十二秒的廣告，喬丹足蹬喬丹一代拍打籃球，旁白說：「十月十八日，NBA不讓喬丹穿上場，幸運的是，NBA卻阻擋不了你。」那一年，喬丹一代銷售額為一億三千萬美元，成為當時史上最暢銷運動鞋。

法則三：讓神回歸普通人

拍籃球之神親口談失敗、詹皇加油打氣畫面運動行銷找代言人，耐吉不是第一人，但讓它與眾不同之處是：讓距離遙遠的運動員，呈現普通人的一面；「看人的共同點，不是人的差異點」，包益民說。

例如，曾經有一支喬丹的廣告，集合他場上失誤的畫面，由喬丹自述自己曾經經歷九千多次投籃失敗、輸過三百多場球，經歷一次次失敗，這就是他成功的原因。

又例如，前年籃球皇帝詹姆斯回歸家鄉克里夫蘭騎士隊，耐吉在球季開始前同步推出兩分半的廣告「在一起」 ( Together)，廣告裡詹姆斯在球場上與隊員聚攏打氣，然後把全城凝聚在一起。

這些例子都在說明一件事：偉大的球星不是紳，而是我們身邊的人。

耐吉的這些做法，不是只出現在廣告裡，就連耐吉的總部都把這些球星，當成是身邊的人。

走進耐吉位於美國波特蘭的總部，奈特說：「我環顧所有的這些建物，看到的不是建物，而是殿堂。」這裡的各建築物走道，都掛有巨幅旗幟：超級運動員、傳奇、巨星和巨頭的動態照，他們把耐吉提升為不只是品牌。

哈佛商學院教授、現任文化策略集團總裁( Cultural Strategy Group )霍特( Douglas Holt)分析，耐吉能夠超越品牌而變成時代印記， 其口一個關鍵因素是：它利用代言人迅速建立起與消費世界的關係，而代言人所訴求的不是財富或權勢，而是普世個人價值。

不相信廣告的奈特，一開始當然不知道他的個人堅持，竟意外翻轉了廣告世界的法則，但這些累積與廣告行銷手法，卻因為一次失敗，才真正讓耐吉脫胎換骨，從只注重產品的公司，在九〇年代後成為稱霸世界的行銷大師。

以前，只專注研發敗給一雙會解體的鞋後，

才開始學親近消費者

奈特深信產品力，因為他的成功，來自「為專業跑者打造專業鞋款」、由上而下的銷售策略，他讓一九六〇年代不流行跑步的美國消費者，開始穿運動鞋通勤，跑鞋市場大開，營業額從他一九七二年創辦時的三百二十萬美元，到一九八六年營業額破十億美元，成長超過三百倍後，開始停滯不前，其中最大的威脅，來自有氧運動。

當時耐吉高階主管的另一半都瘋迷有氧運動，人腳一雙銳步( Reebok)的有氧運動鞋，其中包括奈特合夥人鮑爾曼的太太；她甚至親自打電報給耐吉設計總部，建議開發有氧運動鞋。

奈特並未忽視新興的有氧運動趨勢，只是看在耐吉研發團隊眼裡，銳步的有氧運動鞋材質差、穩定度低、容易壞，完全不合格。於是耐吉推出專業的有氧運動鞋款和休閒鞋，且購併高單價休閒鞋品牌Cole Haan，卻對停滯的業績毫無幫助。而且耐吉在一九八五年出現連續兩季營收衰退，一九八七年更將龍頭寶座讓位給銳步，成為上市七年以來最嚴重的一次失敗。

失敗，竟是因為成功。

「我們過去深信，如果讓最好的運動員穿上耐吉最好的鞋，我們不會輸，現在銳步竟然用過軟、會解體的鞋子超越了耐吉。」當銳步公布營業額超越耐吉的那天，奈特沮喪的說：「因為女性消費者說他們的鞋穿起來舒服，如果壞了就再買一雙，跟我們想得截然不同。」失敗，也刺激奈特和團隊通盤檢討，發現現在的失敗植基於過去成功的原因：專注於產品科技，忽略大眾市場的需求，也缺乏跟大眾市場溝通，要補強這一塊，必須靠行銷。

「專注產品是品牌起步該做的事情，現在我們離起步甚遠，」奈特告訴《哈佛商業評論》：「現在應該從了解消費者是誰以及品牌代表的意義，開始學習所有親近消費者的事。」在耐吉輸給銳步一年後，奈特這個創辦人為耐吉灌注的強烈個人特質，塑造出「Just Do It」這句話。

在這句響亮口號的幫助下，耐吉的銷售量不斷提升，終於在三年後超越銳步，重新奪回全美第一大的寶座。從此，耐吉不斷加大行銷上的力量，再也沒有其他運動品牌，能夠撼動耐吉的地位。

為信念，不惜換掉接班人執行長被fire，因為看新廣告問「為何沒產品」奈特式的行銷理念，成了耐吉強大企業文化的一部分，甚至還搞掉了奈特自己欽定的第一個空降執行長接班人培瑞茲( Bill Perez )。

由於奈特想翻轉耐吉內部高階主管皆出自原有經營團隊的傳統，二〇〇四年，他從一家消費性化學品公司挖角培瑞茲接替他，擔任耐吉的執行長，培瑞茲也是第一個空降的外部高階主管。

培瑞茲進入耐吉後，除了他事事要求數字、KPI讓員工感到不耐之外，最重要的，就是他無法理解耐吉的行銷手法。

一位耐吉內部員工透露，在一次廣告會議上，培瑞茲看完新出爐的廣告，劈頭就問行銷總監：「為什麼裡面沒有產品？為什麼只有幾句話？」讓行銷總監哭笑不得。

耐吉的行銷賣得不是商品，而是精神和態度，如果無法接受這樣的行銷內涵，就無法融入這裡的企業文化。

十三個月後，培瑞茲被奈特在董事會議上無預警解職，他換上由耐吉設計師出身的現任執行長帕克( Mark Parker)。

你賣的是態度、還是產品？

廣告界門外漢奈特，用耐吉的故事證明，打動人心的態度，絕對比產品更禁得起時代的考驗。

撰文者單小懿