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才四天不在，作物都長得不一樣了！」炎熱的六月天，台南巨農有機農場主人周俊吉，剛從大陸談合作計畫回來，面對著他的農場，驚訝於今年作物生長情況，「整個亂掉，遠超過以前經驗！」

這裡是全台灣第三大的有機農場（以面積計算），放眼望去，占地十六公頃的巨農農場，蓋了六十一棟溫室，還有網室、露天耕作區、生態蓄水池……，生產高麗 菜、小白菜、地瓜葉等葉菜類，以及根莖瓜果共四十多種，銷往全台最大有機商品店的里仁、主婦聯盟、統一生機等通路，平均年蔬菜產量四百二十噸，去年光是作 物營收就達三千萬元。

不想只做有機通路 他離開大企業，直接投入有機耕作

乍見周俊吉，黝黑的臉龐，看似歷經風吹日晒，充滿濃厚的農夫味。但仔細了解，你會發現，他是位全然不同的農夫。

他一面重新規畫生產排程，另一面安排著接下來幾天的行程：「明天要面試農場的一位新同事，下午要去社區大學上課，後天有一場演講，星期天還要陪郭董宴客……。」

他口中的郭董，就是鴻海集團董事長郭台銘。

周俊吉不只有自己的農場，他還是郭台銘旗下的另類大將。鴻海集團兩年前在高雄興建的「永齡杉林有機農業園區」，占地五十四公頃，現為全台第二大有機農業專區，郭台銘特地請來周俊吉，從園區整體規畫籌備開始，並委託他負責經營與管理此農場。

從經營的規模與角色來看，周俊吉是今日台灣最大的有機農業CEO。

為何能讓代工大王郭台銘都委託他經營管理？因為周俊吉是一位走入田間的科學家。

出身於台南新市農家的周俊吉，父母皆是務農出身，小時候父親曾經因噴灑農藥而不小心中毒，「從事農業就一定要用農藥嗎？」這樣的疑問一直留在他心裡面。

擁有中興大學植物病蟲害博士學位、美國北卡大學博士後研究高學歷的他，原是永豐餘生技副總經理，年薪超過百萬元，負責管理公司的有機農場和健康食品等業務，他表示，雖然當時公司算是國內很早經營有機農場的企業，但因希望快速商業化且獲利，把重心放在消費者通路端。

而周俊吉則希望能從頭做起，確實掌握農作物生產流程，因為他認為從事有機最重要的就是和消費者間建立牢靠的信任關係，而「農場本身就是最好的說明，再多的認證都比不上，」他說。

「既然要做，就要從頭做起，」為了堅持這樣的理念，即使永豐餘集團董事長何壽川二度慰留，他仍執意離開。

除了現實面的趨勢和商機考量外，會投入有機農業，周俊吉還有一個理想，「我一直覺得，農業是一個大怪物！」周俊吉說，一塊地是有很多生物鏈在裡面的，可是一旦變成農地，就只剩下栽種的那一種作物，其他生物好像變得不應該存在。

看見「大農」的未來 一開始就決定把生意、規模做大

他認為，農業是破壞生態的兇手，這塊地發展農業，雖然提供糧食，卻犧牲更多東西，但人類又非吃不可，所以，如果是有機耕作，就會有更多包容性，「像鳥會來吃我的番茄，老鼠也會來咬我的玉米。」他說，這樣一來，至少某種程度上能維持生物多樣性。

離開永豐餘後，他和幾個志同道合的朋友，在○五年籌資一千八百萬元成立農場。頂著博士光環卻回到鄉下種田，周俊吉的父親對他說：「早知道你要回來作實（台語：種田工作），冊（書）就不用讀這麼高了！」

周俊吉看到的卻不是辛苦的「作實」，而是「大農」的未來。

他在美國念書時，就注意到有機農產品商機，但台灣的有機農都屬於個體戶、規模小而不成氣候，他決定投入有機農場經營時，一開始就決定要把生意做大。

「把生意做大」，除了指農場要具有一定規模外，周俊吉想實現的是「大農」理想目標，他覺得傳統農業之所以弱勢，就是因小農們不懂得團結和團隊合作，他希望未來巨農能有更多合作農場和衛星農場，不但能藉此達成規模經濟，更能分散風險。

不過，事情並沒有他想得這麼簡單。農場所在地是向台糖公司承租的土地，原來只能種植耐旱的甘蔗、西瓜，而且使用傳統化學肥料，不算是理想耕地。貧瘠的土壤導致作物生長速度慢，長得矮小又不好看，品質很差，連股東看了都質疑周俊吉：「你不是博士嗎？怎麼會種不出來？」

「當時我們把土壤送檢驗分析，有機質竟然只有○‧四五％，」周俊吉說，台灣標準值是三％有機質，面對這塊荒地，他曾一度沮喪，「再種不出來，農場就要解散 了。」為改善土質貧瘠的狀況，周俊吉不嫌麻煩，用玉米葉、苜蓿餵食的乳牛的牛糞，再加入菜園裡被淘汰的葉菜，並添加自己研發的菌種，經過半年發酵，才成為 深黑色有機肥。

採用企業化管理 電腦分析採收，還發激勵獎金

在周俊吉「特調」的有機肥灌溉下，一年後農場的有機質就增加了一倍，再過一年就超過了標準值。

身為一個新農夫，周俊吉不接受農民只能看天吃飯，他以具體的行動建立起農業企業化經營的管理模式，把農場打造成一個具生產效率的工廠。以生產面為例，半年 前就預先排定生產時程，作物從播種栽種開始，所有的田間工作、作畦、防治，一直到採收，每項工作用多少人力、花多少工時，都一一記錄下來，如此一來，不但 可以精準計算每位員工的工時與績效，也可同時製作所有農作物的生產履歷，再利用電腦分析採收日期與產量，完全掌握所有生產狀況。

另外，農場的員工管理也有企業化做法，周俊吉設計了一套類似業務員的獎勵機制，在單位面積產量和作物良率上設定目標值，只要超越就有生產獎金，周俊吉說，人性是需要激勵的，有了這套機制，每個人都把這裡當作自己的田來耕作，產量和良率也年年提高。

走在田間，周俊吉順手從玉米株上摘下一根金黃色甜玉米，撕去淺綠色外皮、剝成兩段給我們品嚐，他說，這玉米不用水洗，也不用烹調，原汁原味最好吃，我們就 這樣在現場吃起來，很驚人，看起來索然無味的玉米，一口咬下不但水分飽滿，吃起來竟比蘋果還香甜。周俊吉說，兩年前郭台銘來參觀農場時，就一連吃了兩根。

「實施有機農法雖然辛苦，只要聽到人家說好吃，吃得健康，一切就值得了，」周俊吉表示。

病蟲害則是另一個問題，農場成立第一年，就曾經因為蚜蟲防治未妥善，三十幾間溫室全部受害，不但當期作物無法收成，溫室還要淨空一段時間，以徹底清除蟲害，「那個時候帳面上都是紅字，」周俊吉苦笑。

建立儲備人才庫 實現良心事業夢，著重找到對的人

後來，他想出「以雞治蟲」的方法，當溫室菜圃收成後，把雞群趕進溫室，讓雞吃菜梗、小蟲，而雞爪扒土，同時又翻動了土壤，一舉兩得。而有機雞的養殖，也意 外帶來商機。因為雞活動力旺盛，肉質特別好，雖然養雞主要目的是為了除蟲，但這些有機雞和有雞蛋在市場上意外受歡迎，一隻雞可以賣到八百元，一顆雞蛋賣十 五元，價格雖高，但因限量供給，一個月三百隻雞，一天一百多顆雞蛋，始終供不應求。

有機雞和有機蛋的熱賣，再度印證了有機市場的商機無限，但他擔心的是人力不夠的問題。

除了人力缺乏，現在缺的還有人才，周俊吉說，他現在花最大時間的，就是在人才培訓，農場甚至還要應徵「儲備幹部」，因為巨農在經營上有很多專業和管理部 分，未來還希望把這套流程標準化、商業化，推廣到更多地方，像鴻海集團的農場，就是按照巨農標準打造，統一、東元等企業也都來觀摩過。

「農業是良心事業，人則是耕作的主體。」周俊吉說，農業變數大，沒有辦法建立SOP（標準作業程序），頂多只是取個最大公約數的基本原則，舉例來說，巨農的土壤是沙質，杉林則是黏性土質，澆水和施肥的狀況就大不相同，所以人才更為重要。

其實周俊吉剛投入有機產業時，不太有信心，他說，以前的他就像植物醫生，各種病蟲害都能用不同農藥來解除。投入有機耕作後不能用農藥，過去所學大半失效，突然間像被綁手綁腳，「常感覺沒藥醫了，很無力。」

但為了堅持有機，為了找回兒時在田間就可以抓泥鰍、釣青蛙那場景，他向大自然重新學習，「大自然裡有一物剋一物的定律，再不然，只要培養包容性，偶爾被蟲、鳥吃吃菜葉也無所謂。」過去這位植物醫生，現在更變身成大自然的好朋友。

不像傳統農夫可以「日出而作，日落而息」，周俊吉每天晚上有一堆報表要看，還有推廣計畫擬定、生物實驗規畫等，但是他卻樂在其中，他指著農場湖邊的一隻紅 面水雞說，五年前農場剛成立時，這裡只有一對，現在有了三對，最近剛下了六顆蛋，偶爾在低窪的田間還可以看到青蛙和蚯蚓，「證明這裡的自然生態越來越好 了！」他欣慰的說。

博士種田，種出另一片天來。周俊吉說，他現在比過去更忙，但卻更快樂。

【延伸閱讀】1.農業不能只是看天吃飯，環境無法變，就要改變技術。

2.蓋生態池來濾水 農場灌溉水來自地下20米深的地下水，先經自然曝氣沉澱，再透過池內布袋蓮、浮萍等植物，淨化水質。

3.農場也講零庫存 農場每天約產1公噸蔬菜，從採收到分裝完，只要2小時，隔天早上送抵全國有機商店，成功做到零庫存。

大陸第一運動品牌創辦人李寧在北 京奧運開幕式，腳踏紅白色運動鞋，「飛」進鳥巢點燃聖火的場景，令全球矚目。但很少人知道，李寧腳下那雙鞋，出自台商鈺齊國際。

一九九五年創業至今，不到二十年光影，專門代工與研發多功能鞋與運動鞋的鈺齊，客戶橫跨二十五個品牌、遍及歐美亞洲十個以上國家，包括耐吉（Nike）、 李寧（LiNing）、大陸第一大戶外鞋品牌探路者（Toread），以及歐洲最大、全球第二大的法國品牌迪卡儂（Decathlon）。這家公司從創業 登記資本額一千萬元的小公司，躍升為目前營收超過六十億元的功能戶外鞋集團。背後推手林文智，沒有集團背景、在地關係，能有今天成績，卻是當年一個大膽的 創業決定。

一九九五年，四十歲的他，是上市公司豐泰企業副總經理，底下領導四千人。他一路從基層做起，是標準專業經理人。但，日子久了，他不免問自己：「就這樣了 嗎？」經過日夜反覆思忖，他決定放手一搏——創業。

這是一條「置之死地而後生」的路。一旦出走，也就等於宣示往後要過的生活是：沒有高薪與配車待遇、沒有訂單、以及沒有明天的「三無」日子。

追訂單，從難的下手為一次簡報守門口三天

剛創業的鈺齊沒名氣也無雄厚資金，無法在「門當戶對」的資本賽中競逐，於是林文智從運動鞋副牌市場切入，試圖找出生機。「只是毛利（率）很低，成本與設備 折舊攤平，根本沒賺，」林文智回憶當時說。

創業隔年，在親戚介紹下，林文智與尚在發展中的李寧公司搭上線。「一九九六年，李寧也是創業中的小公司，他們的員工是開著卡車，載著一車車五千噸的製鞋材 料沿路問：『有沒有意願做鞋？』合則做，不合則散，」現為鈺齊總經理的廖芳祝回憶，李寧的單讓林文智在創業路上站穩第一步。剛開始接從每月兩萬雙，至今交 貨二十萬雙，足足成長九倍，占目前整體業務比率約一五％。

只有李寧一家也不行，為了追單，研發出身的林文智帶著鞋樣和目錄，到歐美找陌生開發的機會。曾有一次，就為爭取半小時產品介紹的機會，連三天守在一家歐洲 品牌門口。

不同於生產線的現場工程師，林文智跟客戶很熟，對經營客戶模式很清楚，「生產與經營兩腳都有，不容易跛腳，接單也比較穩定，」早期與林文智在豐泰一起工作 的同事回憶。

做客製，小單也要做兩百道工序管控細節品質

不過，林文智真正勝出的鑰匙，在於切入利基市場。

他清楚，當市場都被量產能力大的運動鞋業者占據時，要走出藍海，利基市場是一個出路。林文智就發現，歐美有一半時間處於天寒雪地中，對於功能戶外鞋需求殷 切。只是「比起運動鞋每張動輒上百萬雙的訂單，功能戶外鞋每次下單量只有五百到一千雙，但每雙利潤，卻是運動鞋的一倍，」鞋技中心產業分析師王弘維分析。

「不因單小而不做，」林文智進一步解釋，量小考驗企業彈性生產能力，「為因應少量多樣，鈺齊一條產線可快速換線四種形態的鞋款，」他表示，彈性靈活才能在 戶外鞋製作的兩百道工序中保持品質。

要能做出防水又能排汗的功能戶外鞋，從材料開始就是工夫。「水分子在四百萬釐米分之一的細縫中就能穿過，」他表示，製鞋內膜材料是棉布，很容易虹吸空氣中 的水分子而潮濕。為了防潮，材料除了一進貨就密封外，還會在外面貼上「虹吸與非虹吸」的標籤，避免出錯。

在車線材料選用上也不馬虎。選用尼龍線雖不會進水但太粗糙，用棉線又有進水問題的困擾，一九九九年底，林文智跟義大利設計師、材質結構師合作，於當地成立 研發中心，進一步改善內膜與鞋面的車線織法，就為了在製程中滴水不進。

「透過義大利的設計室，取經當地材料新配方，才突破技術瓶頸，」林文智坦言，這樣的技術現在看起來沒什麼了不起，大家都能做到，但在早期卻是困難重重。

製程面，每雙全功能鞋的防水性，都要能通過離心車旋轉三十分鐘，以及成品扭轉後再三十萬轉的考驗，才能出廠。「每道都是細節，」林文智說。

也因為技術突破，讓他有別於在大陸身陷價格競爭的中小型台商，從二○○○年開始，陸續取得迪卡儂等歐美重要客戶。目前，美國客戶約占三成、歐洲四成，剩下 的三成來自中國與亞洲。過去連續五年，鈺齊還成為泉州外銷業者繳稅的第一名。

走過創業打底艱辛的林文智，不僅挺過金融海嘯與今年股災風暴，二○○八至二○一○年連三年EPS超過八元，截至目前為止，鈺齊自結上半年營收達三十八億 元，EPS逾四元，同時預備最快於明年四月回台上市。

從普通上班族到讓全球知名品牌鞋業找上門，林文智的例子，其實是一位台商過海創業的縮影：沒有後路，卻也可能是出路，重要的是，當年決定「撩下去」的決 心。

【延伸閱讀】從小工廠到拚回台上市 ——鈺齊歷年大事與成績單

1995年在泉州成立和誠鞋業，工廠分布湖北、越南2000年具備生產防水戶外鞋能力，切入利基市場2008年將4家工廠合併成鈺齊集團營收55億元 EPS 8.13元2009年加入耐吉In-line系統生產，產線增至34條營收48億元EPS 8.7元2010年代理歐洲戶外鞋品牌，同時投資服飾品牌Tony Wear，開拓中國內銷市場營收59億元EPS 8.03元

註：今年上半年營收38億元、EPS4元（數字為鈺齊自結）資料來源：鈺齊國際、資誠會計

今年登錄興櫃的弘帆，在一般人心中沒沒無聞，但Wal-Mart、ＧＡＰ、Target裡的髮飾其實都出自它之手。從貿易、代工製造起家，朱鵬飛除了要當 髮飾王，還要打造弘帆為中國通路概念股。

撰文‧方沛晶

走進弘帆位於台北內湖的企業總部，繽紛的水鑽鯊魚夾、最流行的羽毛髮箍、精緻的豹紋修容刷，時髦的長項鍊、大耳環，整齊地掛在陳列架上，彷彿踏進專屬女性 的購物天堂，不自覺地在這些精緻的小玩意裡流連忘返。

你或許沒有聽過「弘帆」，但你家梳妝台的抽屜一打開，那些髮夾、梳子、彩色鬆緊繩，很可能就是出自弘帆。

「像這種無鐵頭鬆緊繩，我們每一天產量八百多萬條，幾乎全世界每兩個女生，就有一個頭上的鬆緊繩是我們家做的。」拿起一條彩色鬆緊繩，弘帆董事長朱鵬飛自 豪地說。

很難想像，一條鬆緊繩不過新台幣二、三毛，弘帆去年竟賣了超過七億元，占公司營收的三五％。而像是鯊魚夾之類的塑膠髮飾也賣了三億元，包括Wal- Mart、ＧＡＰ、Target裡都有弘帆的商品，而且光靠髮飾、木梳等小玩意，去年弘帆的營業額高達二十一億元，每股純益(ＥＰＳ)七．九元。

產品連好萊塢女星也愛用

在全球百貨貿易這一行，同業都知道，Frank Chu(朱鵬飛)專管女人「脖子以上」，從髮飾到化妝刷、浴帽、沐浴刷、化妝包、鏡子、梳子、項鍊、耳環，弘帆都賣，甚至連藥妝店的Kate、 Integrate等開架式彩妝，也由弘帆引進，品項之多連朱鵬飛自己也無法計算。

「光髮飾就有幾萬種，每三個月換一次，修容、修指甲的化妝刷有幾千種，豹紋的、鑲鑽的，總之女生梳妝台上有的，我們幾乎都做。」雖然朱鵬飛的產品幾乎和每 一個女人都有「關係」，但其實他在做生意之前，可是位陽剛的陸軍健兒！

朱鵬飛畢業自陸軍官校，一九七九年退伍時官拜上尉。「我是天生的軍人，但我知道自己有一份更大的理想，就是創業。」「台灣這麼小、資源也不多，能生存的契 機就是買賣業，而且一定要做外銷、賺外匯。」想要賺美元的朱鵬飛，先從外銷雜誌社廣告業務做起，一面自修英文，一面了解貿易產業。憑著跑廣告時的人脈，在 一九八五年創業，剛開始以出口塑脂藝品為主，後來有親戚在美國，發現一種女孩子綁頭髮的東西很好賣，才跨入髮飾領域。

「那時候很流行兩顆塑膠球，中間串一條鬆緊繩的那種髮飾，一出口就是幾萬條。」此後，弘帆的商品領域漸漸以女性飾品為主。

雖然那幾年朱鵬飛沒賺到大錢，但他發現台灣高科技起來了，開始思索公司轉型的問題。「High-tech(高科技)我不懂，總可以做High- Fashion(高級時尚)吧！」他轉攻歐洲精品髮飾，像是一只髮箍要價上萬元的Alexandre de Paris(現已更名為Alexandre Zouari Paris)，好萊塢女星愛用的Evita Peroni等頂尖品牌，都由弘帆代工生產設計（ＯＥＭ╱ＯＤＭ）。

要朝中國通路概念股邁進

為了打進高級品牌，朱鵬飛把弟弟送到美國紐約ＦＩＴ（流行設計學院）讀書，每季匯報設計新趨勢，並且成立研發小組，從香奈兒、迪奧、古馳每一季的新品中， 找到流行趨勢的最大公約數，轉變成飾品的開發元素。製作上也不惜成本，例如一個簡單的布蝴蝶結髮飾，為了做出立體感，他寧願用最耗布材的斜裁式作法，也要 讓蝴蝶結看起來「會飛」。

「我們的一個要賣三美元，但其他廠商模仿時可以用最省布的直裁或橫裁，一打只賣四美元。」朱鵬飛無奈地說，當時的髮飾製造商大多是直接飛到法國買商品，再 回去模仿，所以弘帆雖走在前端，還是沒賺到錢，只賺到了名聲。

但深耕研發創新，為弘帆打下深厚基礎。十年前，朱鵬飛決定將主力轉為經營大眾市場，累積的功夫全盤展現，他除了策略性地繼續經營如H&M、 ZARA、Forever21等時尚品牌，更從中汲取接受度最廣、成本最低的品項，重新為Wal-Mart、Kmart、Target等量販通路大客戶開 發新品，年營業額自此每年成長率都維持在一二％至一五％。

耕耘二十多年，朱鵬飛終於豐收，但他始終抱持平常心。他說，信了佛法後，眼中沒有所謂的挫折，頂多是「不順」。印象最深刻的「不順」是接了一筆木衣架的訂 單，因為掉漆，賠了幾百萬人民幣。

目前，弘帆的研發人員超過六十位，中國工廠內，五十坪大的樣品室，一共有十八間，每天推出的新產品就有五十到一百種。因為流行度高、新品推出速度快，讓弘 帆成為美國量販店髮飾的最大供應商，市占率超過六成。

不過，朱鵬飛認為，「中國的內銷市場才是未來主力。」二○○六年起，弘帆決定轉戰中國通路。他的策略是以下游通路擴大上游製造，一方面以合資或代理多品牌 的方式擴充品項，一方面增加製造訂單。目前發展的兩大通路，MiniQ走量販通路，綺麗生活館會則以百貨公司為主。

已在中國大潤發設立三家店的MiniQ，商品是五十元人民幣以下的髮飾、美妝用品基本款；而綺麗生活館以精緻和創意取勝，包含飾品、流行包款、保養彩妝、 創意生活用品等六千個品項，其中四○％的商品從日本進口，四○％是日本品牌中國製，二○％是台灣新創商品，並持續引進彩妝與Fashion Guide網站開發的達人品牌。

拿起這些美妝小物，朱鵬飛笑說，幫品牌接單代工這麼久，現在終於可以和品牌談合作了。未來弘帆除了要當髮飾王，還要朝中國通路概念股邁進。

朱鵬飛

出生：1955年

現職：弘帆董事長

經歷：陸軍上尉、《Exporter》雜誌業務

學歷：陸軍官校

弘帆（8433）

成立：1985年

負責人：朱鵬飛

資本額：6億元

主要業務：飾品進出口貿易

近兩年營收、EPS：

2010 2011

1~10月

合併營收

（億元） 21.4 16.9

EPS

（元） 7.92 3(估)

二○一一年十二月二十一日晚上八 點鐘，氣溫攝氏零下七度的北京朝陽規畫藝術館，舉行了一場新鞋發表會，三年前去世的九興（Stella）控股集團創辦人陳建民，在這一天化身成為JKJY 的新鞋品牌。

陳建民（JY）是全球精品女鞋代工大王，跟九興現任董事長蔣至剛（JK）一起創立九興，建立了精品女鞋代工王國。二○○六年，陳建民不認為台商只能做代 工，於是推動了九興自創品牌，推出第一個品牌StellaLuna。

五年來，StellaLuna從上海淮海中路的第一家店，到今天有二百一十五家店，每雙鞋均價人民幣兩千元（約合新台幣一萬元），連同旗下第二個品牌 What For，今年前三季在中國的營業額成長六○％，兩品牌前三季合計營業額達六千三百二十萬美元（約合新台幣十九億元），九興的自有品牌抓緊了粉領新貴追求時 髦的一顆心，甚至更細分到派對女王最愛的跑趴鞋，在中國綻放光彩。

在嚴格執行淘汰制與品牌審查的考驗下，StellaLuna從新光天地開幕到現在，都在一樓最顯眼的地方擁有專櫃，始終跟國際精品在同一區塊，沒被這一波 國際品牌進軍中國的潮流中被打倒，九興證明了台商製造，只要敢夢、敢拚就能站穩一席之地。

二○一二年，九興品牌業務還要再成長六成，九興執行董事暨創意總監齊樂人說，最大成長動能來自中國。也就是說，九興在代工王國之外，正在中國一步步建立了 走高級時尚流行品牌的王國。

替全球精品、流行商品代工製造的台商很多，全球知名品牌背後幾乎都有台商的影子，為何九興能夠突圍而出？

第一是品質、第二也是品質、第三還是品質，齊樂人說出了第一個關鍵，他回憶剛進入工廠工作時，陳建民、蔣至剛每天就是早上七點半進工廠到晚上十點半才離 開，每天都在追求做全球最好的鞋子。

而品質也正好是品牌的「代言人」，自動會幫產品宣傳。

齊樂人說，當年陳建民告訴他，九興能夠替國際精品做這麼好的鞋子，一定也可以自創品牌做自己的鞋子，所以陳建民決定走自有品牌的路，也是他想出了品牌的名 字，例如Luna是希臘神話的月神，JKJY則是用自己的名字創品牌。

一年必辦兩次秀提早三個月規畫，媒體明星都到齊

二○○八年陳建民去世了，品牌業務全交給了齊樂人。從二○○六年開始，九興堅持每一年辦兩場秀，到今年總共辦了十場，每場最少邀請五百人，把辦秀當成是品 牌必要做的事情。

辦一場秀並不是簡單的事情，九興的秀按照國際規格辦，一場要花人民幣兩百萬到三百萬元，相當於新台幣近一千五百萬元，等於一年下來要花三千萬元在辦秀上 面。站在會場，就可以感受到九興辦秀的規模，完整的大場地，雞尾酒、魚子醬，還有跑趴要動員的中國媒體、名模、兩岸明星以及名人，這些背後都需要經費以及 預算支援。

每場秀還要事先三個月就要研究，這一季要做什麼產品、是什麼風格、又要用什麼故事展現出來設計的精神，齊樂人說：「如果就是模特兒出來走秀，把產品展示出 來，這樣的活動不如不要辦。」所以每場秀都要展現不同的風格與主題，藉由這樣的方式賦予品牌新意義。舉例來說，這一次推出的JKJY男鞋品牌，就是以女孩 心目中的男人的方式來演一場舞台劇。

花大錢辦秀，建立的是品牌知名度與認同，上中國知名的大眾點評網，可以看到大陸消費者對StellaLuna的評語：設計感很強，鞋跟大多都在十公分以 上，讓大多數女生有點懼怕的高度，而且價格也很高；冬季的鞋子可以賣到人民幣三千到五千元，相當於新台幣兩萬元以上。

處於正在高速發展的中國，這些粉領新貴即使今天還沒有能力買StellaLuna，也會設立目標，有一天一定要穿上他們的鞋踩向高階族群，這個夢，也成為 StellaLuna最大的成長動力。

訴求流行精品鞋設義大利設計室，跟緊大品牌潮流

所以九興開店也是跟著國際精品走，定位成為中高檔的時尚流行精品鞋，也因為設計風格強烈，在台灣鞋界，StellaLuna被同業定義為派對鞋，最適合跑 趴的時尚派對場合穿。這樣，也跟國際精品品牌有了不同的市場區隔，跟代工業務的衝突就不會這麼大了。

為了品牌與時尚感，九興今年在義大利建立專屬的設計室，第一是要義大利人的設計感與創意，第二是抓住國際潮流，齊樂人說，義大利是設計的重鎮，設計師都在 那裡，可以知道目前設計的潮流，才不會讓九興的設計方向與國際大品牌走進不同的方向。

也因此，九興也在中國創造一個形象，一個血統來自義大利的品牌。

懂開店也懂關店每月檢討關多少店、去哪設點

從代工工廠轉型到品牌，第三個挑戰是通路。齊樂人說，通路就是細節，從開店選擇、管理、到門市銷售都要管。

StellaLuna第一家店開在上海淮海中路精華地段，周邊都是精品與名表店。

齊樂人說得很明白，他說，真正的上海人不會在那邊買東西，這裡已經塑造成為國際精品聚集的地方，所以店租雖然貴，但在這裡開店就是樹立品牌，不是以賺錢為 目標，淮海中路店只要能打平、不賠錢就好。

在淮海中路開一家店並不簡單，上大陸網站百度查月租金，StellaLuna所在的精華地段，普通店面每月租金要人民幣三十萬元，一年下來要新台幣一千七 百五十萬元，這樣的品牌廣告費並不便宜，但進駐淮海中路已成為國際精品進軍中國的必爭之地。

第二，在中國不僅要會開店，也要會關店；九興每個月都要檢討開關店的策略，有時候甚至是每月開的店跟關的店一樣多。齊樂人說，每個月都在研究中國哪裡又有 新的購物中心開出來，一有精品進駐就要考慮去那裡設點；每個月也要檢討關店的策略，因為中國A級城市會變成+A，B級會變成A級城市，出現更多A級的購物 中心與店面，但過去A級的店也可能變成B級的。

這一次在北京朝陽規劃藝術館，九興的員工與幹部也在現場看秀，因為，會開店也要會訓練店鋪的人賣鞋子，每年辦兩場秀，九興都會將各地分店的主管或幹部送到 北京或上海看秀，讓他們體驗秀場的氛圍，知道品牌的價值與意義，也才知道怎麼跟消費者說故事賣鞋子。

二○一二年，九興把展店目標放到歐洲，在巴黎香榭麗舍大道開兩家店，這個策略一是越是在不景氣的時候越是投資，第二是證明九興的品牌也能立足在國際舞台， 證明自己的設計能力。

同時中國將展開大展店，新品牌JKJY將展店，預計整個九興含所有品牌的展店目標到五百家店以上，而且JKJY也走每雙鞋均價人民幣兩千元以上中高價路 線。

長遠的目標，齊樂人用很篤定的眼神告訴我，整個自有品牌規模要跟九興的代工事業一樣大，以今年的營業額估計就是近十三億美元（約合新台幣四百億元），因 此，九興的品牌事業跟中國內需市場一樣，還有一大段的路正要走。

在中國提起「高端家具」，你不能不認識蕭金聰。產銷一條龍，並且手握多個精品家具代理權的蕭金聰，如何靠三張王牌轉型升級，並站穩中國精品家具龍頭地位？

撰文‧林讓均

三月十九日，兩岸豪宅設計師必會前往朝聖的中國「深圳國際家具展」，在深圳會展中心盛大展開，估計吸引超過十萬人次參與。其中人氣最旺的展館，莫過於占據 總展場面積五分之一的五號展館──「亞歷山卓的世界」。

踏進占地九百坪的巨蛋型展館，仿佛來到一座座不同風格的豪宅府第，或古典或現代、既精緻又粗獷，在這裡，一個半人高的櫃子就要價十萬人民幣。

展館中展出的近千件家具，總市值高達上億新台幣，每一件家具都大有來頭。例如美國頂級家具Century就是白宮御用家具品牌，Kelly Hoppen是廣受「足球金童」貝克漢夫婦等歐美名人喜愛的設計師品牌，新躥起的華裔設計師Michael Yeung也在此展出他充滿前衛感的作品。

平常只能在《慾望城市》等電影中看到、明星與富豪才享受得起的精品家具，是誰有能耐讓它們齊聚一堂、互別苗頭？答案就是砸下上千萬人民幣，包下整座五號展 館的亞歷山卓家具集團董事長蕭金聰。

王牌一：拚代工

創業首年賺上億 匪徒上門在中國提到「高檔家具」，不能不知道「蕭金聰」三個字。

五十三歲的蕭金聰，在家具業打拚已近三十年，包含設計研發、製造代工、品牌通路，旗下除了自創的家具品牌「亞歷山卓」（ALEXANDRE），還代理 Century、Calvin Klein、BERNHARDT、HOOKER、Kelly Hoppen等八個家具品牌，目前在兩岸共擁有五十多家門市，去年集團營收逼近八千萬美元。

蕭金聰因為家裡開油漆行，自小與家居產業結下不解之緣，在化工系畢業後進入家具產業，一度到泰國管理家具工廠，後來有機緣擔任美國最大的家具品牌 ASHLEY的駐台採購代表。

在一九九一年、兩岸交流剛開放時，蕭金聰就曾與一群供應商到廣東設家具廠，並在九五年自立門戶，創了「亞歷山卓」，專門幫ASHLEY代工。

他與一般西進中國的傳產大王一樣，也是從製造起家，以「做工廠」（台語）賺到第一桶金。此時，他的第一張王牌就是ASHLEY。

「中國家具代工廠，大多是喝ASHLEY奶水長大的，當時ASHLEY訂單達九成以上！」蕭金聰的太太集團副總裁林玉燕笑說，創業初期她經常工作到清早七 點、睡一小時，八點繼續開工。

「創業路上，讓我獲益最多的兩個字就是『認真』！」蕭金聰雙眼炯炯有神地表示。蕭金聰是同業眼中的「拚命三郎」，可以為了做生意，在三個月內學會廣東話， 也曾連拔十顆牙之後，還若無其事地連趕兩個會議。

如此的打拚，讓蕭金聰自行創業第一年就賺了新台幣上億元，但也差點招來殺身之禍。在某個發薪日的前一天晚上，一群歹徒洗劫工廠，蕭金聰也因此被打得頭破血 流。「好像在演電影，一輩子都難忘那時的恐怖氣氛！」林玉燕說來仍心有餘悸。

但歹徒的威脅，並未讓蕭金聰夫婦退縮，生意反而愈做愈大，九八年還拿到美國白宮御用家具Century的代工大單。

王牌二：打品牌

用頂級家具搶中國內需市場「十幾年前，我們的設備就是一流的，一台五千萬新台幣的ＣＮＣ裁形機就有二十台！」來到亞歷山卓位於深圳的廠區，總經理林豐成隨 手在廠區一指，又是一台價值上千萬元的機台，其中包含一台中國業界最早引進的雷射雕花機，可以用雷射在木片上雕出一朵朵圖案，而後再由人工拼貼成家具上帶 有特殊木紋的花樣。

這些設備是亞歷山卓產製高級家具不可或缺的幫手，而靠著代工來練兵，亞歷山卓逐漸具備製作高檔家具的能力，並懂得家具細節背後的品味。

「仔細看，這裡每一個茶几腳的手工雕刻花紋，都有一點點細節上的不同，這就是值得玩味之處，是機器雕刻比不上的！」再跨進他們暱稱「家具廠心臟地帶」的塗 裝區，林豐成指著一片片顯露著自然紋路、毛細孔的木頭床板，表示之所以能達到這種效果，必須反覆沙洗、塗裝，一共得經過十六道程序！

在中國的第一個十年，蕭金聰不僅代工名牌，而且把家具工藝做到極致，但卻踢到鐵板。

○四年美國力行「反傾銷」，對於國外進口的家具課以重稅，這也讓多數產品銷售到美國的亞歷山卓，訂單遭到凍結，從本來一個月有八百個貨櫃的出貨量，一下子 只剩下兩百個貨櫃！

「這個教訓告訴我，用兩隻腳走路，才能走得長長久久！代工一千美元的家具，在市面上可能賣到一萬美元，品牌才是解決之道！」「要做就要做頂級家具，雖然金 字塔頂層的客戶僅占少數，但十三億人口，我只要抓到一％，生意就做不完了！」蕭金聰開始他的「兩隻腳」策略，一隻腳繼續做代工，並把大部分代工產線轉移至 越南；另一隻腳則踏上品牌之路，在○五年自創「亞歷山卓」高檔家具品牌。

○六年，蕭金聰透過代工的情誼，爭取到Century在大中華區的獨家代理權，而後以這種獨家代理的模式，陸續談進其他品牌，○九年也開始布局通路。

王牌三：搏感情

摸透富豪心 滿足奢華需求「中國富豪花錢已不再只是『炫富』，他們開始想透過設計，透過品牌背後的世界觀，來反映屋主的多元價值！」帶動台灣「美式風格」的設計師吳啟 民說，亞歷山卓集團旗下品牌多元，能夠發揮「一站式購足」的集團綜效，這也是近年亞歷山卓得以在中國躥起的關鍵。

但中國富豪的錢並不好賺，服務的「眉角」在哪裡？

「有錢人要的是『唯一』的獨特性與尊榮感，你不能讓他在別人家發現一張一模一樣的沙發，那很糗的！」個性爽利的林玉燕說，亞歷山卓進貨通常不超過三件，而 且手上隨時要有名單知道哪位富豪買了什麼。有一次，她從美國進了三張頂級床鋪，賣出一件後，又有富豪要買，一查名單不得了，因為第一位買主正好住在他的對 門。

「我只好去問第一位買主，介不介意讓鄰居也買同一張床！」林玉燕苦笑說，後來她靈機一動，勸第二位買主改了花布顏色，才讓兩位富豪免去「撞床」的尷尬。

由於亞歷山卓在中國的五十家門市絕大部分是經銷商加盟，蕭金聰於是從美國請來家具界知名的顧問Larry Cunningham，負責導入服務觀念與營銷系統。

「服務關乎細節，我們連運送家具都得穿戴白手套，而為了提供更客製化的服務，倉庫中還會多準備幾個『白身』（指尚未上色的家具）！」Larry說，他正在 做的事情還包括把「設計師」的角色帶進銷售體系中，讓客戶與門市的對話更加通暢。

以做家具、賣家具起家的蕭金聰，下一步是充實亞歷山卓的品牌內涵，讓「亞歷山卓」也能成為提供家居解決方案的全方位品牌，而這將是促使該集團成功轉型服務 業，今年預計能重回一億美元營收的第三張王牌！

蕭金聰

出生：1959年

現職：亞歷山卓家具集團董事長、深圳台商協會榮譽會長經歷：深圳台商協會會長、家具廠廠長、美商Ashley駐台採購代表學歷：美國加州密拉瑪大學 EMBA、勤益科技大學化工系家庭：已婚，育有一子一女

當全球一年熱銷逾九千萬支 iPhone，售價六百美元裡，韓廠賺走的蘋果財是台、日的近五倍，這個數字將讓鴻海郭台銘、蘋果執行長庫克，都坐不住。他們一個要降低韓廠供貨比重，一 個要吃掉韓廠手上的零組件供貨權，一場台、美、日聯手狙擊三星的大戲，就此揭幕。

撰文‧林宏文

「未來若不是屈服在韓國勢力之下，不然就是坐以待斃，但這兩種情況都不是我們想見到的，因此，我必須做出決定。」這是在鴻海集團以新台幣四七三億元入股夏 普後，夏普會長片山幹雄接受《東洋經濟週刊》訪問時，被問到為何引進台灣鴻海的資金時，很沉痛地回答。

夏普，是一家擁有百年歷史的企業。三月二十七日，片山幹雄卻得出售部分經營權，來換得鴻海的救命資金，就連夏普最引以為傲的全球唯一一條面板十代線 ＳＤＰ（Sharp Display Products），也因鴻海董事長郭台銘以個人名義投資，交出四七％股權。

其實，片山幹雄要賣股換資金的內心掙扎，比誰都沉痛。他從一九七八年就加入夏普，歷任夏普海內外各種職務。所以近年來韓廠崛起壓倒日商，這些大趨勢的轉 變，片山幹雄的體悟比誰都深，尤其在他的任期內，夏普出現創立百年來最大的虧損，也逼得他不得不破釜沉舟，成為率先引進台商資金的日本大廠。就在片山幹雄 宣布引進鴻海資金的四天後，四月一日這天，他也將社長（總裁）一職，交棒給常務董事奧田隆司，正式退居夏普會長（董事長）。

然而，夏普只是日商受到韓廠擠壓的一個例子，在面臨歐美經濟疲軟、日本大地震、泰國洪水、日圓升值、韓國與中國企業挑戰等五大因素，日本電子巨頭紛紛出現 歷來最大虧損；除了夏普，索尼、松下也逃不過這個劫難，同步在四月一日新會計年度開始之際，大換血，更換社長。

從第二次世界大戰後，用科技征服全球的日本企業，到今日被韓廠甩在後頭，甚至還面臨被淘汰的危機。攜手台廠，成了日廠最後一搏的選擇。

韓廠有多會賺？

賺走的iPhone財是台日總和近五倍攤開蘋果的iPhone、iPad供應鏈來看，若以為台灣能靠著鴻海撐起大片江山，跟著大賺蘋果財，那就錯了！事實 上，在蘋果產品價值供應鏈中，台廠與日廠能分得的利潤，根本少之又少。

以iPad為例，蘋果留下三○％的利潤，韓廠端走七％，而台灣一串蘋果概念股只分得了二％，日廠更僅一％。即使是一年全球熱銷逾九千萬支的iPhone， 蘋果獲利更驚人，賺走五八．五％，韓國賺走四．七％獲利，但台廠、日廠卻只能各分得○．五％。

換言之，當台灣跟著蘋果概念股狂歡時，我們真正賺到的利潤，就算加計日商，都遠遠不及韓廠，只有韓廠的約五分之一！

光看這個數字還不夠驚人的話，進一步細究iPhone及iPad的成本結構，以一支零售價五四九美元的iPhone 4為例，真正支付給鴻海組裝的代工費用，其實只有十美元。

說穿了，鴻海在iPhone、iPad成本結構裡，扮演的角色非常小，真正分得的利潤也有限，這對每年砸重金投資，就為生產iPhone、iPad布局的 郭台銘來說，心裡當然不平衡。

他得想辦法在蘋果供應鏈裡拿下更多獲利，光靠調漲代工費用，是沒有用的，他必須把垂直整合做得更好，最好是iPhone、iPad所需的零組件，鴻海都能 提供。所以，如何進占利潤率更高的關鍵零組件，成了郭台銘提升鴻海在附加價值的最重要課題。

要想拿下更多蘋果財，我們嘗試進一步分析：在蘋果產品裡，韓廠之所以能占去高利潤，三星壟斷多數關鍵零組件，絕對是重點！其中包括ＤＲＡＭ、快閃記憶體、 面板和微處理器等，幾乎都緊抓在韓廠手裡，像是iPhone，三星及ＬＧ等韓廠提供的零組件，就占了整體成本的二六％，台廠、日商全被壓倒在地。

這些數據，絕對令郭台銘、片山幹雄大感緊張。但危機意識最強的人，還在最後面，那就是一向對零組件供應鏈予取予求的蘋果執行長庫克。

當蘋果公布去年第四季創下新高，市值再度改寫歷史，這一季裡，蘋果賣出了三七○四萬支iPhone、一五四三萬台iPad，蘋果供應鏈也跟著歡欣鼓舞之 際，三星這一季賣出的Galaxy手機達到三六五○萬支，僅以五十四萬支輸給蘋果。

韓廠有何本事？

三星「學習力」超強 反過來吃掉客戶庫克這個執行長的位置，當然坐得不安穩。掌管蘋果供應鏈的他，愈來愈感受到三星已經追了上來，而且讓蘋果大感芒刺在背，他得拔掉這根刺！

若說韓廠從蘋果供應鏈中賺走不少錢，這並不是讓蘋果感到威脅的重點，真正讓庫克頻頻與郭台銘碰面會商的關鍵是什麼？應該就是韓廠的學習力。

韓廠最令客戶頭痛的，從來不是壟斷關鍵零組件的價格，而是在供應零組件的過程，從中學走客戶的know-how，然後回頭用到自己的產品上。試著把蘋果推 出新產品的時程，與三星跟進的速度比較，你會發現當蘋果iPad問世後，遠遠領先其他電腦廠，惟有三星能在六個月內，整兵練武，推出七吋的Galaxy平 板。

在智慧型手機更是如此，三星不僅學蘋果，也全面吸收其他手機品牌的優點，並把諾基亞擠下全球手機龍頭的位置。

難怪蘋果創辦人賈柏斯在世時，就嚴詞批判三星只會抄襲，在iPad 2發表會上，賈伯斯更毫不客氣地說，一一年將是「抄襲者的一年」（Year of the copycats），並點名三星就是其一。

不只賈柏斯不爽三星，提供三星平板電腦Tegra晶片的美商輝達（nVIDIA）執行長黃仁勳也說，「三星顯然從與蘋果的合作中學到一些東西，並用在它們 的產品上。」黃仁勳說，三星為蘋果iPad代工最核心的處理器Ａ５晶片，但自己也很快就學會，並推出類似產品，因而不再需要仰賴輝達，取消原先下單的晶 片。因此，隨著三星切入晶圓代工產業，並積極邀請輝達到三星下單，但黃仁勳仍決定把大部分訂單交給台積電，原因無他，就是擔心將訂單交給三星做，有朝一日 也將面臨蘋果今日的窘境：三星成功學走技術，反過來吃掉輝達。

正因為韓商這種高度的滲透力，贏者通吃的市場結構，讓全球電子廠商都同步感受壓力。所以，庫克要想拔掉這根刺，就得仰賴郭台銘，庫克想要逐步降低韓廠零組 件供貨比重，郭台銘想要供給蘋果更多高毛利零組件，造就了這樁鴻海、夏普結盟的美事。

「韓廠供給蘋果的零組件那麼多，鴻海內部一定評估過，哪些零組件是他們有辦法能取而代之，哪些是一時半刻無法的。例如記憶體，爾必達走上破產一途，讓郭台 銘得跳出來要政府救ＤＲＡＭ，這就是蘋果無法換掉韓廠的零組件。可是面板就不一樣了，夏普手上有技術、鴻海有出海口，啪！一拍即合。」業內人士觀察，鴻 海、夏普聯手，蘋果的角色不會少，甚至有一說傳出，鴻海、夏普「結婚」，證婚人正是庫克。

至於台日聯盟能夠發揮什麼效益呢？工研院知識經濟與競爭力研究中心首席研究員陳清文說，台灣與日本角色互補，可以合作並走技術差異化的路線，才能跳脫單純 產能競賽的老舊戰略。例如日本已將索尼、東芝、日立三巨頭的中小尺寸面板進行整併，夏普在下世代大尺寸技術很有實力，台灣則在微投影技術領先全球，未來台 日聯盟應該有機會抵禦以有機發光二極體(ＯＬＥＤ)技術為主的韓國。

台廠要如何突圍？

加強與日本、中國結盟 打進iTV供應鏈陳清文認為，明年要問世的蘋果iTV，將是面板產業的救世主，台日聯盟要加緊布局，才有機會抓到商機。

確實，在蘋果近期熱賣的New iPad產品中，近來就傳出散熱問題嚴重，主因是當面板的解析度提高四倍時，不僅散熱問題難以解決，高耗電量更造成電池使用時限縮短，未來iTV的電視面 板將更大、更亮，面板技術問題更需要提前解決，這是台日聯盟未來的挑戰與商機所在。

由於面板是目前許多電子產品的關鍵技術，若台日聯盟可以將面板順利打進蘋果供應鏈，衍生的商機將不小，從面板驅動ＩＣ、發光二極體(ＬＥＤ)到散熱等技 術，也將有機會大幅提升台灣及日本在蘋果供應鏈中的價值及利潤。

因此，除了鴻海與夏普結盟，未來預料將會有更多台日聯盟即將成形，近來友達董事長李焜耀也已提出，可能會尋求日本或中國企業的投資入股，而資金需求更大的 奇美電，也不排除類似的可能性。

陳清文也認為，未來台日聯盟後，更要積極推動兩岸聯盟，由台灣提供大量的製程技術與設備，中國提供全額資金與面板訂單，讓兩岸面板上中下游生態鏈可以精準 對接融合，而且台灣目前ＬＥＤ及背光技術仍領先許多，讓兩岸從競爭變成合作，將讓兩岸都可以立於不敗之地。

台美日聯手狙擊三星！

隨著三星的Galaxy系列手機與平板電腦大賣，讓庫克不得不與鴻海聯手，發動「狙擊三星」計畫，進一步降低三星在蘋果供應鏈的影響力。

三星總裁 李健熙

靠著掌握面板、記憶體等關鍵零組件，三星在蘋果供應鏈占有極高的利潤，甚至學得精華用在自家產品，成為蘋果的心頭一大患。

鴻海董事長 郭台銘

鴻海在蘋果供應鏈分得的利潤價值相當有限，若想在iTV再下一城，勢必得結盟夏普，拿到關鍵技術，甚至將三星擠出蘋果供應鏈。

蘋果執行長 庫克

面對三星步步進逼，如何稀釋它在蘋果供應鏈的影響力，成為庫克不得不面對的課題。因此，蘋果促成鴻海、夏普結盟，企圖讓夏普取代韓廠，成為面板主要供應 商。

夏普會長 片山幹雄

面對百年最大虧損，結盟鴻海成了片山幹雄不得不做的決定。由於夏普已有一座面板廠供貨給蘋果，引進鴻海資金後，將有龐大出海口做後盾，可望擠下三星，讓十 代線轉盈。

韓國在蘋果價值鏈中獲利超過台、日

iPad價值鏈

蘋果獲利30%

通路和零售商15%

美國非蘋果供應商2%

台灣供應商2%

日本供應商1%

韓國供應商7%

其他價值分配5%

非中國勞工成本5%

中國勞工成本2%

材料成本31%

iPhone價值鏈

蘋果獲利58.5%

歐盟供應商1.1%

美國非蘋果供應商2.4%

台灣供應商0.5%

日本供應商0.5%

韓國供應商4.7%

其他價值分配5.3%

中國勞工成本1.8%

材料成本21.9%

其他3.3%

台、日科技業合作越來越緊密

時間 合作先例

2009年７月 索尼（Sony）與台灣大同、遠傳等電信業者進行數位內容的合作、技術移轉及授權2010年４月 鴻海與索尼達成墨西哥及東歐的液晶電視製造廠收購協議2011年11月 台灣電子設備協會(TEEIA)與日本大分縣半導體產業聚落（LSI Cluster）合作投資案2012年２月 台灣友達與日本出光興產達成

OLED策略聯盟

2012年３月 傳索尼技術人員進駐友達攜手開發AMOLED、IGZO等高階面板鴻海收購夏普股權，取得10%股權

夏普遇百年最大虧損

鴻海資金成救命丹

成立於1912年的夏普，擁有百年歷史，卻因面板景氣太差，造成史上最大虧損，讓急欲掌控更多面板產能、為iTV做布局的鴻海，成為夏普救命符。

夏普之所以取名為Sharp，最早是因1915年發明自動鉛筆（自動鉛筆日文發音為sharp pencil）。事實上，夏普就是以發明見長，例如日本第一台國產電視機、第一台微波爐、第一台全電晶體╱二極體桌上型電子計算機，都來自夏普。因為和卡 西歐公司在計算機方面競爭激烈，開始致力研發液晶技術。另一方面，也開始量產太陽能電池。此外，夏普在傳真機、微波爐、電子字典、多功能事務機、液晶電 視、手機等產品也沒有缺席。

夏普以開發獨創商品著稱，尤其擅長液晶顯示技術，幾乎和液晶畫上等號。該公司主要實施兩個策略，第一是「循環策略」，也就是開發技術先進的零件，再用這種 零件研發出有特色的商品；或者零件使用在商品上之後，再讓這種零件的目標更明確、性能更好。另一則是「唯一策略」，製作別人沒有的零件或商品，目標是成為 「有價值、獨一無二的企業」。

由於夏普向來採取垂直整合模式，從開發到生產都獨自完成，液晶面板也自行生產，並組裝成電視。這種模式需要不斷創新技術，持續挹注巨額資金，在競爭激烈的 現在，形成沉重負擔。結束於今年3月底的2011會計年度，因為日本液晶電視和手機銷量銳減，預估會出現淨損失2900億日圓。 （孫蓉萍）電子設備占夏普營收大宗──2011年度各部門營業額占比

電子設備65.2%

影音．通訊設備47.2%

健康．環境設備8.9%

資訊設備9.1%

電子零件34.8%

液晶20.3%

太陽能電池8.8%

其他電子裝置5.7%

製造代工成就了台灣過去二十多年 的繁榮。美國《彭博商業週刊》以「Why Taiwan Matters?（為何台灣重要）」形容台灣在科技製造業的重要性。但，當代工利潤下滑，台灣面臨轉型抉擇。

代工廠商若要轉型，當下就面對客戶可能立刻抽單的考驗。此外，內部原本專做代工的文化思維，也是廠商必須思考的兩難。若處理不佳，反而會成為內部矛盾。

《管理相對論》特別邀請花了二十多年打造品牌的宏?硈郈鴗H施振榮在此關鍵時刻，與應智榮基金會微笑品牌發展中心之邀來台訪問的全球體驗行銷權威、哥倫比 亞大學商學院全球品牌影響力中心總監史密特（Bernd H. Schmitt），針對代工業到底該不該轉型品牌議題，進行討論。

哥倫比亞大學商學院全球品牌影響力中心總監史密特（以下簡稱史）：由代工轉為打造品牌當然是挑戰，但是這是必須走的一條路，產品的價值不再來自產品的功 能，而是給消費者的使用經驗和服務，和你創造的品牌形象，「品牌就是消費者腦中圖像」（brand is a mind of customers）。

我常舉的例子是星巴克（Starbucks）。咖啡和咖啡豆是大眾物資，便宜到不行，你生產袋裝咖啡放在超市賣，製造商會獲利，但是擠出更多錢的，是能在 袋裝咖啡放上品牌的人，如果你加上使用經驗、氣氛可以賣得更貴，就像星巴克。在大眾物資市場，咖啡只值幾分美元，但是放在星巴克，是一杯賣四到六美元。真 正擠出最多獲利的，是用品牌腦的人。

製造腦也會賺錢，但是台灣已經做太久了，只要加入一點品牌腦，賺得更多。

做品牌就得棄代工？兩者可並存，但須分開運作

宏?硈郈鴗H施振榮（以下簡稱施）：台灣發展品牌的瓶頸，第一是人才，第二是文化，我們必須先培養人才，他們創造文化才有機會（做品牌），這需要時間。

至少現在有宏?痋B華碩、（HTC宏達電）和巨大已經成為國際品牌，我相信（國外）現在認識宏?眭漱H多於台灣，這些成功的例子可以說服所有人，台灣確實 可以發展出品牌。

你剛剛提到價值，哪裡才有價值？就是你突破瓶頸後才有價值。我很喜歡鼓勵大家「自討苦吃」，像我一樣自討苦吃才有機會做品牌（笑）。

史：不過我認為，ODM （設計代工製造）做品牌，有它的利基。沒有高品質的產品，打品牌不夠扎實且膚淺，擁有製造能力是做出高品質產品重要條件。

代工企業要做品牌，可把品牌視為企業內部創業。這些企業要放手，讓他們自己找創新機會和創業的精神。

BMW的MINI COOPER（BMW旗下的小車款式）就是一個例子，一開始MINI是BMW 裡一小部門，公司就讓他們發揮創意，發想怎麼在保守的品牌下找出新創意，才創造出MINI。

施：你的例子是在汽車業，同一品牌銷售的還是同類東西，即便美國企業如HP（惠普）、IBM，如果發展完全不同的新事業，一定會經歷過痛苦期的掙扎，因為 新舊產品的文化差異可能很大，特別是，台灣的ODM和品牌是巨大的文化衝突。

我認為，有兩種方式解決，一種就是像是HTC放棄代工，一種就是第一天開始就得分割兩個事業體。讓他們抽離出代工製造的腦子，直接發展對於市場了解的新能 耐，百分之百努力用在發展新能耐。

未來二十年，代工製造依舊是台灣產業的主力，如果你希望吸取ODM的獲利做品牌，這是最好的方式。

史：我認為HTC直接放棄（ODM）風險太大了，我還是認為品牌和ODM，可以同時存在一家企業，三星就是好例子。三星幫蘋果做半導體、晶片、LCD螢 幕，同時也擁有自己的品牌，製造和品牌同時存於一家公司，品牌和製造是競合關係（co-opetition，指競爭和合作）。

不過前提是，ODM和品牌同時存在於一家公司，卻必須分開運作品牌業務，（而且）一定得設使用者體驗觀察研究室，持續蒐集使用者資料，行銷長位階要高，直 屬於CEO，（CEO必須）放手給品牌部門嘗試和挑戰，發展出自己的企業文化。無論是分割或在同一家公司，重要是去想「使用者中心」的想法。但是品牌是把 心理、生活形態與使用經驗放在中心思考，這是台灣公司缺乏的，他們比較聚焦在功能、產品、規格。

施：這對製造腦是非常困難的一件事，以科技業為例，過去Wintel（英特爾加微軟）支配的整個科技產業，它是以「技術規格」為思考出發點，只要我們有新 創新，Wintel都說不可行，搞得我們工程師都覺得，花這麼多時間以使用者為中心思考新產品，都看不到成績，他們也很氣餒，你說怎麼辦？直到今天是因為 蘋果公司成功的以使用者行為主體進而成功，思想才開始轉變。

史：如果是我，我會想就算Wintel取得大部分的支配權，還是有機會在其他部分去發展以「使用者中心」的品牌腦。如果你以「我想讓客戶買我最新的產 品」，你就會去想，該如何創造出他們的欲望和衝動，這是市場嗅覺，不是科技技術可以控制的。這也是一種練習，你可以從小範圍慢慢來。

小市場就難打品牌？大小非問題，關鍵在創造力

施：另一個難題是，台灣做品牌的問題是市場太小，美國是大市場，市場是創意的動力，創意是有風險的，市場太小，回報率不高就沒人敢於嘗試。我認為台灣機會 在中國，二十年後為中國設計的產品或服務會成為全球趨勢，你怎麼看市場大小和打品牌的關係？

史：大市場當然非常重要，但，「自以為市場很小」的觀念才是牽絆企業的主因，想想新加坡航空，新加坡沒多少人吧！但是新航不會只以新加坡為市場， 它永遠都在想自己是國際品牌，所以他們總是很有創意去吸引客戶。

這涉及到教育。歐、美和亞洲的教育很不同，亞洲學生坐在下面聽課，然後一再重複教師的教學，很少去挑戰老師，但是在美國我們從小就鼓勵挑戰老師，所以美國 人可能數學不是最好的，但是卻是最有創造力。

例如，賈伯斯和蘋果就是受一九六○年代嬉皮文化薰陶，蘋果就是那個世代的產物，亞洲新世代一定會有類似的文化轉變，這是好機會。

獲利低做不了品牌？星巴克只用一％營收做廣告

施：各種不同知識的匯聚，才生得出賈伯斯一樣的人才，但我覺得亞洲要有像是賈伯斯這樣的人出現至少還有二十、三十年。

史：我比較樂觀啦！以中國為例，新世代和我二十年前看到的不同了，比較開放，我想大約五年吧！

另外，很多人認為做品牌就是燒錢，我認為這是大迷思，大家認為要花錢是因為媒體的廣告費很貴，星巴克行銷預算很低卻也打出品牌（編按：零售業廣告占營收約 一○％，星巴克每年僅花營收的一％行銷費用）。現在你可以用社群網站，以很少預算打造一個國際品牌，老實說，品牌腦不只是投資燒錢，更重要的是創業家精 神，願意嘗試不同創意，跳脫窠臼（think out of box），你認為呢？

施：我同意，台灣ODM的淨利率雖低，但其實ROE（股東權益報酬率）很高，台灣的分紅在亞洲企業裡也算高，資源不算少。

台灣企業做品牌，我的建議是，第一，先槓桿台灣的製造實力，第二，聚焦在小一點的利基市場，要非常非常聚焦在這一小群人身上，大企業太習慣一下子以大市場 為目標，一失敗就會傷筋骨。

反倒該學習怎麼在這一小群人身上，練習「使用者為中心」思考方式建立品牌，逐漸系統化自己的方法論，以及團隊自信心。記得做品牌要有big ambition but starts small（有大野心但始於小起點）。

【延伸閱讀】台灣名師觀點 切割代工與品牌，先想研發跟著誰

ODM廠商要轉品牌，得先考慮如何降低對原先代工業務的衝擊。相較於台灣兩家品牌宏?眯M華碩選擇切割，南韓的三星卻選擇不切割。是否切割？怎麼切？關鍵 在於你本身的條件。

三星選擇不切割的先決條件是，技術核心能力夠強。三星有很強的技術力，在記憶體、面板顯示技術和規模都領先同業，品牌客戶有求於它，它可以利用品牌客戶創 造規模經濟，再降低製造成本，讓代工的獲利厚植品牌實力。巨大自行車也是如此，雖然擁有品牌，但是在高端腳踏車市場的代工仍然握有優勢，所以可以選擇不切 割，但這有賴企業得不斷投資，創造技術優勢。

如果你核心能力不強，切割是好選擇。再來，就是考量怎麼切割。關鍵點在研發人員必須跟著品牌業務而非代工業務。宏?痐螺峸氶A研發切割給了負責代工業務的 緯創，雖然一度跟杜比合作提升音效，但是杜比同樣可以跟其他品牌合作，這並非品牌自生的核心能力，反之華碩則將研發切割給品牌業務，發展出變形金剛平板電 腦，創新能力高於宏?痋C

口述：政治大學企業管理系教授于卓民