📖 ZKIZ Archives

六月一日，廣達董事長林百里參加後ＰＣ時代創新論壇，席間備受禮遇，還沒上台就被主持人封為「台灣的賈伯斯」，上台演說時更被形容是為眾生「開示」。

論壇一開始，主持人連林百里的介紹詞都省下來，「林百里先生大家都很熟，就不用介紹了，若真的要介紹林百里，應該要先介紹我自己。」接著又說，「林百里先 生為台灣科技界帶來這麼多貢獻，作為台灣的賈伯斯，當之無愧。」隨後，請林百里上台，主持人更說，「我們來請這位大師為大家開示。」林百里也很配合的雙手 合十，引起台下聽眾大笑。

一下被稱為「台灣賈伯斯」，一下被奉為大師開示，林百里不愧身經百戰，他一臉輕鬆上台，自我解嘲：「我不敢當Steve Jobs，他賺五百元，我賺五元。」呼應論壇主持人開場的擔憂，蘋果賣iPhone大賺，台灣代工廠卻利潤微薄。

不過，當眾人詢問林百里對證所稅議題看法，他馬上收起笑意，直接回答，「政府說要怎麼做，我就怎麼做……都已經討論這麼多版本了，就做吧。」林百里不愧大師級功力，兩句話就四兩撥千斤把嚴肅議題擋回去。

（翁書婷）

從蘋果（Apple）、微軟（Microsoft）的大動作，到剛落幕的Google開發者大會，科技業的巨變，從這一刻正式展開。

六月二十七日，早上七點，舊金山（San Francisco）街頭開始出現騷動，攝影機和燈光，跟著人群在街道上架起。

一千四百噸的飲料食物已經進駐，六千名參加者大排長龍，甚至從前一天上午，就有人搶著報到。「今年飯店的房價，比去年貴上了兩成，」一位來自加拿大的開發者，一邊抱怨一邊加入排隊的行列。

他們的目標，是Google開發者大會，堪稱今年上半年科技界最重要的一場盛會。

握有三億一千萬名瀏覽器用戶、四億二千萬個電子郵件使用者、每分鐘兩百萬個要求的搜尋引擎、一天超過四十億人點閱的YouTube，還有每天正以一百萬名新增用戶速度擴張、已有四億支手機使用的Android系統。

Google，幾乎滲透了整個網路世界。但對Google而言，今年正是全面進軍的關鍵年。

以往只有兩天的大會，今年延長至三天，包括了一百三十場系列活動，全球各地還同時為開發者舉辦了三百場大大小小的聚會。現場則有如閱兵典禮，Google七大產品線互相爭鋒，從手機、眼鏡、電視、平板電腦到瀏覽器。

而且，Google送給與會六千人，每人四台最新設備，包括最新平板電腦Nexus 7及雲端娛樂串流裝置Nexus Q等，直接燒掉新台幣兩億元！

為此，Google不只推出首次官方合作、與華碩共同開發的平板電腦，也推出第一款消費性電子產品Nexus Q，《紐約時報》指出，「Google正在成為一家硬體公司。」

從網路公司到硬體製造，Google的這一步引起各方揣測，難道是蘋果的高毛利讓Google決定從雲端落地，成為硬體品牌廠？《商業周刊》飛抵現場，一窺Google布局背後的秘密。

為搶使用者從雲端落地，讓硬體成為服務入口

「行動裝置是史上最強的潮流，」才剛主持完Google開發者大會第二天的主要發表，Google產品資深副總裁皮查（Sundar Pichai）說，「雲端上的應用程式也跟著成了趨勢，這時候，在不同載具上，使用者經驗的一致就很重要了！」

美國投顧機構BGC Partners分析師吉利斯（Colin Gillis）解釋，Google跨足硬體，是因為「硬體已經成為（Google）產品和服務的入口……，誰生產設備，誰就控制了（雲端）產品。」

為了在雲端時代站穩地盤，本來屬於網路、軟體的大廠，紛紛落地，「現在的消費者買的是一整個生態系，」Android全球合作夥伴關係總監賴格林（John Lagerling）說，為了抓住消費者，雲端上的大廠，開始以共同開發或甚至以自我品牌之名，推出硬體。

雲端巨擘可帶著內容和服務落地，與代工廠合作，但硬體廠缺乏內容，無法在新賽局中單獨吸引消費者，「台廠必須要轉向，否則在雲端上根本沒有獲利空間！」出 身Google的台達電子雲端技術中心資深處長翟本喬說。尤其是自有品牌的硬體廠商，再不轉向，可能會步上諾基亞（Nokia）、黑莓機製造商RIM的後 塵。

從Google TV、Nexus Q、Google Glass計畫（指最新實驗眼鏡）到走向跨平台服務的軟體布局，Google正在建立新的生態系，其中，扮演「端」的行動裝置，「量和種類，需求會越來越多，」Google Taiwan董事總經理簡立峰說。

釋訂單關鍵台廠要靠硬體設計能力比快

「Google有的是內容和應用，但它不懂得做硬體，」拓墣產業研究所副所長楊勝帆說，不只是製造本身，「還有行銷、通路管理等，這些都是它做不到的，」國際數據資訊（IDC）軟體分析師馬培治補充。

雲端巨人Google跟著落地，台灣硬體夥伴的價值，也是搶到訂單的關鍵，就是硬體設計的能力。

Android工程副總裁洛克哈摩（Hiroshi Lockheimer）解釋了Google的需求，「我們會用我們最新的技術，搭配理想的價格帶，去滿足我們看到的市場空缺……，然後會讓各個合作夥伴去 競逐，」賴格林指出，具體來說，「就是速度，跟客製化的能力，」他以Google和華碩的合作為例，四個月內，以一百九十九美元的價格帶提出客製化的成 果，「硬體廠就能為自己找到價值，就能贏了！」

但價格那麼低，又要求速度、客製化，台灣品牌廠的獲利空間在哪裡？

「這是一場快魚吃慢魚的競賽！」楊勝帆形容，當行動裝置還在發展各種使用情境時，硬體和軟體的結合，速度成為關鍵。過去，本來靠著緊密與Google合作能站穩地位的品牌廠，將面對代工廠的直接挑戰，品牌廠只能靠著硬體設計服務，創新使用者經驗，才可能力守自身價值。

「像華碩，從變形平板開始，就證明了它的創新能力，所以你就會想和它合作，」Android使用者經驗總監都亞特（Matias Duarte）表示，硬體廠也有機會建立起品牌效應。

簡立峰說，「來自台灣，我看到這個趨勢很急。」台灣的優勢要確立，科技（IT）產業鏈，必須有新的競合可能。品牌廠如宏達電、華碩、宏?硉央A可強化硬體設計的能力，一旦得到青睞後，再搭配台灣完整的生產鏈，速度、客製化，就能兼顧。

Google的話說得直接，因為Google真正的算盤，並不在硬體的獲利。對Google來說戰略相當清楚，「我們就是一家廣告公司。」Google執行董事長施密特（Eric Schmidt）說。

楊勝帆認為，「他們就是在搶使用者，」當蘋果直接把iPhone上的Google地圖換成自家服務，並嘗試著用Siri、百度取代Google的搜尋引 擎，甚至直接和臉書（Facebook）合作，火藥味相當濃厚，更不用提微軟推出跨平台的Win8作業系統，亞馬遜也早就推出電子書閱讀器Kindle做 為販賣雲端內容的管道。

「而且，Google靠雲端服務賺的錢，比賣硬體多太多了，」楊勝帆說。他指的，就是廣告，二○一一年廣告收入就占了Google總營收的九六％。

目標廣告財靠YouTube進軍大一倍電視廣告市場

對Google來說，硬體不是賺錢的工具，它就如同古希臘戰爭中的「特洛伊木馬」，而Google部署躲在木馬內部的希臘士兵就是YouTube。

從跨平台的瀏覽器到為Google TV暖身的Nexus Q，二○一二年的Google開發者大會，等於是正式宣布了它要吃下任何形式廣告的野心，不只是蘋果、臉書、微軟，甚至電信商、電視台、有線電視系統，都是它的對手。

施密特認為，全球廣告市場大約在七千億到一兆美元之間，Google要擁有其中的一○％，「從一個足夠長的時間來看，答案是肯定的。」

電視廣告就是Google要透過YouTube的下一個進攻之地。以去年為例，電視廣告占美國總體廣告市場四二％，網路則只占了二二％，要吃下兩倍大的市場，過去六年來，YouTube正在將自己打造成Google先鋒。

《商業周刊》走入YouTube總部，左手邊掛著「YouTube Present」的攝影棚正在趕工，招牌的室內高爾夫球場上，各國記者穿梭，興奮和熱鬧的氣氛塞滿了Google下一波廣告商機的基地，「現在就是我們的 轉捩點！」YouTube全球內容營運總監皮克特（Tom Pickett）說。

曾經嘗試著扮演有線電視的Google，花了十六億五千萬美元收購YouTube，雖然一度年虧損高達四億七千萬美元，但在線上影音逐漸威脅電視之下，終於要一償宿願。

花旗投顧分析師馬哈尼（Mark Mahaney）最新報告指出，YouTube讓Google繼續抓住廣告潮流，他大膽預估，YouTube今年會帶來三十五億美元營收，比去年成長五○％以上。

「還有，我們能得到更好的內容，」皮克特對我說，有如Google與部落客分享利潤般，YouTube用此模式抓住更好的創作者，美國已有節目製作公司直接將節目在YouTube播出，而不選擇電視台。

就算成長快速，從一個網路上影音平台，YouTube要怎麼攻入電視廣告？

下一步整合從內容製作、播放到販賣都要賺

「下一步，就是裝置和內容的整合了，」YouTube產品管理總監拉雅拉曼（Shiva Rajaraman）說，而隔一天所發表的Nexus Q，就是答案。七吋的平板電腦Nexus 7，也為未來YouTube影片在電視上的播放、操控，提供了解決方案。

發表會上，大部分的時間在談內容的豐富和跨平台分享；而Nexus Q，可外接家庭影音設備的個人雲端處理中心，直接在家庭的娛樂情境中呈現；若再加上YouTube近期全力發展的頻道概念，未來，網路上的影音，無論是多 媒體商店Google play上的內容，還是YouTube影片，都能通過Nexus Q，在你家裡的電視、平板電腦、手機呈現。

若加上總部內即將完工的攝影棚，一個Google建立的影像消費生態系，從製作、播放、廣告業務、到影音販賣，儼然成形！

Google為了瞄準一千億美元（約合新台幣三兆元）廣告商機而朝硬體的大轉彎，逼得台灣科技品牌業者要想存活，就必須走向提升自我附加價值之路。

【延伸閱讀】Google大軍軟硬通吃，攻3兆廣告大餅—— Google秘密布局圖

YouTube全球每天逾40億人點閱

Gmail全球4.2億用戶

Chrome瀏覽器全球3.1億用戶

Google play多媒體商店全球下載次數逾200億次

Android手機全球4億支

Nexus Q雲端串流裝置最新產品（還未上市）

Nexus 7 平板電腦預估下半年賣出200萬台

Google全球每分鐘被搜尋200萬次

提供0元服務和便宜硬體目標：吸引新使用者

爭奪更多使用者目標：給廣告主參考

搶下全球10％廣告量目標：衝3兆廣告收入

二○○八年，國內電腦大廠華碩品牌、代工分家後，華碩創辦人之一童子賢，帶領和碩在競爭激烈的代工產業突圍，今年開始，和碩轉投資的晶碩，開始賣起隱形眼鏡，到底童子賢打著什麼算盤？

撰文‧賴筱凡

晚間的台北車站地下街，熙來攘往人潮，就在捷運出口處，銷售人員推銷著手中的隱形眼鏡，定睛一看，這個品牌叫做「晶碩」，不知情的人還以為這是新引進台灣的外商，但其實它是不折不扣的台灣品牌。

手裡捧著新設計好的包裝，頂著眼鏡，他就是晶碩董事長，也是和碩董事長童子賢，「我好像要戴一下，替我們晶碩做代言。」童子賢的喜悅藏不住，因為晶碩從無到有，不過短短兩年時間，在台北市已擁有十三個銷售據點，市占率更直衝四％。

你可能會納悶，和碩是ＮＢ代工廠，怎麼會跟隱形眼鏡扯上關係？這得從兩位年過耳順的老同事兼老鄰居說起。

一次茶敘 聊起隱形眼鏡夢晶碩大廳裡，一個穿著紅色休閒衫的男子，說起話來中氣十足；另一個則是穿著晶碩制服，戴著眼鏡，標準的工程師氣質，他們是晶碩執行長郭明棟與總經理許良榮，也是童子賢在隱形眼鏡業的兩大先鋒。

郭明棟是做印刷電路板出身，許良榮是從精碟退休的前總經理，他們卻做起跟筆電老本行完全不同的隱形眼鏡。

十二年前，那是個台灣ＩＣ載板市占率只有個位數的年代，當時郭明棟是老牌印刷電路廠耀文的總經理，對於ＩＣ載板新技術投資的看法，不獲耀文大股東認同，輾轉認識童子賢後，有了今日年營收逾兩百億元的景碩。

那是個在郭明棟家的茶敘，郭明棟和許良榮兩位老同事，聊到電子業還能做什麼，「想來想去醫療器材比較好下手，想到隱形眼鏡。」許良榮和郭明棟在電子業做了 一輩子，最後卻看著一場電子業微利代工悲歌上演，兩位老同事、老鄰居一坐，這泡茶從電子業的式微聊到了電子業的新機會——隱形眼鏡。

於是，郭明棟向童子賢報告了他們的隱形眼鏡夢。「我們那時候的想法很簡單，現在的隱形眼鏡業，其實跟當年景碩要跳進去做印刷電路板一樣，台灣的載板市占率 只有個位數，全球載板產值又大，這就是台廠進來卡位的最好時機。」這樣的想法觸動童子賢，「筆電代工常被講毛三到四（指毛利三％至四％），可是隱形眼鏡不 一樣，和碩現在要做的就是這種高毛利產品，把我們的設計能力做加值，跨產業才能擦出新火花。」早在郭明棟向他提案前，童子賢就注意到了隱形眼鏡這個產業， 一樣需要光學、模具技術。不到幾個小時的評估，童子賢就拍板定案，由景碩、和碩出資三．六億元，二○○九年成立晶碩。

「全球隱形眼鏡的產值高達兩千億元，精華又打了頭陣，讓國際客戶知道台廠是可以做隱形眼鏡的。」郭明棟胸有成竹不是沒有原因，全球第一大隱形眼鏡品牌嬌生的市占率，從過去獨享逾半市場，到現在的四○％，嬌生的市場一步步地被分食。

二十年前，精華用車銷方式，騎著摩托車跑遍全台，就為了說動眼鏡行賣精華的隱形眼鏡，篳路藍縷的精神，現今無人可比擬。但這是二十年前的作法，後進者要縮短學習曲線，得有不一樣的思惟。

自動化優勢 以品牌試水溫抓著和碩設計總監李政宜，童子賢就這麼與他站在台北街頭，盯著路過的女生瞧，「差點被以為我們不懷好意，其實是為了觀察女性消費者對隱形眼鏡 的需求。」說起這段經驗，童子賢開懷地大笑，他更把設計團隊送到東京去，設計出晶碩最新的彩妝片隱形眼鏡。

另外，和碩的自動化設備團隊也是一大優勢。從郭明棟與許良榮的分析，童子賢很清楚，晶碩得打破隱形眼鏡多人工的生產方式，運用和碩生產自動化設備的經驗， 一部部機台就這麼從設計圖誕生，運進了晶碩的廠房裡。「以前做隱形眼鏡要用人工一片片檢驗，我們和碩的自動化設備做過光碟讀取頭、掃地機器人，有的是光學 技術，我們要用做電子業的效率和品質，來做隱形眼鏡。」童子賢知道，這才是和碩跨進隱形眼鏡產業的利基。

郭明棟笑了笑，擦了擦汗，「我們的效率要跟電子業一樣好，自動化程度要高，可是在毛利這關，ＴＨ（童子賢的英文名）沒有放過我們，要跟隱形眼鏡同業一樣好。」晶碩在台灣打品牌做通路，但國外還是替客戶接單代工。

面對晶碩挾著和碩實力進軍隱形眼鏡產業，精華光學董事長陳明賢曾在股東會公開表示，「隱形眼鏡是醫材，不只有技術門檻，要讓消費者接受，取得信任是門檻。」言下之意，晶碩還是得通過時間考驗與市場證明。

但童子賢非常有信心，他舉了個小故事，那是跟亞都麗緻總裁嚴長壽的小實驗，由於嚴長壽不懂何謂「放大片」，童子賢特地讓嚴長壽找來十名女員工，要他盯著她 們的眼睛看，結果十名女員工，有八名都戴了瞳孔放大片、變色片，讓嚴長壽上了一課。「這就是我們晶碩的機會。」童子賢滿臉笑意地說。

晶碩

成立：2009年

資本額：3.6億元

董事長：童子賢

執行長：郭明棟（中）

營收：2010年虧損約1億元，今年預計損益兩平

當PC相關業者都把焦點放在平板電腦明年的出貨量時，全球第三大的NB代工廠緯創，卻積極的把戰線延伸到最後一哩：售後服務與回收業務。

雖然緯創董事長林憲銘在法說會上對此議題並未有太多著墨，僅表示「業務明年可以開始貢獻獲利。」但一位不願具名的緯創高層透露：「董事長布局這一塊已經五、六年了，三年內營收上看三百億！」

「這是非常漂亮的布局！」麥格理證券硬體分析師張家福說。他指出，儘管筆電業務仍占緯創營收比重超過六成，但營業利益率已降低到一‧五％左右；相較於此，售後服務與回收業務營收占比不過二％至三％，營益率卻高達一○％以上。換句話說，幫客戶修東西收廢物，賺的錢還比做筆電高出近六倍。

根據IDC國際數據機構研究，今年全球PC成長率僅○‧九二％，創十年來最低，若第四季狀況不佳，可能還會出現史上首次負成長。相關廠商無不想辦法切入平板、智慧型手機、電視等多角化產品。而緯創卻是唯一把觸角伸到末端的售後服務與回收上的公司。

包各品牌廠維修業務把服務聚點發揮最大效益

「這是緯創轉型一定要走的必經之路，」該緯創高層表示。出身宏?秸擉t的林憲銘，近年來對施振榮的微笑曲線理論有許多新體會。他把微笑曲線拉平成一直線，稱之為「平底鍋理論」，最底部是低代工毛利的產品製造組裝，所有ODM廠在此擠成一團，形成競爭激烈的紅海，很難玩出新的把戲。

平底鍋的左邊是關鍵零組件的軟、硬體垂直整合，「這部分， 三星做得最好，台廠想切入，門檻還是太高，」一位國內品牌廠主管說。

因此，緯創把目光放到平底鍋右邊，通路、售後服務、系統應用服務和回收業務。「我們開始在二○一一至二○一三的三年內積極投資與布局，目標要將﹃技術服務﹄的營收比例逐年增加。」林憲銘在二○一二年的年報中指出。

打從二○○六年與聯想開設號稱全東南亞最大的維修服務中心開始，六年來，緯創在全世界十五個國家，包含北美、歐洲、中國等地，設有售後服務據點。今年他們更把點擴及到新加坡、泰國與印度，甚至連非代工客戶，如宏達電的手機、索尼的電視等維修業務都可以承接，營收貢獻預計會比去年高出兩至三成。

張家福分析，新業務對緯創的獲利貢獻度在二○％以上，保守估計每年可以成長二至三成，並且因為門檻高，淨利率在未來三年內都可以輕易維持在一○％以上。「緯創內部正在做資源的重新布局轉型，回收與服務剛好提供了穩定而快速的營收來源，」張家福預估， 二○ 一五年緯創的EPS可望回到五元水準。 這是一個聚沙成塔的生意， 別人看起來不起眼的小錢， 我們一個個去撿起來， 就成了大錢，」 該緯創高層表示。

他指出， 過去品牌廠如惠普、戴爾、宏?硉央A都會設自己的售後服務中心，平均一台的維修費用保證金約為十美元，但這當中有品項不同、故障率不同、地點不同等問題，進而涉及到備料、倉儲、庫存、物流、人員等成本管控，是非常吃力不討好的工作。

緯創一開始只是延續當年在宏?眭漯A務項目，但近年PC的毛利不斷下滑，品牌廠為節省這十美元成本，開始把這項業務外包。緯創，正是嗅到這樣的機會。並且「這一行門檻高，不是想跨就能跨進來的，」該高層指出，必須對備料、物流、倉儲等瞭如指掌，且一旦建立規模，就會具備先進者優勢。

報廢電子產品再加值環保塑料沒出廠就被訂光

然而光是只做到售後服務還不夠，能把維修中報廢的電子產品回收再加值，才真正完成PC產業鏈的最後一哩。

過去三年，緯創先是與日本第一大塑料回收公司合作，在昆山新設緯潤高新材料公司，以廢電子電器產品的塑膠部分為原料，分三階段製程，分選、純化後，再依照客戶的需求調製客製化的塑膠粒子，生產出符合歐盟法規的「環保塑料」。

近年來，由於歐盟規定部分電子產品必須含有一五％的環保塑料，緯潤高新的產能供不應求，「我們的貨還沒出廠就被訂光了，」該緯創高層透露。

除塑膠外，在附加價值更高的電子廢金屬部分，緯創則以兩千萬美元（約合新台幣六億元），入股全球頂尖的高科技金屬回收公司佳龍科技，雙方共同研發出最新的化學處理程序，可高效能的提煉金、銀、鉑、鈀、銅等貴重金屬，比起傳統燃燒銷燬方式更加清潔環保。「這一行的波動性非常大，主要是跟著全球期貨市場在走，景氣好的時候，毛利率可以到三○％，」另一家同樣是做電子廢金屬產品回收的上櫃公司金益鼎總經理莊瑞元說。

他指出，回收這一行，技術還是其次，最困難的地方是在收貨源。緯創要跨入，最大的優勢就是能掌握PC上下游產業鏈，穩定度相對較高。

除了塑膠機板與主機板外，電池與玻璃也是緯創的重點回收項目。今年緯創再砸下二千一百萬美元（約合新台幣六億三千萬元），前往美國德州設立電子廢料回收與精煉廠，主收PCB印刷電路板與玻璃，預計明年一月開始營運。

這一連串的動作，都顯示緯創極力擺脫代工紅海，試圖多角化，往微笑曲線右端大幅邁進的決心。儘管這些項目看起來還不具規模，但張家福認為，「林憲銘是一個很講究策略布局的人，他做事向來看長期，不會求短期獲利，」緯創的轉型之路，才正要開始。

【延伸閱讀】緯創多角化布局擺脫代工紅海─2012年第3季營收占比筆電：64%－營益率1.5%桌機：9%手機：6%LCD螢幕：6%伺服器：5%LCD電視：4%平板：3%其他：3%－營益率10%

註：其他包括通路、售後服務、系統應用服務、回收業務資料來源：巴克萊證券

十一月，台灣嘉義，一件件成衣代工王聚陽實業旗下生產的春夏服飾正在趕工，這，正是聚陽明年三月將推出自有網購品牌fisso的全新男女裝。

今年，是台灣紡織業品牌元年！聚陽、遠東、力麗與積極籌畫的新光等，品牌，成了這批紡織上中下游製造大軍搶進的新顯學。

其中，專門替GAP、A&F、Lativ等知名品牌代工，今年前三季合併營收近一百二十一億元、每股盈餘（EPS）五．九三元的紡織股每股獲利王聚陽，正是現階段代工轉品牌紡織族群中的指標企業。「別人不見得有成衣設計、製造能力，聚陽卻擁有最大產能，可以自己供應是它最大優勢，」工業局民生化工組組長洪輝嵩觀察。

六年前，聚陽曾推實體通路服飾品牌，卻因虧損逾兩億元收場，沒想到現又打算進軍網購品牌。它的盤算何在？

先看來自熱火般的商機拉力。資策會產業情報研究所（MIC）預估，今年台灣線上購物市場規模突破三千億元，網購市場中，服飾精品二○一○年到二○一五年，年均複合成長率更達二五％稱冠。

「品牌才是最終主導者，」聚陽董事長周理平認為。另外，代工毛利率逐年下降，則是推力。翻開聚陽年報，二○○九年毛利率一七．八％，近兩年卻至少都各下滑一個百分點。「國際不景氣，買家不只縮短交期，且轉嫁設計、資金等成本，造成毛利一直降低，」紡織產業綜合研究所產業服務及資訊處主任尹承達透露，布局品牌成了代工廠圖長遠之計。

挑戰一：商品力賣易穿搭的「輕流行」服飾

但，轉入品牌絕非簡單之事。當年，周理平就敗在低估實體通路品牌投入資金，以當時北市忠孝東路店面月租金一百萬元計算，加總裝潢、人事等營運成本，一間店一年投資上看兩千萬元，「做這種投入燒錢燒很快，」又遇上金融風暴，跨品牌三年後喊卡。

現在從頭再來，他選擇「成本較低」的網購品牌。「網購模式，你賠也賠不到哪去！」周理平不諱言，以第一年自有品牌生產三十萬件、營收約六千萬元推估，「各種支出了不起八千萬元，每年大概要虧超過五千萬元也不是那麼容易。」

想用小投入孵大效益品牌金雞，他跟其他台灣紡織業者，必須先超越三大挑戰。

首先是商品力。「台灣網購起點，就像夜市擺地攤一樣，去買一堆貨就在網路上賣，」近期以個人身分入股網購服飾品牌天母嚴選的周理平發現，除Lativ外，台灣多數網購服飾品牌都採到韓國或中國虎門等地批貨模式，沒有差異化，「要做品牌，如果批貨就失去意義。」

為求商品獨特性，周理平決定多花成本，從材質研發、款式設計等一手掌控。fisso總經理顏聖育透露，市面上網購品牌以基本款與流行款為大宗，聚陽自有品牌選擇易穿搭的各尺寸「輕流行」服飾搶市，平均價格則在四百到六百元之間。

台灣紡織大廠旭榮集團執行董事黃冠華觀察，品牌形象未建立前，消費者一般忠誠度不高，如何提升「輕流行商品」品牌黏度是挑戰。

挑戰二：經營力多樣少量，避免庫存太多

其次，庫存管理也考驗聚陽的經營力。「每筆代工單都是有人買才生產，品牌卻是做出來假設會有人買，品牌最大敵人正是庫存，」黃冠華直言。

原本，品牌團隊規畫首年度推出四百款網購服飾，約是代工客戶Lativ兩倍（編按：同款有不同尺寸與顏色），每款約生產一千五百到兩千件，則約只有Lativ的百分之一。

周理平也正小心翼翼看待庫存風險。看到今年網購品牌競價生態，讓他決定把每款件數砍半，「不希望萬一有些款式賣不太好時，為了出清存貨把價格殺得太厲害。」

挑戰三：行銷力首年砸兩千萬，打知名度

但，接下來另一個難關，則是行銷力。看過上千家網路新創事業的創投業者王仁中坦言，現階段網購品牌有太多選擇，「消費者不知道聚陽，更不知道為何要買，」先要衝流量與品牌知名度，「問題是它願意砸多少錢來行銷？」

香港易寶電子商務業務總裁劉彥婷觀察，降低成本等賺代工財思維，根本上和投入資源的品牌行銷相衝突，「傳產每一分錢都是辛苦賺來，要它一個月花上百萬美元，連砸六個月，會得心臟病！」

「如果能循序漸進建立營收規模，帶出的周邊效益可能更大於品牌本身虧損，」直到訪問時，周理平仍在盤算得失……。

第一年，他打算投入約兩千萬元品牌行銷預算，根據推估，他的對手之一——Lativ，一年已至少砸下上億元搏品牌曝光。

在專家眼中，網路成衣的戰爭，不會比較好打。「網路只是平台，還是要回歸品牌本身，」王仁中指出。品牌，是場比氣長的持久戰，哪怕是網購品牌，想成為市場一軍，就要有須投入資源未必比實體少的決心。

周理平與台灣其他紡織業者有品牌夢是好事，但，對品牌長期戰爭代價的越早正確認知，贏的機率才能越高。

【延伸閱讀】台灣紡織大廠，年餘孵7個服飾品牌——台灣紡織業投入品牌表

年/月：2011/10業者：宏遠興業(遠東集團)自創品牌概況：推出MIT機能環保服飾品牌EverSmile價位：平價

年/月：2012/01業者：聚紡自創品牌概況：推出機能性戶外運動品牌G-Fun價位：中價

年/月：2012/03業者：潤泰全(潤泰集團)自創品牌概況：透過自家網購平台Fashion Cookie，推出全台首家線上訂製襯衫品牌Corpo價位：平價

年/月：2012/09業者：力麗、力鷗(力麗集團)自創品牌概況：繼購併戶外通路品牌GoHiking後，自創設計師品牌FN.ICE，在台北東區開幕價位：中高價

年/月：2012/10業者：台元紡織(裕隆集團)自創品牌概況：自創台灣設計師品牌InDesign，台北東區概念店開幕價位：中高價

年/月：2012/10業者：聚陽自創品牌概況：宣告推出自創網購服飾品牌fisso價位：平價

年/月：2013業者：新光紡織(新光集團)自創品牌概況：未上市品牌將在既有的ARTIFACTS時尚複合店通路銷售價位：中高價

註：上表僅列入近1年來上市櫃紡織公司投入服飾品牌情形資料來源：各媒體

向來只聽過台廠幫美商代工，功得電子竟靠著一顆保險絲，讓美商競爭對手願意放下身段為它抬轎！邱鴻智堅持逆勢擴廠、大量購買設備，一路登上全球消費性３Ｃ電子產品保險絲龍頭。

撰文‧顏雅娟

一顆平均售價新台幣一元的保險絲，如何成就年營收破七億元的大公司？

成立於一九七七年的功得電子，是台灣電子產業中標準的隱形冠軍。從「家庭即工廠」創業潮崛起，一路挺進全球前三強保險絲製造商，在消費型３Ｃ電子產品保險絲的市占率，更做到全球第一；舉凡筆記型電腦、手機充電器等任何需要用到「電」的產品，都有功得的保險絲在裡頭。

在敲定訪談的這一天，車子從台北市區開進五股工業區，在工業區裡繞了好幾個彎，才瞧見藏身巷弄之中的功得電子五股廠。在這全台最大的保險絲工廠內，一天能生產超過三百萬顆保險絲，看著生產線上黑色塑膠底座排排站，機器在小孔內精準插入兩條導線，放上保險絲，接著瞬間加熱焊接，進行電流檢測，一個體積不到一立方公分的「小黑豆」（結合塑膠底座的新式保險絲）就完成了。

見到《今周刊》的記者，頭髮略微花白的董事長邱鴻智立刻客氣地躬身歡迎，問起創業緣起，邱鴻智謙虛地回答：「其實那是很簡單的東西，剛開始我都不敢讓人知道我在做保險絲呢！」

危機：外商緊縮進口量

意外踏上台灣客廳創業潮

把時間拉回三十多年前，那正是台灣經濟奇蹟高速起飛的輝煌年代，中小企業與女工締造讓所有台灣人驕傲的經濟奇蹟；當時的企業主，更是一只手提箱跑遍全世界的經典代表。

或許很難想像，那時台北市區基隆路、南京東路一帶，還是一片中小企業林立的工業區，全都一窩蜂搶進當時最紅火的收音機、電話等小型家電組裝生意。

在這樣的時空背景下，二十出頭歲、剛從萬能工專電子科畢業的邱鴻智，很自然地進入某電子組裝廠任職。頂著專科學歷光環的他，一進公司就接下生產管理專員的重任，負責調度各項零組件與生產進度。

邱鴻智回憶說：「那時候要組一台收音機、電話機，在意的都是電晶體、馬達這種關鍵零組件，保險絲被視為最沒有經濟價值、最沒有技術門檻的零組件，從來沒有人會在意，這家沒有、再換一家拿就好了！」然而，從來不被注意的保險絲，卻因外商突然緊縮進口量，讓台灣這些中小企業一下子面臨「萬事俱備、只差保險絲」的窘境。以邱鴻智任職的公司為例，不到一個月內，就堆了好幾個貨櫃的貨，全都只差一顆保險絲而無法出貨。

為了解決保險絲缺貨問題，邱鴻智自告奮勇，向老闆請纓扛下這挑戰。當時邱鴻智心想：「保險絲，不就兩個銅帽與一根鉛線，有什麼難的！我自己做！」於是，邱鴻智走遍三重、新竹一帶，買齊了各種規格的銅帽、鉛線，發揮實驗精神，自己在家裡客廳摸索生產保險絲。

短短一周，邱鴻智就在自己客廳生產出公司所有貨品欠缺的保險絲，順利解決了公司的難題，也讓邱鴻智在圈子裡一炮而紅，每家老闆都搶著向他拿保險絲。從來也沒想過創業的邱鴻智，就這樣被時勢推著走，一頭栽入保險絲產業，在一九七七年創立功得電子。那一年，邱鴻智才二十三歲。

危機：父親逝、工廠毀

獲老員工支持激勵再出發

少年創業看似風光得意，但邱鴻智卻始終抑鬱寡歡。「那時候，我都不敢對別人說我在做保險絲，因為這東西太容易了，只要幾個零件裝一裝就可直接出貨，技術含量之低，連我還沒上小學的兒子都能投入生產行列，很怕被同學看不起！」邱鴻智苦著臉回憶。

說也神奇，雖然沒用全心經營，但因抓準了相對冷門的保險絲產業，竟讓邱鴻智在三十歲前就穩穩賺進數百萬元的財富，生產基地也從家裡客廳擴張到台北市福林橋旁的民宅，租下一樓當作辦公室及工廠。

然而，一九八四年的一場水災，成了改變邱鴻智一生的轉折點。

那一年，邱鴻智剛好走到三十歲的人生關卡，早上才在醫院陪著父親走完人生最後一段路，原以為這就是人生最痛的時刻，沒想到，傍晚接到員工電話，語氣緊張地說：「工廠淹水了！所有設備、材料都泡湯了！」站在醫院長廊，邱鴻智拿著話筒，心裡有一度甚至忘記什麼是「痛」，還以為老天爺在跟他開玩笑；那一天，又恰好是閤家團圓的中秋節，仰頭看著斗大的滿月，成了邱鴻智至今仍忘不掉的傷痛陰影。

隔天一早，邱鴻智帶著沮喪的心情走進滿目瘡痍的公司，看著近千萬元的設備、材料全都損毀，心情極度沮喪的他，不發一語地坐在工廠的小客廳。這時，一名老員工走過來拍拍他的肩說：「薪水不拿沒關係，我們一起把它（工廠）再整理起來。」這時候，邱鴻智才真正轉念：「員工都這麼努力，那我更沒有放棄的權利。」從此之後，邱鴻智把一天當兩天用，每天工作超過十二個小時，早上先在工廠顧生產線，下午一有空，就提著一只皮箱到當時的台北市中華商場（台灣早年電子零組件器材集中地）推銷自家產品。

邱鴻智說：「那時候真的是『台灣錢淹腳目』，只要願意打拚，到處都有客戶。」短短四年時間，邱鴻智就把那次水災所造成的上千萬元虧損彌平。

危機：網路泡沫

乘機擴張規模逆勢投資

隨著台灣產業主流從家電轉型到ＰＣ資訊產品，對於保險絲的精密度要求愈趨嚴苛，功得也被迫從手工製作走向自動化生產，邱鴻智表示：「當時一台自動化機器幾乎等於一輛賓士的價格。」但為了在變動激烈的電子產業中存活，擴張規模成了功得站穩腳步不得不的選擇。

二○○一年網路泡沫化，全球電子產業皆遭受重創，大多數台廠都忙著減薪、裁員、放無薪假，篤信佛教也熟讀《道德經》的邱鴻智，卻抓緊機會、堅持逆勢投資。利用這波產業低潮，大舉收購土地、購買設備，斥資超過一億元新增現在的五股廠，讓產能大幅擴增。邱鴻智直白地說：「也是因為景氣好的時候，國外設備商原本不屑賣你東西，在金融海嘯就變得什麼都好談！」靠著危機入市哲學，邱鴻智用「產能規模」奠定了全球前三大保險絲供應商的基礎；但便宜、量大還不夠，隨著電子產品設計走向輕薄短小，體積比一片指甲還小的陶瓷晶片保險絲開始崛起。為了趕上這全新的產業浪潮，邱鴻智轉而向工研院材化所取經，合作研發出自有規格的陶瓷晶片保險絲。

二○○八年香港電子展上，功得首次展出自家的陶瓷晶片保險絲。會場上，美商競爭對手的主管竟然親自上門「嗆聲」說：「你們怎麼做也不會比我們便宜，不如讓我來幫你們代工生產！」當時，擔任功得業務主管，同時也是邱家大女兒的邱郁惠，立刻打國際電話告知父親狀況，邱鴻智一聽，馬上就知道功得這項產品成功了，讓競爭對手開始感到威脅，雖然被嗆聲，心裡卻是開心得不得了，要女兒婉拒這項提議，成就美商搶幫台廠代工的「佳話」。

靠著多元產品線以及與時俱進的生產技術，功得站上全球消費型３Ｃ電子產品保險絲龍頭，每年出貨規模逾十億顆，觸角伸入每個人的生活。但神奇的是，成立三十多年來，功得始終堅持不公開發行，對此，邱鴻智解釋說：「保險絲這產業就是沒有驚喜，與其讓股東失望，不如就自己穩穩地做好本業。」展望未來，由於功得尚未打入航太、伺服器等高單價保險絲領域，營收規模比起美商BUSS、Littelfuse仍有好一段距離，但邱鴻智常跟員工開玩笑說：「『小三』是最厲害、最可怕的，只要努力，小兵也能立大功。」期許功得繼續用一顆保險絲，寫出台灣驕傲。

邱鴻智

出生：1954年

現職：功得電子董事長

經歷：電子廠生產管理專員

學歷：萬能工專電子科

家庭：已婚，育有一子一女

功得電子

出生：1977年

負責人：邱鴻智

資本額：7.2億元

主要業務：保險絲相關零配件產品之研發、設計、 生產、行銷與服務主要客戶：惠普、戴爾、蘋果、東芝、台達電、光寶、友達、鴻海集團近三年營收：7.16億元、7.12億元、6億元