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日本企業鬧人力荒 向銀髮族討救兵 82歲阿嬤還能在速食店打工

人社部部長談未富先老：將開發老年人力資源

9月6日，“勞動世界的未來高級別三方對話會”在京舉行。人社部部長尹蔚民出席會議並講話。

尹蔚民表示，“十二五”以來，中國的人力資源和社會保障事業取得了顯著成就。特別是在近年來經濟增速放緩、經濟結構深度調整的背景下，就業規模持續擴大，就業結構更加優化，失業率維持較低水平，就業局勢保持了基本穩定;社會保障制度改革持續推進，覆蓋城鄉居民的社會保障體系基本建立，社會保障待遇水平穩步提高;收入分配制度不斷完善，勞動關系三方機制作用日益增強，勞動者權益得到有效維護，勞動關系保持和諧穩定。這不僅在中國有效地保障和改善了民生，而且在促進全球生產性就業、擴大基本社會保護、提高勞動收入占比，減少不平等和實現體面勞動方面，提供了中國方案，做出了中國貢獻。

尹蔚民就勞動世界未來的主題，結合中國實際，指出四點看法：

一是充分把握技術進步給勞動世界帶來的機遇。中國政府將結合科技發展，積極推進就業轉型，在推動傳統產業優化升級，以及發展先進制造業、戰略性新興產業、高技術產業中創造就業新崗位;完善創新創業扶持政策，把促進創新創業與發展新產業、新模式、新業態更好結合起來，發展就業新形態，以創新創業拓展就業的新空間。

二是繼續推進結構改革，不斷擴大綠色就業。當前，中國政府正在加快推進供給側結構性改革，加大去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板的力度，發展綠色經濟，優化經濟結構。我們將在發展綠色經濟的同時，拓展新的綠色就業空間，推動實現環境和社會可持續的經濟增長。

三是推動發展銀發經濟，積極應對人口老齡化挑戰。目前，中國老年人口基數大、老齡化速度快、“未富先老”，中國將采取開發老年人力資源，拓寬女性就業渠道，推進農業轉移人口市民化，提高勞動力市場配置效率，擴大勞動參與率。同時，探索建立長期護理保險，通過銀發經濟創造更多就業崗位，把老齡化帶來的不利影響降到最低。

四是完善勞動治理體系，推動實現體面勞動。中國將根據未來勞動世界的變化，來審視並不斷完善人力資源社會保障法律和制度。目前，中國正圍繞實現比較充分和更高質量就業的目標，就促進新就業形態發展和有利於促進就業的宏觀經濟政策進行研究。還將結合全面深化人力資源社會保障改革，研究新的生產組織方式、新的就業形式，特別是“非標準”就業形式，對社會保險制度、勞動合同和勞動者權益保護帶來的挑戰，努力從頂層制度設計和法規政策實施的角度，提出相應的解決方案。

上海調查：超5成小微稱人力成本上升快是最大困難

小微企業是我國就業的最大“吸納器”，但國家統計局上海調查總隊的調查顯示，超過5成的被調查企業認為，人力成本上升快是企業發展遇到的最大困難。

11月1日，國家統計局上海調查總隊發布了對上海市537家小微企業發展現狀與需求的調查。結果顯示，人才留用困難、用工成本高是上海市小微企業發展中遇到的普遍性問題。技術人員缺口大、流動性高嚴重制約了小微企業創新能力的提升。

調查顯示，過半被調查企業2015年有用工缺口情況。其中逾七成表示急需專業技術人才;超七成企業2015年人均用工成本比2014年增加;20.7%認為企業發展中遇到的最大困難是優秀人才短缺。

此外，調研還發現，由於外地人才在滬面臨戶口、住房、子女上學等多重問題，生活壓力較大，造成部分優秀人才流失，給企業創新帶來困擾。

近年來我國小微企業增長迅速，在促進勞動力就業方面作用愈發體現，成為就業最大的“吸納器”。

國家統計局發布前三季度經濟數據也顯示，就業好於預期，前三季度城鎮新增就業1067萬人，提前一個季度完成全年預期目標。9月份31個大城市的城鎮調查失業率低於5%，這是自2013年6月份以來首次低於5%。

此次國家統計局上海調查總隊調研的537家企業，2015年戶均用工15.1人。用工數量總體保持平穩。

但是，在企業用工面臨的困難中，用工成本壓力普遍較重。

伴隨勞動力老齡化和社會進步,用工成本持續上升成為必然。調查顯示，除7家當年新成立企業外，530家被調查企業中，64.4%企業認為人均用工成本比2014年增加，32.8%持平，2.8%減少。

從影響變動因素看，企業認為基本工資變動影響最大(71.1%)，依次是社保公積金(17.7%)、傭金提成(4.8%)和其他福利(6.4%)。

當問及“人均用工成本變動對企業發展影響程度”時，59.0%企業認為成本變動對發展影響“很大或比較大”。同時有54.9%企業反映人力成本上升快是企業發展遇到的最大困難。

這537家小微企業中，處於盈利(32.9%)、盈虧基本平衡(35.4%)、虧損企業(31.7%)狀況的企業各占1/3。而處於創業階段企業更為困難，僅一成企業盈利，處於虧損的企業高達55.0%。

圖1 2015年被調查企業經營情況

除了用工成本高之外，小微企業也面臨結構性人才短缺。

調查顯示，無法滿足員工的薪酬待遇要求(38.1%)、崗位技術要求高(30.5%)、企業規模小吸引力差(21.0%)和企業地理位置不佳(10.4%)等因素，是上海市小微企業招聘困難的重要原因。

小微企業招人難，對於創業階段的企業來說，難度則更大。

處於創業階段的企業由於成立時間短、不穩定因素多、風險大等原因，招聘員工更顯困難。調查顯示，在2015年招聘新員工的創業階段企業中，招聘困難比例高達62.2%，分別高出發展階段和成熟階段企業24.2個和33.9個百分點。

由於招聘困難，小微企業的人才尤其是高素質人才短缺。

圖2  被調查企業各類人員占比情況

調查顯示，小微企業最急需的兩類人才，分別是專業技術人才(71.2%)，營銷類人才(61.9%)。在調查的科技型小微企業中，急需專業技術人才的企業占比高達91.7%。

當前在“大眾創業、萬眾創新”背景下，結構性人才短缺已成為制約上海市小微企業發展創新的主要因素，需要繼續加快加速突破這一難題。

互聯網催變人力資本

在今年5月煙臺人力資源服務產業園舉辦的一場中國人力資源技術與服務大會上，來自中糧、沃爾瑪、海爾等中國頂尖企業共同尋求世界人力資源前沿理論可能創造的機遇。

一位與會代表稱：2016年世界經濟運行中的不利因素和不確定性因素增多，世界經濟整體複蘇疲弱乏力。反觀國內，2016年又是中國‘十三五’的開局之年，隨著供給側改革等中央政策的實施，以及共享經濟、工業4.0等新經濟模式的興起，提升人力資源管理能力，深度挖掘和發揮‘人’的核心作用，已經成為挖掘人才紅利、促進經濟轉型、拉動產業升級的有力抓手。

人力資源邁向高端化

在占地3萬平方米的煙臺人力資源服務產業園區，第一財經記者看到一樓的“一櫃通”綜合服務大廳井然有序。這里已經完全實現了無紙化，登記過的人才信息都會被自動輸入系統。不用排隊，求職者自己就能夠在電腦上尋找與自己相匹配的工作。

煙臺市芝罘區人力資源和社會保障局黨委書記、局長牟增濤對第一財經記者表示：“創新的‘一櫃通’綜合服務打破了原有界限，對人社業務進行重組集成，形成了快速便捷的工作體系，為園區企業開辟綠色通道，極大提高了工作效率。”

作為山東省首批省級人力資源產業園，煙臺人力資源產業服務園區是煙臺市政府斥資2億元人民幣打造的，同時也為配合“中韓自貿區”、“一帶一路”、“一黃一藍”等國家經濟戰略。這個平臺已經聚集了30多家企業，180多家虛擬註冊的人力資源服務機構的產業園區。其中世界500強、國內100強人力資源服務機構占比接近60%。目前，園區已引進中智集團、智聯招聘等國際知名企業機構19家，其中，今年新增萬寶盛華、上海外服、58同城等國內外知名人力資源企業8家，註冊資金已達1.13億元。

煙臺只是中國人力資源服務邁向中高端的一個縮影。隨著當前雲計算、大數據、移動社區等技術快速發展，企業人事管理得到了重新定義。在互聯網平臺整合人力資源的背景下，人力資源已經逐步轉向了人力資本。

以靈活雇傭為例，網絡已經成為靈活雇傭的最大渠道。中國包括網絡購物、網絡約車、餐飲配送等互聯網經濟模式催生了勞動力資本市場本質的變化，並誕生了“零工經濟”的新模式。單滴滴打車平臺，就有1330萬名司機，其中有超過一半是自由職業者。

另一方面，在經濟規模不斷擴大、經濟結構面臨重大調整的過程中，如何利用信息化手段高效管理人才，從而為企業和機構創造價值也是很多公司面臨的重大問題。

德勤日前發布了一份《2016年全球人力資本趨勢》報告。該報告發現：為應對數字化技術、商業模式和勞動力人口的急速變化，92%的商業和人力資源領導者已經確定要重構其組織，以滿足全球業務需求。該報告還揭示了2016年十大人力資本趨勢，其中就包括“零工經濟”、人力資源管理數字化、人才大數據分析和思維設計等。

在今年的十八屆六中全會的公告中，中央提出了“降成本的重點是增加勞動力市場的靈活性”。對此，華東師範大學教授、博士生導師，中國法學會社會法研究會副會長董保華在今年9月的勞達(Laboroot)人力資本大會上對第一財經記者表示：“勞動合同法從某種程度上抑制了用工的靈活性，在日益激烈的國際競爭中不利於打開局面。現在，企業行為希望更加具有靈活性，國家行為也希望靈活性，中央的這一表態很可能是希望采取措施打破我們很長一段時期內的思維禁錮，換一種方式來實現穩定與和諧。”

隨著雇傭關系轉向合作關系、勞動關系轉向工作關系、勞動力市場正轉向人力資本市場，一些觀點認為，勞動合同將來也可能減少或者消失。對此，中國人民大學勞動關系研究所所長，勞動人事學院教授、博士生導師常凱持不同觀點。他說：“互聯網經濟並未改變勞動和資本的關系;互聯網經濟下的用工關系仍是雇傭關系;雖然用工的形式和內容都發生了變化，但雇傭關系仍是基本的用工形式。“

大數據優化人才匹配

在一些外企看來，勞動力因素是中國經濟最大的變數之一。ENGIE中國區CEO兼總裁顧儒盟(Jean Marc GUYOT)在一次采訪中對媒體表示：“如果要說ENGIE在中國業務發展有何挑戰，那麽員工是不可忽視的一個層面。在中國，招聘到最合適的人才事實上要花費很多的精力，中國有很多優秀的高等學府，優秀的畢業生也不計其數，我們希望擁有國際化背景的人才，這也給我們的招聘工作增添了壓力。”

人才優化意味著讓合適的人擔任合適的崗位職責並能夠讓他們獲得成功。但實際上令人驚訝的是，很多企業發現這很難實現——正如美國著名管理學家彼得·德魯克(Peter Drucker)所說：“我們所謂的管理只是讓人們的工作環境更艱難。” 而這些問題並不都屬於人力資源部門。越來越多的公司正在采取明智之舉，比如減少人力資源部、條線經理和公司其他部分的鴻溝，確保他們能夠共同解決這些問題。

“人力資本管理系統應該能夠支持與員工的所有互動。從聘用到退休，從穩定的經濟到快速變化的環境，企業都需要跟蹤、管理並分析員工的計劃、政策和成本。” Infor大中華區商業咨詢總監鹿崇曾對第一財經記者表示，“認真對待並善於對員工進行投資的CEO明白，員工的經驗是最為寶貴的。因此從招聘、入職前、入職、更換崗位到離職或退休，他們會利用高效的人力資源管理工具，挖掘並重複利用這些信息，讓員工找到他最適合的崗位。”

鹿崇說，當前企業對人力資本管理越來越重視，將人力資源作為企業管理的戰略管理組成部分，綜合利用人力資源以創造最大價值，這離不開強大的人力資源管理軟件。其帶來的價值和效益也非常明顯，比如降低人工成本，提高工作效率，有效激勵員工，提高員工滿意度，並最終提升企業利潤和市場競爭力。

節省人力事小，銷售型SaaS客服將重塑人工智能營銷？

溫二爺 2016-12-06 16:40

本文系作者溫二爺對i黑馬投稿。

近來，To B領域對人工智能客服技術的討論沸沸揚揚，無論是各大巨頭旗下客服產品，還是投身SaaS雲客服行業的創業公司都將“人工智能”列為核心關鍵詞。

目前To B領域對人工智能客服技術主流的看法是，智能客服技術將主要在問答相對標準的售後環節發揮作用，其最大的價值在於大幅節省人力成本。但作為一個SaaS行業多年從業者，二爺認為這種觀點並不盡然，未免太小覷人工智能在客服行業的價值。

雖然目前市場上的智能客服產品主要集中於售後領域，但企業最青睞往往是售前的智能話術輔助、智能營銷策略等功能。原因在於，這些技術能夠顯著提升流量轉化率，而不僅僅是簡單的節省人力成本，這才是企業真正的需求。

在未來，人工智能客服技術真正的作用空間，是以售前客服為支點，重塑整個移動營銷的格局。它決不會簡單停留在與客戶智能的對話這個層面，而是要智能化的解決用戶從進入點擊到成交這既短暫又漫長的最後一公里。

在線營銷=引流+站內服務，前者已步入智能化時代，後者卻拖了後腿

對於絕大部分企業而言，它們並沒有太過複雜的外圍品牌營銷需求。在線營銷各個環節濃縮起來，就是引流與站內服務兩個步驟。前者是營銷的基礎，後者真正決定了一家企業的盈利狀況，甚至生死存亡。

1、智能化DSP廣告工具成熟，企業引流不再是營銷難題

在PC時代，流量的引入是一件技術含量極高的生意。各種社區論壇上的經驗總結，幾乎全是以如何引流為核心。企業只要解決好了兩個問題，基本就能躺著賺錢：其一是如何獲取低成本甚至免費的流量；其二是如何獲取精準優質的流量。

造成這種局面的原因是，PC時代的流量太過於分散，而營銷天才卻一將難求，要解決這個問題，唯一的辦法就是“全面撒網，重點培養”，經過長時間的試錯積累，找到適合自己的推廣渠道。

進入移動時代之後，企業獲取流量的日子好過了很多。免費的流量依然存在，但更大的變革在於流量集中後，眾多智能DSP投放工具的出現。它們可以幫企業精準高效的直面潛在客戶。據多盟調查顯示，PC時代廣告聯盟流量平均跳失率為78%，而移動時代下降到51%。這意味著移動時代的流量的質量出現了質的飛躍，企業營銷的關鍵轉變為“怎樣促成其成交”。

2、傳統客服機制正在浪費寶貴的流量，人工智能客服亦存在缺陷

雖然移動時代的精準引流變得更加容易，但應用場景的變化，使得用戶對於站內服務的要求大幅度提高。譬如，PC時代的用戶向客服咨詢一個問題，即使回應有所延遲，用戶也可以最小化客服窗口去做一些其它事等待。但在移動時代，切換客服窗口卻是一件相當麻煩的事，很可能回來你就找不到了。據Provide Support調查的數據顯示，62%的用戶不會再訪問一個有著糟糕客服體驗的站點。

傳統意義上認為，用戶只有在打開客服對話窗口時，才算是進入了客服服務時間，這種看法顯然是狹隘的。事實上，用戶從進入網站開始就會產生大量的瀏覽和操作行為數據，這些數據的背後滿滿的都是銷售機會。譬如用戶長時間瀏覽某個商品，並在兩個商品間反複跳轉猶豫不決，或是將某商品鏈接發送給親友參考等。掌握這些行為數據，對於轉化用戶來說是極有價值的。但即便是大多數的智能客服解決方案，也未能提供這種與客戶咨詢前行為數據相融通的技術。而且，這些智能客服解決方案重點在於回答客戶的問題，卻失去了人工客服主動營銷的能力。

人工智能客服如何重塑移動營銷新格局？

首先是基於語法的智能語義分析。它可以將客服問答轉化為溝通，將被動應對升華為主動營銷。這是未來人工智能客服發展的重中之重。

目前大多數智能及雲客服系統，對於用戶話語的判斷，是基於關鍵詞結合標點來識別的偽智能技術。而真正的人工智能，需要能準確識別用戶每一個字眼的語法含義。

以快商通為國內某銀行提供的客服系統為例，可以比較清晰的看出基於語法的語義分析與基於關鍵詞分析的效果差別：

基於語法的語義識別技術，能確保智能客服真正理解用戶所說的每一句話。同時，系統還將從人工客服的回應中學習語言，自主組成個性化的回應語言，讓用戶不會感覺對面是冷冰冰的機器人。據快商通統計的數據，這種基於語法的識別技術，目前已能達到97%的準確率，從而使得客服接待量提高80%，訂單轉化率也隨之大幅度提升。

智能語義分析技術的意義，不僅在於可以準確的為用戶提供咨詢回應，更在於它可以將客服這種被動的服務，發展為主動的營銷。譬如，當用戶的咨詢停止後，客服系統還可以分析用戶的附加需求，就像銷售一樣，主動的向用戶推薦一些其感興趣的服務和產品。這種工作效果甚至要強過一個訓練有素的真人客服。

其次是用戶行為的智能識別。即將客服的工作範圍由對話框內的問答，擴展到用戶站內行為分析，進而幫助企業提高流量的轉化率。

比如，通過分析用戶在網站內的瀏覽頁面，懸停時間，懸停部位，客服系統可以優先將購買意願最強的用戶分配給人工客服。同時，預判該用戶可能關心的商品和要點，以便讓企業方在對話中既能占據主動，又不至於惹出用戶的反感。

同時，隨著移動端HTML5技術的日趨成熟，未來的客服對話將不再局限於一個標準的客服窗口。客服窗口在移動端還是過於沈重，智能的客服系統能在判斷用戶站內行為的基礎上，在頁面以懸浮窗口的形式呈現，將不再需要占用用戶寶貴的全屏體驗。

再次，智能客服與微信生態相結合，將牢牢圈住用戶流量，改變其消費路徑。有消息稱微信將在2017年1月正式推出小程序，而小程序很有可能成為未來中小企業在線營銷的標配。同時，微信亦將為小程序開放其生態數據和其它基礎功能，為用戶打造“快進快出，用完就走”的體驗。

在這一新的營銷生態建立的過程中，人工智能客服將發揮關鍵性的作用。以前用戶找到一家企業後，想要進行二次訪問，必須經過複雜的訪問跳轉路徑。而現在，小程序應用號將大大簡化用戶的訪問路徑，企業要做的就是如何喚醒用戶。

舉個例子，用戶關註了某企業公眾號，並對某些產品感興趣。往後，人工智能客服可以結合其之前的訪問信息，主動向某用戶單獨發送消息。這樣不但不會因為影響到其他用戶而掉粉，並會大幅提高信息的打開率。

如此，用戶的消費足跡就會牢牢留在微信生態之內，為企業所獨家占有。在淘寶或百度生態內，用戶流量處於溢出狀態，因為用戶每次接觸企業都需要靠自己的主動搜索，這種溢出也就為企業帶來了巨大的廣告成本。而現在，有人工智能客服主動牽線，企業的流量便穩定許多了。

人工智能客服的王座路徑：以客服軟件為起點，築起一整套營銷生態

易觀預測2017年的智能客服市場有680億的盤子，這個數字，顯然僅僅是軟件售賣的市場規模。前文分析了智能客服對於企業營銷的革命性重塑作用，可見躋身於這條賽道上的各家企業眼中的肥肉絕不只是這一小塊。

如按照上文的劃分，將企業營銷分做引流與客服兩塊，那麽移動流量的大格局已經塵埃落定。而以智能客服為起點，構建一套與流量相對應的營銷生態，才是各大客服廠商競相追逐這一領域的題中之義。

單就在線客服來說，如果某家客服系統使用基數已經非常龐大，那麽其用戶數據分析便有了巨大的價值。某位消費者的消費行為習慣是怎樣的，重視哪些產品要素，這些經過一次智能分析便可以為廣大的企業用戶所共享，智能機器人客服甚至可以被用戶收藏在微信里，成為一個新的流量分發渠道。這樣的價值，顯然不是每年幾千塊的技術年費所能相比的。

另一個趨勢是，智能客服也正在迅速向硬件領域邁進。包括快商通等智能客服企業已開始將人工智能客服技術應用到了醫療導診、房地產銷售等機器人身上。它們的戰略意圖並不難猜，即依托機器人操作系統，以大數據挖掘、SaaS雲服務為基礎，構築從底層算法、行業應用，最終完成智能硬件的人工智能全產業鏈模式。而人工智能客服技術，正是這一數萬億級市場的入口，牽涉到龐大數據的積累及行業標準的建立。回過頭來，也就不難理解為什麽各大巨頭和資本市場會對人工智能客服領域的格外偏愛。

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厲以寧：人力資本的革命正在開始 新人口紅利來自農村

12月17日，2016-2017中國經濟年會於北京舉行。會上，全國政協常委、著名經濟學家厲以寧在做題為“關註我們周圍發生的變化”的演講中指出，中國正處在一個劇烈的變化時期，人力資本的革命正在開始。中國正在發生新人口紅利，新人口紅利來自農村。

厲以寧發表演講

以下為演講全文：

我要講的題目是《關註我們周圍發生的變化》。中國正處在一個劇烈的變化時期，我談到的第一個變化就是人力資本的革命正在開始。我們以前都聽說中國的人口紅利快完了，中國的改革紅利枯竭了。但是現在給我們的一個感覺是什麽呢?中國正在發生新人口紅利，新人口紅利來自什麽地方?來自農村。

我走了幾個省考察，現在這個農村跟以前是不一樣的，很多農民他辦了家庭農場，土地確權以後，土地流轉以後，總有人在辦農場，家庭農場或者轉包了人家的土 地，或者租了別人的土地來。辦農場以後就要傳給第二代，就學習，所以把孩子都送到技術學校、農業學校去學習了，他自己進了學習班，家庭養殖、家庭果園等等 各種，包括家庭農業就起來了。

在農村看到另一個現象就是農村很多勞動力過去去打工的回來了，回來幹嘛呢?因為聽說家里農業已經確權了，土地確權了，土地好種了，外面又辛苦，特別是兩地分居問題。中國有好幾千萬，大概據說是三千萬或者至少兩千多萬是兩地分居的。他們在外邊家里老婆、孩子、老人沒人 照顧，在外面打工這麽多年，他們就感覺到自己交了朋友、學了技術，懂了市場還積累了錢，回去幹去不是一個人，而是相互的抱團回家了，回去以後就開各種小微企業。我在很多地方看到小微企業，一個最普遍的就是沿旅遊區周圍的公路兩邊都是小的摩托車修理廠、汽車修理廠，誰開的?打工仔回來開的。

這還不算，在貴州畢節看見了，回來以後在畢節的那些縣跟鎮上辦什麽呢?辦面包房，做雞蛋糕的地方，在貴州畢節，過去人家不吃面包的好像，也不興什麽過生日送禮物的，現在都不同了，現在小孩過生日要買蛋糕，老人過生日要買蛋糕，這個起來了。是誰辦的?是打工仔回來辦的，他們給了他一個名詞叫“城歸”，過去沒聽說過，過去只有“海歸”，到國外留學幾年學成了回國報效祖國，現在多了一個城歸，在城里打工幾年回來了，回來就辦了，這是中國的一個很值得研究的。

說中國人口紅利沒有了，人口紅利正在起來呢!你們不了解情況的，外國人在看，中國正在起這個變化。職業學校現在可是紅了，我走了幾個地方，職業學校現在都是成了職業教育城，職業教育城里頭有的是幹什麽呢?有的是教縫紉的、教鉗工、教木工、教做衣服的，做衣服的很紅的，到城里打工做衣服，現在孩子起來先學縫紉，在下面開時裝店。

在畢節我看得清清楚楚，我是畢節扶貧組的總顧問，我經常去畢節，在畢節就看到那個時裝店開了非常便宜，凡是外面商店有的他都會，而且便宜，你還可以自己帶料子做。這一下整個經濟就活了，所以這就是中國發生的第一個變化：農村里的變化。

我們知道“創新”這個詞怎麽來的?是100年前熊彼特，是奧地利原籍後來入了美國國籍的經濟學家，他提出的創新，可他的觀點現在在中國用都變了，中國不用他的觀點，中國的創新跟他完全不是一回事，因為一百年前的東西工業化初期的東西中國現在是什麽?中國現在開始進入後工業化，開始信息化的時代了。舉幾個例子說說看熊彼特什麽叫創新?生產要素的重新組合叫創新，中國現在什麽概念?我跟那些大學生研究生講，中國的概念是：信息的重組更重要，不是生產要素的重組，而是信息的重組。這個就跟他不一樣了。

熊彼特過去的觀點是企業家要把發明家的果實買進來，買他的專利，然後投到經濟中去，辦成企業，這就叫創新，現在中國是這個情況嗎?中國當然也有，但更多的年輕人，你看重在創意，創意創新創業，你看那些咖啡館，北大附近1898咖啡館，1898是北京大學成立的那一年嘛所以叫1898咖啡館，其他好多地方都有，還有一些會所。他們談什麽呢?都是年輕人在那里談創意，要有創意才行。有了創意不要去投資金的，資金自然就到了，為什麽?大量資金等待有好項目，沒有好項目他不出手，有好項目這個創意起來以後，他一看成功了資金自然就到了。

所以這樣下去是不是就一定是有企業家呢?企業家起作用還是要有的，但今後更多的是新領域的領路人，中國正在發生變化。跟100年前熊彼特寫那個關於創新的理論的時候不一樣，那時候的年輕人是什麽?是體力勞動者，是不了解科學技術的，現在怎麽樣?中國現在這一大堆年輕人，包括大學畢業生他們在幹什麽?他們正在搞創意、創新、創業，他們都是新的。現在農業大學的學生最大的誌願是什麽?大家想想看。農業大學生我見到過一些，因為他們也在北大旁聽，他們說農業大學的學生最大的誌願是畢業後到農村去，跟農民合夥辦農業企業，他是這樣一種想法，他能把他學到的東西用到這里來，這都是新的。

過去常說的中國的老話是“失敗是成功之母”，對，有道理，但不夠了，這觀念過時了，也不說是過時，至少是狹隘了吧，現在是“重在思路”，思路不改你失敗、再失敗、永遠失敗，改了思路就成功了，所以“思路是成功之母”，不是“失敗是成功之母”，主要是轉變思路的問題，這就是中國的現狀。

所以我們知道在農村中剛才講的有“城歸”，在城市中現在有一大批年輕人是這樣的情況，所以這個都是我們值得關註的，消費正在變化，現在的消費方式跟過去不一樣了，現在到商店里買東西的人不是求最優，也不是求價格最便宜，你最優怎麽知道它最優呢?你得各家比較，價格最便宜，你走一家就知道它價格最便宜了?還有別家呢，要走要費時間，所以一般買東西的人都是這樣幹的，他不是抱著最大滿足的，最大滿足是做不到 的。第一家商店里面買件披肩，特別是女同誌不行到第二家，看看沒有合適的不買了，我下次再來，再來她買到了怎麽樣?還可以湊合吧，其實她就是在次優選擇，人都在次優選擇，現在的消費者沒有最優選擇，現在消費都是在變化的，“1111”剛完，“1212”就來了。

改革不是一次，改革是沒有終點的，剛才兩位都談到了，我們現在要做的不是以後不改革，還要不停地改革，這就是我們的現狀。

廣東橫琴發布全國首份人力資本出資辦法 促人力資源入股

無形的人力資源如何折算成資本入股企業?廣東自貿區橫琴新區片區提出，可以由法定評估機構評估作價，或企業全體股東在公司章程中約定作價，但出資額不得超過公司註冊資本的三分之一。

12月29日，珠海橫琴新區發布了近期取得的4項最新創新措施突破成果。其中，《中國(廣東)自由貿易試驗區珠海橫琴新區片區人力資本出資管理辦法(試行)》(下稱《辦法》)已經獲得橫琴新區管委會主任辦公會通過，將於2017年1月1日起正式實施，這是全國首份人力資本出資管理辦法。

人力資本出資是近幾年公司法學術界、實務界和工商界高度關註的改革課題。人力資本，是指依附在投資者身上、能夠給公司帶來預期經濟效益的人才資源，通過法定形式轉化而成的資本。

橫琴新區工商局局長吳創偉認為，知識經濟時代與工業經濟時代最大的不同，就在於經濟運行方式已從對貨幣、土地、廠房、機器、設備等物質資本要素的倚重轉向對科技知識、管理技能等人力資本要素的倚重。因此，建立人力資本出資制度，使人力資本獲得股權法律形態，是知識經濟時代企業制度發展和創新的必然要求。

橫琴此舉旨在發揮人力資本在企業和經濟發展中的基礎性作用，鼓勵企業家、創業者、管理人才、營銷人才、技術人才以其自身知識、技能、經驗出資，促進該區大眾創業、萬眾創新。

不過，人力資本出資雖然擁有巨大優勢，但同樣存在巨大爭議。由於人力資本出資可能帶來出資不實的風險，並且在公司法層面缺乏明確的法律依據，長期以來，社會各界對人力資本出資意見不一。

吳創偉在接受第一財經記者采訪時表示，商事制度改革為人力資本出資提供了條件，“由於人力資本變為產業資本需要一個過程，而註冊資本由實繳制改為認繳制使得人力資本可以分期註入”。

據了解，目前人力資本出資立法在全國範圍內僅有上海浦東、北京中關村、武漢東湖等個別地區進行過初步試點，且均未大範圍實施，並未形成可複制可推廣的經驗。

人力資本入股落地難一是作價標準難定，也就是出資不實的風險防控問題，二是人力資本股權的轉讓和退出機制問題，尤其是有公司債務的情況下存在處理難題。

為此，《辦法》進行了多項制度設計。比如，限定人力資本出資的適用範圍僅適用於有限責任公司;人力資本出資額不得超過公司註冊資本的三分之一，確保非人力資本出資股東可對公司實現絕對控股;要求人力資本股東與公司簽訂勞動合同或者服務合同，且必須全體股東簽訂人力資本出資協議;人力資本出資截止時間不能晚於人力資本股東與公司簽訂的勞動合同或者服務合同的截止時間等等。

作價標準方面，吳創偉表示，既可以由社會第三方法定評估機構評估作價，也可以由企業全體股東在公司章程中約定作價。“而且，應該一次性出資，原則上也只能入股一個公司，除了全體股東另有約定的除外。”

“轉讓和退出方面，在人力資本出資履行期限內，原則上不能轉讓和退出，如果確實要退出，必須經過股東同意，再按照出資協議確定的評估辦法評估人力資本實繳出資額。比如，簽訂3年的勞動合同，約定出資300萬，一年後要退出，只能認為其實際出資100萬，如果公司有債務，也要按照出資占總股本的比例來共同承擔。” 吳創偉說。

此外，《辦法》還規定了人力資本出資有關各方弄虛作假應承擔的法律責任。

吳創偉還向第一財經記者透露，《辦法》會率先在橫琴創業谷落地，目前已經有十多家企業表達了參與意向。“橫琴初創型企業多、高新企業多，我們非常需要人力資本和產業資本的結合，同時，橫琴有配套的失信懲戒機制，可以作為人力資本出資後續監管的手段。我們相信，《辦法》對於橫琴吸引高端人才、推動創業型的高新企業發展會起到推動作用。”

對話任正非：真正的人力資源策略都是反人性惰怠的

春暖花開 2017-01-17 09:09

本文系公號春暖花開（微信ID：CCH_chunnuanhuakai）授權創業家發布

導語 ：一個冬日，圍坐壁爐前，沒有人來打擾，沒有電話進入，一切都是從從容容，傾聽全球具有影響力企業創始人任正非先生的“立業”之本，體悟一家“品質”企業的堅守和價值。

2016年歲末，田濤、孟平、曹軼，還有姚洋教授，我們一起與華為創始人任正非先生見面交流，約好早上9:30時見，到了見面地點，想不到任先生已經早早在那里等，很感動。坐下，任先生看到我們穿的單薄，就問身邊的同事，看看有壁爐的會議室是否空閑，如果空閑，我們轉場去那里，得到確認可以過去，任先生就帶著我們轉場去另一個會議室了。

令我驚奇的是，任先生竟親自開車帶我們過去，我和姚老師都說，這該是史上最貴的“司機”，想不到任先生說，他本來今早打算到酒店接我們，但是看到路線並不順，擔心影響見面時間，所以直接到會議室等我們了。坐在任先生親自駕駛的車上，更加欽佩任先生。

剛一見面的兩個環節，已經深深地折服，這是一個完全不一樣的領袖，雖然我自己跟蹤華為案例20多年，也有不同的機會與華為高管層交流，在更多的媒體中看到、聽到對於華為的各種介紹，雖然田濤在寫《下一個倒下是不是華為》一書的過程中，我們一直保持交流，但是，與任先生見面交流，一開始的這兩個環節，讓我有一種更不同的認知，一種獨特的感受。

任先生帶著我們到了新的交流地點，這間會議室里，壁爐已經點起了爐火，就在壁爐前，我們圍桌坐下，一場溫暖的對話就這樣展開。不知道為什麽，我忽然想起明清時期著名的文學品評著作《圍爐夜話》來，作者王永彬是虛擬了一個冬日擁著火爐，與至交好友暢談文藝的情境，以“安身立業”為總話題，分別從道德、修身、讀書、安貧樂道、教子、忠孝、勤儉等十個方面，揭示了“立德、立功、立言”皆以“立業”為本的深刻含義。而今我們就是在一個真實冬日的壁爐前，傾聽締造著在全球具有影響力企業的創始人“立業”之本的深刻含義，所以我把這次交流，名為《圍爐日話》以記之。

第一則：做出來是天才，做不出來是人才。

交流從姚老師談他一個朋友新進從一家跨國企業進入華為工作談起，姚老師的這位朋友到了華為非常開心，這是一位技術專家，他覺得最開心的是，華為對他沒有硬性的考核，而是讓他安心研究。姚老師關註地問道：這樣的管理方式，是否會得不到研發結果？

任先生說：華為的容錯率是很高的，放手讓大家去做，在研究上要允許大家犯錯誤，要給時間和空間讓研究人員安心去做。假設一個新研究項目能夠做出來，那華為就獲得了天才；假設一個新研究項目做不出來，華為就得到人才。因為能夠成功的項目非常少，所以是天才。而項目失敗的研究人員，他們經歷過失敗，知道失敗的滋味，同時努力過，奮鬥過，所以一定可以更好地總結過去，不重複犯同樣的錯誤，繼續前進，這正是公司所要得到的人才。

科研本來就是試錯的過程，沒有試錯哪會有創新？創新本來就是不容易的事情，如果每次創新都會成功，那也就不是創新了。所以能夠創新成功的項目本身就少之又少，一旦成功也就是天才了。我們鼓勵創新，就要接納創新失敗，如果一旦失敗，或者犯錯，就被淘汰或被貼上標簽，就不會有人敢去創新。華為會包容創新上的失敗，不會因為失敗而否定大家。

第二則：金錢變知識，知識變金錢。

如果寬容失敗，是否在創新上的嘗試太過發散呢？任先生回答說不會。華為是一個有戰略耐心的公司，所有的創新和嘗試，都是在主航道上做出的選擇，由戰略做出界定。所有創新項目的選擇，已經通過戰略做出篩選，任先生張開雙手慢慢收攏做一個形象地比喻，就是把所有的信息廣泛納入到戰略框架下，然後篩選出與戰略相適應的項目，這些篩選出來的項目才會進入到公司創新項目集群中，組合各種資源去實施。

這個過程，任先生用了兩組數據來說明，在華為，2萬研究人員，投入90億美元，這是一個金錢變知識的過程，這個過程就是把廣泛的信息最終變成與華為公司戰略相匹配的知識。6萬研發人員，投入60億美元，這是一個知識變金錢的過程，把與戰略相關的知識轉化為華為的技術與產品，讓華為具有持續的市場競爭力和戰略上的領先能力。

華為認為，做產品不能投機，必須目光長遠，投資一些不能立竿見影的項目，但是也不能漫無目的地投資。比如任先生在2008年就決定投資做一顆芯片，看華為資料了解到，當時任先生對團隊說：“可能我的任期內是見不著這顆芯片上市的，但是為了長期競爭力還是要投資。”果真，到了2011年底這顆芯片才研發出來。

很多企業無法解決短期與長期發展的平衡問題，任先生的“金錢變知識，知識變金錢”的邏輯，可以給大家最好的啟發。發展企業一定要有戰略耐心，拒絕機會主義，一定要有長期的投入，不要只關註眼前的競爭。

第三則:沒有基礎研究，無法成為平臺。

企業如果想成為平臺型企業，核心是：企業需要有基礎研究，需要在基礎研究中做大量的投入。很多人看到華為好像做什麽都成功了，從做交換機起步，接著做傳輸、無線、數通，現在是IT、終端，幾乎把通訊領域的所有產品都做到了業界領先，這是為什麽？任先生在多個場合做過總結，是因為：制度和流程、人才、文化。

這次交流又給了我一個特別的視角是華為願意投放在基礎研究上。一個在多個領域取得成功的企業，一定是一個平臺型的企業，而成就一個平臺型企業，在任先生看來，需要有基礎研究，沒有基礎研究，不可能成為平臺企業。

華為為此布局全球的能力，把能力布局在人才集聚的地方，用華為的話來說就是：“在有鳳的地方築巢，而不是築巢引鳳”。機構隨著人才走，不是人才隨著機構走。是在全球找人才，找到這個人才圍繞他建一個團隊，不是一定要把他招到中國來。在任先生看來，離開了人才生長的環境，鳳凰就變成了雞，而不再是鳳凰。

人是最重要的，認識到人才的價值，也要給人才合理的回報，合適的價值空間，給適合的工作環境，在華為看來，人比機器重要，因此盡量把人裝備好，把環境做好。一個小插曲，我們交流的會議室，是一個有著歐洲風格的房間，我們覺得整個裝飾很漂亮，但是任先生說，這是華為最早設計的辦公場所，還很土氣，現在的東莞松山湖總部就非常漂亮了，這個還不達標。

布局全球能力是為了持續投入基礎研究，正是擁有了基礎研究，華為才可以成為平臺，可以成就一個又一個產品及產業的成功。平臺企業的核心是具有基礎研究的能力，在一個崇尚商業模式為核心的平臺構建環境下，華為的實踐更有啟示及長遠的價值。

第四則:生存依靠績效。

話題來到華為手機，我告訴任先生，我有一個學生曾經是堅定的“果粉”，每一次蘋果出新手機，他一定會第一時間更換，但是幾周前，這個學生給微信我問，能否買到一部華為（保時捷）款的手機？我很驚訝他會問我這個問題，因為這好像不是他的風格。當他終於買到了這款手機時，他高興地在微信里說“華為做的越來越好”，這是來自一個年輕消費者的評價和選擇。因為另一個學生，也是同樣把蘋果手機更換為華為手機，並告訴我華為手機非常好用，我家里的孩子們也表達出同樣的評價和選擇。我分享給任先生聽，也是在分享我自己對於華為進入手機終端產品能力的贊賞。

但是想不到任先生卻從另一個角度談了他的看法，讓我真心欽佩。他說，的確華為手機業務發展得很順利，也非常好。但是對於華為而言，主航道外項目的衡量，還是以業績為主。對於主航道外項目的衡量，還需要一個更重要的維度，那就是項目本身要達到華為對於盈利的要求，以及正現金流的要求，如果在約定的時間里，達不到這兩點，不管這個項目有多大的影響力，沒有達成盈利預期，沒有正現金流，也是會被關閉的。

企業經營者需要特別關註盈利，企業如果沒有盈利能力，也就無法獲得持續的註入，也就無法獲得有效的發展。如果從經濟學的角度來說，企業內部的一切都是成本，每一個目標都存在著風險，甚至存在著大出血的危機。如果項目目標本身無法盈利，無法用自己的績效來支撐自己的發展，企業就會很容易處在一種岌岌可危的狀態，這是絕對不允許的。

企業必勝的信心不能建立在遠見和長期的預期中，而應該是建立在真實的績效基礎上。任先生對於華為手機業務的要求，讓我為之叫好！一個企業的領導者，並沒有被現象所蒙蔽，而是直指企業經營的核心，這是極為難得的品質。很多時候，企業經營者會被“虛假繁榮”所蒙蔽，甚至以為這就是“真實繁榮”，並以此為企業發展的基礎與依據，從而埋下了失敗的誘因。

無論是新業務開發，或者老業務轉型，都需要以獲得績效作為最根本的要求，在我看來，這個要求並不過分，因為企業是有能力決定自己的效率與成本的，也是有能力決定自己的產出與競爭力的。我想一個年輕族群喜歡的華為產品，也會達成華為對於企業產品項目的衡量標準。

第五則:內外合規。

企業無論從任何角度來理解都需要合規，內部要合規，外部也要合規，這不僅僅是從法律和規章的層面上去講，還從公眾規範的層面上去講。一個企業成功之後，往往希望能夠影響到更廣泛的範圍，增強自己的公眾話語權。但是如何把握這個度，如何真正推動進步，是需要在合規框架之下來探討的。

交流中，談論到這一點是源於最近一段時間以來，有關全球格局的變化，特朗普總統上任以及中國制造業如何發展等問題討論。姚老師和我們都希望任先生可以多講一些話，讓政府和公眾聽到他的聲音，但是想不到，任先生用了這樣一句話回複我們：“內外合規”。

在他看來，一旦成為“網紅”，就要更加關註自己的影響，企業領導者最需要關註的是如何在合規基礎上的發展與進步，用企業的進步和發展來推動進步。傳播觀點應該是學者多做一些工作，多深入研究社會的問題，多一些給政府的建議和咨詢，這樣才會形成一個良性的循環。

華為對於內外部的合規要求都是極為嚴格的，華為從依賴個人，到可以制度化可持續地推出滿足顧客需求的、有市場競爭力的成功產品的轉變，就是因任先生1997年訪問了IBM等公司，決定開始管理體系的變革和建設開始的。任先生當時就提出了“先僵化、後固化、再優化”的變革指導思想，這也是華為能夠建立一套行之有效流程的關鍵之所在，並以此建立了自己內部合規的習慣。

他多次提醒：“每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能提高，才能為你帶來更大的效益。國家的事由國家去管，政府的事由政府管，社會的事由社會管。”這是外部合規的習慣。

我還記得任先生對2014年華為發展特別提到的一點，他說：“2014年，我們將繼續推進全球化建設；整合全球最佳資源，提升公司的效率和能力；促進本地經營團隊能夠承擔起本地經營責任，不論國籍都能獲得相應的授權；優化海外子公司運用管理機制，保證合規運營；構建和諧的商業生態環境，讓華為成為對當地社會卓有貢獻的企業公民。”我想這是任先生及華為對於內外合規的理解和選擇。

第六則:華為是一家全球化公司而非中國公司。

一次在瑞士我們有幸見到華為瑞士公司的負責人，這是一位外籍人士，朋友問：“您在中國公司里工作的感覺如何？”這位華為瑞士公司負責人說：“華為不是一家中國公司。”這個回答讓在場的中國人都很驚訝，我把這個轉述給任先生，他自己也笑了，回答說，的確華為是一家全球化公司而非中國公司。

任先生告訴我們，就在昨天他才簽署了在英國等四個國家建立制造基地的合約，華為的制造基地需要按照比較優勢分別設立在不同的國家與地區，這是華為對於企業競爭力的理解。如果我們仔細去了解華為，你可以看到華為在這一點上所做出的布局。1999年華為在美國的通訊走廊達拉斯開設了一個研究所，專門針對美國市場開發產品。2002年，華為在美國德克薩斯州成立全資子公司Future Wei，向當地企業銷售寬帶和數據產品。就像它在西歐市場一樣，華為在美國市場的競爭力首先體現在性價比上。華為芯片以前直接進口需要200美元一片，而自己設計、到美國加工生產，只要10多美元。

現在華為建立起了一個全球體系，華為的銷售額中超過70%來自於海外市場，華為的產品及解決方案已經應用於全球100多個國家，在海外已經進行了全球架構的組織布局，按照圍繞著人才設立機構的原則，通過跨文化團隊合作，已經實現全球異步研發戰略。

第七則:中國穩定的基礎是制造業。

順著華為在海外四個國家設立制造基地這個話題，我們自然談到了中國制造業的話題。任先生有個觀點是非常值得我們深思的。在任先生看來，中國高端制造業，會移到海外，因為那里有高端制造的比較優勢；中國低端制造業，也會移到海外，因為那里有低成本的比較優勢。

從任先生的觀點中，讓我們不得不去思考一個問題，如果高端制造與低端制造都外移，那麽，在中國還剩什麽呢？只剩下那些互聯網服務企業，這是一個多麽可怕的情形，大家會如何面對這樣的情形呢？

任先生總結一個國家發展的規律，比如，美國依靠石油產業奠定了自己國家的經濟穩定性，英國依靠黃金奠定了自己國家的經濟穩定性，而中國有13億人口，中國需要更多的就業機會，才會有穩定的經濟基礎，所以中國應該和德國一樣，以制造業為核心，依靠制造業的發展來獲得經濟的穩定性。

的確，在最近一個時期，中國太過關註互聯網經濟，太多鼓勵和強調互聯網帶來的商機，太鼓勵大家朝著互聯網方向上的創新與創業，這是非常值得擔心的。在中國這樣多的人口大國，沒有實體經濟，沒有制造業的發展，那是不可想象的事情。但是可惜的是，我們這個社會對於互聯網太過熱了，對於制造業太淡漠了，如此高的稅負，如此高的房價，如此高的生產與生活成本，是無法給制造業一個好的發展和生存環境的。

任何的高科技也需要有基礎制造業的支撐，沒有基礎制造業支撐，所謂的高科技也是沒有基礎的。用任先生以前的話說“我們的高科技是由多少‘低科技’組成的？每個零件都是高科技嗎？不可能。我們的產品是由多少個零件組成？以前買這些零件，都是付人民幣，到東莞提貨，現在是付美元，到東南亞提貨了。”

記得有一次記者問：創新與改革開放是什麽關系？任先生回答：創新就是釋放生產力，創造具體的財富，從而使中國走向繁榮。虛擬經濟是工具，工具是鋤頭，不能說我使用了五六十把鋤頭就怎樣了，鋤頭一定要種出玉米，玉米就是實體企業。我們還得發展實體企業，以解決人們真正的物質和文化需要為中心，才能使社會穩定下來。

第八則:多元文化與獨立的人。

談到深圳，任先生認為深圳之所以在中國有著極為特殊性，是因為這個城市具有兩個最大的特點：多元文化與獨立的人。深圳的故事就跟矽谷的故事是一樣的。深圳是中國最先走在改革開放道路的地方，深圳有著非常多的發展基因，開放的基因。

多元文化與獨立的人，正是能夠激發創新的基本條件，這也是深圳能夠擁有活力，並誕生出很多創新企業和優秀企業的原因。如果深圳要保持創新的環境，同樣需要保有多元文化與獨立的人。而做到這一點，讓我聯想到之前記者與任先生關於深圳的一些對話。

記者問：在深圳，政府和企業的關系怎樣？您對政府有什麽建議？

任先生回答：深圳市政府做得比較好的一點，是政府基本上不幹預企業的具體運作。法治化、市場化，其實政府只要管住這兩條堤壩，企業在堤壩內有序運營，就不要管。政府主要還是建立規則，在法治化和市場化方面給企業提供最有力的保障。

記者問：深圳創新型經濟如何走在全國前列？

任先生回答：深圳就是要率先實現法治化、市場化，這方面要走在全國前面。打知識產權官司，法庭要公正判決。

任先生之所以如此在意法治化與市場化，也可以回歸到他所關註的核心問題，那就是文化多元與獨立的人。

第九則:理想主義+奉獻精神。

獨立的人是一個什麽樣的人，任先生認為是“理想主義+奉獻精神”的人。

任先生在交流中多次談到對於人的看法，對於堅守戰略的看法，對於低成本的看法。在他那里，人是最重要的，但是這個人是一個獨立人，是奮鬥者，是具有理想主義與奉獻精神組合特質的人。

對於戰略的堅守，表明了任先生自己理想主義的特質，包括他對於供給側改革的認識，也帶有著理想主義的色彩，他說：“供給側改革的中心，就是提升產品的品質。首先我們要抓住貨源要保持高質量，供給側一定要保持高質量。第二，產品要高質量，有了就會有客戶群。供給側改革中核心是質量。質量的關鍵是要提高成本。低成本就不可能有高質量，低成本必然帶來地溝油、假冒偽劣。高質量為什麽不能賣高價格呢？賣不了高價格，政府就要減負，企業才能有余錢投入創新。我在達沃斯講的我們堅決不走低價格、低成本、低質量的道路，這會摧毀我們二十多年後的戰略競爭力。”

華為的幾個廣告一推出就引發了巨大的反響，這幾個廣告也是對任先生關於“理想主義+奉獻精神”的詮釋。任先生說到：上帝粒子研究的最新發展，那是厚積薄發；跌倒了的喬伊娜，依然擡起頭來沖鋒拿冠軍，那也是厚積薄發！我非常喜歡這兩幅廣告，亦如我喜歡“芭蕾腳”與“布鞋院士”的廣告一樣，理想、奉獻、艱苦、奮鬥，這是華為崇尚的“人”。

第十則:不需要感恩，只需要契約。

談到員工與公司的關系，我們談到了“感恩”這個詞，在我們的認知里，覺得當一個公司能夠給員工提供好的工作環境，獲得好的收入並能夠不斷成長，這個員工應該有一種感恩的心。想不到任先生不接受這個觀點，他說，在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻的。我聽到這里，就問身旁的曹軼，她在公司工作十多年，問她怎麽理解任先生這個說法，她的回答也給我很大的觸動，她說，她更多感受到的是“責任”，而不是“感恩”。田濤也隨之附和說：華為與員工之間是一種契約信任的關系，不會用感恩或者情感作為紐帶。

這是一個非常有意思的話題，也讓我們從另外一個角度去理解華為文化的剛性，那就是對於責任的擔當，對於契約的守護。華為一直強調以流程型和時效型為主導的體系，為什麽要這樣強調？因為在華為看來，流程與時效本身能夠讓每一個人養成對事不對人的習慣。執行流程的人，是對事情負責，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過，這是對事負責制。事事請示，這就是對人負責制。任先生認為，在中基層要重新修改口號，要先學會做事，再學會做人。

第十一則:華為更像軍隊文化。

一個企業如此強調流程，所以我們自然就討論到華為是更貼近西方文化的一家公司，任先生沒有完全同意，我談了自己的看法，覺得華為更像軍隊文化，任先生確認，他認為華為的確是軍隊文化特質。田濤補充說，華為更像美國的軍隊文化。

想到美國軍隊，我總是會想到西點軍校的22條軍規。

第一條無條件執行。西點軍校學子，美國總統艾森豪威爾說過“任何語言都是蒼白的，你唯一需要的就是執行力，一個行動勝過一打計劃。”

第二條沒有任何借口。這條軍規體現的是一種完美的執行能力，一種服從，誠實的態度，一種負責，敬業的精神。

第八條團隊精神。一群優秀的人，組建的團隊擁有最強的競爭力，其背後支撐的一定是每個成員可貴的團隊精神。

第十三條勇敢者的遊戲。因為只有為夢想而堅持的人，才有勝出的可能。

第十五條盡職盡責。做事一絲不茍能夠迅速培養出嚴謹的品格，哪怕是微小的工作，只要盡職盡責去做，也可以創造出非凡的成就。

我截取其中幾條來看華為，的確覺得非常接近，而在華為整體發展的過程中，無論是任先生對於華為大學的定位及要求，還是在華為組織設計與戰略謀劃上，隨處可以看到軍隊文化的痕跡，甚至你可以認為華為本身就是一個商業軍隊。

第十二則:華為最強的是財務體系與人力資源體系。

當姚老師和我問任先生，他覺得華為成功的核心點是什麽？他回答說還是：財務體系和人力資源體系。

任先生介紹說，華為的財務體系已經形成全球統一的會計核算與審計監控體系，並具有絕對的全球財務系統的領先優勢。華為在15年前就已經做到“財務集中管理”，打破了法人實體概念，重新構建了公司的運行邏輯，使得華為在全球經濟不濟的當下，能夠逆勢上揚，獲得驕人的業績。

任先生對於財務的要求是如此界定的：財務如果不懂業務，只能提供低價值的會計服務。沒有項目經營管理經驗的財務人員是不可能成長為CFO。有效監控將幫助公司各個業務環節持續改進。規範運營才是提升效率之“本”。

華為人力資源系統的強大能力是被公認的，也讓很多企業領導者羨慕不已。接近20萬人“力出一孔，利出一孔”，這是一種多麽強大的力量。任先生曾經明確闡釋過華為公司未來的勝利保障，主要是三點要素：

第一，要形成一個堅強、有力的領導集團，但是這個核心集團要聽得進批評；

第二，要有嚴格、有序的制度和規則，這個制度和規則是進取的。什麽叫規則？就是確定性，以確定性應對不確定性，用規則約束發展的邊界；

第三，要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮鬥群體，這個群體的特征是善於學習。

而華為人力資源體系中的“分配機制”更是帶來巨大“知識資本”的驅動力量。任先生認為“獲取分享制”應成為公司價值分配的基本理念，敢於開展非物質表彰，導向沖鋒，激發員工活力，公司就一定會持續發展。

第十三則:真正的人力資源策略都是反人性惰怠的。

關於華為人力資源部分，談到華為人力資源策略，想不到任先生講了一句非常特別的話，他說：真正的人力資源策略都是反人性惰怠的。為了讓我們理解更清楚，他進一步解釋說，比如人習慣與按部就班，一步一步晉升上去，但是這樣晉升的結果是，會埋沒了那些獨特的人才，也會讓人不願意打破常規，慢慢懈怠下來，所以晉升應該可以打破常規，可以不拘一格提拔人才。

任先生擡高他的手勢說：企業要想生存就要逆向做功，把能量從低到高抽上來，增加勢能，這樣就發展了。人的天性就是要休息、舒服，這樣企業如何發展？任先生正是通過洞察人性，激發出華為人的生命活力和創造力，從而得到持續發展的企業活力。

聽完任先生這樣介紹，我也理解了華為“砸掉人才金字塔”等等的管理設計了。華為設計了一種新的人才結構，保持人才金字塔的基本架構，拉開金字塔的頂端，讓引領發展的“蜂子”飛進來；異化金字塔的內部結構，業務、技術和管理關鍵崗位，優秀骨幹與一般骨幹，可以拉開差距，向外差異化對標，引入、用好更優秀的人才。

作為一個透徹理解人性的企業家，任先生深知如何驅動人內在的欲望，從而驅趕走懶惰的魔鬼，讓近十幾萬華為人在自我驅動中朝著一個共同的目標前進，這才是人力資源策略的核心。

 結尾 

也許是火爐的溫暖，也許是話題本身，時間在不自覺中溜了過去，想不到已經到了我們要趕去機場的時間。當任先生知道我們要趕去機場，馬上囑咐服務員把本來是他自己預定的午飯送上來給我和姚老師吃，我們也客隨主便，就把任先生和家人預定的盒飯給吃掉了。之後，他陪著我們下電梯到車庫，想不到他會為我拉開車門，那一刻被任先生細致、平和的品性所折服。

車行駛在去機場的路上，我回想這一個上午，在整個上午的時間里，只有我們和任先生之間安靜地交流，沒有人來打擾，沒有電話進入，一切都是從從容容，也是那樣的專註，這一點可見華為的品質。

雖然我算是比較熟悉華為的人，但是與任先生面對面的交流，依然感受到還有很多需要從機理上去理解的東西，也許下次的交流，我可以延續《圍爐日話》這個題目。只是這一次多少有點可惜的是，我們沈浸在交流里，竟然忘了照張相，在一個刷臉的時代，這算是一大損失哦！

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深圳制造業調查：人力成本三年漲六成

毛利潤有銷售額的40%左右，大概是自動化行業的平均毛利水平。企業所得稅、增值稅等各種稅費（有部分抵扣），再加上人力成本，大概占銷售額的25%。再去掉租金和水電費等開支，到手的純利潤就剩下10%左右。

上面這個賬單，是深圳一家高新技術企業主最近給第一財經記者盤算的。

中國制造業單一依靠成本優勢來取勝的年代正在遠去，包括人力成本在內的綜合成本節節攀升，稅費也是不小的負擔，企業壓力頗大。

近日第一財經記者在制造業重鎮深圳走訪發現，實體經濟雖艱難，主要是難在勞動力密集型企業。附加值較高的高科技企業日子還過得去，只是利潤也在被勞動力等不斷上升的綜合成本稀釋。

人力成本上漲縮影：三年上漲六成

一說起企業負擔，企業第一個想吐槽的可能就是人力成本了。文章開頭提到的企業主深圳市艾特訊科技有限公司負責人黃培坤告訴第一財經記者，過去3年間，他的用人成本上漲了一大截。一開始招個工程師，工資是六七千元，現在約要1萬元，也就是本科畢業，具備5年左右的工作經驗。

漲價的不僅僅是研發崗位。他說：“工廠那邊，技術工3年前工資在4000元，現在漲到6000元左右。”他的企業現在共有30多位工程師和30多位技術工人以及行政、財務等人員，沒有普工。

他說：“2014年，將社保公積金之類的算進去，人力成本占公司營業收入的10%左右，現在占15%了。”

中國的人力成本正迅速攀升。從黃培坤的經歷可以看出，3年間，他招聘的工程師薪資最高漲了60%以上，技術工人薪資上漲了50%左右。

而據2016年7月中國信息化百人會與咨詢公司德勤聯合發布的報告，自2005年起的10年間，中國的勞動力成本上升了5倍，比1995年漲了15倍。

這影響了中國制造業的競爭力。報告說，2016年中國仍然是全球最具競爭力的制造業國家，但隨著勞動力成本的提升以及人才、創新、法律環境等方面的短板，這一地位正面臨美國的挑戰。

人力成本不斷升高可能會導致制造業外流，這一深層次憂慮早已顯現。

2016年，林洺鋒等15位深圳市政協委員聯名提交了一份提案。提案稱，雖然目前美國勞動力成本是國內勞動力成本的2.57倍，但是按照目前國內工人工資的上漲趨勢，如考慮國內5年再翻倍、10年工資翻兩倍計算，那麽中國在人工成本上也占不到任何優勢了。

上漲的不僅僅是人力成本。上述提案也稱，國內能源成本是美國能源成本的2倍以上。美國除夏威夷的電價特別高外(因為其是海島地區)，其他州的電價都不高。以得州為例，其電價折合人民幣每千瓦時（度）才0.2元。由於我國對電力、天然氣直接定價的原因，企業用電價格居高不下，深圳企業工業用電每度1元左右。

對於能源成本的負擔，企業也感受頗深。柔性顯示屏領域的領頭羊柔宇科技的創始人劉自鴻告訴第一財經記者，對他們來說，電費將是他們最主要的成本之一。

“新生產線正在建設當中，建成後幾百臺設備同時運轉。雖然現在還不知道到時候會耗費多少電，預計會很高，因為絕大多數設備都是一年365天、一天24小時地運轉。”他補充道，對於制造業而言，一般大一點的工廠一個月電費花掉上千萬元不是什麽稀罕事。

企業八九成稅收是增值稅

增值稅是制造業的主要稅種。深圳一家生產機器人的工廠老板告訴第一財經記者，企業所得稅雖然是按照純利潤的25%來交，有點高，但是一般會通過一些合理的方式去規避，反而增值稅是他們最想減免的。他說：“我們公司年銷售額1000多萬元，但是每年交的四五十萬元稅中，九成以上是增值稅，企業所得稅不過幾萬元。”

黃培坤估算下來也發現，增值稅交得最多，他們每年繳納的稅收當中80%是增值稅。

在一些稅務研究人士看來，這個比例很常見。中山大學嶺南學院財政稅務系主任林江對第一財經記者表示：“除了一些特殊的行業能享受優惠稅率外，制造業的增值稅一般按照增值額的17%來交，不管企業賺不賺錢，只要有交易，都要征稅。而企業所得稅雖然征收比例高，但賺到錢之後才征收。”

他補充道：“企業所得稅的話，企業還可以根據稅收減免政策來避稅，但增值稅是避不了的，企業必須得拿到發票，才能抵扣。”

中國中小企業發展促進中心2015年10月發布了2015年全國企業負擔調查評價報告，被調查企業要求出臺“稅收減免”政策的呼聲最高，反映此訴求的企業比例達到80%。

近年來，國家實施了一系列稅收優惠政策，除營改增外還包括：先後四次擴大小型微利企業減半征收企業所得稅政策適用範圍，從年應納稅所得額3萬元逐步提高至30萬元；兩次放寬小微企業免征增值稅、營業稅條件，從月銷售額5000元提高至3萬元；兩次擴大研發費用加計扣除政策範圍，在全國範圍內推廣中關村稅收優惠政策等。

“營改增”的效果企業感受不夠深

自2016年5月1日起，中國也迎來了財稅體制的深刻變革，營業稅退出歷史舞臺，“營改增”政策全面開始實施，並且將試點範圍擴大到建築業、房地產業、金融業、生活性服務業。

雖然營業稅改增值稅表面上不涉及制造業，但是制造業企業能被惠及，比如說抵扣接受服務的相關進項。2017年1月12日，國家稅務總局局長王軍在接受媒體采訪時表示，營改增及一系列稅收優惠政策惠及了工業企業等實體經濟，產生了非常積極的效應。

不過，部分制造業企業對第一財經反映，暫時還未明顯地感受到營改增政策帶來的好處。

深圳市政協委員、龍華新區發展和財政局副局長費曉愈在政協深圳市第六屆委員會第三次會議分組討論上表示，一是因為企業對政策一些操作上的細節和環節不是很了解，二是因為在目前我國剛剛大規模推進營改增的情況下，增值稅的抵扣鏈條還未完全通暢。

她對第一財經記者解釋：“有些企業在購買原材料的時候，為了價格低一些，就從不是很正規的渠道購買，這樣是拿不到增值稅抵扣發票的，就抵扣不了稅。如果說整個鏈條通暢了，這些企業就能感受到減稅的作用。”

營改增之後有些企業沒有感覺到負擔明顯減輕，還有一個原因是費太多。中國中小企業發展促進中心發布的上述調查報告顯示，51%的企業希望進一步降低或取消一些收費。

費曉愈說，非稅收入在深圳的財政收入中占比不高，深圳的非稅征收管理比較規範，不會為了增加財政收入而去加大非稅的征收。但是國家和省規定要征收的費和基金，必須要征收。“比如說，殘保金的征收，全國各個企業都有的，如果你招收的殘疾人數達不到標準，那麽就要繳納殘保金。在深圳，很多企業都沒有招用那麽多的殘疾人，這對企業而言，也就成了一個負擔。”

殘保金是殘疾人就業保障金的簡稱，是指在實施分散按比例安排殘疾人就業的地區，安排殘疾人達不到各地規定比例的企事業單位等，要按照年度差額人數和上年度本地區職工年平均工資等計算交納用於殘疾人就業的專項資金。一般一個十人的公司，一年交納的殘保金金額在幾千元不等。

國家也在加大降費力度。繼2015年國務院降低社保五險中的三個險種費率後，2016年5月再次階段性降低企業社保費率和住房公積金繳存比例，對企業職工基本養老保險單位繳費比例超過20%的省份，將繳費比例降至20%；單位繳費比例為20%且2015年底基金累計結余可支付月數超過9個月的省份，可以階段性降低至19%。

艱難轉型之路

為了活得更久，很多企業不是在轉型，就是在轉型的路上。

但是，即便狠下心，集中人力、物力來開發新產品，也會擔心銷售不力，沒有足夠的回籠資金來順利撐過過渡期。童鷹是深圳市視晶無線技術有限公司的總經理，他就剛剛經歷了這樣一個忐忑不安的時期。2016年，由於經營的消費類電子利潤愈加微薄，童鷹就砍掉了這個主營業務，開始了轉型之路。

當時，支撐他轉型信心的是前幾年就開始研發並逐漸落地的新產品：影視圈導演系統。不過面對不可預料的未來，童鷹仍是忐忑：“轉型就像做飯，如果新產品沒起來，舊產品就沒了，這鍋就空了，還怎麽燒啊？”

他更擔心，如果轉型期過長，就沒有那麽多資金來留住人才，也難以給他們描述可預期的前景。“公司發展有希望的話，員工工資是好商量的。不然，就很難留得住他們。”

第一財經記者采訪中，一些企業主擔心核心員工會被風投投資的創新企業挖走，因為風投大幅擡高了員工的工資。在他們看來，這些企業拿風投的錢來發工資不心疼，而自己的錢，每一分花出去之前都要仔細掂量。

2016年，開足馬力的童鷹又拓展了幾款新產品，包括運動直播產品和教育無線直播設備等，試圖在直播風口找到自己的方向。

2016年年底，預計的虧損沒有發生，反而給了他小驚喜：銷售額達到2000多萬元，雖然不及2015年和前幾年，但是超過了他的預期目標。轉型期的安穩度過，讓他長籲了一口氣。

對於更多找不到新產品的中小企業主而言，轉型可能是一件更加艱難的事。早在幾年前，深圳一位生產和代加工MP4等小電子產品的小老板就想著轉型，但是不知道往哪轉。他也想過升級，但是光投資一條生產線，就要幾十萬元，投吧，怕打水漂；不投吧，早晚會關門。他陷入兩難的境地。

這沖淡了2016年業務量增長帶來的欣喜感。他對第一財經記者說：“2016年的訂單量比前一年多了很多，將近翻了一番吧。但這應該不是因為產品附加值提高了多少，而是因為不少同行關門了，或者轉做其他的了。”

雖然上述小老板發現身邊不少同行關門了，但是第一財經記者采訪的高新企業主大多表示，他們行業的市場發展空間還比較大，大家都有生意做，只是利潤越來越低，正在進入薄利潤時代。

廣東省綜合改革發展研究院副院長彭澎也觀察到，身邊很多企業說錢很難賺，但倒閉的企業不多，反而是“半死不活”的企業比較多，利潤微薄。

彭澎說：“現在很多老板都比以前精打細算，這一點特別明顯。他們投資更謹慎，平常的應酬開銷也更節省，有八項規定的原因，但與企業自身經濟效益關系更大。不過，大家都在堅守。”

他補充道：“如果說，我們這兩個月的經濟數據是準確的，那麽今年會好一些，但是特朗普上臺後會怎樣，是個最大的不確定因素。”

制造業相比美國仍有優勢

考慮到印度市場的快速增長和勞動力成本較低，童鷹參股的一家研制機頂盒的公司正計劃將工廠搬到印度去。目前，他們已經聘請了十幾位印度的銷售人員和工程師，工資和深圳差不多。但是，普工工資要低一大截，只有深圳的1/3~1/2。

制造環節向印度及東南亞等國遷移只是中國制造業面臨的“腹背受敵、雙向擠壓”的一個方面。另一方面，歐美發達國家紛紛出臺政策扶持本國制造業，特別是美國新一屆政府更是力推高端制造業的回歸。

不少聲音認為，雖然中美的勞動力成本差距在縮小，但是制造業涉及產業工人、產業配套等，中國仍占有優勢，美國短時間內難以解決這些問題。

三諾集團董事長、深圳市政協委員劉誌雄是樂觀者之一。他對第一財經記者說，這麽多年來中國一直是制造業大國，要回流到美國沒那麽容易。“美國最大的瓶頸是人力，畢業生都去華爾街搞金融了，產業工人遠遠沒有中國多。”

無論如何，中國制造業“腹背受敵”已經是不爭的事實，但制造業對中國經濟的意義不言而喻。就以深圳這個制造業重鎮來說：2016年，深圳市生產總值超過1.93萬億元，同比增長9%左右，超過年初預期增長8%~8.5%的目標。外界普遍認為，深圳因為有實體經濟，支撐了金融、物流等產業，所以在宏觀經濟環境下行壓力下，表現仍是頗為耀眼。

但當地的實體經濟現在也面臨著瓶頸，首要的問題是制造業發展空間受限，產業用地不夠。

當地政府已經有所動作。2016年8月，深圳市寶安區試行全國首個區級工業控制線管理辦法，劃定工業控制線總規模70平方公里，保護先進工業。這個面積不算小了，深圳GDP產出值很高的福田區才不過70多平方公里。分析人士稱，這一舉措將為深圳的產業升級樹起一道安全閥，保證工業用地的需要，也是保證深圳經濟結構穩定的舉措。

不過，在劉誌雄看來，在大規模制造業空間受限、企業運營成本較高的情況下，深圳下一步如果只是簡單地發展制造業，會面臨很大的挑戰。“所以深圳也要走另外一條路：深圳的企業要把產品標準化和大規模化的環節轉到中西部，把專註研發的部門留在深圳，構建制造業原創中心，打造品牌。”

劉誌雄補充道：“而且在深圳產業多元化以及連接各種國際研發機構、創客的背景下，深圳的定位應該變成全球新科技新產業的創新中心。”

在這場中美制造業高地爭奪戰中，留在國內的企業已經在各顯神通。就拿柔宇科技來說，雖然也感受到了勞動力成本上漲等帶來的壓力，但是他們致力於提高生產效率，以抵消這些不利因素。

劉自鴻說：“生產效率是每個員工能夠產出的平均價值，是企業能夠控制的。國外的高端制造業生產效率很高，比如說美國的英特爾，基本上連產業工人都是博士，人才技能和人均產值非常高。這就使得他們產品的技術壁壘很高，市場話語權也很大。”

對於更多的中小企業來說，將英特爾當作標桿還有點遙遠。他們正在竭力抓住手頭上能改變的細微東西。

黃培坤正在優化客戶結構，尋覓願意為技術買單的優質客戶，提高利潤空間。前不久，他們公司獲得國家高新技術企業認定。這意味著，2017年他們公司就可以按照15%來交企業所得稅，而不是25%了。

劉永行：要降低成本、要提高人力資源效率

投資人說 2017-03-09 10:31

本文由投資人說（微信ID: touzirenshuo）授權i黑馬發布。

投投觀察到，最近有很多人在找工作。在和一些資深朋友私聊過以後，投投發現，有相當一部分人離職的原因是待遇達不到預期。誠然，最近幾年，我們也可以看到各行各業的工資水平普遍都在上漲，人力成本已經成為企業的一大開銷。

工資的問題讓勞資雙方都感到了壓力，東方希望集團董事長劉永行先生認為，工資單邊上漲的態勢是不可持續的，而企業為了生存則必須要提高人力資源效率。

1 效率是根本

82年，我和另外三個兄弟各自辭去公職共同創業。到了91年，東方希望集團在成都成立，我任董事長。95年，集團「分家」，我用13家公司組建了東方希望集團，做董事長。

80年代末期和90年代初期，那時由於社會平均工資比較低，工資占利潤的比例只有5%左右。後來這個比重一直在上升，一直提高到了10%、30%，甚至70%。往回看，十年來，工資增長了10倍。未來10年還能增長10倍麽？我告訴大家，沒有可能。10年之後城市居民的工資如果不增加5倍的話，老百姓不會答應，但增加5倍我們絕對承受不起，我們是生產型企業，因為就現在的水平，只需要再增加100—200元，我們就沒有利潤了，就堅持不下去了。

市場是殘酷的，市場不相信眼淚，市場不同情失敗者，這些年我深有感觸，那怎麽辦，只能提高人力資源效率。

我們看電視，你看皇宮主要就是皇帝和皇後兩個人，但卻要幾千人來服務。這其中真正為皇帝和皇後服務的有多少人？恐怕不到100個吧。問題是他們又要找200個人來服務這100個人，這200個人又需要300個人來服務。其實，很多單位如果將人砍掉一半，效率會更高，因為人一多，一些低素質的人就把效率拉下來了。我喜歡思考，有時間就想，對效率的研究是我的第一優勢。

效率是構成成本的重要因素，本來成本里面就包含了效率，但因為它太重要了，我把它們並列在一起，就是為了強調成本和效率的重要性。在效率中，最重要的就是人力資源效率。效率是企業成本競爭的根本。韓國人在中國的企業沒有管好，但在韓國的都很好，為什麽？因為中國人做事不到位！對此我思考了很久。我們與先進國家和未來的壓力相比，我感受到了危機。要施加壓力，用心想辦法，設定目標，給員工講明，如果工作到位可以拿到什麽工資，要形成上升梯度。達到韓國的水平，員工就可以拿到高工資，不加班，效率還高。

2 應該怎樣員工的待遇

在中國進入買方市場之後，技術趨同了，全是價廉物美的東西，這時高利潤、高成本便行不通了。所以，往後我們的核心競爭力就在於成本，而成本的來源就是效率，效率最根本的東西就是人力資源效率。

人力資源成本抓不好就會呈剛性增長，讓我們沒有有辦法度過難關。因為企業要生存下去，因為員工的工資要增加，我不想讓員工失業，所以這個必須不斷提高勞動效率，但這需要大家配合。誰不配合，誰阻礙改進，不願意付出努力，我們就淘汰誰。如果不這樣，發展下去就會失控，失控的企業會墻倒眾人推，垮起來快得很。英特爾的董事長說：「只有充滿危機感的企業家才能生存下去，優秀企業家應該是充滿危機感的偏執狂。」他的觀點我認為是正確的，因為我就是這樣的偏執狂，我成天想到危機。成天唱贊歌卻看不到危機的企業遲早要倒閉，我們不抓好的話也會慢性死亡。

互聯網是很好的平臺，但是不能什麽人都是互聯網企業，什麽人都把自己的企業說成互聯網企業。這是一個好東西，我們關註它，利用它，使用它，享受它，來提高我們的效率。我就是互聯網的用戶，它利用我們去賺取眼球，各取所需，所以這個社會我認為現在是一個非常好的狀態，但是我們很多人把它說過頭了，說得像神一樣。這個話在2009年我就說過，現在還是這樣，我還是這樣說。

我覺得中國企業和世界500強還是有很大差別。中國不缺戰略，缺的是戰術，細節的東西。中國人隨意性強，我們要跟這個弱點作鬥爭，怎麽去節約一度電、一噸水、一個勞動力消耗？都是做企業的人應該想的問題。所有的細節都合適，自然就成了戰略。創業者不要過高估計現在的能力，但也不要低估，要通過自己的努力奮鬥三年、五年、十年，要先生存下去、兼顧發展反而容易成功。

我認為，員工的待遇只有通過加大勞動生產率來提高。

3 人性化管理

什麽叫人性化管理？這個問題容易理解錯。很多人誤以為人性化管理就是自由上下班，工資隨便拿。這樣是人性化管理嗎？不是，這樣容易培養人的惰性，根本無法喚醒我們身上的英雄基因。「睡覺睡到自然醒」——多睡一會兒就是尊重人性嗎？不是。「數錢數到手抽筋」——一味希望輕松地得到就容易不思進取，人自然就會變蠢，這是尊重人性嗎？也不是！即使目前沒有錢，如果我們把能力發揮出來，為社會做出了更大的貢獻，組建了一個優秀團隊，在其中做更大的事，收獲就會隨之而來，有自信的人自然能夠做到這一點。

我認為，人性化管理就是尊重人的本性，把人的潛能最大限度、最有效率地開發出來，讓他們去做卓有成效的事情，為社會做出更大的貢獻，從而受到社會的尊重，並獲得應有回報的管理。我的定義可能與別人不一樣，人家的定義可能是工作輕松，隨便上下班，彈性工作制，也許那也是人性化管理的一個方面。如果我們的能力非常高，能承擔很重要的責任時，能夠自由進行卓有成效地工作時，我想，任何一個領導者都會充分放權給他，而不會過分地約束他。

每個人都有無限的潛能，每個人身上都有英雄基因。我曾花了很多時間思考人的潛能問題。從生物進化論的觀點來看，我們歷經了幾十億次進化，凡是不能戰勝大自然設定的惡劣條件的統統消亡了，只有經受住了大自然嚴酷考驗的生物才可能生存。在戰勝困難的過程中，我們祖先的基因經過了無數次調整。我們能夠生存到現在，之所以成為萬物之靈的人，是因為祖先已經在我們的身體里註入了戰勝任何困難的基因，這種基因一方面是體能的，但更多的是智能的。

人的生命是最寶貴的，我們要尊重生命，尊重人性。我們要努力研究每個動作的合理性，消除操作中的無效動作和無效環節，通過各種途徑努力提高工作效率。要愛惜員工的時間，愛護員工的身體，不讓大家做無謂勞動，這也是人性化管理。

4 遠離自己的「舒適區」

人必須不斷擴大自己的「舒適區」。我們要不斷把「非舒適區」擴大成「舒適區」。其實，任何事情都一樣，每提高一步都是艱難的，但如果你開發潛能，堅持下去，雖然要經歷艱難險阻，但成功卻是自然而然的事情。所以說，優秀的人都需要挑戰極限，企業也需要挑戰極限，就像奧林匹克運動會，每項競賽都是一個不斷挑戰自我、挑戰極限的過程。

我們在管理上要施加壓力，施加壓力就是要有點苦味，就要有點痛苦的感覺，就要有點力不從心的感覺，就要有點緊張不適應的感覺。如果任何改革都讓你輕輕松松，讓你舒舒服服，輕而易舉就能推廣下去，這個改革力度肯定不夠。我相信大家都有這種感覺，當某件事情壓力比較大時，你努力去做，就可能取得成功。連續做幾年以後，你就會感到提高很大。你沒有壓力，輕輕松松，幾年以後你就廢了。當年國家科委主任宋健到我們這里來，看到我們高興得不得了，他就說我們的專家教授、科研人員傻得很，成天就待在機關里面，端杯茶看報紙。工作幾年，這些優秀人才基本上都被廢掉了。為什麽呢？躺在「舒適區」里感到很輕松，但輕松不能鍛煉人。你只有訓練得很苦，快要受不了了，適應的就提高了，不適應的就被淘汰了。

5 如何做好領導者

取得了一點成績的幹部要走怎麽辦？沒有關系，讓他走。如果為了留下他們，就采用升職加薪的辦法，這是自殺行為。你是總經理，你的責任就是把公司搞好，就是帶領員工努力向上。如果為了私利，抱怨這也不是那也不是，我們就主動淘汰你。我們不搞苦行僧主義，但也絕不用錢來留人。什麽叫鼓勵呢？你做得好，及時給予肯定，讓你具有自信心，讓你相信自己能夠做得更好。鼓勵和獎勵不同，我們要用獎勵的方式，但更重要的是用鼓勵的方式。我們掙錢是工作的自然結果，比較好的物質待遇是自然結果。

領導者的職責是什麽？就是選好人，用好人。把人選對了、用好了，差的公司可以變好，反之，好的公司也要弄垮。領導者要引導企業前進，要發現人才，充分使用人才，要把有潛質的人才推向相應崗位，讓他們的才能充分發揮出來。要讓人才充分發揮，就要給他們創造一些條件。下面來請示匯報工作，你要給他出點子，這些需要做，但這是比較低層次的，更重要的是你怎樣發現人才、培養人才，幫助他們開展工作，並教給他們一些方法，這才是領導者。你可以走在前面，但不一定都在前面，更多的時候你要站在旁邊看，讓他們去跑，你也可以在後面推著他們走。作為領導者，你走慢了，成了人家的絆腳石，你就應該讓路。你在前面就必須比人家跑得快，這才是真正的領路人。

領導要把成績讓給下屬，不要一有成績就攬在自己身上。公司的成績就是總經理的成績，大家知道的。但是，每個具體的成績都要讓給下屬，下屬才會心存感激，把工作做得更好。成績要讓給下屬，責任要自己承擔，承擔責任與掩飾失誤是兩碼事，有人掩飾下屬的失誤是為了建立個人感情，這是走邪路。我們一定要當員工的鋪路人，教會員工在路上跑，你也可以在前面領跑。在前面領跑，在旁邊觀察，在後邊推動，都是為了幫助員工成長。

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