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資本為何更青睞亞馬遜，而輕蘋果？

http://xueyuan.cyzone.cn/moshi-moshi2/234849.html

從盈利能力來看，蘋果上個財季淨利潤超過80億美元，而亞馬遜當季出現虧損;但從市盈率的角度看，亞馬遜市盈率高達2767倍，蘋果僅為13倍。這是為什麼呢?

在蘋果和亞馬遜上個月發佈財報之後，蘋果的淨利潤82.23億美元，同比增長24%，但股價卻開始走低;而亞馬遜淨利潤為-2.74億美元，股價卻隨之上漲。

根據亞馬遜對其第四財季營收的預計，本財年的淨營收接近600億美元，比上一財年的480億美元增長25%;全年仍舊處於虧損狀態。相形之下，2012財年蘋果營收增長44.4%至1565億美元;淨利潤增長60.99%至417.3億美元，此外蘋果沒有負債，有1212億美元的現金和現金等價物以及證券投資。

按照當前的業績進行測算，蘋果的動態市盈率僅為13.06倍，而亞馬遜的市盈率達到2766.93倍。市盈率指在一個考察期(通常為12個月的時間)內，股票的價格和每股收益的比率。

市盈率高，說明投資者看好亞馬遜將會快速增長，通過規模或盈利能力不斷倍增，最終使收益與預期匹配。亞馬遜的優勢有三：

①取決於市場規模。電子商務超越傳統零售市場，只是時間問題。美國2011年社會零售總額為4.7萬億美元，網絡零售為2260億美元，只佔一小部分。如果這一趨勢實現，電子商務將達到至少2萬億美元的市場規模。

作為一家龍頭公司，亞馬遜在2011年獲得了20%以上的市場份額。作為龍頭企業，亞馬遜的統治力還將繼續強化，這一市場趨勢下，亞馬遜勢必水漲船高。

②和蘋果一樣，亞馬遜也信奉顛覆性創新，並不在乎資本市場反應。亞馬遜CEO每每強調長遠趨勢，而忽略當期盈利。亞馬遜以圖書起家，迅速覆蓋各個領域，超越原電商巨頭Ebay——它發明了云計算、發明了Kindle，推出了平板電腦，還在不斷的創新。

③是電商本身的特點：「先發優勢」和「贏者通吃」。規模優勢和生態系統使得亞馬遜的優勢逐漸擴大，其在渠道和IT上的投資將會強化這種優勢。由於，電子商務的各個環節創新已臻於極致，其被顛覆的可能性也就很小，而其統治性可能漸漸擴大。

最有趣的問題在於，蘋果也同樣具有上述優勢。

①2012年第三季度全球所有類型手機設備共出貨約4.45億部，IDC調查顯示3季度iPhone出貨量3690萬部，僅佔8%。與此同時，iPhone仍處於供不應求的地位上。而且蘋果還保持著較高的利潤率。

②蘋果是顛覆性創新的大師，從Apple II到圖形界面;從鼠標到光驅再到放棄鼠標放棄光驅;從iPod到iPhone再到iPad，喬布斯過去一貫忽視資本市場的任何聲音，並總能證明他是對的。

③是蘋果的成功，使生態系統成為業界最熱衷的名詞，其護城河隨著iOS生態系統的完善而益加牢固。

但和亞馬遜境遇不同，蘋果卻頻頻被看低。這是為什麼呢?

竊以為有幾點不同——

首先，蘋果被視為硬件銷售商，而其可替代性更強。蘋果在競爭中，不以價格取勝，這讓投資者更擔心消費者是否會放棄昂貴的蘋果產品;

其次，亞馬遜主業以低價優質奠定了根基，目前缺乏實質性挑戰者，而蘋果則有谷歌帶著一群價格殺手在身旁。

再次，蘋果的顛覆性創新是自我革命。每年它只發佈一款產品，想到這款產品佔到蘋果總營收的20%或者50%份額，就不由得不讓人擔心：萬一一款產品失敗，蘋果就可能變得很難看。而亞馬遜的創新，則不會讓別人擔心這個問題——它會從價格開始就把競爭者阻擋在門外。

最後，蘋果已經沒有了喬布斯，投資者對新團隊還沒有確立最終的信任;而貝索斯則因其遠見和野心被視為喬布斯的接班人。二者相比，亞馬遜的高溢價也就不稀奇了。

京東曲線投資16領域 「中國亞馬遜」能走多遠？

http://www.21cbh.com/HTML/2012-11-23/2NNDE5XzU2OTc2Ng.html

圖噹噹網CEO李國慶：「京東融資存在對賭協議，預計京東平均增速將下降50%，虧損率將減半，價格戰力度會大幅減弱。」

唯品會的盈利中國電商行業的一劑興奮劑，但並不代表行業拐點的到來。就在一週前，京東商城完成了新一輪融資，該筆融資由安大略教師退休基金領投，京東商城的第三輪投資方老虎基金跟投，兩者分別投資2.5億美元和5000萬美元。

京東商城此輪共融資3億美元，京東方面表示估值為72.5億美元。

在3億美元融資之外，21世紀網瞭解到，目前京東在積極尋找電商之外的增值模式，如雲存儲、網頁遊戲、地產物流、互聯網金融等。

經過店慶、8.15、雙11電商促銷戰，以低毛利、損害供應鏈關係、破壞市場價格體系換來的「一次性低價」模式已不可持續，當下，京東商城需要思考的問題是，如何擺脫由資本推動，缺乏亞馬遜的創新能力，競爭手段不夠穩健的形象。要成為「中國式亞馬遜」，京東的競爭籌碼有多大？

京東「曲線」投資16領域

京東商城究竟能不能成為「中國的亞馬遜」？

21世紀網據公開資料統計，京東已經「曲線」進入領域包括：1、3C購銷；2、圖書購銷；3、家電購銷；4、日用百貨購銷；5、POP開放平台；6、OTA：在線旅遊；7、團購；8、網遊；9、第三方配送；10、移動應用平台；11、在線音樂平台；12、電子書；13、互聯網金融；14、跨境電商；15、醫藥電商平台；16、第三方支付。

11月20日，京東商城在繼遊戲中心之後，再上線應用商城，所有軟件均可在京東頁面完成下載，並未跳轉至第三方。業內分析指出京東此舉搶佔移動互聯網入口。

單就商業模式上看，京東商城模式更像亞馬遜。這種自營式電商和天貓等平台型電商不同，更偏重零售業態，主要控制電子商務環節的信息流及物流，賺取商品進銷差價盈利，但由於毛利率提升空間有限，物流費用高昂，自營可以說是微利模式。

從亞馬遜和京東各自涉獵的領域PK來看，被稱為「電商鼻祖」的亞馬遜投資的領域雖並沒有京東廣泛，但頗具有差異化競爭——3C、百貨、圖書、電子音樂、平板、APP平台、云計算、視頻服務等。而京東商城與亞馬遜發展階段上的差距主要表現在，基礎設施、供應鏈能力以及競爭環境三方面，京東商城還處於早期，有較大提升空間。

電商分析師、上海萬擎商務諮詢有限公司CEO魯振旺認為，即時通訊、門戶、云計算、網絡招聘、在線教育、網絡安全、搜索引擎、社會化電商、SNS、手機平板1、網絡視頻、微博博客、郵箱、電子地圖、社區等是京東尚未涉足的資本領域。

不斷釋放的上市信號

密集的融資依然難掩京東的資金缺口。京東已經過2輪IPO洽談會，並與BlackStone、TemasekHoldings淡馬錫、Providence、中信產業CITICPE等20多家基金頻繁接觸，有消息稱京東商城甚至轉戰國內銀行，正在和中行、建行、工行談幾十億的授信額度。

從2011年起，京東獲得由DST、KPCB、紅杉資本等投資機構的第五輪融資並非15億美元，實際到賬額度僅為10億美元左右。此番第六輪融資，可能是京東為上市做出最後一輪衝刺。

據易凱資本CEO王冉透露，此次融資由上半年加盟京東的蕢鶯春操刀完成。蕢鶯春具有投行背景，曾任美銀美林集團投資銀行部董事。今年6月履新京東任副總裁，主要任務即籌備京東上市。

電商魔咒：誰能活得更久？

在剛過去的雙11促銷上，平台型電商淘寶、天貓斬獲了191億的銷售額。而對比眾多自營式電商來看，中國電商還遠不到賺錢的份上。典型的例子就是麥考林，其股價從今年8月開始已長期低於1美元，即將面臨被退市的風險。目前正考慮與趣天網母公司Giosis成立合資公司，重塑M18平台。

最新財報顯示，截至2012年9月30日，麥考林現金和現金等價物餘額為740萬美元，短期投資為銀行定期存款3550萬美元。

對比之下，唯品會最新財報顯示，2012年第三季度，唯品會運營活動淨現金流1700萬美元。按美國通用會計準則虧損為150萬美元，按非美國通用會計準則已經實現淨利潤64萬美元，成為行業內首家實現季度盈利的電商。目前唯品會持有的現金和現金等價物合計達到9190萬美元。

噹噹網與唯品會Q3財報反差比較大，持續虧損不斷打擊著投資人的信心。噹噹網財報顯示，噹噹網第三季度營收12.876億，同比增長41.7%；淨虧損為1.001億元，較去年同期擴大36%，這主要是因為營收成本、履約成本和技術開支均有所增加。

從2011年第四季度到今年第三季度，噹噹網每個季度虧損都在一億元左右。在線市場競爭激烈，噹噹網今年11月已經進駐天貓旗艦店，通過對分佣金率獲取流量。

有分析指出，噹噹網開始慢慢徘徊在中國電商第一梯隊的邊緣。在財報分析會議上，噹噹網執行董事長俞渝指出，「第三季度，整體沒新用戶獲得成本為19元人民幣，噹噹網計劃在第四季度耗資約1300萬元人民幣來建設天津倉庫，但不確定因素仍存。」

中國電商難以避開燒錢、虧損的魔咒。「以融資跑規模，再上市融資」的模式弊端，已經不可持續。目前遊戲的規則並不是比較誰賺了錢，而是比誰撐得更久，誰家的商業模式更穩健。

在第七屆中國網上零售峰會上，「大嘴」噹噹網CEO李國慶大膽預測，2013京東平均增速降50%。「2013電商環境更加惡劣，京東應利用自身流量錯位競爭，做不同的細分市場，這樣大家都有錢掙。」（21世紀網江佩霞郵箱：[email protected] [email protected]）

礦業巨頭進軍亞馬遜雨林

http://wallstreetcn.com/node/20952

淡水河谷（Vale SA）和英美資源（Anglo American PLC）等礦業巨頭正加大力度，進軍巴西的亞馬遜雨林進行採礦。

據巴西的礦業協會Ibram，礦業公司們將在2012-16年間投資約240億美元，用於提高亞馬遜河流域的鐵礦石、鋁土礦和其他礦物產量。巴西正吸引著全球五分之一的礦業投資。對許多人來說，亞馬遜是巴西最具有開發潛能的地區。

Ibram主席Fernando Coura說：「亞馬遜將成為我們的加利福尼亞。」

巴西希望通過開發自然資源來驅動經濟增長，礦業公司湧入亞馬遜，這符合巴西發展戰略。巴西正在亞馬遜的河流上修建水電大壩，改善城鎮之間的長途公路，並使這些城鎮接入國家電網。巴西還修改法律，提供政府支持貸款，從而為亞馬遜的礦業發展鋪路。

環保人士擔心，採礦活動將加速森林砍伐。亞馬遜雨林是目前世界上最大的一片雨林，其面積幾乎相當於整個西歐。科學家們說，這片雨林對全球氣候至關重要，全球約有十分之一的物種也在這裡存活。

儘管相對於放牧等活動而言，採礦需要砍伐的樹木要少一些，但隨著採礦活動的展開，道路也將建設起來，而這可能加速森林砍伐。在交通便利情況下，非法伐木者們就能夠深入更深的森林。

礦業公司諮詢顧問Jared Hardner說：「道路是樹木的敵人，而採礦需要道路。亞馬遜面臨的問題是，像蜘蛛網一樣的道路正在鋪進森林內部。」

此外，一些投資者指出，礦業公司選擇了錯誤的時間進入亞馬遜。在經過了多年的價格飆升後，鐵礦石、鋁土礦和其他金屬礦物的價格已經下跌。

普華永道礦業分析師Felipe Gomes說：「企業有其長期發展計劃，但市場並不買賬。」

但也有分析師認為，這種說法過於短視。Votorantim Metais的Daryush Albuquerque負責亞馬遜的一處鋁土礦開發，他說：「在價格大漲過後，現在會趨於穩定，但我相信仍然有需求。」

巴西各州的亞馬遜雨林礦業投資計劃如下：

在亞馬遜採礦，這並非什麼新聞。早在上世紀60年代，亞馬遜的鐵礦石資源就已得到發現。不過，當前的礦業投資規模卻遠超從前。此外，巴西政策也為礦業巨頭們提供了方便。巴西決策者們正在起草一份法案，允許在印第安人保留地採礦，而這之前是被禁止的。

新的採礦法將加劇企業與當地居民的衝突。巴西貝羅蒙特（Belo Monte）大壩的修建，就已引發了印第安群體和施工方的數次衝突。

保護國際基金會的Valmir Ortega說：「我們對這些進入最敏感區域的項目感到擔憂，在歷史上，巴西就曾有過威脅亞馬遜當地人口的不光彩歷史。」

但負責採礦法案的國會議員Edio Lopes說，不應把礦業公司和原住民之間的所有接觸都扣上有害之名。他說，礦業公司已經掌握了足夠多的技術，來最小化對當地的衝擊。

企業高管們也說，他們正在致力於減少環境傷害。美國鋁業（Alcoa Ínc.）承諾，在鋁土礦開採過後，將重新種上森林；同時，該公司的經理就住在當地小鎮上，直接瞭解當地的受影響情況。

但同樣的，美國鋁業也面臨訴訟，國家檢察官要求其採取更嚴格監管，並對採礦衝擊進行更廣泛評估。

Votorantim執行長Tito Martins在11月的一次亞馬遜採礦會議上說：「我相信，今天我們對這一問題已經作了更好準備，但我們仍然不具備所有問題的答案。」

WSJ：蘋果vs.谷歌vs.亞馬遜vs.Facebook

http://wallstreetcn.com/node/20983

蘋果必須在2013年證明它也能完好防守。

 

從三星到亞馬遜，強勁的對手們磨刀霍霍向著這家位於Cupertino的公司。

 

這些對手們已經取得了一定的進展。據IDC數據，三季度蘋果占全球智能手機發貨量的份額從一季度的23%跌至15%。

 

除了手機，蘋果在平板市場也面臨安卓平板的挑戰。為了守住市場份額，蘋果最近發佈了價格更便宜的Mini。

 

當然，蘋果也會開展進攻。CEO庫克已經強調了蘋果對電視領域的「強烈興趣」，蘋果一直在測試高清晰度的電視並與有線電視企業商討合作。

 

是否明年推出尚無定論。一位蘋果的發言人表示蘋果不願意討論未來將要發佈的產品和計劃。

 

而另一個全新的領域則是搜索和Siri。儘管在地圖應用上搞的灰頭土臉，但蘋果仍然繼續加大對Siri的投資。今年初，蘋果還接觸了亞馬遜的搜索業務主管William Stasior。

谷歌今年積極地進入其他領域，不僅與其主要競爭對手發生了近身肉搏，還與無線網絡運營商等一些看似不太搭邊的公司發生了競爭。

 

明年，這家網絡搜索巨頭將更努力的去試圖控制終端來保護其搜索引擎。YouTube和諸如Google Wallet這樣的創新服務能夠避開網速和競爭對手的限制。

 

除了更努力的進攻之外，谷歌也需要做好防守，抵禦來自亞馬遜和FB的攻勢。谷歌已經與那些零售企業合作，幫助他們通過搜索引擎接觸客戶來與亞馬遜競爭。

 

明年，谷歌預計還將幫助零售商們向其網上客戶提供同日快遞服務。

 

為了應付FB，谷歌已經推動其搜索引擎、Gmail和其他服務的用戶使用Google+。

 

這家公司明年還必須決定是否與汽車製造企業合作製造自動駕駛汽車還是自行製造。此外，谷歌的可攜帶電腦設備Glass也會發佈。

對於FB，2012年是IPO之年。明年，焦點將成為這家社交巨頭向移動業務的轉型以及FB對於擁有智能手機經驗的意願。

 

在過去一年裡，FB已經重寫了其移動應用，推出移動廣告產品並且發佈了新的移動服務。

 

對手們和科技行業的高官們也想知道FB是否以及何時進入硬件領域。扎克伯格已經公開否認了FB將製造手機的傳聞，稱此舉是「錯誤的策略」。然而，接近FB的人士稱FB與HTC等製造商走的很近。

 

FB預計明年還將加速推出其搜索服務。本月，FB發佈了全新的基於社交網絡的移動服務。

 

對於FB，電子商務的重要性愈發凸顯，FB近期發佈了Gifts業務。其電子商務平台也對亞馬遜形成了威脅，尤其是在FB添加了更多的零售商夥伴後。

對於亞馬遜，2013年可能會推出市場傳言已久的智能手機。

 

亞馬遜一直在與其亞洲供應商一起對智能機進行測試並可能在明年初發佈。這款智能機將建立在其Kindle Fire HD設備和app商店的經驗基礎之上。

 

這一設備也可能蠶食蘋果iPhone的市場份額，並且挑戰像三星這樣的安卓智能機製造商。亞馬遜的設備可能是款低成本，低利率的裝置，其利潤來自於網上商舖的銷售。這是貝佐斯在平板市場對額戰略。

 

亞馬遜也將在平板市場繼續緊追蘋果。最新發佈的Kindle Fire平板好評差評兼有。預計亞馬遜明年將再推出一款低成本的平板，進一步吸引讀者進入其生態圈。

亞馬遜的成功能夠帶給中國的學習者們哪些啟示？

http://www.yicai.com/news/2013/02/2481265.html
1995年，傑夫·貝索斯創立了亞馬遜。起初，這只是一家向外兜售圖書的網絡書店。如今，亞馬遜已然成為科技界一股不可缺少的力量。隨著時間地流逝，亞馬遜已不再是一家依靠銷售別家商品獲取收益的在線零售公司，這家電商巨頭目前已在包括物流、計算、數字內容銷售、硬件和影視製作等行業多面開花。

儘管亞馬遜的成功並不是建立在一朝一夕的發展上，但作為後起的「亞馬遜式」複製者，這家公司的崛起無疑會帶給很多中國公司經驗和啟示。因此，為了方便讀者詳細瞭解亞馬遜的成功之道，我們將會在本文中解析創始人傑夫·貝索斯精明的規劃佈局：

當前服務營銷+網站流量=未來戰略佈局

亞馬遜的主營業務是實體商品的銷售和配送，當然，隨著戰略的深化，以及未來電商對實體零售行業的衝擊擴大，我們不排除亞馬遜會試水線下業務並與傳統零售商們展開正面競爭。事實上，憑藉強大的物流配送體系以及更加優惠的價格，我們深信亞馬遜將會對線下零售行業造成巨大破壞。

另一方面，考慮到經濟形勢下零售門面與僱員的價格或將翻番的成本因素，更多的線下零售商可能會加速擴張到流量巨大的在線平台上。在這裡，零售商只需繳納少量的平台服務費就可以獲得可觀的銷售數字。

聲東擊西，讓對手的強勢逐漸弱化

2011年，亞馬遜推出了Kindle Fire，這是一款售價低廉但能夠滿足人們日常娛樂的平板電腦產品。當然，正如每個偉大的點子都會遭遇後期模仿一樣，Kindle Fire在迅速招攬到眾多消費者地同時，其他設備製造商均開始出招低價平板市場。其中最著名的案例便是Nexus 7，後者是一款由谷歌設計、華碩製造的平板電腦。Nexus 7在正式上市後也引起了一股購買熱潮，而這種形勢逼迫原本已蠢蠢欲動的蘋果加入到了爭奪戰中，這家公司自此推出售價僅為249美元起的iPad Mini。

延續第一代Kindle Fire的強勁增長勢頭，2012年晚些時候，亞馬遜公司再次強勢出擊，並發布了數款不同尺寸和配置的Kindle Fire，而不同的價位與針對群體讓亞馬遜攬得制約對手的先機。低價版Kindle Fire可以讓亞馬遜穩住防守，並與諸如Nexus 7和iPad Mini等低價設備展開競爭；另一方面，大屏版的Kindle Fire設備又可以被視作向對手發起的主動攻擊的預兆。

事實上，亞馬遜的這種佈局已嚴重干擾到蘋果的策略，因為iPad Mini儘管奪取了低價版平板電腦市場的部分份額，這款設備卻對自家利潤率更高的iPad形成了威脅。

此外，亞馬遜要比谷歌和Facebook等互聯網公司更瞭解消費者的購買喜好。通過長期累積的用戶基數和數據，這家公司提供的商品搜索已不再是滿足消費體驗的工具，這項服務惠及了平台以外更多商品銷售商，為他們帶去流量的同時亦幫助提升了品牌聲譽。無疑，亞馬遜收穫的每一分收益都是谷歌損失掉的，而且這種態勢正在快速白熱化，因為背靠無窮潛力電商業務的亞馬遜正加速其在廣告業務上的佈局。

利用對手的平台讓自己變得有利可圖

過去數年間，當貝索斯逐漸放大視角，並將產品線擴展至其他行業時，他當然沒有忘記開拓其他平台以「內噬」對手命脈的戰略。

考慮到亞馬遜是最早涉足在線圖書銷售得的公司之一，因而在與圖書出版商的談判中擁有更多優勢和籌碼。憑藉強大的內容庫，Kindle電子書閱讀設備一舉成功，並讓亞馬遜嘗到了數字內容的甜頭。自此，亞馬遜開始將數字圖書服務推向其他主流平台。目前，iOS和Android用戶可以通過Kindle應用在線購買和閱讀亞馬遜提供的圖書內容，而亞馬遜擁有的豐富的資源庫卻是iBook商店和Play商店所不具備的。利用自己得天獨厚的優勢，亞馬遜還為iOS和Android用戶推出了價格更加優惠的數字音樂購買商店。

雖然這種從內部打擊對手的策略進行地非常緩慢，但正是這種競爭方式讓蘋果備受困擾。電子商務的屬性決定了亞馬遜會在數字領域比其他對手走得更加平穩迅速，而伴隨對手平台的快速增長，Kindle等數字服務必將走得更遠。

硬件意義非凡，但是營銷的藝術的長期積澱的前者客戶群更重要

正如我們在前文中談及地一樣，Kindle Fire不僅是一款自救性設備，還是亞馬遜推進未來戰略的強力武器。

Kindle Fire不僅滿足了一部分消費者以低價追求高品質產品的虛榮心，而在這個品牌逐漸深入人心時，亞馬遜後期的出手更是幫助其在中高端市場積澱了一定的用戶數量。此外，依附亞馬遜電商體系建立起的一系列服務更是滿足了不同用戶的需求。例如，Prime服務允許用戶每年繳納79美元就可獲得免運費服務，以及對數字商店內任何電影和電視節目的欣賞權限。Prime一經推出就成功吸引到一部分有「貪便宜」心理的消費者，而且這項服務正吸引越來越多的的忠實用戶加入。

至今，亞馬遜能走到這麼遠的確出乎意料，但正所謂「沒有用戶的電商不是好電商」，因此亞馬遜一路走來積累的口碑與潛在消費群非常重要。

創新！創新！創新！

雖然亞馬遜未來的前途非常光明，但創新始終是企業進步的關鍵。當然，這位電商巨頭並未讓我們失望，其推出的Amazon Web Services云服務以低廉的價格提供了高質的服務，在創業公司行列中備受讚譽；而亞馬遜土耳其公司發明的機器人化智能物流管理系統（Amazon Mechanical Turk）也為物流行業的發展樹立了榜樣。

此外，亞馬遜還開始涉足影視製作和自出版行業。迄今為止，亞馬遜已聯合數家獨立內容機構與多位暢銷書作家推出了自制的影視作品和書籍。

總之，勇於嘗試和探索新事物必將讓企業不斷進步，而這正是每位學習者們需要牢記的一點。

回歸至中國市場，「亞馬遜模式」的學習者中其實已有不少公司有了建樹，而馬云的阿里巴巴是其中的佼佼者。事實上，通過將「阿里巴巴模式」和「亞馬遜模式」進行對比，我們就會發現：雖然兩種模式迎合的市場不同且所提供的產品服務有所差異，但單獨就戰略來講，阿里巴巴卻意外地遭遇了「撞衫」。而通過對比以下產品和服務，我們將會發現兩者間驚人的聯繫：

天貓、阿里巴巴全球速賣通等與亞馬遜全球開店服務如出一轍；

一淘網與亞馬遜的A6搜索引擎提供的比價服務非常相似；

基於Android系統研發的阿里云系統將為阿里巴巴在移動領域的競爭中奠定優勢，而這也是Kindle Fire正在全力以赴的；

掘金數字內容領域的阿里巴巴面臨的前景雖不明朗，但未來巨大的市場潛力必將為其帶來榮耀。

當然，在發展過程中每家企業都會歷經必要的磨練或災難，但如果能夠吸取前人的經驗與教訓，並將其改進吸收，那麼這些公司可能永遠會在市場立於不敗之地。

亞馬遜：最受歡迎的管理類書籍」金句「

http://wallstreetcn.com/node/23722

立志成為下一個亞馬遜 直銷結合網購 美安打造新成長引擎

2013-05-13  TWM

在台灣，直銷商美安集團是後起之秀，今年有近一萬五千人參與它的年會，逾二十萬人在它的網站消費，超過七萬名經銷商想要因此成功賺錢。美安的商業模式為何？它要如何成為下一個亞馬遜？ 撰文‧許瓊文 五月的第一個周末，南港展覽館擠進將近一萬五千人，參加直銷商美安台灣一年兩次的「年度大會」。 美安集團美國總公司的首席營運長馬克．愛胥利（Marc Ashley），也是創辦人萊丁格夫婦的妹婿，特地從美國飛抵台灣參加年會，親自分享新興市場計畫。 這一場為期兩天的會議，一張門票要價新台幣三千八百元。根據美安台灣透露，門票售出將近一萬八千多張，比周杰倫在小巨蛋一場演唱會的觀眾人數還多。 下一次年度大會將在今年十一月舉行，美國總公司的創辦人詹姆斯．萊丁格（JR Ridinger）及羅琳．萊丁格（Loren Ridinger）夫婦，也將親自出席參與，顯示對於台灣市場的重視。 美安自二○○五年八月進入台灣市場，在短短三年內營業額突破二十億元，是台灣直銷業中的後起之秀，成立第一年就擠進前十大排名，目前排名第七。在台灣競爭激烈的直銷環境中，美安如何快速成長？ 同樣參與公司創立的首席營運長馬克，在緊湊的四天台灣行程中，抽空接受《今周刊》的專訪，分享美安的成功經驗以及創業歷程。 找到關鍵的核心商品 美安在美國的成功，可分為三個階段，第一階段是創辦人ＪＲ的初期創業階段。馬克回憶，ＪＲ過去一直是很優秀的直銷業務人，只是公司制度不夠完善，使得事業難以再上一層樓。 於是，ＪＲ的太太羅琳及妹婿馬克建議他，「何不自己創業？」一九九二年，他用數十萬美元，在美國北卡羅萊納州成立美安集團（Market America Inc.）。 一直到兩年後，ＪＲ找到一個革命性的營養補充品，成為美安集團的主力產品。「我們的產品最大的特點是，從葡萄籽、松樹皮及紅酒萃取精華，具有等滲透特性，讓人體可以充分吸收，比一般補充品更有效率地獲得營養素。」馬克回憶，當這項商品推出後，立刻帶動美安事業的快速成長。 有了成功的商品，也必須要有好的行銷方式。美安是以一對一、透過人與人的直接銷售，將產品拓展出去，將利潤分紅回饋給經銷商。 此外，美安在二○一○年收購了一家網路公司SHOP.COM，這樣的跨界結合，網際網路成為美安另一個成長動力。 馬克表示，美安借助網路，建立強大的資料庫，幫助經銷商了解市場資訊，並透過各種資訊，建立跨越地域限制的組織，讓消費及發展事業沒有時間及國界限制。 舉例來說，只要在美安網站登入會員的純粹消費者，都會透過系統指派一位「經銷商」做服務，確保滿足這位消費者在網站上的消費經驗，對消費者而言，無疑是大大彌補在網路購物缺乏即時諮詢的缺點。 而且相對在美安經營事業的經銷商，更是一大優點，「因為他們不必擔心苦無銷售對象。」馬克說，客戶透過網路平台消費，經銷商透過網路能清楚地掌握消費者動態，創造彼此互惠雙贏的模式。 有了自家的網站平台，所有的會員消費者、經銷商都在此消費，建立大量的人流；因為在網路世界人流點閱率，就是金流。以美安台灣公司的官網為例，在Alexa的排名到二十名，甚至超越台灣博客來網路書店的流量。 一站購足，以亞馬遜為目標美安雖然是直銷公司，但善於運用更創新的作法，透過異業結盟，讓其他商品也能在美安的網站上銷售。 目前，在美安的台灣網站上可以看到包括Go Happy線上快樂購、良興電子、ＨＯＬＡ網路店、特力屋網路店、讀冊生活網路書店等商家，消費者在美安網站上除了方便外，還可以同樣享有與購買美安產品一樣的「現金回饋」，這讓許多人大呼不可思議。 「事實上，我們的目標是想要成為下一個Amazon！希望能提供一站購足的服務。」馬克強調。 在美國的成功經驗，讓美安積極地拓展海外市場，亞洲是重要的一站。十一年前，美國總公司的一個統計數據讓人驚訝，「幾乎有三五％的經銷商是華裔美國人。」於是，二○○五年美安台灣正式成立，除了澳洲之外，台灣是美安在亞洲的第二個據點，兩年後則是香港，原因很簡單，「因為亞洲華人很積極，尤其台灣、香港。」馬克說，至於中國市場，因礙於法令，美安還在研究觀察。 隨著網路網路、社群媒體及行動網路的普及，美安的網路行銷模式或許已經不特殊，也因此未來如何在瞬息萬變的網路世界中找到新的利基，也考驗企業經營的智慧。 美安台灣分公司 成立時間：2005年8月 總經理：倪禎璐 資本額：4800萬元 主要業務：一對一行銷及網路行銷平台主要客戶：一般消費者，或由消費者轉為經銷商 近三年台灣營收： 2010年22.5億元 2011年25.6億元 2012年27億元

SENSE隨筆130524亞馬遜前的印刷術 掌門天地

http://www.tangsbookclub.com/2013/05/24/sense%E9%9A%A8%E7%AD%86130524%E4%BA%9E%E9%A6%AC%E9%81%9C%E5%89%8D%E7%9A%84%E5%8D%B0%E5%88%B7%E8%A1%93/

亞馬遜如何通過收購組建在線帝國？ 天下網商數據中心

http://xueqiu.com/7790583626/24044187
「如果無法擊敗它，那麼就買下它」，這是亞馬遜一直奉行的商業法則。全球在線零售巨頭亞馬遜總共投資收購近80 個科技或互聯網公司，而大規模的併購也是亞馬遜日後成為全球最大電子商務網站的主要原因之一。

經過歸納和總結，筆者梳理了其收購投資背後的邏輯：海量收購使亞馬遜成功獲取了進軍海外市場的跳板，維持了電子出版行業的領先地位，拓展百貨並成為全球最大電商；收購還有利於亞馬遜不斷創新和開發新技術。

而正是通過海量資金的投入，使得亞馬遜逐漸成為全球最大的網上零售巨頭，並得以組建起一個龐大的在線帝國。

圖書業務海外擴張收購戰略：歐洲—中國—全球

在核心業務圖書上，亞馬遜採取的是收購海外頭號網上書店的策略，以為其拓展海外市場並佔據領先地位提供捷徑。

亞馬遜的第一筆成功收購案例發生在1998年4月，當時以總額0.55 億美元收購電影數據庫網站(IMDB) 及英國Bookpage 和德國Telebook 兩家當地最大的網上書店，此次收購對當年虧損高達1.24億美元的亞馬遜來說是一筆不小的數目。

亞馬遜大手筆的收購意欲何為？答案是致力於成為全球最大的網上書店，並為日後拓展海外市場奠定基石。貝索斯當年提到：「這次收購使亞馬遜能迅速提供給歐洲消費者與美國同等待遇的選品、服務和價值。」同年10 月，亞馬遜正式宣佈成立亞馬遜英國和德國網站，整合之前收購的Bookpage和Telebook 兩個網站的全部業務。從選品來看，Bookpage 提供了120 萬英國圖書種類，Telebook提供了40 萬種德語書籍，而亞馬遜則擁有300 萬美國圖書和音樂等品種，此次收購無疑為亞馬遜的圖書種類錦上添花。另外，Bookpage 和Telebook與亞馬遜業務整合後，將植入其便捷的搜索系統、推薦服務和個性化購物服務等核心技術。這次收購使得當年亞馬遜海外營收達到2100 萬美元，佔總銷售額3.4%。

2004 年，亞馬遜以同樣的收購戰略，斥資7500萬美元收購當時在中國發展正如火如荼的卓越網，成功獲得進軍中國市場的跳板。據報導，亞馬遜最初希望出價1.5 億美元收購噹噹網，但被噹噹總裁李國慶拒絕，這才把目標瞄向了發展路線與之截然不同的卓越網。由於卓越網創業之初就選擇了「小而精」的網上零售圖書、音像製品這一商業模式，使得亞馬遜必須對卓越網進行重新定位改造，大力推進圖書和百貨等業務。截至2012 年12 月，在中國B2C網絡零售市場上，亞馬遜中國（2.3%）和噹噹（1.2%）分別佔據第六和第八的位置。

此後，亞馬遜開始進軍全球市場。2008 年，亞馬遜收購總部位於加拿大的全球網上圖書銷售平台Abebooks，該網站覆蓋美國、英國、德國、法國、意大利等國家，出售來自全球數千家獨立圖書銷售商的書籍，提供超過1.1 億冊二手、珍藏版和絕版圖書，會員數達到135000。這次收購使得亞馬遜在珍藏版和絕版圖書業務上得以拓展，同時也將全球的圖書銷售商和圖書愛好者聯繫起來，為買賣雙方提供更好的服務體驗。

打通數字內容出版全產業鏈

通過研究亞馬遜在數字內容領域的收購戰略，我們發現亞馬遜已經將數字內容業務拓展至產業鏈的各個環節，它正試圖顛覆傳統出版行業；同時在圖書出版業和數字內容的戰略投資都表明亞馬遜時刻捍衛自己在圖書和電子書出版行業的領先地位。

亞馬遜在數字內容領域的探索早於2000 年投資Audible.com 開始，當時亞馬遜斥資百萬美元購買Audible.com 5% 的股權，與之成為戰略合作夥伴。此次合作，使亞馬遜1600 萬客戶可以享受Audible公司超過2 萬小時的數字視頻內容，Audbile 則給與亞馬遜3 年3000 萬美元的豐厚回報。2000 年，亞馬遜正式推出電子書商店，與Audible 戰略合的亞馬遜用戶提供可下載的有聲讀物，也為亞馬遜2008 年成功收購Audible.com 埋下伏筆。

嘗到了數字內容甜頭後的亞馬遜不甘於此，在2005 年又相繼收購Booksurge 和Mobipocket 兩家圖書出版公司。前者是全球最大的按需印刷公司，向發行商和作者提供書籍發行網絡服務。亞馬遜的庫存圖書很少，通常維持在200 種最受歡迎的暢銷書。亞馬遜是在用戶下單後，才從出版商那裡拿貨並直接送給用戶。收購按需印刷公司，無疑有利於進一步降低庫存。

Mobipocket 是法國一家提供電子書和移動閱讀技術服務的公司，這為之後Kindle 書籍尋找電子打包格式奠定了基礎，其電子書籍.mobi 格式便由此而來。這次重大的戰略舉措標誌著亞馬遜已經將自己的觸角延伸至未來的圖書出版行業。

2007年，亞馬遜推出自創的Kindle 電子閱讀器，正是其進軍數字內容出版行業的最好註腳。有了電子閱讀器的終端設備，亞馬遜進軍電子圖書行業的步伐越邁越大。2007 年收購美國最大的獨立有聲讀物出版商Brilliance Audio 公司。該公司提供非常豐富的完整或刪節的成人暢銷小說的音頻格式，同時出售給任何形式的商家，包括圖書館。過去，有聲讀物只限於一些暢銷書，考慮到錄製和複製等成本，暢銷書的有聲讀物具有規模經濟效益。隨著互聯網和便攜式音樂播放器的普及，有聲讀物的市場份額正在逐漸擴大。

此後的第二年，2008 年，亞馬遜以3 億美元現金收購了覬覦已久的Audible.com。該網站佔據音頻市場75% 的份額，擁有7.5 萬多本有聲書，此舉幫助亞馬遜成功拿下音頻下載市場，進一步增強了其在數字內容下載領域的競爭力。

2009年，是電子書概念全面火爆的一年，SonyReader、iRex、Nook 等先後面市，當然，還有蠢蠢欲動的蘋果以及蓄勢待發的Google。2009 年4月，亞馬遜宣佈收購電子閱讀軟件開發商Lexcycle，是其重視技術創新的最好詮釋。Lexcycle 最知名的產品是用於iPhone 和iPod 的Stanza 閱讀器，擁有來自50 個國家的50 多萬用戶。Stanza 的主要功能是使用戶可在iPhone 和iPod 上下載和閱讀不同格式的電子書。該軟件允許用戶把各種格式的電子書轉移到亞馬遜Kindle 電子閱讀器當中，受到Apple、CNET、華盛頓郵報、ArsTechnica、波士頓環球報、信息週刊以及PC 雜誌等多個媒體的讚揚和推薦。亞馬遜極富遠見地收購了會對他們造成麻煩的平台公司，它意識到，等亞馬遜Kindle 格式日漸式微之時，蘋果公司依託Stanza 平台，足以對Kindle 的發展構成威脅。

百貨品類圈地運動：構築防禦戰略

亞馬遜在品類上的拓展始於1999 年，除了在自營的官網上新增商品種類外，亞馬遜還通過網站聯盟的方式為客戶提供豐富的選品。1999 年，亞馬遜熱衷於互聯網圈地運動，當時公司高層認為不能在短期內進入那些細分市場，因此公司開始大幅投資圖書以外的其他零售領域。

1999 年，亞馬遜出資4400 萬美元收購網上藥店Drugstore.com 46% 的股份。當時，美國處方藥擁有1020 億美元的市場規模，是圖書行業的6 倍，這也許是吸引貝索斯投資藥店的主要原因。雙方簽訂協議，亞馬遜向Drugstore.com 開放自己的客戶群， 並在Amazon.com 上提供Drugstore.com 的網址鏈接，為此Drugstore.com 需要在3 年內向亞馬遜支付1.05 億美元。同時，亞馬遜也為該網上藥店提供技術服務，諸如將亞馬遜的一鍵購物oneclick技術整合到Drugstore.com 的網站，如此合作達到雙贏。

而2000 年經歷了互聯網泡沫衝擊後，美國倒閉了210 家互聯網公司，其中就包括亞馬遜投資的兩家小規模電子商務企業Living.com 和Pets.com，亞馬遜在當年財報中對投資的資產減值虧損高達3億多美元。

但這些慘痛的教訓並沒有改變亞馬遜的投資步伐，繼圈地運動後，亞馬遜仍然不放棄在百貨零售上的投資。

2005 年美國假期購物季，服裝已成為網上訂購的高級類別，交易額達到53 億美元，同比高出42%。亞馬遜通過收購Shopbop 打入奢侈品市場，該網站專業經營頂級服飾設計師的作品。奢侈品服裝靠的是品牌影響力，這與亞馬遜一貫以龐大的客戶群吸引零售商在它的平台上低價直銷背道而馳，而收購shopbop 正好彌補了亞馬遜進入奢侈品行業的不足。2012 年，亞馬遜大力擴張時裝與成衣網購業務，將之前收購的時尚購物網站Endless.com 的業務轉為亞馬遜的一個站內頻道繼續運營，從而專心打造Amazon Fashion 的用戶體驗。

之後， 亞馬遜收購了競爭對手Zappos和Quidsi，更印證了其推崇的「打不敗對手就買下它」的收購戰略。2009 年，亞馬遜以9 億美元的歷史最高收購價買下由華人謝家華創辦的網上鞋店Zappos。這家鞋店經歷了電子商務紅海廝殺數年後，從之前瀕臨破產發展到當時8 億美元的銷售額，佔美國鞋類網絡市場總值30 億美元的四分之一以上。收購網上鞋店巨頭Zappos 這一最大競爭對手，無疑更加鞏固了亞馬遜網上零售的領先地位。繼大手筆收購Zappos 後，亞馬遜在2010 年又斥資5.4 億美元買下覬覦已久的競爭對手、全美最大的在線尿布及嬰兒用品零售商Quidsi。通過收購Quidsi，亞馬遜一方面消除了在嬰兒用品領域的最大競爭對手，

並且通過收購Quidsi 提高在嬰兒用品領域的競爭力；另一方面，此次收購還為亞馬遜開闢了女性市場。據統計，在Quidsi 的50 萬用戶中，80% 為女性。而根據comScore 的數據顯示，女性用戶僅佔亞馬遜用戶總量的48.8％。

馳騁科技領域：整合技術資源

除了電子商務，亞馬遜的另一個身份就是科技公司，而其對科技公司的收購始於1998 年，當時斥資1.86 億美元買下數據挖掘公司 Junglee Corp。該公司在數據庫技術的突破，大大提高了用戶網上搜索購物的效率。在收購後，亞馬遜利用Junglee搜索技術創造了「Shop-the-Web」的購物服務，即在網站上陳列圖書和音樂以外的各種商品，用戶點擊之後，亞馬遜便會將用戶引導至其他零售商那裡，最後收取銷售提成。這也是亞馬遜第一次嘗試

作為廣告平台的掮客角色，將自己積攢的客戶充分流動起來並創造價值。同時，通過收購Junglee公司的搜索技術，亞馬遜可以為顧客提供難度極高的搜索服務，該服務通過書名、作者、主題與內容相關的字符串、封面顏色和圖案等提供28 種途徑檢索。這種搜索方式讓每個關鍵詞串聯出大量相關商品，從而使亞馬遜的搜索顯示規則不僅有關鍵詞符合，還加入了標題關聯度、內容關聯度、主題關聯度等不同權重的排序規則。

之後，亞馬遜又相繼收購了移動產品搜索服務商SnapTell、觸屏技術公司Touchco、語音識別技術公司Yap 和倉庫機器人公司Kiva 等一系列技術公司。

2010 年，亞馬遜把Touchco 的技術和員工整合至旗下Kindle 硬件部門，升級Kindle 電子書以對抗蘋果iPad。據稱，Touchco 技術的成本低於蘋果公司iPhone 和iPad 改採用技術的成本。比較不同的是，Touchco 屏幕能夠同時檢測數量不限的觸控點。

此後，亞馬遜與蘋果的抗爭愈演愈烈。2011年9月，亞馬遜完成了對語音識別技術公司Yap 的收購。Yap 是現存的與Siri 最接近的產品，這可能意味著Amazon 將進軍語音市場，進一步加劇與蘋果之間的戰火。同一時期，Amazon 發佈了堪稱能與蘋果iPad 直接抗衡的Kindle Fire 平板電腦，而其欠缺當下流行的語音服務正是亞馬遜的軟肋。收購Yap 後，亞馬遜可以利用Yap 的技術建立自己的語音技術平台，服務於亞馬遜的網上搜索和客戶服務等領域。

2012 年，亞馬遜斥資7.75 億美元收購倉庫機器人公司Kiva，此次收購是其繼收購Zappos 後的又一大手筆。

Kiva 主要開發用於倉庫的機器人，該機器人能夠抓取、移動貨架和貨品，並送到員工手裡進行分揀和包裝，這一技術將幫助亞馬遜更快地實現訂單交付，同時減少倉庫員工數量。對於在線零售業務來說，物流中心頗為關鍵，提高訂單執行能力，有助於降低倉儲物流費用率。2011 年，亞馬遜倉儲物流費用率上升至9.52%, 高於2010 年的8.4%，這是其運營費用中佔比最大的成本。因此，如何降低費用、提高效率成為亞馬遜今後的主要課題。

聚攏社交網絡，佈局移動地圖領域

2007 年，亞馬遜第一次收購了數碼評論網站——Dpreview.com，該網站總部位於倫敦，主要專注於數碼相機市場有關的評論、信息、新聞和論壇。亞馬遜一直允許用戶在其網站上對產品加以評論，而此次收購亞馬遜正是看中了 Dpreview.com 積累的大批可信度較高的攝影愛好者，可以對亞馬遜網站上的數碼評論提供補充。該網站每月擁有700 萬獨立訪問者，瀏覽量超過1.2 億，同時能為亞馬遜提供大量的網絡廣告，通在數碼產品的評論中附加該產品在亞馬遜的網址鏈接，為亞馬遜帶來更多數碼產品的新用戶和銷量。

2008年， 亞馬遜收購圖書愛好者社交網站Shelfari，該網站主要為圖書愛好者提供交流平台，同時允許用戶創建虛擬書架，顯示用戶已讀或想讀的圖書，用戶可以發表書評或對圖書評分，並與好友分享圖書目錄。收購Shelfari 有助於亞馬遜把創建的社區工具添加到其Kindle 電子圖書商店中，從而促進圖書銷售。

2009 年，亞馬遜又收購了作者圖書社交網站Booktour.com。作者可以在該網站上創建自己的個人主頁，並與粉絲進行交流，發佈自己的最新動態和工作時間表。收購後，亞馬遜將Booktour 的作者工作時間表顯示在該作者的亞馬遜主頁上，讓用戶可以更為便捷地獲取任何他們所喜愛的作者的動態。這種拉近讀者和作者距離的方式，也為亞馬遜的圖書業務帶來新契機。

與此同時，隨著手機巨頭紛紛將目光轉移至移動地圖領域，谷歌和蘋果相繼推出自己的3D 地圖服務後，亞馬遜也開始蠢蠢欲動，希望能在移動地圖領域分一杯羹。

就在2012 年7 月，亞馬遜收購了3D 地圖初創公司UpNext。

由於亞馬遜的Kindle Fire 並沒有內置地圖功能，用戶需在Amazon Appstore 裡下載地圖應用軟件，或通過瀏覽器訪問在線地圖服務，十分不方便。另外，亞馬遜欲推出智能手機是既定的事實，而隨著手機互聯網的崛起，手機地圖的平台特性越發明顯。隨著智能移動設備的普及，地理位置信息已經逐漸成為移動應用的標配，對於這個最底層和最基礎的入口，地圖毋庸置疑成為各大巨頭必爭之地。另外，亞馬遜也可將地圖整合到其Kindle Fire 內置應用中，從而提高其在平板市場的競爭力。

（原載於《天下網商·經理人》2013年五月刊）

2000年之後：亞馬遜如何扭虧為盈 天下網商數據中心

http://xueqiu.com/7790583626/24044169
待企業發展到成熟階段，形成規模化效應，亞馬遜開始不遺餘力地削減成本，降低運營費用，而良好的用戶體驗、先進的技術和完善的倉儲物流系統成為其走向成功的核心競爭力。

文/天下網商 數據分析師 孫婧

貝索斯堅持以創造股東長遠價值為核心，而非短期實現利潤，這與當時很多公司痴迷於股東的短時間利益相悖。

2000 年，互聯網泡沫破裂，一大批互聯網公司紛紛倒閉。美國受難的互聯網公司有210 家，其中包括亞馬遜投資的兩家小規模的電商企業Living.com 和Pets.com。

亞馬遜同樣遭遇災難，2000 年，公司股價一落千丈，貶值高達90%，最低降到每股15 美元。面對分崩離析的投資者，貝索斯不得不改變一貫實行的「快速做大」策略，轉而將目標放在實現盈利上。那麼亞馬遜是如何在上市5 年，淨虧損達22.8 億美元後，成功扭虧為盈創造互聯網電商的神話？本文將給出進一步討論與分析。

戰略轉移幫人建站

正如貝索斯所願，亞馬遜營收呈現爆髮式增長，前三年增長率超過300%；但不幸的是，虧損與之齊頭並進。2000 年，亞馬遜營收達到27.6 億美元，同比增長68%，而其淨虧損達歷史高點14.1 億美元，同比增長96%，虧損速度已經快於營收增長。與此同時，亞馬遜營收增長速度開始放緩，其核心業務出現下滑。2001 年第三季，亞馬遜出售了價值3.51 億美元的圖書、音像和視頻產品，同比下滑14%。

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為了使亞馬遜走上盈利的道路，貝索斯重要的舉措是開啟了一項馬上能盈利的新業務：為其他公司建立和運營網站，其中包括玩具反斗城、塔吉特、電路城以及圖書界競爭對手博德斯。

2001 年，亞馬遜開始為第三方賣家，如目錄零售商、實體店和製造商，提供最低成本的電商解決方案，新業務也為亞馬遜網站提供了更為豐富的選品。該業務可分為三種不同模式，一種是如玩具反斗城在亞馬遜網站銷售商品，銷售記錄記在自己的賬上，只需向亞馬遜提供相應的佣金、租金等費用作為補償；一種是商品在自己網上銷售，但使用亞馬遜強大的功能和技術，如塔吉特；另一種是像博德斯書店，將網站運營全權交給亞馬遜操作，自己只提取銷售佣金。

對亞馬遜而言，利用自己強大的IT 基礎設施、完善的倉儲物流系統和先進的創新技術為其他電商公司提供服務，是其提升效率和毛利率的有效途徑。

亞馬遜和玩具反斗城之間的交易始於2000 年8月，該合作被認為是亞馬遜巨大的戰略轉移。亞馬遜負責包括採購、運輸和客服在內的一系列服務，玩具反斗城擁有庫存，那意味著亞馬遜不需要承擔採購費用和庫存減值風險。因為當時採購玩具要提前6個月在亞洲的生產商那裡訂貨，零售商通常會面臨因銷售不濟而產生的庫存壓力。雖然該合作最終因亞馬遜違約而於2007 年終止，但該業務為當時亞馬遜拓展玩具市場開了好頭。公司財報沒有披露詳細收入，不過與玩具反斗城的合作為其服務業帶來巨大效益，同時彌補了核心業務的下滑。

2001 年4 月，亞馬遜與博德斯書店宣佈合作，建立聯合品牌網站，該網站由亞馬遜經營。並於該年8 月份開通新網站，向博德斯的顧客提供亞馬遜電子商務平台的諸多核心技術，如個性化內容推薦和一鍵購物等技術，通過新網站產生的銷售記錄記在亞馬遜的賬上，亞馬遜負責庫存、訂單處理及客服，博德斯書店從中收取銷售提成。之後，亞馬遜借助博德斯在全美365 家實體書店的優勢，提出顧客可到門店取書、CD 和DVD 的服務，該銷售將記錄在博德斯書店賬上，亞馬遜收取佣金，退貨算在博德斯賬上。亞馬遜結盟博德斯從線上到線下，從而為亞馬遜在圖書業務建立起競爭對手難以踰越的屏障。

改善毛利率

除了戰略轉移、新增盈利增長點，2000 年後亞馬遜年毛利率也得到了明顯提高。這一定程度上得益於完善的供應鏈管理和第三方平台業務的增長。

1. 低價壓低毛利

低價是亞馬遜戰勝競爭對手的法寶之一，早期亞馬遜書店出售的40 萬種書籍中，平裝本通常打8 折，精裝打7 折，一些特色書籍打6 折。1997 年，亞馬遜只出售圖書，那一年圖書的毛利率為20%（這裡已經剔除營收裡的配送收入和成本裡的配送費用）。而美國第二大連鎖書店博德斯的實際毛利率則高達40% 左右。由於亞馬遜不需要支付實體店昂貴的租金和店面人力成本，所以當時亞馬遜的價格優勢是其他實體店無法比擬的。

為了與亞馬遜抗衡，第一大連鎖書店巴諾推出折扣新舉措，其會員可享受網上書店提供的折扣之外5% 的額外優惠，並推出暢銷書優惠40%，硬皮書優惠20%，紙皮書優惠10%，巴諾書店與出版商之間有強大的議價能力，給予顧客的折扣與亞馬遜旗鼓相當。

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2. 完善供應鏈管理

持續的低價和價格戰，勢必會打壓亞馬遜的毛利率，因此，為了提高毛利率，亞馬遜努力提高供應鏈管理水平。早前亞馬遜大部分圖書由美國最大的圖書經銷商英格拉姆提供，但到2000 年，其貨源佔比從1997 年的60% 降到10%。亞馬遜開始直接向出版商採購圖書，以減少對經銷商的依賴，這讓它省去了其中的渠道費用，從而降低圖書成本。1998 年，亞馬遜的毛利率上升至22%，那一年亞馬遜已經將產品線拓展到CD 和DVD 等毛利率比圖書更低的音像製品。這是由於亞馬遜不斷加強供應鏈管理，彌補了音像製品壓低的毛利。

3. 平台業務抬高毛利率

1999 年， 亞馬遜推出ZShops 和拍賣等新業務，ZShops 主要允許中小型賣家在該平台上出售當下難找的流行商品，該業務類似於純平台電商eBay通過為買家和賣家牽線搭橋的方式賺取佣金等服務費的模式。2000 年，亞馬遜為豐富用戶選品，正式推出第三方平台業務，允許用戶在平台上交易二手商品、收藏或珍貴的稀有商品。我們發現隨著第三方平台交易量日益飆升，亞馬遜的毛利率在2000 年後出現明顯提高，從1999 年的20% 提升到2000年的27%，2001 年出現30% 的高點，之後維持在27％～ 29% 左右。值得一提的是，亞馬遜平台業務極大地滿足了用戶的長尾需求，它的加盟商家越多，為用戶提供的選品就越多，加上一部分商家租用亞馬遜的物流和IT 基礎設施，使亞馬遜的設施得到充分利用，也可平攤單位固定成本，可謂是互利的雙贏政策。

2000 年，亞馬遜的服務業務營收為1.67 億美元，同比增長1756%。除了開放第三方平台外，還歸功於1999 年下半年推出的戰略聯盟合作夥伴，加盟的有在各個領域收購的在線零售商，如在線藥店Drugstore.com 和網上奢侈品商店Ashford.com 等。如今在亞馬遜銷售的產品中，40% 來自第三方賣家，活躍的第三方賣家數量已達到190 萬個。據財報顯示，2000 年亞馬遜服務業務毛利率高達59%，我們認為服務業務是亞馬遜整體毛利率提高的一個很重要的因素。

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開源節流，降低運營費用率

2001 年第一季度，為了減少運營費用，貝索斯提出了業務重組計劃，著手對公司的組織結構實施精細化管理，對一些閒置的物流中心和客服中心進行重新整合。當時，貝索斯裁掉1300 名員工，佔全體員工的15%；關閉了位於西雅圖和荷蘭的客服中心以及位於佐治亞州的物流中心；對西雅圖物流中心季節性開放；合併位於西雅圖的辦公場所；並將大部分技術基礎設施遷移到新的操作平台。

毛利率提升有限的情況下，要盈利，只能通過降低運營費用率。

在亞馬遜的運營費用中，物流費用是除採購成本外最大的開銷項目，貝索斯認為，電商是一個高固定成本、低可變成本的規模經營模式。自從上市以來，亞馬遜便大幅擴張物流中心，倉儲物流費用因而提升。從1997 年到2003 年，該費用由1200 萬美元上升到4.47 億美元，倉儲物流費用率從1997 年的8%上升到1999 年的14%，又從2000 年的最高點15%下降到2003 年的9.4%，之後穩定在8% ～ 9% 之間。我們認為大幅下滑的物流倉儲費用率是亞馬遜在2003 年全面實現盈利的最主要因素。那麼亞馬遜是如何高效利用這些資源，使該項費用佔比逐漸下降的呢？

我們首先來看一下亞馬遜的倉儲物流情況。1997 年11 月，亞馬遜在特拉華州開設面積約20.2萬平方英呎的物流中心；1999 年1 月，為滿足業務快速增長的需要，在內華達州建立32.3 萬平方英呎的物流中心，4 月在堪薩斯州設立75 萬平方英呎的物流中心，5 月在肯塔基州分別建立面積為57 萬、60 萬平方英呎的兩座物流中心，6 月在佐治亞州新建物流配送中心，之後又在北達科他州設立物流中心。截至1999 年，亞馬遜在全球的10 座倉儲物流中心面積達500 萬平方英呎，其中兩家位於英國和德國，相當於1998 年倉庫面積的16 倍。

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超前的物流投入，導致1999 年亞馬遜倉儲物流費用大幅上升，如何有效利用倉儲物流、提高倉庫運轉效率就成為亞馬遜降低物流成本的關鍵。亞馬遜取的措施是：

1. 不斷提高用戶數和重複購買率，從而實現規模化運營

為了提升顧客重複購買率，亞馬遜不斷進行降價促銷活動，提供豐富的選品、便捷的搜索系統，並以最快的速度將商品送達客戶手裡。憑藉其個性化服務和強大的推薦系統，亞馬遜極大地提升了用戶購物體驗。截至2001 年，亞馬遜累積用戶數高達2500萬，相比之下，美國最大連鎖書店巴諾的用戶量才1120 萬，亞馬遜是它的兩倍之多；亞馬遜的重複購買率從1996 年的46% 一度攀升至1999 年的73%。2002 年美國最具權威的顧客滿意度指數（AmericanCustomer Satisfaction Index）調查顯示，亞馬遜網站的顧客滿意度為88 分，不僅是在線商務和零售業的最高分，也是服務業有史以來的最高分。

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2. 不斷升級IT 基礎設施和倉儲物流系統，提高倉庫運轉效率和訂單執行能力

在亞馬遜全球的任何一個倉庫，都採用其自主研發的倉儲物流系統，每個角落都佈滿無線信號。亞馬遜擁有自己的IT 隊伍，根據業務需求研發系統。對於每一件入庫的商品，倉庫員工將其就近隨機擺放在貨架上，他們用手持設備先掃一下進入貨架的商品條形碼，然後再掃一下貨架的編碼，系統就會自動記住貨物的位置。接到訂單後，員工會先掃瞄訂單，然後系統會自動匹配出最佳路徑幫助員工取貨。在物流執行成本裡，取貨佔了總費用的50%，因此如何快速高效地取貨、減少不必要的取貨路徑，成為亞馬遜提高倉庫運轉效率的主要方法。2002 年，亞馬遜的配送中心處理訂單的週期比上一年縮短了17%，每筆訂單客戶滿意度指標也改善了13%。

3. 向第三方賣家開放物流平台，即現在的FBA服務，從而進一步提升物流基礎設施利用率

亞馬遜為第三方賣家提供包括訂單處理、包裝、發貨、第三方配送對接、退換貨等全套物流服務。並按照每立方英呎每月0.45 美元的倉庫空間費用，以及顧客下單後，0.6 ～ 1 美元的分揀包裝（根據顧客訂單要求或配送計劃，迅速、準確地將商品從儲位或其他區位揀出來，按一定方式進行分類、集中的作業過程）費、每磅0.37 ～ 0.4 美元的訂單執行費用標準提供FBA 物流服務。通過這項服務，亞馬遜的庫利用率得到提升，空置的倉庫可以高效運轉起來，提高了投資回報。

堅持以科技和創新為核心

亞馬遜還是一家科技創新公司，其在技術上的創新讓亞馬遜在電子商務廝殺的紅海裡脫穎而出。事實上，和貝索斯一起創業的兩位元老都是計算機方面的編程高手，這正是亞馬遜成為一家科技公司的基因所在。成立以來，亞馬遜不停增加網站新功能，提高客戶體驗，讓其競爭對手難以望其項背。1998 年推出一鍵購物、2001 年增加「書內閱讀」功能、2003 年推出「書內搜索」，這些都是亞馬遜自主開發的新技術和新功能。

另外，亞馬遜非常重視利用IT 系統優化供應鏈效率。在1998 年專門從沃爾瑪挖來了物流核心人物Jimmy Wright 擔任首席物流官，並借鑑了沃爾瑪利用IT 系統管理貨品運輸、裝卸、下單、配送、退貨整個流程的數字化管理經驗。物流和技術完美整合，使亞馬遜系統效率提升，客戶訂單規模增長，促成規模化運營，並形成了良性生態循環圈。

由於亞馬遜對於科技的重視，其在技術和內容上的投入一直大幅增加，由1997 年的1340 萬美元攀升至2000 年的2.69 億美元，之後在盈利前保持在同一支出水平。2001 年前其費用率一直維持在7% ～ 9%，到2002 年，亞馬遜將其技術和內容費用率下降到5.46%，到2003 年該費用率創出3.95%新低，之後穩定在5% ～ 6%。我們認為，亞馬遜推出服務業務，能有分攤其技術和內容方面的費用。

縮減市場營銷費用，物流促銷讓利用戶

早期，貝索斯為了推廣品牌影響力和增加用戶訪問量，大力推動廣告投資，在主流報刊以及廣播電視節目上增加亞馬遜的曝光率。1998 ～ 1999 年，亞馬遜因為擴張海外市場和大力增加新產品線，廣告開支大幅上升，1999 年亞馬遜的市場營銷費用高達1.76億美元，連續兩年保持150% 左右的增長率，其市場營銷費用率高達10.73%。之後，伴隨著公司在品類和地域上的擴張速度放緩以及其他營銷渠道增加，該費用率下降到4% ～ 6%。

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另外，亞馬遜還在配送費用上下工夫。據某市場調查公司最近一項消費者調查顯示，網上顧客認為，在節假日期間送貨費折扣的吸引力遠遠超過其他任何促銷手段。2001 年，亞馬遜推出訂單滿99 美元可享受免費送貨服務的物流促銷手段。對於亞馬遜來說，物流成本的降低為其提供了新的促銷空間，它不斷降低免運費門檻，以此來打擊競爭對手，從最初的99 美元降到49 美元，2002 年8 月又將免費送貨的門檻降低一半，開始對購物總價超過25 美元的顧客實行免費送貨服務。2005 年，亞馬遜又推出一項金牌會員服務，即一年支付79 美元，就可以享受無限量的免運費兩日內送達服務。截至2011 年，亞馬遜配送費收入為15.52 億美元，配送費支出為39.9 億美元，這表明亞馬遜讓利用戶的淨配送費用達24.3億美元，而2001 年其淨配送費用只有1900 萬美元。

通過右圖我們發現，隨著亞馬遜免運費門檻不斷降低，其在配送上的開支逐漸增加，而廣告費用相應降低。配送促銷活動是一種有效的營銷手段，不僅可提升訂單數和客單價，同時也提高了亞馬遜倉庫運轉效率，從而形成良性循環。2002 年第三季度，亞馬遜書籍、音樂和影視產品的銷量較上年同期增長了17%，免費送貨極大激發了消費者的熱情。

我們發現，2000 年前，亞馬遜在配送上是賺錢的，1998 年亞馬遜獲得1810 萬美元配送收入。而2000年後，配送費用隨著免運費門檻降低而與日俱增，截至2003 年，亞馬遜總共補貼用戶1.96 億美元配送費用。

引進怪才，提高人效

貝索斯在用人方面一直別出心裁，他僱用來自計算機、文學等不同領域的怪才，員工中有許多人都身懷絕技，擁有獨特的興趣愛好和想法。貝索斯認為這些人可以活躍工作氣氛並不斷提高聘用門檻。亞馬遜給員工的工資相比同行業較低，為了留住人才，公司推出「未來的利潤分享」計劃，包括股票認購權。

雖然亞馬遜一貫以勤儉節約來運營公司，但為了快速實現盈利，公司不得不進一步通過裁員和減少行政開支的方式進行精細化管理，從而發揮每位員工的最大效用。

2000 年，貝索斯裁員150 人，並聘用懂得如何更有效經營公司的新經理人，採取財政緊縮政策，要求所有重大採購都要經最高管理層批准。

2001 年，貝索斯提出業務重組計劃後，亞馬遜再次裁掉1300 名員工，包括客服人員，佔總人數15%；同時，合併了位於西雅圖的辦公場所。2000年後亞馬遜人效出現大幅上升，截至2002 年，亞馬遜每位員工創造營收52.5 萬美元，相比2000 年增長71%；而2002 年傳統零售商巴諾書店人效是亞馬遜的五分之一，且沒有明顯增幅。2001 年，亞馬遜的行政管理費用大幅下降，從2000 年的1.09 億美元降至0.9 億美元，降幅達21%。其行政管理費用也在2000 年後逐漸下滑，從1997 年的4.7% 降到2003 年的1.98%，之後保持低於2% 的佔比。

總結

2002 年亞馬遜首次實現全年運營利潤，運營利潤率達1.6%；2003 年，亞馬遜成功扭虧為盈，創造3500 萬美元淨利潤。

通過以上分析，我們認為，亞馬遜剛成立幾年便進入互聯網跑馬圈地階段，公司為了快速發展，不斷擴張，通過燒錢迅速佔領市場份額。待企業發展到成熟階段，形成規模化效應，公司開始不遺餘力地削減成本、降低運營費用，而亞馬遜良好的用戶體驗、先進的技術和完善的倉儲物流系統成為其走向成功的核心競爭力。

（原載於《天下網商·經理人》2013年五月刊）