不可複製的亞馬遜
http://news.imeigu.com/a/1330504628021.html
它雖不及蘋果一樣絢麗奪目，對行業產生顛覆性的影響，但它將觸角不斷伸向未知的商業領域，比蘋果更讓人感到驚恐，難怪美國《商業週刊》將其稱之為吞噬世界的怪物。
它叫亞馬遜，一個被眾人效仿，卻又無法超越的傳奇。
第一章 電商叢林的獨狼
1999年，《世界是平的》一書作者托馬斯·弗裡德曼在《紐約時報》專欄中毫不客氣地說：「亞馬遜注定是失敗的，別人在臥室裡都能再建一個亞馬遜。」
亞馬遜沒有被弗裡德曼言中。今天，它正如世界知名的亞馬遜河一樣展現出勃勃生機，並成為蘋果之後又一家讓世人驚羨的公司，它不但讓全球最大的零售企業沃爾瑪感到不安，其所涉獵領域的成功（領先於谷歌5年推出云計算、推出讓蘋果緊張的平板電腦等）,更讓很多高科技公司汗顏。
驚豔的低調
擁有「翡翠之城」雅號的西雅圖，是美國公認的「全美最佳居住和工作地」,這不僅僅是因它典型的海洋性氣候帶來的清新、乾淨的空氣，還在於這裡是高科技公司的集散地。
在eBay、Facebook、微軟等公司肆無忌憚地向外界宣示它們的存在時，你卻無法從霓虹閃爍的西雅圖夜空中找到亞馬遜的LOGO.
它低調到甚至在其總部辦公樓的外面，都沒有一個標識。記者在西雅圖的街道中無法分辨出哪一棟大樓是亞馬遜的所在地。
亞馬遜低調得讓人難以置信，用水泥簡單處理後的牆面，呈現出凹凸不平的粗糙，給人感覺如同置身在一個巨大的車庫中。亞馬遜工作人員介紹說，「這是貝索斯為了紀念公司在車庫中創辦而特意營造出的感覺。」
然而，正是這家無比低調的公司締造出一個龐大的在線商業帝國，有著全球零售業中最先進的倉庫、最早推出云計算服務、引發閱讀革命的電子書及讓蘋果心驚膽顫的平板電腦。今天，它的市值僅次於谷歌，是全球第二大互聯網企業。
將這些業績擱置在其他公司身上，無疑是值得炫耀的資本。但在貝索斯眼裡，財報、業績皆是浮云。他想創造一家基業長青、以客戶為中心的公司。
在2011年的西雅圖之行中，《IT時代週刊》記者與傑夫·貝索斯面對面地坐在一起。很難想像，這位被外界稱為「亞馬遜之父」的CEO完全沒有其他高科技公司老闆的張揚，更多的是低調務實，但又不失率性、熱情。
那 次見面讓人記憶猶新，當活力四射的貝索斯單身一人推開會議室的門那一剎那，還被誤以為是某位進錯了門的亞馬遜員工。他快步走進房間，拿起筆轉身走向牆邊的 白板寫上「Customers Rule 」（顧客至上）.這是他的開場白，也是他一直所堅守的理念。之後在記者採訪的數位高層口中，他們也同樣表達了亞馬遜所堅持的「以顧客為中心」的公司理念。
正 是這一理念，讓亞馬遜真正成為一家消費者認可並讓對手恐懼的公司：美國知名連鎖書店Borders發現無法在圖書種類上匹敵亞馬遜，險些於2011年年初 破產；百思買眼睜睜地看著亞馬遜通過各種廉價產品蠶食自己的市場，被迫縮減賣場的營業面積；而零售巨頭沃爾瑪也在亞馬遜的施壓下，同一店面連續9個季度銷 售額下滑。
它們還算是幸運的，在過去短短十幾年裡，被亞馬遜收購的公司超過30家。它以網上圖書零售起家，繼而擴展到音樂、影視、玩具…… 成為一個無所不包的電商巨無霸；它提供技術和開放平台，使自己成功成為一個第三方服務商；它別出心裁地推出Kindle閱讀器，在改變人們閱讀習慣的同 時，還建立了一個電子商務公司絕無僅有的、基於高科技的龐大物流體系……
生死劫
鮮為人知的是，亞馬遜也有著一段讓人揪心的滄桑史。
貝索斯，1965年生，畢業於普林斯頓大學，擁有電子工程學和計算機雙學士學位。大學畢業後，他僅用了4年時間，便成為紐約銀行家信託公司史上最年輕的副總裁，華爾街的風雲人物。
風光無限之時，他卻選擇自己創業，帶著從父母那借來的30萬美元，開著一輛老式雪佛萊汽車和太太前往西雅圖，開啟他的電商傳奇之旅。
亞馬遜員工透露，貝索斯的創業並非一帆風順。一開始，由於公司名字Cadabra與cadaver（屍體）諧音，消費者還誤以為是一家從事殯葬業務的公司，在當時引發了不少笑話，這也讓貝索斯領悟到了一個好名字的重要性。
一天，電視中播放的亞馬遜河啟發了他的靈感。亞馬遜是全世界最長的河流，在他看來，借用這個名字不但能暗喻公司的規模，也意味著內容是最好的。
改 名Amazon後，公司馬上有了起色，僅用了三週時間，其營業額就攀升至1萬美元。3年後，亞馬遜被《福布斯》雜誌稱為世界上最大的網上書店。4年後，它 擁有1310萬名顧客，書目數據庫中含有300萬種圖書，超過世界上任何一家書店。而到了2000年年底，顧客已遍佈全球160多個國家和地區，銷售額達 80億美元，成為世界上銷售量最大的網絡銷售商。
然而，亞馬遜與其他創業公司一樣，遇到了在成長過程中的煩惱。隨著業務的快速擴張，貝索斯堅持投資興建運營中心。2000年互聯網泡沫破滅，亞馬遜陷入困境。數據顯示，2000年第四季度，亞馬遜虧損超過5億美元，公司負債高達21億美元。
這 是亞馬遜的黑暗日子。當時，華爾街分析師紛紛指責亞馬遜冒險進行品類擴張，警告投資者不要購入其股票，並暗示該公司即將面臨破產或被收購。當時，華爾街投 資銀行雷曼兄弟（現已破產）的債券分析師蘇里亞認為，「亞馬遜由於資金短缺，很可能撐不到年底，該公司債務和成本增加的速度，大大超過了資產累積的速 度。」
受華爾街負面評估的影響，亞馬遜的股價猶如過山車，瞬間從頂峰跌落低谷，由一年前的75美元跌至10美元。
為安撫股東，貝索斯在給股東的信中寫道：「哎喲，這是資本市場殘酷的一年。」為證明自己在做正確的事，他引用了華爾街金融大師本傑明·格雷厄姆的一句名言：「從短期看，股市是投票機器，但從長遠看，股市是稱重機。」
儘管貝索斯堅信投資倉儲不會錯，但殘酷的現實還是讓他暫停向歐洲與亞洲的擴張計劃。據瞭解，亞馬遜當時已經在日本、德國、英國及法國建立了網上商品倉庫與配送中心。貝索斯的這一決定讓亞馬遜獲得了喘息，也得以躲過這次生死劫。
而 在這股互聯網泡沫破滅的浪潮中，有很多公司都沒有亞馬遜這般幸運。據統計，2001年1月至9月，僅在美國就已有32家大公司因負債額超過10億美元而破 產，比1989年至1991年整個經濟衰退期間的數字還要高。寶利來、理光照相器材以及伯利恆鋼鐵等全球頂級公司相繼申請破產。
從危機中走 出來的亞馬遜，此後迎來了它的高速發展。2002年第四季度，它實現首次盈利，純利潤達到500萬美元。今天，它已經是全球最重要的科技公司之一，位列全 球500強企業榜單的前列。ComScore預測，亞馬遜2011年第四季度的營收將同比增長38%,達178.7億美元。而亞馬遜預計，公司2011年 銷售額有望達到500億美元。
第二章 成功的基因
一位消費者在亞馬遜下載了一本免費試讀版書籍，當他看完第一章後，Kindle閱讀器提示要想繼續看就得付費。在這當口，他起身倒茶，結果蹲在旁邊的一隻貓跳上桌子，爪子恰好踩在「購買」提示上。第二天，他的閱讀器桌面上多了一本書，他才意識到，是貓幫他買下了這本書。
他把貓買書的事情如實相告，找亞馬遜協商退款，並發去幾張貓趴在書桌上的照片。幾小時後，亞馬遜客服給他發來回覆：「我們理解你不小心買了書，不用擔心，我們已幫您申請了退款。」
事實上，假如這位客戶瞭解亞馬遜的規則，他根本無需詳細描述貓買書的奇談，只需簡單地說「我買錯了，申請退款」,亞馬遜就會答應他的請求。
貝索斯的遠見
2000年是亞馬遜史上最黑暗的時期。
迪 亞戈·帕森提尼（現亞馬遜全球銷售高級副總裁）就在這個時期進入公司。在接受記者採訪時，迪亞戈坦言從蘋果辭職加盟一家當時看起來前景渺茫的公司，是一個 非常艱難的選擇。迪亞戈回憶，對他來說，加盟亞馬遜並不是簡單地換一家公司。但當他接受完貝索斯以及公司團隊的面試後，明白亞馬遜當時的虧損並不是因為公 司做了錯誤的決定，而是因為公司在長期的項目中加大了投資。
「這讓我開始懂得，建立一家偉大的公司，不要急於短期內去盈利，而是怎麼樣把基礎夯實。」迪亞戈說，「那時，除了妻子，幾乎身邊所有的親朋好友都覺得我做了一個愚蠢的決定。因為，他們經常從媒體上看到關於亞馬遜一直在賠錢的報導。」
11年後，當迪亞戈再回首當初的決定，他覺得這是他人生中做出的一個最佳選擇。
貝索斯為亞馬遜制定的長遠戰略是正確的。在西雅圖之行中，貝索斯說過的一句話，至今讓記者難以忘記：「我們播下了一粒種子，可能不知道它會成為一棵什麼樣的樹，但我知道它將來一定會成為一棵大樹。」
作為主管亞馬遜中國的負責人，王漢華對貝索斯推崇備置。這不是客套的虛偽，而是貝索斯與其他CEO不一樣，打動了他。7年時間，給予他足夠的時間來瞭解並觀察貝索斯的一舉一動。
「貝 索斯是一個很有洞察力的人，他承諾公司著眼於長期，這並不只是說說，而是有著具體可執行的方案。」讓王漢華如此觸動來自一次會議。2009年9月，卓越亞 馬遜（當時還未改名）在做2010年計劃。管理團隊認為亞馬遜中國還處於一個投入階段，需要總部加大投資。在會議上，王漢華提出了他的計劃，並認真回答包 括貝索斯和公司高級副總裁在內的高管問題。
面對諸多尖銳問題，王漢華當時憂心忡忡，他擔憂計劃可能無法獲批。然而，在其他高管都提完問題 後，貝索斯說：「漢華，假如我給你的投資加一倍，你會怎麼做？」對於上司的這個問題，王漢華坦言一時不知如何回答。畢竟，他最初擔心的是計劃會不會獲批， 沒想到貝索斯不但肯定了他的計劃，反而還加倍。
貝索斯的舉動讓王漢華感觸頗深，「在我多年的職業生涯當中，這是第一次。原來的老闆都是說你的業績能不能翻一番，從來沒人說給你的預算翻一番。」
作為摩托羅拉前高管，王漢華當時的處境與在亞馬遜不一樣。2004年，正是摩托羅拉手機最紅火的時候，他負責公司的銷售，常常著眼於短期目標。當時，中國區的利潤佔摩托羅拉總利潤的16%-17%,如果中國區的業務出現一點風吹草動，立即會影響到公司的財報。
在 「業績為王」的指導思想下，摩托羅拉總部對中國區業績的關注，從最初的一個季度縮短到一個星期。為達到總部下達的任務，每一個人都變得非常短視，各種促銷 層出不窮，目的只有一個--擴大銷售。這在亞馬遜是不可能發生的。「亞馬遜能成為電子商務的龍頭企業，基於長期的理念功不可沒。」王漢華說，「公司成立八 年沒有盈利，貝索斯依然堅持投入，值得敬佩。在亞馬遜，我們不會做所謂的『五年計劃',因為5年實在不夠』長期『」.
為了向世人展示他所謂的「長期」,貝索斯投資了一個「萬年鐘基金」, 旨在修建一個巨鐘，可以存世10000年，像金字塔那樣流芳百世。
商 業上，貝索斯著眼於長期投資的最佳案例是在2006年進軍云計算。當年這一投資計劃也受到華爾街的質疑，導致股票下跌。而到了2010年，當初被質疑的云 計算業務，成了亞馬遜獲利最高的業務之一。現在，當各大科技公司還在憧憬云計算的未來時，亞馬遜2010年的云計算業務收入已超過5億美元，擁有包括《紐 約時報》、納斯達克證券交易所在內的40萬家企業客戶。
顧客公司
「亞馬遜是一家顧客公司。」亞馬遜全球銷售高級副總裁迪亞戈·帕森提尼在2011年12月的第30次北京之行時告訴記者，「我們給顧客提供最簡捷的方式，讓他們得到最好的體驗。」
迪 亞戈是最有權力評價亞馬遜公司的高層之一。這個意大利人曾服務於蘋果公司13年，加盟亞馬遜已有11年。亞馬遜在長達十餘年的變革中，他都參與其中。而更 難得的是，作為一個身處兩家著名公司的職業經理人，迪亞戈的評語更為貼切或準確。在他看來，蘋果是一家追求極致設計的產品公司，而亞馬遜則是一家顧客公 司。
在亞馬遜，權力最大的不是公司各個部門的負責人，而是客服部門。用戶有時候甚至直接把問題發給CEO貝索斯。通常，貝索斯會把這些郵件轉給相關部門，並要求查清楚問題到底出在哪裡。
發生在去年聖誕節前的一件事情，讓迪亞戈記憶猶新。一個普通的中國客戶給貝索斯寫了一封郵件，大意是他想買一件物品，但在亞馬遜中國的網站上沒有找到。最後，他在亞馬遜的競爭對手那裡找到了。
按照常理，這樣一件非常普通的小事，客服人員就可以解決。但貝索斯卻認為，這是一件非常重要的大事。因此，他直接給主管銷售的全球副總裁Diego和主管亞馬遜中國的王漢華發來郵件，要求徹查該事。
迪亞戈和王漢華立刻安排相關團隊與這位用戶溝通，通過內部調查得知，亞馬遜網站上確實沒有該用戶需要的產品後，誠懇地進行道歉，並立即讓採購部門進行採購。事實上，過去7年，王漢華每天的工作之一就是聆聽用戶的需求。
2005 年4月，王漢華辭去在摩托羅拉優厚待遇的工作職位，轉身加盟卓越亞馬遜（亞馬遜收購卓越網，邁出進入中國市場的第一步）.在這轉身的當口，他也經歷了和迪 亞戈相同的糾結。在王漢華的辦公室中，他向記者描述了當初加盟亞馬遜時的細節，「我接到獵頭電話時，很詫異，因為根本沒聽說過卓越。」王漢華說，「但亞馬 遜很熟悉，因為我送給老婆的結婚戒指，就是在亞馬遜上購買的。」
到現在，每逢新員工入職，王漢華總會強調兩點：「在亞馬遜，沒有王總，只有漢華。另外在這裡，公司由消費者說了算，而不是我。」
亞馬遜全球副總裁、亞馬遜中國運營及客服總裁劉貴國認為，公司成功的最主要的原因，是因為我們是一家以客戶為中心的公司。對消費者來說，在網上購物最關注的是價格、豐富的產品以及能否按時到達。
劉 貴國為了找到公司的缺陷，時常把自己當成網購一族，不但在亞馬遜網站上下單，也會在競爭對手的網站上下單，通過比較發現其中的問題。但是，他從競爭對手處 經常買到有問題的產品，比如過期食品，或者買的玩具雖便宜但不耐用，讓他失望的同時也多了一份警醒。為了防止亞馬遜也出現類似問題，他更嚴厲地要求自己。 如果達不要客戶的需求，就不能給用戶作出承諾。因為，「我們不想讓消費者感到失望。」
堅持顧客主導打破了縱向部門之間的隔閡，消除了地盤之爭。一位剛從諾基亞離職加入亞馬遜的員工告訴記者，他認為亞馬遜團隊合作很好，只要感興趣，就可以去其他部門瞭解相關信息。但在諾基亞，如果有誰敢越線，肯定是一巴掌把你給打回來。
讓消費者做主，還打破了權力上、級別上的佈局。在其他公司，很多事情都是老闆說了算。但在亞馬遜，普通員工也可以頂撞老闆，不論是王漢華還是貝索斯，而理由僅僅是只要員工認為「我如果是消費者，我會這樣做！」
無法複製的優勢
亞 馬遜網站的架構在全球保持一致，是為了讓世界各國的消費者即使在異鄉，也能保證在不熟悉當地語言的基礎上，能輕鬆在亞馬遜上購物。在最近的中國之行中，迪 亞戈為驗證這一點，偷偷地在亞馬遜中國網站上下了一張訂單，結果，第二天上午10點，快遞就將他購買的洗髮水送到了酒店。
迪亞戈覺得這是一件非常有趣的事，因為他完全不懂中文，僅得益於網站界面基本一致，他連蒙帶猜地搞定了這事。
但這些細節背後需要強大的技術支撐，經常網購的消費者會發現，國內的一些電子商務網站雖然接受信用卡支付，但支付環節很多是發生在網站之外的，銀行與網站沒有完全銜接。而在亞馬遜網站上，所有的交易都發生在網站上。
仔 細觀察會發現，亞馬遜隱藏著一套強大的技術。作為亞馬遜獨具特色的零售、供應鏈或是倉儲物流等業務系統，都是貝索斯口中「智慧、充滿激情、勤奮」的工程師 們研發出來的，這些讓其他高科技公司豔羨的IT系統，支撐著這個龐大的商業帝國有條不紊地高速運轉，亞馬遜由此連續4年蟬聯《商業週刊》全球IT企業 100強榜首。
在位於美國鳳凰城亞馬遜面積為60萬平方英呎（相當於6萬平方米）、編號為PHX3號小件商品倉庫中，傳送帶加起來超過6英里，每天能夠發送數十萬份訂單。在高峰期，能向各地發送近千萬份訂單。
而 處理這些訂單的，正是亞馬遜引以為豪的IT系統。記者曾在亞馬遜中國的亦莊物流中心就體驗過這一系統，並深感神奇。對於每一件入庫的商品，工人們都將其就 近隨機地擺放在貨架上，他們會用手持設備先掃進入貨架的商品條形碼，然後再掃一下貨架的編碼，系統會自動記住貨物的位置。有時，你會發現奇怪的一幕，幾本 書和玩具放在一起，杯子裡塞著一條毛巾……這樣的優勢是可以節省倉儲空間。而接到訂單後，工作人員們會先掃瞄訂單，然後根據系統自動匹配的路徑就近取貨。
在亞馬遜精密計算的倉儲物流系統下，工作人員僅僅是系統的執行者，而非操作者。比如在包裝台，工人只需拿起商品對著掃瞄槍一掃，系統會根據這件商品的尺寸、重量，算出所需的包裝盒大小，工人們要做的僅僅是按照系統建議去拿出包裝盒。
基 於強大的技術支撐，亞馬遜還推出了很多用戶喜歡的服務。比如，它在西雅圖推出了Amazon Fresh的超市類服務，當地用戶可以在下訂單的第二天早上收到新鮮的牛奶、蔬果。而在日本和法國，亞馬遜將倉儲物流服務與LBS結合起來，用戶可以通過 手機或無線設備中輸入所在地信息，利用終端設備GPS定位尋找距離最近的送貨點，甚至可以將商品送到離顧客最近的7-11便利店，讓客戶去那裡提貨。因為 系統也可以看到顧客的位置，亞馬遜可以據此提供就近的服務。
亞馬遜的成功，讓國內電商企業心癢癢，但亞馬遜的技術以及CEO的魅力給每一個模仿者設下了一道難以踰越的屏障。
第三章 馬拉松式的較量
一個具有商業遠見的CEO,一家以顧客為中心的互聯網企業，再加上一套對手無法複製的技術，這樣的公司沒有道理不成功。但作為全球最大的電子商務公司，進入中國7年的亞馬遜在中國市場面臨多種挑戰。
中國互聯網市場，一直是國外互聯網巨頭的葬身之地，谷歌、雅虎、eBay都曾在中國遭遇滑鐵盧。亞馬遜中國能否解開這個海外互聯網公司入華水土不服的難題？
任重道遠
2011 年10月27日，亞馬遜宣佈將 「卓越亞馬遜」改名為「亞馬遜中國」,並啟動短域名「Z.CN」.迄今亞馬遜還在中國新建了總面積近50萬平方米的11大運營中心，2012年將繼續擴 張，在中國的運營總面積將至少翻倍。去掉「卓越」,意味著這家公司將迎來一個全新的時代。
2004年8月19日，亞馬遜以7500萬美元收購雷軍和陳年創辦的卓越網，進軍中國市場。7年來，亞馬遜中國雖然聲望不及國內某些電商企業，但市場份額一直保持在前三位。相比競爭對手京東商城、噹噹網以及凡客醜聞頻出，亞馬遜中國則乾淨得多。
「張揚不是亞馬遜的特色。」 王漢華說，「我剛接手時，亞馬遜只是一個網上書店，主要做圖書、音像、CD等產品。今天我們的產品涵蓋28大類，消費者可購買的產品超過500萬種，已經成為大型綜合類商城，完成了華麗轉身。」
事 實上，亞馬遜從當初的四五種產品品類發展成今天的綜合商城，與亞馬遜中國團隊的努力分不開。楊明是亞馬遜中國負責業務高管中唯一一位女性，主管亞馬遜中國 的快銷品業務。畢業於清華大學的她曾立志成為一名記者，2005年7月，因機緣巧合進入亞馬遜中國。楊明擁有清華大學固體力學工程學士和碩士學位，以及聖 塔克拉拉大學計算機工程碩士學位。
楊明加入亞馬遜時負責技術，當時只有7萬種商品，其中5萬種是圖書，2萬種音像類產品。後來，楊明主動請 纓，擔任起了業務拓展部的工作，同時監管目錄管理等工作。2009年，亞馬遜零售部門有新的機會，楊明藉機走入了亞馬遜的前端零售業務，負責個護健康和化 妝品兩條線。並於2010年新建了母嬰和玩具業務。
現在，她負責的快速消費品線包括了美容化妝、個護健康、母嬰，玩具、食品五大類，成為亞馬遜中國增長最快的業務之一。其中，化妝品業務產品已經擴展到3萬多種，比其他B2C的企業都多。玩具的種類也達到18000多個，而其他的B2C企業基本只有一萬左右。
亞馬遜中國另一塊增長迅猛的業務是3C數碼和家用家居產品。馬遜中國副總裁張建富負責家用家居產品業務。這個畢業於人民大學國際金融專業，並在美國西雅圖城市大學獲得工商管理碩士學位的職業經理人，曾是家樂福和國美集團鵬潤電器的得力幹將。
2008 年3月加入亞馬遜中國，逐步將亞馬遜中國家用家電業務從最初單一的小家電產品，拓展到涵蓋電視音響、大家電、小家電及廚房用品、家居用品，以及家居裝修用 品的五大類全品類產品線。其中， 2009年上線的家居裝修頻道，已成為目前B2C行業中選品最多、最豐富的裝修建材零售商。
對於亞馬遜中國團隊取得的這一成績，迪亞戈的評價是中國管理團隊在7年的時間裡成熟了許多，進步了很多。最讓他驚喜的是，中國團隊會把全球的東西與本地的需求結合起來，為消費者提供一流的客戶服務。
但在亞馬遜中國管理團隊看來，亞馬遜在中國剛剛起步，遠未到達成功的彼岸。目前，中國電子商務僅佔整個零售市場總額的3%-4%,亞馬遜在這一市場的成長空間十分巨大。
最大的挑戰是自身
亞 馬遜可能是樹敵最多的公司，它的每一次進入，都會給自己帶來一批新的對手。在自己的財報中，亞馬遜將自己的競爭對手足足列出了6組。與亞馬遜打過官司的企 業有沃爾瑪、聯邦快遞及玩具反斗城等公司，而涉及直接競爭的對手則更為龐雜，最近加入這一名單的對手是蘋果。亞馬遜在平板電腦領域發力，蘋果CEO已將其 視為最大的威脅者。
在全世界，相信你再也找不出另一家在各個行業與如此多「敵人」作戰的公司。特別是在中國市場上，它面臨如豺狼一般的國內電商企業的競爭。
艾 瑞諮詢的數據顯示，2011年第二季度，亞馬遜在中國B2C電子商務市場排名第三，佔2.4%的市場份額，排名前二位的分別是淘寶商城（48.5%）和京 東商城（18.1%）.從增長速度上來說，淘寶商城、京東商城等中國本土B2C企業要快於亞馬遜中國，如京東商城保持著300%的年增長率。
「我們不在乎競爭對手幹什麼。」 亞馬遜中國運營及客戶總裁劉貴國說，「我們只關心能否給消費者最好的購物體驗。」在他看來，亞馬遜已經向華爾街證明了其有從長遠投資中獲益的能力，中國業務爆發只是時間問題。
亞馬遜中國未來遭遇的挑戰主要體現在成本和人才方面，目前中國的房地產、運輸、人力成本都在不斷攀升，這是亞馬遜沒法控制的。但與對手相比，亞馬遜能通過強大的供應鏈管理，進而提高工作效率和生產力。
「不 管是零售巨頭沃爾瑪還是百思買，亞馬遜相比它們都確立了優勢，我們的挑戰來自於自己。」王漢華說，「要比競爭對手更快地發覺消費者的需求，更早地預測到消 費趨勢，這就需要亞馬遜細心去研究，去發掘。」而亞馬遜中國女性高管楊明則認為，部分用戶對亞馬遜的認知還侷限於圖書，要讓他們認知到亞馬遜什麼都賣還需 要時間。
「電子商務是一場馬拉松，究竟誰能笑到最後，需要長期地堅持。」張建富說，「在這當中，資金是投到營銷宣傳廣告上，還是投到物流營運基礎設施上？不同的選擇，結果完全不一樣。但更重要的是，誰最終能贏得顧客，就會贏得這個市場，並跑到最後。」
現在，電子商務蓬勃發展，無數電商企業都在試圖複製亞馬遜的模式。但很多只是學到了外表，而無法學到內在的關鍵之處，原因在於無法真正站在客戶的角度去從事運營。
有消費者向本刊爆料，他最近在國內某電商網站上購買一台電腦，結果發現規格不對，花了半天才在網站的角落裡找到客戶電話，而客服說，「如果是貨到付款，就不能退貨。」這句話讓他如墜冰窟。
與 eBay、雅虎以及谷歌在中國敗北相比，亞馬遜在朝著既定的軌道健康運行。王漢華認為，公司理念決定公司命運，亞馬遜奉行「全球模式，本地創新」.中國是 亞馬遜第一個建立自有配送團隊的國家。亞馬遜中國也是第一個為國內消費者推出移動POS機服務、下單前察看配送時間以及預約送貨（目前限於北京）等創新的 電商企業。
對於外資互聯網企業在華水土不服，貝索斯風趣地表示：「他們的工作讓美國老闆滿意，而我們是讓中國的消費者滿意，所以不存在這個問題。」 每一次購物都能讓消費者滿意，經過長期培養後，口碑效應就會出來。
現在，它距離這一目標已越來越近。事實上，按照亞馬遜的進化路徑和現在的規模，似乎沒有對手能阻止它前進的步伐。現在，業界更感興趣的是，它接下來會給用戶帶來什麼樣的驚喜？而這需要貝索斯去思考並加以解決。
(本文來源：IT時代週刊 作者：李琦 顧琳琳)
網易CEO丁磊：我的經驗不可複製
http://www.yicai.com/news/2012/05/1693551.html奮
奮斗，永遠是青年一代的主題。面對這個詞語，今天的「80後」、「90後」有著更多的矛盾：理想與現實中的抉擇、機遇與陷阱間的徘徊……今天的青年應該選擇怎樣的奮鬥道路？
丁磊，網易公司創始人和CEO。作為青年偶像，丁磊的創業故事激勵著一代青年人。是什麼使他選擇創業的道路，他鼓勵年輕人創業嗎？他眼中的青年應該具備怎樣的品質？他用自己的奮鬥歷程和對青年的寄語，詮釋著他眼中的奮鬥。
初來廣州
看不懂翡翠台，但從廣告中學到創意
南方日報：能否談談你的青少年時代，那段經歷對你現在的職業和選擇有什麼影響？
丁磊：我是1983年到1989年讀中學，這期間壓力很大。因為決定我們命運的只是一場考試。高中的課堂學習，並沒有給我很多快樂，反而是很多焦慮。由於社會正處於改革的初期，年輕人沒有太多的擇業方向，一旦考不上大學，就只能去務農，或者頂替父母工作。
但幸運的是，我所在的中學很重視學生的興趣愛好。我初中的時候加入了無線電興趣課外小組和化學課外興趣小組。高中的時候我加入了計算機興趣小組，當
時就培養了我這樣一種認識：計算機可以提高我們的工作效率，可以把我們的工作從複雜變為簡單。我就讀的大學是第一批學分制大學，這讓我可以更廣泛地選擇興
趣愛好。興趣小組的這一段經歷，對我中學階段乃至一生的影響確實很大。
南方日報：大學畢業初來廣州，那段時光對你意味著什麼？你創業之初的目標是什麼？
丁磊：我最初的想法很簡單，就是去做自己喜歡的事情，同時能為消費者服務。畢業第二年，我來廣州Sybase公司工作，月薪4000多元，我覺得這
是靠我的實力。我的實力是怎麼來的呢？是靠我來之前兩年不斷地學習。在Sybase的兩年，無事可做的時候就去音響城買發燒碟，這使得我對音樂有了更深刻
的理解。我在廣州也有外來人的困惑，因為聽不懂粵語，看不懂翡翠台，只能看TVB
Pearl，因為是講英語，我就看得更順利一點。從這裡面我也學到很多東西，比如看它的廣告，我學到創意。但現在的年輕人更多的卻是玩樂，把時間都浪費掉
了。
談「80後」、「90後」
不要怨天尤人，要多出去看看這個世界
南方日報：作為一名「70後」，你如何看待現在的「80後」、「90後」？現在外界會給「80後」、「90後」貼上一些標籤，比如缺乏吃苦耐勞精神等。你怎麼看？
丁磊：現在的「80後」、「90後」有很多顯著的優勢，比如對某一專業很狂熱，對某一領域很專注。雖然現在物質條件好了很多，但社會也給他們帶來很
多焦慮。他們大學畢業時，拿著微薄的薪水，卻發現房價很貴，買不起房子，甚至會對這世界感到絕望，覺得自己沒有立足之地了，連一個小小的落腳點都沒有。所
以很多人選擇了逃避。
另外，現在的年輕人缺乏對現實事物的獨立判斷能力。有些人會覺得我身邊最優秀的同學都只能拿到8000多元的月薪，那我也沒什麼希望了。其實事實不是這樣，也有很多成功的案例，只是他們沒有關注到。大多數人對自我的認知和對社會的瞭解還比較狹窄。
南方日報：如何理解「自我認知狹窄」？能否舉一些例子？
丁磊：比如當年facebook的創始人，「80後」馬克·扎克伯格。他自己最初的動機很單純，最初只是想追女生，讓哈佛的女孩子把照片放上去，但
現在facebook卻成了風靡全球的社交網絡。再比如蘋果商店上的一款影像處理軟件instagram，最初也才13個人，因為對影像的專注，後來成為
下載量最大的影像處理應用軟件，最後被facebook收購。所以，如果現在的年輕人有足夠的認知，分析這些案例，也能有很多啟發。
南方日報：今年是「90後」大學生踏入職場的第一年。假如現在你要招聘一些年輕人，你希望他們具有什麼樣的特質？
丁磊：希望他們突破認知侷限。大學所學的只是一種學習方法，你應該意識到什麼是消費者最需要的。農村的食品安全、農業養殖業、環保處理等產業都有很大的發展空間，年輕人應當意識到這一點。
建議年輕人創造創新不要太過於功利，動機要純，做事要專注，要不斷充實自己。
讀萬卷書，行萬里路。年輕人不要怨天尤人，要多出去外面走走，好好看看這個世界，把讀書和實踐結合起來。創造機會去開闊自己的視野。
談創業
找到自己的位置
周世玲：現在創業環境艱難，大學生創業失敗率比較高，你對大學生創業有什麼建議呢？
丁磊：我覺得提倡大學生創業本身就是一個有問題的說法。我1993年畢業，1997年才創業，中間這段時間我去過很多公司，國企、外企我都待過，基本什麼經歷我也算嘗試過了。
但是現在的年輕人，他們那種態度算是創業嗎？我覺得很多人是「把慾望當理想」，總想著找風險投資來投錢，總想著能上市，他們就是沒有想過消費者需要什麼、他們的競爭對手有多強大、競爭對手是誰，這種認知的侷限性導致了很多人創業的失敗與創業的艱難。
我認為當今的創業環境比起十幾年前是要艱難多了，你稍微有個好的想法，一大堆山寨就來了，這個是比較麻煩的。年輕人完全可以在一個好的平台上發揮自己，越做越好，找到自己的位置。所以我對大學生創業持保守態度。
記者手記
23歲「壯游」時
「同樣是23歲，你們應該多看看別人在做什麼。」
「農夫山泉的創始人鐘睒睒剛開始只是一個畢業於中文系的記者，張藝謀導演最初是一名攝影師，余華寫小說之前竟然是牙科醫生。所以，大學生不要被專業侷限住。」
23歲時丁磊大學畢業，背起背包，去拉薩待了7天，之後又去了九寨溝。彼時的他學的是軍事通信專業，身高178釐米，體重只有60公斤。
而十年後，丁磊擁有員工超過幾千人的互聯網公司，身家近百億元。
訪談中，丁磊一直強調一個詞——「壯游」。「現在的年輕人，對自我認知和社會瞭解都太狹窄。」在丁磊看來，青年更應該「行萬里路」，在廣闊的世界探索，培養獨立判斷和分析能力。
談及奮鬥，丁磊並不鼓勵大學生創業，說那是「把慾望當作理想」。在創辦網易之前，他做過3份工作，國企、外企都待過。畢業後的兩年間，他常常看書到凌晨2點鐘，向有經驗的同事討教。憑著自己的積累和奮鬥，丁磊拿到了廣州sybase的offer。「很多年輕人的眼光還不夠開闊，不瞭解市場，所以創辦的公司很難成長。而我的經驗是不可複製的。」
作為青年偶像，丁磊的價值在於對目標的明確和對市場的把握。正如他所說，賺錢並不是最重要的事。在充滿慾望與誘惑的今天，能給年輕人一些關於奮鬥的啟示，是這篇報導的應有之義。
銀行畸形增長不可持續之四 歲寒知松柏
http://blog.sina.com.cn/s/blog_627a300f0102dzwg.html
央行昨天宣佈了三年多來的首次降息，以本人愚見，在通脹還沒有完全下去，僅僅只是原油和大宗商品下跌就下調利率，這等於是拉開了中國經濟崩潰的序幕。但上
浮存款利率和下沉貸款利率，邁出利率市場化的第一步，這個我認同。某人自從喊出要讓實際利率為正，讓人民有財產性收益後，人民的噩夢就開始了。在歐美得病
的時候中國猛吃藥，而中國自己得病卻只知道抽鴉片。順便說一句，過去幾年堅定持有銀行股的價值投資者們，節哀順便！銀行股真的太悲催了！當然，鄙人也曾經
是悲催大軍中的一員。
李馳和但斌這幾年可謂冰火兩重天，不過我還真有點擔心，未來幾年要倒下的可能就是但總了。我說句很狂妄的話，A股的所謂價值投資者，99%未來都會被市場無情地毀滅，越是堅定的價值投資者，越是毀滅得徹底。原因是什麼呢？我認為是大家參照物沒有選對，刻舟求劍。這個問題，我在置頂博文《A股估值之四象八卦》裡有簡單闡述，可惜認同者極少，當然也可能是我自己短路了。
我還想提醒大家一句話，巴菲特說他投資成功的原因，是因為他很幸運的生在美國。有的人馬上複製過來，說自己幸運的生在了中國。據我看，巴菲特省略了後半句，他很幸運他生在美國，而不是中國。有歌謠叫少壯不努力，一生留內地；今生不積德，來世投中國；中國有風險，投胎需謹慎。
對於昨天的降息，我簡單推算，量化如下：銀行今年的利潤大體能維持不變，按M2年14%的計劃增幅，即總額為12萬億元，考慮到存貸比可能的下降（一季末銀行業加權平均貸款利率從去年底的8%下降到了7.6%，而去年上調過2次利率，加上去年9月貼現利率高達15%而目前已經跌到4%以下，說明市場不是流動性不足，而是有效需求不足），估計新增的貨幣按2.5%的息差計可以貢獻2000億左右的利潤。 這次存款可上浮10%的利率，包括活期只下降了0.1個百分點，而貸款可以多下調10%的利率，估計淨利差可能縮小0.2個百分點甚至更多（看今天各銀行基本對存款上浮10%來看，減0.2個百分點應該算比較樂觀的），按目前近90億M2的存量來看，將減少利潤1800億，利差減少與貨幣規模擴大增加的利潤能基本抵銷。如果下半年繼續降息，或者經濟出現通縮，銀行的利潤可能淨減少。
目前銀行業累計提取撥備有一萬多億元，能抵擋2個點的壞賬。如果壞賬達到4個點，也只是一年利潤為0而已，看起來還是有一定的安全邊際的。不過，如果中國經濟出現嚴重問題，壞賬達到10個百分點以上，那銀行就基本破產了。
所以，只要壞賬不大規模暴露，銀行可以維持去年的利潤，考慮到有些存貸款今年未必會執行新利率，銀行的實際利潤可能還要好一點。在壞賬沒有大規模暴露前，銀行股只是由成長股變成賬面價值低估的股而已，低PE低PB中ROE。
《銀行畸形增長不可持續》我前後寫過三篇帖子，寫第一篇帖子的時候，我都還沒有完整的看過銀行的年報，對銀行的具體經營一無所知，當時真是膽子大，無知無
畏，現在想想都汗顏，錯誤連篇啊！但我一直只是說銀行畸形增長不可持續，說銀行沒有大家想像中低估，並沒有說銀行高估，所以我認為自己對銀行基本的方向判
斷和邏輯推理是沒有錯的。銀行股等明年不用再融資圈錢了，如果歐美經濟明顯好轉，國內經濟增速下降不大，股價還是會有一波像樣的反彈的，畢竟估值看起來確
實不高。
不過，銀行股要獨立於非銀行股大漲，我看可能性不大，因此不買銀行股的機會成本也並不見得很高。其實我自己一直對中國的經濟和銀行抱有一絲希望，所以才留著中國平安，甚至考慮買回招商銀行或民生銀行，但我絕對不可能在一個行業配置40%的倉位，30%會是極限。
我發現很多朋友內銀股配置的比重很大，甚至有號稱全倉銀行打死都不賣的。我想說的是，從投資組合的角度看，配多一些美股港股，以及非銀行A股，是不是風險會更小些？中國經濟的系統風險明顯在快速積累，銀行做為超高槓桿的生意，在經濟蕭條期抵抗能力極弱，而經濟向好股市大漲時，銀行卻基本不可能成為漲幅最好的板塊。歐美日是這樣，中國也會是。
如今美國的銀行已經經歷了金融危機的洗禮，系統風險暫時釋放了，這是否表明美國的銀行股比中國的銀行股更確定？巴菲特持有富國銀行，抄底美國銀行，卻沒有來香港抄底4大行及民生招行，大家認為是他沒關注到，還是沒準備好，亦或根本認為內銀沒有他手上的美國銀行股好？
據我自己簡單的對比中外銀行的財報，我覺得歐美的銀行，風險資產的比重其實還沒有中國的銀行高。歐美銀行中的信貸資產佔比不到一半，交易性資產、衍生工具和投資佔到一半多，這部分資產它們基本都有做對沖的，對沖比值在80%-125%之間，風險敞口極小。
歐美直接融資渠道非常發達，通過銀行的存貸款，特別是存款很少，所以也逼迫銀行發展非息差業務。從國家系統風險的角度看，我覺得非息差的資產風險應該要小過信貸資產的。當然，這些有對沖的資產仍然是有系統風險的。過去20年，歐美的銀行資產與GDP的比值，翻了一倍還不止，在歐美實體經濟低速增長的環境下，銀行業確取得了較高速度的增長，這是不可持續的。所以，我認為金融危機是對這一問題的修復和糾正。
歐美的銀行，除了業務結構與中國不同外，他們的業務區域也不同，很多大行本國以外的業務超過了一半，這樣的組合也會導致抗系統風險的能力大為增強。不過，如果是全球性的金融系統風險，像08年這樣的，跨國銀行一樣難以倖免。
目前，美國政府仍有能力向全球徵收鑄幣稅，金融危機發生在美國，結果目前最慘的是歐洲，而金磚四國也開始掉入成長的陷阱，美國的核心競爭力反而增強了，發生次貸的美國，債券收益率竟然創出歷史最低，這與德國可能有點不一樣。
看現在的情況，大家認為全世界有哪個國家有能力挑戰美帝的霸主地位？相比08年前，美帝外的哪個國家相對實力增強了？所以，如果美國的印鈔能力沒有下降，甚至還增強了，那麼美國銀行的資產質量，就不是大問題。資本是水性的，關注的是相對的窪地。
富國銀行有160年持續盈利的超級歷史，無論戰爭還是大蕭條亦或是近年的金融危機。中國的商業銀行成立也不過20年，持續盈利大概也就10年多一點，對比富國銀行如何呢？富國現在的PE11倍，PB1.1倍，比四大行及招商等的估值如何？美國銀行雖然短期虧損，但人家也是上百年的持續經營歷史了，PB才0.3，比四大行又如何？
寫在連續降息後-銀行畸形增長不可持續之五 歲寒知松柏
http://blog.sina.com.cn/s/blog_627a300f0102e0gv.html中國人民銀行決定，自2012年7月6日起下調金融機構人民幣存貸款基準利率。金融機構一年期存款基準利率下調0.25個百分點，一年期貸款基準利率下調0.31個百分點；其他各檔次存貸款基準利率及個人住房公積金存貸款利率相應調整。兩年、三年、五年期存款利率分別下降0.35、0.40、0.35，而一年至三年、三至五年、五年以上貸款利率則都下降為0.25，也就是中長期定期存款降息幅度大於中長期貸款。
自同日起，將金融機構貸款利率浮動區間的下限調整為基準利率的0.7倍。個人住房貸款利率浮動區間不作調整，金融機構要繼續嚴格執行差別化的各項住房信貸政策，繼續抑制投機投資性購房。
我先說一下，央行的最後那句話，什麼抑制投機投資性購房云云，大家可以忽略，純屬廢話！
中國現在並不是流動性不足，現在是需求不足，在降息以前，票據貼現利率就已經從去年9月底的15%以上，一路下跌到目前的不足4%了。現在的理財產品，3個月期竟然有5%以上的，存款利率大都執行上浮10%，貸款利率據我所知，雖然沒有按下限調整，但已經不像去年那樣加幾成了，很多客戶執行了標準利率或是上浮一二成，幅度明顯低於去年。加上不對稱降息，所以，息差的縮小是顯而易見的。
央行降息這麼急，看來經濟比年初預期的要悲觀，以前我就分析過一季度的GDP，很可能沒有統計局公佈的8.1%那麼高，估計5%都不一定有。我在《央行1季度貨幣政策執行報告的解讀與質疑》裡，也推測1季度經濟不但沒有見底，2季度也見不了底。
前不久我參加一個企業座談會，龍崗區一主管經濟的副區長說，今年龍崗區的工業增加值只有4%多，他不相信。之後企業抱怨錯峰用電，他又說今年工業用電都沒增長了，為什麼供電局還在限電呢？我心想，既然用電都沒增長了，那工業增加值4%真不真實，還用疑問嗎？散會前，這位領導說，請各位回公司後，同統計人員說一下，不要少報數據，統計又不會讓企業多交稅，大家多支持一下。這一番話，讓我在回公司的路上想了很久。
自去年起，我連續寫過四篇《銀行畸形增長不可持續》，最初我連銀行股的報表都沒看過，也從未在銀行工作過，我也不是學金融的，但我就是敢寫，因為初生牛犢不怕虎，我頭皮也厚，不怕挨板磚。其實板磚挨得多，挨得重，人長進得快。
中國的銀行收入大致等於M2*存貸比*淨息差，我們的M2增速明顯在下降，淨息差也在降，存貸比聽說準備學歐美要取消掉，不過現在是需求不足，存貸比本來就沒有達到75%，工行都只有60%，不像匯豐接近100%。再說，中國的貨幣乘數提不上去，基礎貨幣降不下來，準備金減不了，存貸比自然就上不去。所以，銀行的收入增速下降是很明顯的，下半年利潤可能負增長。
經濟長期來看一定是增長的，人民創造的增加值，總會留下部分用於再投資積累，所以，在貨幣周轉速度不變的前提下，央行就必須同步增加基礎貨幣來對應這些新增的價值，即印紙鈔，然後通過貨幣乘數放大到商業銀行。
由於央行的這個基礎貨幣，只要政府不倒台，是可以永續發展下去的，紙幣就像是一張永不需要償付的債券，相當於央行白賺了（扣除印刷成本），最終這筆收入轉給了財政部。
過去20年，中國每年創造的GDP四成用於積累，6成用於消費，所以每年必須增加40%的M2來對應新增的GDP，中國的貨幣乘數是4倍，所以央行必須發行10%的基礎貨幣，這就導致了中國每年高達10%的鑄幣稅，這就是通脹的主要來源。
美國的GDP，用於積累的不到3成，消費佔了7成以上，所以每年只須要增加30%的M2來對應，由於它的貨幣乘數平均高達10倍，所以美國政府收的鑄幣稅只有3%左右，即美國的長期通脹率在3%左右。
雖然平均通脹率長期會與投資及貨幣乘數對應，但是在時間上的表現會有週期性，所以，投資最終要關注通脹週期，這個對股市影響巨大。
中國是外向型經濟，以前出口對中國的拉動力太大，雙順差和人民幣不升值，讓人民銀行被迫發行基礎貨幣，人民銀行收的這些鑄幣稅，實際上轉手奉送給了美國財政部。
有人說中國央行其實很無奈，我覺得那也是中國自己的經濟畸形導致的，當然，我也部分認同龍永圖所說的，中國只能也必須埋頭給美國打幾十年工，但是，我們早就應該逐步調整這種經濟增長方式了的。
在08年以後，出口對中國經濟的增長已經沒有了，甚至出現了負數，但這個時候寶寶犯了致命錯誤，人家得了病，我們拚命吃藥，用投資猛拉經濟，當投資佔GDP比重大幅升高後，根據前述分析，結果M2飆升。
而靠增加投入帶來增長的經濟，投入的不但有資源，還有廉價的勞動力，而留下的是則是污染、疾病，還有一幫被洗腦的奴隸。
中國現在其實不是沒有路可以走，只是天堂有路我們不想走，比如減稅。但減稅會減少財政收入，財政收入減少了，公務員可怎麼辦呢？不過銀行是條肥豬，不能殺也可以在後腿上先割上一刀，這個比讓政府減稅，疼痛感小。