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聯電集團的新事業投資陣容，將爆 發組織大變革？

聯電在二○○九年宣布成立「聯電新投資事業公司」，聚焦太陽能與LED等綠能產業。但今年上半年，聯電以「整合集團資源」為由，已發動兩次轉投資公司合 併。七月底，聯電太陽能布局中，首季獲利最好的聯景光電也爆發高層大換血。消息傳出，引起業界一陣譁然，因為主角竟是原聯景總經理，也是益通前總經理暨技 術長郭俊華。

聯景去年初正式成軍，一登場就備受太陽能電池業界關注。不僅因為其總經理是業界聞人郭俊華，更因為成立第一年就獲利四百五十四萬元，成績亮眼。從聯電季報 來看，聯景今年第一季獲利也居近兩年成立的新投資事業公司之冠。

爆發人事地震回扣疑雲，聯景高層換血

然而，在大股東聯電集團的主導下，先是原聯景董事長、同時也是聯電董事長洪嘉聰以「專注本業」為由，在六月辭任，由聯電副總經理賴俊麟接任董事長，七月十 一日又無預警解除郭俊華等近十位創業團隊的職務，改由賴俊麟兼任總經理。七月底，這批八至十人、包括業務、人資、生產、採購等多個部門的高階主管辦理離 職，聯景高層全面變天。

求證聯電財務長劉啟東時，他表示，郭俊華確已離開，理由是「前總經理的階段性任務已經完成。」不過市場流傳的說法，卻指向郭俊華等人有收受數千萬元回扣的 嫌疑，聯電才憤而開鍘，並在內部揚言採取法律行動；但令人費解的是，收受回扣的對象卻有客戶、供應商、設備商等多個版本。劉啟東不願證實是否有回扣嫌疑或 提起訴訟與否，只強調「接下來該處理的會處理。」

聽到記者打越洋電話求證時，已返回澳洲家中休息的郭俊華語氣和緩，但仍難掩氣憤的說：「要貪污，我在益通時早就貪了！那個（金額）不是更大？」他說，自己 在台灣工作了好幾年，「是貪污還是正直，業界的人都知道。」郭俊華在益通時的老長官，益通前總經理、現任宇通光能董事長蔡進耀則說，郭俊華在益通時代並未 有過類似的道德瑕疵紀錄。

與郭俊華共事兩年多的聯景前高階主管則表示，雖然聯電在七月中向郭俊華以外的創業團隊提出轉調職務（如副總經理轉任特助）的變通方式，但多數的創業團隊不 願意承擔莫須有的罪名，陸續選擇離職。這位前主管說，管理上「該做的都做了，該有的績效也有了，」至今仍不解被解職的真正原因。

談到接下來的打算，郭俊華表示會休息一段時間，對業界的蜚短流長目前只能隱忍，「我在台下，大家只會看台上的人（意指聯電）說什麼。」前主管也說，這是一 場小蝦米對抗大鯨魚的不平等戰役，言談中似乎對當初為了找一個「富爸爸」而與聯電合作，有一定程度的懊悔。

太陽能電池的需求在今年第二季直轉急下，法人對各大廠的半年報多不抱樂觀期望。產業風雨飄搖之際，聯景卻陣前換將，而聯電的綠能轉投資後續是否也會有人事 調整？值得關注。

難逃景氣拖累價格崩盤，兆遠很難賺錢

如果說，聯發科、聯詠、原相等IC設計公司是第一代聯家軍，近年聯電轉投資的綠能事業，堪稱新一代聯家軍。但除了早年投資的晶電之外，聯電在綠能事業的斬 獲遠不如在IC設計領域。

選在上一波太陽能電池高峰時成立的聯相光電，以薄膜太陽能為主，初期頗為聯電高層看好，聯電榮譽董事長曹興誠還出借一尊自歐洲購回的巨獅現代雕塑，讓聯相 的大廳更顯氣派。但幾年下來，苦於單位成本一直無法追上多晶矽電池，儘管集團內其他轉投資協助擴展中國市場，聯相去年仍虧損六億三千六百萬元，今年首季續 虧，營運辛苦。

同樣被聯電高層寄予厚望的，還有LED上游、藍寶石基板兆遠科技，洪嘉聰親任董事長、友人林滄海也擔任兆遠董事。去年底才因為供不應求，成為投資人追逐的 標的；不料今年LED電視需求不如預期，拖累產品報價在年中崩跌近五成，如今兆遠只能期待第四季的傳統旺季，能協助報價止穩。兆遠半年報尚未公布，但以主 要競爭對手兆晶上半年每股虧損三．七一元來看，難以樂觀期待。

聯電在太陽能與LED的新事業沒有亮眼績效，雖說產業利空當頭是主因，但仍不免令人感慨聯家軍氣勢不如從前。

問題出在聯電自身競爭力的下滑，難以發揮母雞帶小雞的功能。聯電前高階主管認為，第一代聯家軍誕生於聯電與台積電平起平坐時，全盛時期母體強壯，即使開枝 散葉，還能一家比一家猛；但如今聯電市占率不及台積電的一半，母體能給予的養分減少，又遇上綠能產業快速變動，哪怕是擅長財務操作的洪嘉聰，暫時都得向大 環境低頭了。

【延伸閱讀】近2年投資子公司，首季僅聯景賺錢 ——聯電新事業轉投資營運概況

公司名稱：兆遠科技成立時間：2000/11 資本額(億元)：9.2 主要產品：藍寶石基板 今年首季盈虧：獲利7,482萬元

公司名稱：聯相光電 成立時間：2005/11 資本額(億元)：48.7 主要產品：薄膜太陽能 今年首季盈虧：虧損1.56億元

公司名稱：聯銘光電*1 成立時間：2009/9 資本額(億元)：0.8 主要產品：LED照明產品產銷 今年首季盈虧：虧損504萬元

公司名稱：永盛能源*2 成立時間：2009/10 資本額(億元)：2.3 主要產品：太陽能機電整合設計服務 今年首季盈虧：虧損490萬元

公司名稱：聯景光電 成立時間：2009/12 資本額(億元)：16.1 主要產品：單/多晶矽太陽能電池 今年首季盈虧：獲利3,818萬元

公司名稱：聯京光電 成立時間：2010/8資本額(億元)：1.6 主要產品：高階 LED 封裝 今年首季盈虧：虧損1,270萬元

公司名稱：聯穎光電 成立時間：2010/10 資本額(億元)：4.8 主要產品：砷化鎵晶圓代工服務 今年首季盈虧：虧損1,696萬元

註1：今年1月公告與寶霖科技合併後消滅，更名聯碩光電註2：今年4月公告合併捷能系統公司資料來源：經濟部商業司、聯電第一季季報

Google（谷歌）收購摩托羅拉了！一顆炸彈從美國加州爆開，餘波蕩漾才正要開始，對周永明而言，前有蘋果專利大戰，後有摩托羅拉收購案，當 Google無法再保持中立，宏達電會重新向微軟靠攏？故事還在發展中，市場等著看。

撰文‧賴筱凡、林宏文

八月十五日美國加州早晨的陽光才剛撒了一地，可是華爾街的科技股分析師們已經忙成一團，一封來自全球網路龍頭Google（谷歌）的通知信，開啟他們忙碌 的一天，標題就這麼寫著：Google收購摩托羅拉（Motorola）。

美國時間八點三十分一到，Google執行長佩吉（Larry Page）、摩托羅拉董事長兼執行長傑哈（Sanjay Jha）、負責Google Android手機平台的行動部門資深副總裁魯賓（Andy Rubin），已經在電話線上的另一頭，等著這些華爾街分析師。

誠如佩吉在電話會議上開宗明義地說：「摩托羅拉擁有強大的專利庫，這將保護Android免於微軟、蘋果等競爭對手的威脅。」當Google與蘋果的專利 大戰打得正熱，收購摩托羅拉，等於一次買進龐大的專利軍火庫。所以，購併消息一出，宏達電執行長周永明、三星移動通訊部門總裁申宗鈞（J.K. Shin）、索尼愛利信執行長諾伯格（Bert Nordberg）的賀詞相繼飛來。

然而，購併之後呢？「關鍵在於Google如何繼續保持中立？他們已經不中立啦，因為他們現在就是摩托羅拉！」一位外資分析師一針見血地點出重點，「這才 是宏達電需要擔心的開始。」宏達電倒戈？

谷歌與Android品牌心理戰自二○○七年第一支iPhone問世至今，蘋果無疑地掌控了整個智慧型手機市場，能與其相抗衡的惟有Google支持的 Android陣營，宏達電、三星、摩托羅拉全都繞著Google的Android平台轉，這一切取決於Google的「中立性」，它提供開放平台，歡迎 所有品牌廠使用Android，大家一起把餅做大。

可是，當Google不再中立呢？「基本上，摩托羅拉就像Google的『兒子』一樣。」一位零組件供應商把話講得直白，用「兒子」來形容摩托羅拉與 Google的關係，雖然略顯過頭，但也相去不遠，「以前Google可以一視同仁，現在難保Google提供給摩托羅拉較多資源。」即使佩吉不斷強調摩 托羅拉專利庫能為Android加分，但始終避免不了外界對於「中立性」的質疑，及未來Android陣營合作關係改變的擔憂。「每年在耶誕節前夕，我們 都會挑出一家主打品牌，與所有供應商一起開發年度的代表機種，以後仍會如此。」魯賓要讓品牌廠知道，他們的合作關係，絕對不會因收購摩托羅拉而改變。

但能否如魯賓所言，答案只有Google自己知道，因為摩托羅拉收購案的威力，才正要發威。

首先，當諾基亞（Nokia）不得不放棄自有平台Symbian，轉向擁抱微軟平台，宏達電、三星則固守Google的Andorid，宏達電與三星兩家 在智慧型手機市占率節節攀升。可是Google收購摩托羅拉打亂一切巧妙平衡，縱使佩吉、魯賓一再宣稱合作關係不會改變，但同樣不變的還有摩托羅拉與宏達 電、三星的競爭關係。

在摩托羅拉收購案後，宏達電、三星能否一如往常敞開心胸與Google繼續合作，還是為了市占率數字的競爭，而築起心防，成了Google與所有 Android陣營品牌廠的最新一場心理戰。

三星原本就有自己開發平台的能力，優劣如何是另一回事，惟獨宏達電自始至終都在平台開發商之間游移，先是微軟Windows平台，接著是Google的 Android平台，然後呢？「回頭向微軟靠攏，也不是不可能的事！」市場人士說，在摩托羅拉成了Google旗下品牌後，宏達電還能像現在力拱 Android嗎？答案不言可喻。

台灣代工廠大樂

訂單受惠效應明年將出現

其次，Google收購摩托羅拉，出價一二五億美元，溢價幅度高達六三％，且全用現金支付，樂歪的不只摩托羅拉，還有同在智慧型手機市場失勢的諾基亞與黑 莓機製造商ＲＩＭ。當天諾基亞股價大漲九％、ＲＩＭ股價上漲三％，原因無他，看到摩托羅拉能賣得如此高價，潛在被收購者的諾基亞與ＲＩＭ，自然也對收購價 有所期待，因為這場巨人間的專利戰一開打，就注定是資源爭奪的開始。

另一方面，對台灣手機代工廠來說，收購案後，未來台廠有機會取得更多外包訂單，摩托羅拉供應商直呼：「根本就是賺到了！」因為他們預期Google入主 後，將會把更多資源放在Android平台，並全力整合摩托羅拉的專利。

這從收購消息宣布後、台股第一個交易日就看出端倪，華寶、華冠、美律、及成、毅嘉及飛宏等摩托羅拉概念股，股價全以漲停收市，甚至近兩年股價不振的富士 康，在香港的股價都以大漲一二．五％作收，因為市場已開始預期，過去蘋果iPhone為鴻海帶來的受益效應，未來摩托羅拉經Google加持後，也有機會 把同樣的魔法施展在富士康身上。

原本就是摩托羅拉重點代工廠的華冠不諱言，樂見這項收購案，對接單應該會有幫助，不過，受惠效應可能要到明年才會出現。

長期來看，手機產業正發生劇烈變動，台灣手機業者能否得利，取決本身在每個專業領域的競爭力，因為手機未來的決戰點已非硬體，真正的關鍵在專利、作業系 統、軟體與應用服務等，誰能在這些領域取得領先，才有機會在這一波淘汰賽中占到更好的位置。

智慧型手機陣營競合關係大洗牌谷歌買下摩托羅拉後，中立角色不再。繼續力挺Android，或向微軟靠攏，將是宏達電、三星未來要面對的課題。

微軟（Microsoft）+諾基亞（Nokia）宏達電（hTC） 三星（Samsung）谷歌（Google）+摩托羅拉（Motorola）

每年蘋果新品面市的九月又要來 臨，蘋果迷一樣滿懷期待，全球也一樣高度矚目，但蘋果供應商卻笑不出來，首當其衝的，就是觸控面板大廠宸鴻遭到蘋果砍價。宸鴻董事長江朝瑞面對降價、新品 良率兩頭燒，一場淘汰賽才正要開始。

撰文‧賴筱凡

當蘋果變成毒蘋果，到底該大口咬下去、還是吐出來？這是最近 蘋果供應鏈的首要思考課題，最頭疼的當屬蘋果概念股純度最高的宸鴻。

八月十一日，宸鴻總經理孫大明才剛公布上半年每股稅後盈餘（ＥＰＳ）二 五．三一元的好成績，可是宸鴻股價卻禁不起全球股市重挫，像自由落體般，從七百元一路向下墜落到六百元不到。

縱使有好業績，宸鴻卻因全球股 市遭狙殺，護不了體、擋不住賣壓直湧。但據市場消息人士指出：「其實是大客戶蘋果砍單又砍價，一砍就是二○％，根本就是刀刀見血又見骨。」毒蘋果砍價，誰 敢說不？

九月，向來是蘋果迷最引頸企盼的月分。從二○○九年以來，蘋果每年都會在九月推出新產品，搶攻第四季的聖誕節買氣，今年沒有意外 地，iPhone 5也將在九月面市，新舊產品交接期之際，就是客戶、供應商重新議價之時，但這對每個月都有降價壓力的蘋果供應商而言，也不是什麼大新聞。

然 而，任哪一家供應商都沒料到的是，在這次重新議價中，蘋果相中成本相對高的面板下重手，力道之大，出乎預料，「二○％，就像是要你把過去賺的都吐出來一 樣。」宸鴻上游供應商聽到數字時，先是愣了三秒，「那我們可能也要回去準備因應。」據了解，蘋果這次砍價，底線非常硬，幾乎沒有商討空間，「大客戶態度很 清楚，不降價的話，他就找別人做。」業內人士透露，供應商與客戶議價，本來天經地義，「可是，蘋果一開口就要少兩成，比他們原先估的一○％至一五％還 多。」這對原本就競爭激烈的觸控面板業，幾乎是雪上加霜。過去兩年，蘋果供應鏈靠著iPhone、iPad大賣，吃香喝辣，獲利成績好不用說，股價也跟著 狂飆，尤其是占iPhone、iPad成本最高的觸控面板，更讓宸鴻董事長江朝瑞嘗到暴富的滋味。

只是，高興的時間總是過得特別快，宸鴻半 年報甫公布，蘋果降價壓力隨之而來，「你覺得，大客戶看他賺這麼多，不會眼紅嗎？連我們供應商都覺得，ＴＰＫ這麼賺的話，還要我們配合降價，誰會願意 呢？」宸鴻供應商話講的直接。

因為，同樣都接蘋果單，一個宸鴻上半年大賺二．五個股本，一個勝華卻在第二季慘虧三．一一億元，上半年ＥＰＳ 縮水僅剩○．○二元。以iPad為例，一片觸控面板成本要八十美元，遠比所有零組件高出許多，就連成本次高的機構件，成本也僅觸控面板的一半不到，只有三 十五．三美元，iPad觸控面板三家供應商裡，撇開奇美電大虧不說，勝華也難敵虧損，大賺的宸鴻自然成為蘋果砍價標靶。

對此，宸鴻財務長劉 詩亮一口否認，「每個產品周期更迭本來就會重新議價，降價幅度如預期在一○％至一五％，絕對沒有二○％。」儘管如此，蘋果要求觸控面板降價，卻是不爭的事 實。另一方面，新產品良率遲遲無法提升，才是觸控面板廠難關的開始。

目前智慧型手機、平板電腦所使用的觸控面板，都是由兩片玻璃所組成，一 片是貼合感應器的感應玻璃，一片是保護玻璃，但為了將成本降到更低，觸控面板廠積極投入「單片玻璃觸控解決方案（One Glass Solution，簡稱ＯＧＳ）」，「成本馬上少三○％，但難度很高。」觸控面板廠主管說到ＯＧＳ，也是搖頭，因為有能力量產的人實在不多，更別提多數廠 商都還停留在小量試產階段。

「兩片玻璃要變一片，真的不容易。」上游玻璃廠正達總經理江嘉斌，一談到ＯＧＳ，也是多所保留，連良率都是最高 機密。

面板廠受迫，誰將出局？

身為蘋果最大觸控面板供應商，江朝瑞的壓力比任何人都大，「蘋果砍價不手軟，他們當然急著要用 新技術來降低成本。」業內人士說，宸鴻合併達鴻（原名為達虹），有助推進ＯＧＳ，因為達鴻在併入宸鴻前，就已積極開發ＯＧＳ，惟獨良率還是不高。

對 靠著蘋果暴富的江朝瑞來說，三年多的好光景，眨眼般就過去，現在眼前有蘋果硬砍兩成報價，後面還有新技術良率遲遲無法拉升，在在都顯示出，觸控面板的進入 門檻已大幅拉高。

宸鴻的問題點出事實，那就是「觸控面板的淘汰賽，正要開始。」觀察面板的外資分析師說，而最先在這輪淘汰賽被判出局，莫過 仁寶與統一集團合資的時緯。

○一年才成立的時緯，在觸控面板業算新兵，○七年多數觸控面板廠轉進電容式面板，時緯始終沒跟上腳步，眼看著其 他二線面板廠介面、熒茂、富晶通一一浮上枱面，時緯卻怎麼也走不出虧損泥淖，今年淨值更逼近負數。

「我們進來的有點晚，所以也正在努力改善 它的體質。」仁寶集團董事長許勝雄話說得保守，但其實時緯大換血的行動才正要開始，先是經營階層更動，再減資瘦身四五％，甚至不得不從興櫃下市。

仁 寶在面板領域動作頻頻，不論是入股華映，或是與韓廠樂金電子（ＬＧＤ）合資，成立樂寶，都凸顯出仁寶集團在面板領域的企圖心，但繳的學費也不低，先是不堪 虧損的統寶賣給鴻海，如今時緯又下市，成了這輪觸控面板淘汰賽最先出局的一個。

由此可見，山雨欲來的觸控面板紅海殺戮戰，勢必殘酷不堪。當 蘋果光環不再，金蘋果變毒蘋果，新技術良率又低迷，連觸控面板龍頭宸鴻都深感壓力，江朝瑞也兩頭燒，其他觸控面板廠可能很難笑得出來。

雖然台商普遍未在這次資金荒受 創，但台商的經營困境，絲毫不比溫州商人輕鬆。

《今周刊》採訪團隊來到東莞樟木頭鎮，這裡曾是台商與港商的大本營，工廠到處都是，如今卻百 般蕭條。

仍在當地設廠的台商為了求生，嘗試拓展內銷通路，雖然舉步艱難，但已成功打出一條生路。

撰文‧楊方儒

資 金斷鏈的效應，正在中國逐漸擴散，災情最重的地點，就是溫州。儘管在這場錢荒中，受到重創的多數是陸資企業，但放眼整個東南沿海，仍有不少台商，正承受同 樣難熬的經營挑戰，他們還能支撐多久？誰也沒把握。

視線轉向珠三角。從深圳羅湖火車站出發，搭上「和諧號」火車，二十分鐘車程後，我們抵達 東莞的樟木頭鎮。樟木頭，是個街景宛如香港的地方。因為九○年代初期，鐵路載來一車又一車香港人，他們來此投資、置產，樟木頭就這樣博得「小香港」的美 名。在巔峰時期，本地人口僅三萬的樟木頭鎮，住了十幾萬香港人。鎮上建起一棟棟高樓大廈，看上去，天際線很有香港的風情。

如今，樟木頭街頭 的茶餐廳仍然隨處可見，老城區的狹窄街道上，一到晚間便是霓虹燈閃爍，如果路上行人更擁擠一點，確實會有置身香港旺角的錯覺。然而，樟木頭只是製造業暫時 棲身之地，畢竟不是香港。只比港商晚一步抵達的台商，對此特別有感觸。經營紡織、製鞋、玩具業的老闆們，把生產線從台灣遷移到樟木頭，這讓當地台商協會 「喊水會結凍」的影響力，一點都不輸給港商協會。

但這些榮景，全都過去了。「以前江澤民常常來東莞視察，現在，有誰來？」在樟木頭設廠快二 十年的天虹玩具執行董事邱天明，感慨地回憶說。

企業出走 珠三角台商式微九○年代，是台商在樟木頭的全盛時期，當時台商協會擁有超過一二○家企業會員，但二十年後，會員不到四十家；台商走得多，進來的根本沒有， 三分之二以上企業選擇撤離，可以看出近年來，台商在樟木頭的式微。這，不只是樟木頭鎮獨有的現象，也是當前台商處境艱難的深刻寫照。

「原來 （台商協會）有四位副會長，已經走了三位。」樟木頭鎮現任台商協會會長黃正明說，這些年，會內的七位核心幹部紛紛「閃人」，現在仍在當地的只剩三位。

以 黃正明自己的事業為例，他專門為客戶代工，生產五、六十公分高的小型聖誕樹；他每年只做半年生意，四、五月間接單，夏季生產，年底停工。全盛時期，他擁有 一五○位員工，現在只有一、二十位。「一年比一年難做。」黃正明感嘆，聖誕樹生意很難做大，訂單又起伏不定，工廠僅能維持最小規模營運。「不願求死，又求 生不得。」九個字，道盡代工台商的萬般無奈。

儘管環境如此艱難，我們從另一位台商王祿侃身上，卻看到令人欣喜的改變，以及一絲成功轉型的希 望。來到樟木頭十七年的王祿侃說，他已經見證三次景氣循環，每一次都驚心動魄。

一九九四年，王祿侃家族來到樟木頭落腳。當時台商的榮景顯而 易見：怎麼做，就怎麼賺！「一進來，（營收）就成長十倍，甚至一百倍！」王祿侃說，很多台商一把工廠建好，貨品剛運出門口，就有人搶著要。

情 勢巨變 供應商難以生存這些台商原來就具備技術和經營能力，又有穩固的客戶基礎，一搭上珠三角的充沛人力資源，立刻飛速成長。王祿侃回憶，這段好光景長達三、四 年，每位台商都志得意滿，也拉了更多親友到深圳、東莞設廠。例如王祿侃自己就在九五年離開家族事業，自行投入蠟燭製造生意；不過兩年，從零起步的工廠，一 下子就衝到年營業額六○○萬元人民幣，宛如坐上順風船。

直到九八年，東南亞金融危機發生，風向終於變了。首見的逆境，一口氣吹翻不少台商， 讓老闆們心驚膽戰了好一陣子。「那時候，我甚至沒裁員。」王祿侃回憶說，由於歐美訂單情況未受影響，所以他有信心，繼續維持工廠運作。的確，隔沒多久，隨 著歐美經濟復甦，科技、電子產業爆發帶來的榮景，又讓大夥過了一段好日子。

但致命的是，因為太習慣打「順手球」，當經營環境收縮，珠三角台 商卻一直沒有改變依賴低廉人力成本的營運模式，終於造成後來的大敗局。

早在金融海嘯發生前三年，已有一波浪頭朝台商迎面而來。○五年時，大 陸正式成為全世界最大的鞋類與雨傘生產國，及成衣出口國，結果招來美國與歐洲的反傾銷調查。「這是一場貿易戰。」王祿侃回憶，這次調查案造成的壓力，使很 多台企出口量大減，可以說是珠三角台商的第一記喪鐘。

就從○五年開始，王祿侃的生意出現巨變。過去每年七億美元的美國蠟燭市場，規模逐年銳 減，去年只剩下七千萬美元。市場剩十分之一，所有供應商都難以生存。王祿侃在○八年初，就感覺到國外訂單數量不斷下滑，反倒是中國國內市場有相對上揚的情 勢，因此開始轉向開發內地客戶，去年還在深圳市區開了一家蠟燭專賣店。

從○八年初︽勞動合同法︾正式生效，到金融風暴爆發，珠三角地區從事 代工的台商，經營情勢愈來愈嚴峻。每一次面對低迷景氣，王祿侃都積極應變，沒辦法大規模開源，他就改良模具、投資半自動化機器，這樣的正面作法，讓他習於 面對營運低潮。相較於其他保守、悶著頭做工廠的台商，他因此發現了內銷出路。「如果我沒有啟動內銷，早就掛了。」王祿侃語氣加重了幾分，他分析，進行內銷 雖然賺不到大錢，但至少能因此活下來，也養活員工。

發掘差異 拓展內銷找賣點現在，王祿侃的蠟燭生意，年營業額大約只有五、六百萬元人民幣，等於回到十五年前的起點。歷經大起大落後，重新成長的關鍵，在於突破內銷市 場。

為了掌握最陌生的中國消費者，王祿侃站上第一線，試圖了解消費者喜好。他發現，歐美消費者喜歡的大紅、大黃等亮色系蠟燭，在中國反而不 太受歡迎；在本地市場，消費者喜歡深黑、淨白的純色系蠟燭，而且價格愈高，愈有人買，這讓他很吃驚。

「轉型是需要的。」這是王祿侃的關鍵心 得。雖然起步晚，但他反而更有信心，預計到今年底，他的蠟燭生意，內銷營收比重將正式超越外銷。他預期，在中國只要做最高端的一百萬人生意，「一百萬人， 一年買一件蠟燭就好」。王祿侃奮起求生的例子，或許是台商尋求轉型時，值得借鏡的途徑之一。

西進重慶、成都

真 是台商的活路？

過去一年，全球都在關注中國產業西遷的進度，重慶、成都兩大都市特別是焦點。當長三角筆電供應鏈逐漸瓦解，珠三角的中小企業 也無以為繼，難道重慶、成都，就是這些企業最好的「救贖」？

放手一搏或許能帶來另一次機會，但很多中小企業連賭本都沒有。據估計，長三角的 ＮＢ供應鏈中，只有約兩成業者會隨客戶遷到四川；為何比率這麼低？因為當地優惠政策也是以大廠為主，小廠絲毫分不到好康。

「只挖大廠去，他 們認為中小企業去是應該的！」長三角一位台商會長說，四川當局態度明顯大小眼，中小企業普遍缺乏照顧，「資源都集中在大廠，我們得不到關愛的眼神。」曾認 真計算遷廠開支的蘇州國聯五金總經理傅又榮則估計，除了5000萬元人民幣投資額，公司還要準備1億5000萬元人民幣的周轉資金，所以他認為「五年內， 轉移陣地（的成本）肯定沒辦法回收！」剛剛通車的歐亞鐵路運輸遠景，也有不少疑問。為了減低進駐廠商的物流成本，四川政府目前直接以貨櫃為單位進行補貼， 但台商心裡都有個疑問：「這會持續多久？」在人工方面，只要增聘一位基層員工，四川政府就補貼500元人民幣。看似誘人，但整體而言，和東南沿海的勞動成 本相去不遠。有業者私下指出，積極的四川年輕人早已離家謀生，從沒出過門的，做事多半不太認真，往往是「早上11點就吃午飯，晚上又不願意加班」。以模具 廠為例，一套在台灣兩位員工即可運轉的設備，在長三角地區起碼要用三個人，到了四川可能要四、五個人！很多老闆算了算，直說還不如回台灣設廠算了。

蔡鎮宇和林敏雄曾於二○○八年連手以創紀錄的高價標得信義聯勤土地，轟動市場；但，一○年年底的「以地易地」分手協議，已確定了雙雄合謀獵地的精采戲碼將 成為過去式。

撰文．梁任瑋

九月二十三日，台北市新光敦南大樓不動產資產信託（ＲＥＡＴ）標售，新壽、國壽、富邦人壽、頂新集團全員到齊，前國泰金控副董事長蔡鎮宇主導的寶豐隆地產 也悄悄出現在投標之列。

雖然最後是由國泰金控董事長蔡宏圖領軍的國泰人壽以九十六億元得標，但身為﹁個體戶﹂的蔡鎮宇，手握近七百億元的購地實力，一出手絕對不容小覷。

二○○八年，蔡鎮宇與好哥兒們元利機構董事長林敏雄連手買下「信義聯勤」土地，曾創台灣房地產史上單筆土地銷售最高總價紀錄。沒想到，兩年過去，林蔡的連 手戛然而止，雙方在一○年底就定下﹁分手協議﹂，如今，蔡鎮宇的獵地大計，重回單打局面。

兩人分手協議的重點在於「以地易地」：由林敏雄吃下屬於蔡鎮宇名下的信義聯勤土地持分，而林敏雄在○九年向國泰人壽購買的一一七八坪信義計畫區Ｄ５土地， 則在今年五月賣給蔡鎮宇的寶豐隆地產。

對此，元利建設董事長蔡建生低調證實，今年七月，雙方已經完成「以地易地」的過戶，元利建設取得信義聯勤的完全主導地位。

想法各異 但分手只是暫時？

蔡鎮宇與林敏雄兩人分道揚鑣的原因，據了解，是雙方在建築理念的歧異，蔡鎮宇對於豪宅規畫有許多細膩的想法，而林敏雄則務實穩健，以追求獲利為第一目標。 為了讓事情「單純化」，兩人決定各做各的，去年底決定﹁分手﹂。

由於信義聯勤當初就由林敏雄的元利建設著手規畫，林敏雄不希望前功盡棄，於是協議把原本就是由蔡鎮宇以及家族共同持有部分的信義計畫區Ｄ５土地換給蔡鎮 宇。

據說，易地過程中兩人對於土地價值的認定與交易細節，認知難免不同，至於兩人未來互動，相關人士透露，林敏雄向來與人為善，從來不會把話說死，就是要替雙 方預留合作空間。

只是，信義聯勤的基地面積較Ｄ５土地大上許多，總共二四九○坪的信義聯勤買價總計一○一．四億元，林蔡兩人各出資五○．七億元，至於Ｄ５土地當初買價約二 十五億元左右，雙方交換時換算了兩塊土地近年增值幅度，結果，林敏雄還得支付不小的差額給蔡鎮宇。

一樁哥兒們連手的美事雖然結束，無論是否另有內情，但兩人都能保持風度低調對外，既無礙於蔡鎮宇以個體戶之姿繼續獵地的氣勢，也無損林敏雄繼續作「世界最 高級豪宅」的推案夢。

低頭的是稻穗，昂頭的是稗子」， 只有成熟的稻穗才會彎腰。

產業龍頭公司，通常高高在上，客戶花錢買東西，還要低聲下氣。但在不景氣趨勢下，連老大哥都得學彎腰，中鋼、台中精機就有深刻的體悟。

中鋼在鋼鐵業界喊水會結凍，但這波不景氣，卻讓它第四季出現金融海嘯以來的單季虧損，明年第一季也力守不虧損。

面對此困境，具有業務底子的中鋼董事長鄒若齊體認到，客戶死忠，生意才會做得長久。

「現在做鋼鐵業，不能只有單純的量價關係，一定要從客戶的需求思考，」鄒若齊說，面對國外產品低價競爭，客戶一樣會跑掉，尤其不景氣時。因此，中鋼要落實 「和客戶共同成長加值策略」，讓客戶變成夥伴，兩者從單純賣東西，轉變成共同打拚的關係。

從需求端思考，主動為產品加值

而策略的落實，靠著是組織調整。

中鋼將站在第一線的業務部做了三個調整。一、把冷軋鋼捲銷售組一分為二，新增電氣鋼片、電鍍鋅鋼片銷售組，對馬達和汽車用板客戶，提供材料上更專業的服 務。

其二，銷售管理組增加大陸研究單位，主動提供在大陸設廠客戶市場資訊、最佳解決方案。第三，要求第一線的業務同仁，利用兩隻腳，一家一家拜訪的「土法」， 和舊客戶搏感情，並挖掘新客戶。

「中鋼業務部的同事最近來拜訪的次數增加，也願意聽我們的反映，」下游客戶燁輝總經理吳林茂說。

中鋼業務副總劉季剛說，大家必須轉換成「丙方」心態，也就是拋開老大心態，來服務八百多個客戶，主動思考並提供客戶未曾想過的需求，條線產品RFID（無 線射頻辨識系統）方案，就是一例。

以往，中鋼生產的條線產品都使用條碼做為產品識別，出貨時，驗貨人員要爬上爬下的逐捆掃描，不僅容易塞車，攀爬過程間很容易摔傷；等產品運送到客戶的手 上，客戶還要經過簽收、輸入資料等一連串程序，才能進入廠區準備生產。如果把條碼改成RFID，客戶便可以縮短作業時間。

調整接單策略，深化客製化市場

觀念一轉，業務部、研發部和軟體部門一起攜手合作，對線材、盤元產品進行身分識別，這讓中鋼成為全世界鋼廠，第一個將RFID應用在鋼品出貨和倉儲管理的 公司，而且連製造、維護及運轉的成本，也只需要國外系統的三分之一。

擁有一甲子歷史的台中精機，也正在學彎腰。

「過去景氣好時上百台訂單在手，不可能為了小客戶需求投入（客製化）人力，現在景氣不好時只買一、兩台（設備）也可以幫你改。」訂單能見度下降，台中精機 總經理黃明和積極分散客戶，把過去以大客戶、大單為主的接單策略，調整為中小客戶、中小單。

搶時效的機器設備業，具有強烈訂單排擠性，一旦決定接單，便會排擠另一批訂單的交期。

過去在訂單擠爆的賣方市場，一、兩百台泛用機種的機器設備，只要按既定規格生產，相較承接少量且需求特殊的訂單，短期就能獲得高利潤。

但面對現在的買方市場，「一定要開拓新市場，才有辦法生存，這是現實問題。」黃明和說。

首先，他們透過自家銷售網絡，主動出擊，回頭服務過去常被犧牲的少量客製化訂單，並切入醫療、民生消費、傳產等仍有成長動能的產業別。

其次也深化服務，哪怕客戶只下一、兩台訂單，包括調高馬達轉速符合傳產業速度要求、加裝可連續生產的自動化機械手臂等周邊設備，黃明和都指示研發部門在主 要設計規格基礎上，多花時間隨客戶不同需求量身打造，更動的設計圖再交由生產端製造。

為避免客戶大小眼感受，他還懂得適度讓利，爭取客戶的心。台中精機副總經理許文治解釋，當客戶報修故障機台，其他同業可能隔天才到，公司卻在三小時內就 到，且除了故障機台，還連其他機台都隨手預先檢查、測試、提醒各式預防事項，卻只收一台機器的費用。「只要超過他的期待，客戶心情都會很不錯。」他透露。

「中國人講見面三分情，景氣不好時老闆就要動員，也代表重視客戶。」從十二月開始，黃明和率領全員展開戰鬥銷售策略，一改景氣好時全是基層業務和代理商接 觸客戶的模式，由協理級以上高階幹部，甚至他親自出馬。

他指出，基層業務一般見不到客戶董事長、總經理，高階主管出面不只可洽談訂單，還能互相交換市場和管理意見，甚至邀請對方參觀台中精機近年導入豐田式生產 系統的管理經驗，創下公司成立一甲子來的先例。

目前台中精機一套機器生產工時，去除無謂產線動作後，可由一百五十小時降到三十二小時，這樣的分享與服務加值同樣有助鞏固客戶關係。

以塑膠射出機為例，現階段在調整訂單組合後，原先占公司八成比重的3C客戶已下降至五成。儘管這樣還無法彌補景氣不佳消失的主力訂單，學習放下身段，一旦 未來景氣若開始回春，便有機會墊高訂單規模。

面對不景氣，鋼鐵業龍頭的中鋼、工具機翹楚的台中精機，把向客戶「彎腰」，做為強化核心競爭力的座右銘。轉念，讓他們的路變寬了。

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中鋼應戰小撇步．提供客戶及客戶的客戶，所需的鋼鐵材料。．成立產業聯盟，用介入方式增強客戶黏著度。．投資下游，形成夥伴與客戶關係。

台中精機應戰小撇步．分散客戶，從大客戶、大單為主，調整為中小客戶、中小單。．讓利，提供超越客戶期待的服務。．全員銷售，協理級以上主管直接拜訪客 戶，鞏固客戶關係。