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65歲退休你還不樂意？有一群人正在商量延遲到70歲…

住房、教育、醫療、養老，這是壓在現代人身上的四座大山。

一般來說，解決了這四大問題，一個家庭就非常幸福；但只要其中一個解決不好，都可能導致家庭財務風險。

5月26日，世界經濟論壇（World Economic Forum）發布的一份報告稱，2017年出生的人，活到100歲已經不是問題。但問題是，老年人越老越多，養老怎麽辦？

設想一下，一位男性本科畢業22歲參加工作，到60歲退休，期間工作了38個年頭；但是他的養老金可以從61歲取到100歲，結果，繳納養老金的時間比提取養老金的時間還短。

因此，世界經濟論壇的報告警告說，全球“有可能面臨歷史性的養老金危機”，應對這一潛在危機的辦法是，延遲職工退休年齡、獎勵在職期間儲蓄、調整養老金制度等。

今年出生的人，活到100很正常

自從20世紀中葉開始，人類的壽命開始加速延長，平均每5年，壽命就會延長1年。按這種速度發展，今年出生嬰兒的壽命將會超過100歲，也就是說，他們大都能看到2117年的景象。

▲數據來源：www.100yearlife.com

日本是人均壽命最長的國家，根據加州大學伯克利分校的人類長壽數據顯示，2007年出生的日本人，有一半能活到107歲。

▲數據來源：加州大學伯克利分校

除了壽命延長之外，低出生率進一步導致了全球的老齡化程度。如今全球65歲以上人口為6億，到了2050年，這一年齡段人數將高達21億。

一方面人類越來越長壽、老齡化越來越嚴重；但與此同時，有一半的老年人卻沒有養老金，而且在現在長期投資回報率低、生活成本高企的情況下，人類未來將面臨養老危險。

一般來說，一個人退休後的養老金主要有幾個部分構成：政府層面的養老金制度；企業層面的養老金制度；個人存款。

但是，據世界經濟論壇數據顯示，全球有50%的勞動人口在養老制度不太規範的部門和企業工作；同時，有48%的適齡人口無法拿到退休金。此外，目前3%～5%的長期股權投資回報率以及1%～3%的長期債券投資回報率都低於歷史平均水平，加之越來越高的物價，都使得人們投資和存錢難度加大，也都進一步加深養老危機。

因此，全球的養老金（包括政府養老金、企業年金、個人投資、個人存款等）缺口在增加。目前，大多數國家的退休年齡都在60歲～70歲之間，如果假設人們過了退休年齡後都不會繼續工作，那麽，全球養老金缺口每年將以5%的速度增長，截至2050年，缺口將達到400萬億美元。其中，中國和印度這兩個人口最多國家養老金缺口增速最快，而美國的養老金缺口金額最大，到2050年將達到137萬億美元。

▲8個國家養老金缺口數據（數據來源：世界經濟論壇）

美國老年人不敢享受天倫之樂

對大多數人來說，年輕時努力奮鬥，讓自己的資產和現金不斷累積，等退休之後，這些財富加上每月的退休金，能夠保證一個輕松愜意、無憂無慮的晚年。所以，一般來說，退休之後的日子就是花錢的日子。

▲圖片數據：視覺中國

但是目前，美國的老年人卻不敢花錢。理財軟件公司United Income對密歇根大學相關調查數據的分析顯示，年齡在60歲以上的美國人平均每年削減開支2.5%，10年里開支削減幅度達到20%左右。United Income的首席執行官Matt Fellowes稱，經通脹因素調整後，如今邁入80歲的美國退休者比他們在六七十歲時更富有。

其他研究發現，富裕的美國老年人正在存錢。2016年，《理財日報》（Journal of Financial Planning）的一項研究發現，美國最富有的五分之一退休者的實際支出比安全支出水平少53%。

研究人員研究了所有可能導致富裕退休者不敢花錢的理由，其中包括希望留下遺產的強烈願望以及對未來醫療需求的擔心等。害怕現金過早用光的擔憂情緒是其中一大動機。

世界經濟論壇：建議延遲退休

為應對未來可能發生的養老金缺口危機，世界經濟論壇提出了幾條建議，其中包括修改退休年齡延遲到70歲。

其實，過了退休年齡以後繼續工作也是全球大趨勢，據英國就業與退休保障部門統計，截至2015年，65歲以後還在工作的人數是1995年時的兩倍。

▲數據來源：英國就業與退休保障部門

而在中國，延遲退休也是人們熱議的問題。2015年12月，由中國社會科學院人口與勞動經濟研究所及社會科學文獻出版社共同主辦的《人口與勞動綠皮書：中國人口與勞動問題報告No.16》發布。綠皮書建議，按照並軌先行、漸進實施和彈性機制的原則逐步延遲退休年齡。具體建議如下：

首先，實現養老金制度並軌，將退休年齡歸為兩類：職工養老保險領取年齡和居民養老保險領取年齡；

其次，職工養老保險的退休年齡改革方案分兩步走。第一步：2017年完成養老金制度並軌時，取消女幹部和女工人的身份區別，將職工養老保險的女性退休年齡統一規定為55歲。第二步：從2018年開始，女性退休年齡每3年延遲1歲，男性退休年齡每6年延遲1歲，直至2045年同時達到65歲。

再次，居民養老保險的退休年齡從2033年開始每3年延遲1歲，直至2045年完成。

聽說要延遲退休，很多人當然不樂意。不過目前延遲退休政策還沒有定下來。今年3月1日，在國新辦舉行的就業和社會保障有關情況新聞發布會上，人力資源和社會保障部部長尹蔚民表示：

延遲退休年齡政策是一項重大的經濟社會政策，涉及到每一個人的切身利益。這項政策對於應對人口老齡化的背景下，人力資源有效地開發利用、養老保險可持續發展，都有著非常重要的作用。但是由於這項政策直接涉及到每個人的切身利益，所以我們在制定政策時，會非常穩慎地來把握。

此外，世界經濟論壇還建議，政府應當出臺相應政策鼓勵老百姓存錢，並幫助人們認識到自己今後將得到多少退休金，這些退休金能否符合自己的目標，從而從現在起就養成未雨綢繆的習慣。

每經編輯 王嘉琦

神秘大佬：9個月20次現身，只狂買一只股，屢次精準抄底，戰果打趴一群公私募基金高手！

每經記者 劉鴻飛 每經編輯 吳永久

股市風雲變幻，但這絲毫沒有影響到高手一展身手的機會！

4月份，雄安概念一飛沖天，誕生了最牛私募成泉資本，最牛營業部華泰證券北京西三環北路營業部。

這幾天，超跌次新股和成長股剛有起色後又落入平靜，不過白馬股卻獨自一路高歌！

在這些白馬股不斷創出新高記錄中，火山君發現一家神秘的營業部，從去年三季度以來耗巨資20次買入美的集團，若是其一直持有至今，其盈利可達到60%多，足以秒殺很多機構。

今日，火山君（微信號：huoshan5188）就為大家揭曉這家抓住白馬股行情的神秘營業部！

火山君有個小想法，如果以後這家營業部再買入美的，火山君是不是也要緊跟這賺錢的節奏？

港資狂買美的金額超100億

自去年12月5日深港通開通以來，美的集團深受港資的親睞。火山君發現，截止本周四，在這115個交易日里，美的集團有112個交易日登上深股通十大活躍股排行榜，累計凈買入資金達106.94億元，位列第二。

深港通開通以來深股通凈買入靠前的個股一覽

（時間截止本周四，數據來源：wind資訊）

如下圖所示，深股通資金凈買入美的集團的交易日達96天，而凈賣出美的集團的交易日僅有16天。並且，單日凈賣出美的集團的資金量不超過1億元，而單日凈買入美的集團的資金量最多則超過5億元。

這此期間，美的集團的股價則是呈現出持續震蕩上漲的趨勢，並且近日還在加速上漲。

深股通凈買入美的集團情況

（時間截止本周四，數據來源：wind資訊）

截止本周四，6月以來的這6個交易日深股通凈買入該股的資金量已經高達16億元，可謂是在加碼買入。

深股通6月以來買入美的集團情況

（時間截止本周四，數據來源：wind資訊）

可見，在美的集團股價大漲的背後，深股通資金是重要的做多力量之一。

機構控制人都在出貨

相較深股通資金和不少中小投資者在二級市場追漲買入美的集團。火山君發現，另一股資金力量同樣不可小覷。

這就是大宗交易資金。

據東方財富choice數據，最近1年以來，美的集團股價大漲將近1倍的時間里，該股共發生大宗交易515起，總成交金額高達238.31億元；成交量高達6.98億股，占到美的集團總股本的10%以上。

火山君對比數據發現，中金公司旗下營業部通過大宗交易賣出184.87億元，占美的集團這一年以來大宗交易資金總額的77.57%。與之相對應的是，美的集團年報、季報顯示多家外資機構股東陸續退出十大流通股東之列。

同時，美的集團實際控制人何享健也在5月12日通過大宗交易套現11.21億元，出貨量為3232.84萬股，僅約為中金公司旗下營業部這一年來通過大宗交易賣出美的集團股份數量的1/20。

這家神秘營業部連續出手20次

在實際控制人和多家機構陸續逢漲套現之際，火山君發現有一家神秘的證券營業部在這一年的時間里更是連續20次強勢買入美的集團，並且每次買入時機都很不錯。

火山君發現，與美的集團公司總部同在一個城市的海通證券佛山順德新寧路營業部在去年9月26日、9月27日、9月28日連續3天通過大宗交易首次大舉買入美的集團，大宗交易價格分別為23.63元、23.42元、23.54元，3日累計買入1300萬股，耗資3.05億元。這個買入點恰好是股價從去年7月股價調整完畢之後的一周左右，並且股價短期漲幅也不大。

然後在去年10月里的8個交易日，在23-24元附近通過大宗交易買入3328萬股，耗資7.93億元，其中在10月24日-10月28日，連續5個交易日均在買入，可見其買入時信心十足，一幅穩超勝券的氣魄！

在12月2日和12月5日，股價連續兩日大跌累計下跌7.47%之後，這家營業部又抓住了千窄難逢的加倉機會。從12月6日開始通過大宗交易買入，一直連續買到12月9日，共4個交易日，買入1212萬股，耗資3.14億元。在12月15日，股價跌穿12月5日的價格後，在12月16日，通過大宗交易，其大膽加倉276萬股，耗資6913.8萬元，胸有成竹的感覺！

由此可見其抄底時機拿捏得相當精準！

再來一張整體圖，讓大家一覽無余！

從去年12月16日一直到今年5月18日，其一直沒有現身美的集團的大宗交易買方。

在5月18日、5月19日、6月6日，又買入了3筆大宗交易。

看到這樣的買入節奏，火山君不佩服都不行啊！

統計發現，從去年9月26日以來，通過大宗交易，其共買入6876萬股，耗資17.25億元，平均買入成本僅為25.09元/股。

相較今日美的集團40.30元/股的收盤價，該營業部這連續20次高折價買入美的集團之後，若是一直持有至今，那麽浮盈高達60.62%。

海通證券佛山順德新寧路營業部大宗交易買入美的集團情況

這樣的收益率足以秒殺很多機構和投資者啊！

大宗交易高手:離美的10公里神秘營業部現身

作為如此牛逼的營業部，充滿好奇心的火山君去百度地圖上看了一下，其與美的集團總部有10多公里路程。

圖片來自：百度地圖

從這家營業部的外表來看，在一個小巷里面，位置口岸並不好。

火山君發現，這家營業部上過龍虎榜，不過上榜次數不多，從去年8月以來，僅有8次，並且成交量也不多。

那麽其買賣過其他個股的大宗交易沒有呢？

火山君發現，剔除美的集團，從去年初以來，這家營業部通過大宗交易買了7只個股，不過買入金額僅有2億元左右，並且買入的位置都還算精準。

其首單大宗交易是1月18日的國星光電，其在股價底部附近介入。

為了大家直觀的看到其大宗交易介入的位置，火山君直接上圖，大宗交易的實際成交價相較收盤價還有一些折扣。

去年初以來海通證券佛山順德新寧路營業部大宗交易個股一覽：

（註：上表扣除了美的集團）

作為這樣的大宗交易高手，其背後是何方大佬呢？這就不得而知了！

前段時間，證監會公布了股東減持新規，其中要求大宗交易接盤方6個月後才能夠轉讓，那麽這家營業部的神秘大佬能否繼續玩得轉大宗交易呢？我們拭目以待！

一個創始人，如何擁有一群彪悍的高管？

i黑馬 2017-06-24 11:03

唐巖（陌陌科技創始人）：“創業黑馬一定要做高管培訓，大量的創業公司高管有這個需求。”

牛文文（創業黑馬董事長、創業黑馬學院院長）：“這些高管為什麽需要培訓？”

唐巖：“高速成長的初創公司，86、87年的小孩兒就當上了VP、高管。這種情況很常見。但這些人，不像在騰訊、網易這類大企業，沒有'老帶新'、'傳幫帶'這種機制來提攜。他們必須不斷學習，才能突破自身天花板，帶領團隊往前沖。”

牛文文："那高管在學習後跳槽了怎麽辦？"

唐巖：“這一點不用擔心。高速成長期的企業具備無限可能和發展機會，完全可以滿足高管。同時高管發揮自身價值需要企業平臺，跳槽也許還不如現在的職位高。所以，高管是願意在學習後，帶著使命感跟著企業前進的。”

企業到成長期特別需要精兵強將，怎麽才能組建強勁的核心團隊？

年輕人需要“傳幫帶”、老革命面臨新問題，不僅眾多的黑馬企業想解決，百億級的公司一樣在找方法。

2017年，以360、京東、分眾、新東方、58、泰康、藍標、探路者、拉卡拉、今日頭條為首的十幾家行業巨頭聯合創業黑馬發起內部高管的系統集訓，這與牛文文和唐巖的想法不謀而合。

“黑馬高管營”就此誕生！

史上最強“傳幫帶”：向巨頭取經，與名企同學

什麽樣的培訓對高管最有效？

黑馬高管營選擇了來自阿里、京東、360、分眾、用友、海爾等巨頭企業的核心成員出任導師。他們帶來的是大公司的管理和培養方式，團隊成功的經驗和教訓，以及對高管升級的理解和目標。基於實戰，基於成敗，基於經典，這是一只空前強大的“傳幫帶”隊伍。

除了巨頭，這次“傳幫帶”還有什麽不尋常

一、最深刻

導師劉爽（原京東總裁助理）：這是我一路走來最深刻的反思，也是最後一次發聲。沒有和創始人經歷生與死，就沒有資格談管理。很多高管認為自己會管理，從現實市場的角度看，他們只是自認為而已。創始人為什麽焦慮，為什麽總在變，為什麽要裁員……種種這些你真的理解嗎，知道怎樣做才能幫助企業嗎？

二、最創新

導師曹仰鋒（《海爾轉型：人人都是CEO》作者）：互聯網時代，企業經營環境瞬息萬變，同時顧客需求呈現出“多元化”、“個性化”和“碎片化”的特征。如何快速創新商業模式成為企業面臨的主要挑戰。 在這種大背景下，海爾以變化擁抱變化，於2005年啟動了“人單合一”管理模式改革，經過9年時間，改革已經被證明有效。

通過“人單合一”管理模式，海爾最大化地釋放了每名員工的工作活力，打造了“平臺型組織”。

三、最經典

彼得·德魯克（現代管理學之父）：管理要解決的問題有90%是共同的。如何讓一群平凡的人，做出不平凡的事業？卓有成效的管理者必須要養成的5個習慣是什麽？在企業經典的場景里，如何做出行之有效的決策？企業戰略管理有哪些致命誤區？如何管理目標，激發團隊，實現個人與企業成就的最大化……

彼得·德魯克在中國唯一的親傳弟子那國毅將擔任本次的經典導師。

對標完美高管，四大模塊全方位賦能

賦能一：與創始人同頻

從格局、認知、對上管理等多方面來理解創始人的思維，系統學習與創始人溝通的技巧，掌握戰略落地執行的方法。在思維上完成與老板的同頻後，依靠科學與藝術的管理方法和手段讓企業的戰略落地並得到有效執行，最終達成老板的期望。

賦能二：打造鐵軍

讓企業的事業合夥人在組織中充分發揮效能，從單純的業務能手轉變為全能的團隊引導者，從“拍腦袋”決策到依據科學的管理制度和機制來提升團隊的執行力，從“喊口號”到將企業文化和價值觀有效宣貫和落地，成為升華組織能力的助推器。

賦能三：業績至上

作為創始人的事業合夥人，需要統一認知，從用戶需求出發，依靠跨部門協同的力量共同打造極致產品與爆品，培養營銷新思維實現高效率低成本的品牌營銷，讓組織的人人都以用戶為中心，與銷售的思維助力企業業績倍增。

賦能四：豹變升級

認知新技術革命下企業的發展趨勢，認識創業者與高管面臨的領導力挑戰，以企業使命驅動，提升必要的個人管理與領導能力，成為具有創業者精神和創新力的企業推動者，最終幫助企業抓住市場機會，實現可持續發展，成就基業常青。

什麽企業最適合“黑馬高管營”？

企業員工規模在100人以上；

處於高速發展的成長期，需要核心人才；

項目有模式或技術創新，需要管理適配；

團隊執行和戰略不同頻，需要提升效率；

每一個成功創始人，背後都需要一群彪悍的高管。

讓創始人不再孤獨！

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中國最會賺錢的一群科學家！這只獨角獸2年銷售2億元…

黑馬哥 2017-08-02 12:58

前記。黑馬哥研發一套『投資人盡調寫法』，計劃寫100個初創公司的商業模式，前面有網紅創業、媒婆婚戀平臺、共享充電樁、童話帝國、沙漠種水稻、高考知識變現……今天寫的是人臉識別模式，歡迎評論區怒懟。

【黑馬高調爆料】第9篇

文 | 黑馬哥

今年3月，李開複在三亞潑了風頭正盛的人工智能一瓢冷水，但唯獨看漲人臉識別領域，尤其是驚嘆這個產業“竟然能養活四只獨角獸”。

今天要爆料的是其中的一只獨角獸，重慶中科雲叢科技有限公司（以下簡稱雲從科技），它由一群頂尖的科學家創辦，甚至可以算得上是中國最會賺錢的一群科學家了。

創辦僅僅兩年，2016年銷售額近億元，2017年上半年就銷售過億元。黑馬哥專訪了雲從科技創始人周曦，為大家揭秘科學家創業的商業模式。

含著金鑰匙的科學家團隊

雲從科技創辦於2015年4月，是一家從中科院重慶研究院孵化的專註於計算機視覺與人工智能的企業。

這是一個典型的含著金鑰匙出生的技術團隊創業，擁有員工400余人，近300名研發人員，其中80%以上具備碩士學歷，30%以上擁有博士學歷。核心團隊均來自中科院各大研究所以及IBM、HP、Microsoft、華為、中興等國內外著名的互聯網企業，作為中國科學院戰略性先導研究項目的唯一的人臉識別團隊，他們還曾參與了新疆安防項目。

創始人兼CEO周曦曾帶領團隊曾在圖像識別、音頻檢測等國際挑戰賽中７次奪冠；在國際頂級會議、雜誌上發表60余篇文章，文章被引用上千次。回國後，周曦入選中科院“百人計劃”，曾任中國科學院重慶研究院信息所副所長、智能多媒體技術研究中心主任。

首席專家黃煦濤教授（Thomas S. Huang），被全球IT界譽為“計算機視覺之父”。他還是四院院士（美國國家工程院院士、中國科學院/工程院雙外籍院士、臺灣中研院院士），IEEE第三千年獎章獲得者。

雲從科技搭建了三級研發架構：美國UIUC和矽谷兩個前沿實驗室，中科院、上海交大兩個聯合實驗室以及上海、成都、重慶三個研發中心。三級研發機構各司其職，各有使命。美國實驗室負責前沿科技研究，保持雲從科技對於最新知識的敏感度；國內高校聯合實驗室，負責將新技術快速地預演；研究中心結合著市場的實際需求，在預演基礎上將技術產品化。

2017年2月，國家發改委頒布了2017“互聯網+”重大工程擬支持項目名單，人工智能平臺僅有四家公司入圍，分別是百度，騰訊，科大訊飛和雲從科技。雲從科技也因此被稱為“人工智能產業化國家隊”。

“國家希望我們來做一個人工智能基礎信息公共服務平臺，從而服務各行各業，要求三年之內每日的使用量超過1億次（平臺提供服務的使用量），很高興國家信任我們”，周曦表示。

（咳咳，黑馬哥想說，這還真不是一個屌絲能涉足的領域。）

創立2年，融資2億，銷售2億

成立2年來，雲從科技已經獲得兩輪融資（全部為人民幣架構），天使輪融資6000萬元，A輪融資近2億元。

2016年，雲從科技銷售額將近1億元人民幣；2017年上半年銷售已經過億，周曦預計，今年將實現盈利。這意味著在人臉識別領域所有玩家當中，它是實現盈利最快的企業。

據爆料，這2億元銷售額主要來自3個B端市場的150家企業（多是政府、銀行和公安等）。其中，銀行貢獻了50%的收入，安防業30%，民航業20%。

在銀行領域，雲從科技投入了5條產品線，每條產品線平均貢獻收入1500萬元；在安防業，投入了3條產品線，每條產品線平均貢獻收入3000萬元；在民航業，這兩個數字分別是5、700萬元。

截至目前，雲從科技在銀行市場占有率達到一半以上，核心原因是其拿下了國內60%的總行訂單。總行所轄網點約有2萬-3萬個，每個網點的智能化改造費用約十幾萬元。網點改造還只是其中之一，雲從科技還會為客戶做機具改造，征信、精準營銷等其他後續服務。

雲從科技於2016年開始涉足安防業，目前已在全國90%以上的省、各級地市上線或試運營；在民航領域，已經和全國80%的樞紐機場建立合作關系。

值得一提的是，由於業務的實際操作需要，這些領域里的企業一旦選擇了某家公司合作，就不會再考慮其他企業。換言之，它們將成為雲從科技的持續不斷的“現金奶牛”。

戰略選擇 + 戰術執行

那麽，這群科學家究竟是如何做到的？

周曦將雲從科技現有布局概括為“一個平臺，三個板塊”。一個平臺指的是雲從科技，三個板塊就是上文提到的銀行業、安防業和民航業。板塊和平臺，相輔相成，相互成就。

其實，雲從科技炫目的成績以及眼花繚亂的布局背後，方法論並沒有想象當中的複雜。以下是黑馬哥從戰略、戰術兩個層面對其方法論的解讀：

1、戰略選擇：高維打低維

高維打低維是雲從科技戰略選擇的一大特點。比如說立足B端，由於業務等方面的原因，客戶更換的“菜單成本”極高，一旦取得先機，可一勞永逸。因此，B端專業市場的企業無異於“現金奶牛”，將為雲從科技提供更多的“現金彈藥”，雲從科技可以從容地開拓其他領域。

先B端市場後C端市場，除了“現金彈藥”優勢外，高質量的技術、服務將有利於C端市場的開拓。因為和C端市場相比，B端用戶對於技術、服務更加挑剔，技術、服務的門檻、難度更高。雲從科技將擁有技術、服務的“高維”。反之，如果從C端打B端，這些企業將面對先發優勢企業已經建立起來的“護城河”，其難度可想而知。

再比如深度沈浸，周曦認為，人臉識別有門檻，短期之內只要自己保持足夠快的進步速度，別人很難對你形成威脅；而且現階段人工智能還沒形成標準化，缺乏統一的標準，做不到讓所有的行業內都用你的標準，所以占據一個點是沒有意義的。

反推回來，如果要打造最好的產品，一定要做重度做全產業鏈，從0到1都要自己做，這樣才能給用戶最好的體驗。這背後更深層次的邏輯是，從全鏈條入手，抓住核心技術和客戶資源兩頭，產業鏈上下遊就會向自己靠攏。

“高維打低維”還體現在雲從科技利用國家隊身份以及中科院的信用背書（中科院是它的股東），和“公安部、民航總局、四大行總部”都設有聯合實驗室，並參與了多項國家標準的制定。而後它借力總部或者總局的推動，落實到下面各省市的支部或者支行。

2、戰術執行：技術 → 服務，產品 → 解決方案

每一次戰役勝利的背後，是針對市場的特點做出靈活的、符合規律的應對，“技術+服務”是雲從科技賴以成功的組合拳。核心技術是其一，重模式與售服團隊是其二。以金融行業為例，核心技術是雙層異構深度神經網絡，雲從科技團隊考察每一家銀行的具體需求，做了46套不同的解決方案。

再比如銀行采用直銷的方式，而在安防業則采用分銷的形式，和渠道商建立廣泛的合作。這是因為總行是單一法人，對支行有很強的控制力。雲從科技首先服務好總行，通過和總行建立聯合實驗室設立標準，然後在所有的系統里全面鋪開；

對於公安（安防業中主要的用戶是公安）來說，公安部是各省市公安的業務指導單位，各省市公安是獨立法人，所以和公安部設立聯合實驗室建立好標準以後，再參加各地的PK大賽，和各地的經銷商、渠道商建立起全面合作關系。

雲從科技並不滿足現有三個板塊，它也正“小心翼翼”地利用自身優勢，積極地開拓新領域，比如C端市場，如智能家居、智能門禁、手機等領域。下一個階段，雲從科技還將與廣州市政府建立合作關系，一起打造廣州的人工智能生態。

人臉識別的市場有多大？

事實上，這是一個讓李開複驚嘆，能孕育出四只獨角獸的巨大市場。

以下是黑馬哥整理的幾個小知識點，鑒於技術層面的複雜性，英文不好就不展示了，一些數據僅供大家參考。

1、未來5年50億元的市場

據前瞻數據庫數據顯示，2016年我國人臉識別行業市場規模已超過10億元。預計未來五年，我國人臉識別市場規模平均複合增長率將達到25%，到2021年，人臉識別市場規模將達到51億元左右。隨著技術奇點臨近，我國人臉識別市場處於爆發的前夜。

安防、民航、金融是人臉識別切入細分行業較深的三個領域。其中，想象力最大的是人臉識別+金融的智慧金融，尤其是整個銀行產業都在密切關註該項技術的突破，但前期改造費用（軟件+硬件）巨大，以校園銀行網店為例，少則幾十萬，多則上百萬。

人臉識別是安防行業的“剛需”。從側面粗估人臉識別+安防的市場規模，我國一線城市攝像頭平均71萬多，其中北京、上海的攝像頭數量均超過百萬。二線城市的攝像頭數量在5-10萬個，三線城市在5萬個以下（數據來自中國產業信息網）。

民航也成為了人臉識別的香餑餑。安檢口是人臉識別+民航的第一站。因為人臉識別的機器辨識率基本上在99%以上，人眼的辨識率只有70%，這一塊市場有多大呢？單個機場僅安檢口改造費用就有300萬元。據悉，我國現有的機場數量接近200個。

2、22個玩家，4只獨角獸

據不完全統計，這個體量可觀的市場除了孕育出四只獨角獸外，還有其他的18家人臉識別公司。下圖為 i 黑馬整理的部分人臉識別玩家，一共22家。切入市場的角度不同，它們的打法以及側重點也有所不同。

3、2B、2C與2G的三種模式

2B類公司的的打法就像蓋房子一樣，根據客戶的需求，建造一棟符合他們要求的“私人訂制”房子。它們的打法主要是用全鏈打法構建技術、產品、服務閉環。2C類公司既要研發技術，又要打磨產品，還要等待遲遲不起量的消費市場，考驗的是技術、產品以及存活能力。相比之下，2G類公司活得比較滋潤，但市場開放程度不高。

目前，隨著B端市場的飽和，過剩的B端生產力也開始出現外溢的現象。由於缺乏變現場景，C端市場玩家也開始探索B端業務。於是市場上出現了橫跨B端、C端兩個市場的公司，但是基本打法也各自遵照不同市場的規律。

黑馬哥點評

雲從科技，成立剛剛2年，已經躋身獨角獸級別，一方面是它的獨特國家背景以及新穎的打法，另一方面是兩年2億融資的資本推動。但這個商業模式究竟能走多遠，仍需市場進一步驗證驗證。以下是黑馬哥對它的點評：

1、科學家創業有天花板嗎？

雲從科技創始人周曦是典型的科學家創業。雖然科學家創業能夠為企業打下堅實的技術基礎，但是需要指出的是科學家和企業家的思維模式是不一樣的。科學家是認識世界的，企業家是改造世界的。

柳傳誌早前也曾發表過類似的觀點，他曾指出科學家創業的諸多弊端。比如有些科學家由於在管理上並不擅長，於是外聘人員管理公司，自己做CTO。科學家對公司事務依舊巨細皆顧，多頭管理讓企業陷入混亂。

2、關於轉型 To C 的可能性

從現階段的發展情況來看，雲從科技的用戶主要是B端用戶。對於如何觸達C端用戶，雲從科技給出的一個“曲線救國”的方式是“B2B2C”。但是這個方式觸達的用戶的規模以及可能性尚待實踐的檢驗。從黑馬哥有限的商業認知來看，通過“2B”觸達C端用戶，在現實中落地這一想法，並沒有想象中的那麽簡單。

3、人力成本與服務的平衡

雲從科技的模式的特點之一是定制化，是與之匹配的“重服務與售後服務”。這種模式在帶給用戶優質服務的同時，或許會導致雲從科技人力成本的居高不下。在不同發展階段，如何在人力成本與優質服務之間尋找利潤的平衡點，這或許是雲從科技需要思考的。

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中國最會賺錢的一群科學家！這只獨角獸2年銷售2億元…

黑馬哥 2017-08-02 12:58

前記。黑馬哥研發一套『投資人盡調寫法』，計劃寫100個初創公司的商業模式，前面有網紅創業、媒婆婚戀平臺、共享充電樁、童話帝國、沙漠種水稻、高考知識變現……今天寫的是人臉識別模式，歡迎評論區怒懟。

【黑馬高調爆料】第9篇

文 | 黑馬哥

今年3月，李開複在三亞潑了風頭正盛的人工智能一瓢冷水，但唯獨看漲人臉識別領域，尤其是驚嘆這個產業“竟然能養活四只獨角獸”。

今天要爆料的是其中的一只獨角獸，重慶中科雲叢科技有限公司（以下簡稱雲從科技），它由一群頂尖的科學家創辦，甚至可以算得上是中國最會賺錢的一群科學家了。

創辦僅僅兩年，2016年銷售額近億元，2017年上半年就銷售過億元。黑馬哥專訪了雲從科技創始人周曦，為大家揭秘科學家創業的商業模式。

含著金鑰匙的科學家團隊

雲從科技創辦於2015年4月，是一家從中科院重慶研究院孵化的專註於計算機視覺與人工智能的企業。

這是一個典型的含著金鑰匙出生的技術團隊創業，擁有員工400余人，近300名研發人員，其中80%以上具備碩士學歷，30%以上擁有博士學歷。核心團隊均來自中科院各大研究所以及IBM、HP、Microsoft、華為、中興等國內外著名的互聯網企業，作為中國科學院戰略性先導研究項目的唯一的人臉識別團隊，他們還曾參與了新疆安防項目。

創始人兼CEO周曦曾帶領團隊曾在圖像識別、音頻檢測等國際挑戰賽中７次奪冠；在國際頂級會議、雜誌上發表60余篇文章，文章被引用上千次。回國後，周曦入選中科院“百人計劃”，曾任中國科學院重慶研究院信息所副所長、智能多媒體技術研究中心主任。

首席專家黃煦濤教授（Thomas S. Huang），被全球IT界譽為“計算機視覺之父”。他還是四院院士（美國國家工程院院士、中國科學院/工程院雙外籍院士、臺灣中研院院士），IEEE第三千年獎章獲得者。

雲從科技搭建了三級研發架構：美國UIUC和矽谷兩個前沿實驗室，中科院、上海交大兩個聯合實驗室以及上海、成都、重慶三個研發中心。三級研發機構各司其職，各有使命。美國實驗室負責前沿科技研究，保持雲從科技對於最新知識的敏感度；國內高校聯合實驗室，負責將新技術快速地預演；研究中心結合著市場的實際需求，在預演基礎上將技術產品化。

2017年2月，國家發改委頒布了2017“互聯網+”重大工程擬支持項目名單，人工智能平臺僅有四家公司入圍，分別是百度，騰訊，科大訊飛和雲從科技。雲從科技也因此被稱為“人工智能產業化國家隊”。

“國家希望我們來做一個人工智能基礎信息公共服務平臺，從而服務各行各業，要求三年之內每日的使用量超過1億次（平臺提供服務的使用量），很高興國家信任我們”，周曦表示。

（咳咳，黑馬哥想說，這還真不是一個屌絲能涉足的領域。）

創立2年，融資2億，銷售2億

成立2年來，雲從科技已經獲得兩輪融資（全部為人民幣架構），天使輪融資6000萬元，A輪融資近2億元。

2016年，雲從科技銷售額將近1億元人民幣；2017年上半年銷售已經過億，周曦預計，今年將實現盈利。這意味著在人臉識別領域所有玩家當中，它是實現盈利最快的企業。

據爆料，這2億元銷售額主要來自3個B端市場的150家企業（多是政府、銀行和公安等）。其中，銀行貢獻了50%的收入，安防業30%，民航業20%。

在銀行領域，雲從科技投入了5條產品線，每條產品線平均貢獻收入1500萬元；在安防業，投入了3條產品線，每條產品線平均貢獻收入3000萬元；在民航業，這兩個數字分別是5、700萬元。

截至目前，雲從科技在銀行市場占有率達到一半以上，核心原因是其拿下了國內60%的總行訂單。總行所轄網點約有2萬-3萬個，每個網點的智能化改造費用約十幾萬元。網點改造還只是其中之一，雲從科技還會為客戶做機具改造，征信、精準營銷等其他後續服務。

雲從科技於2016年開始涉足安防業，目前已在全國90%以上的省、各級地市上線或試運營；在民航領域，已經和全國80%的樞紐機場建立合作關系。

值得一提的是，由於業務的實際操作需要，這些領域里的企業一旦選擇了某家公司合作，就不會再考慮其他企業。換言之，它們將成為雲從科技的持續不斷的“現金奶牛”。

戰略選擇 + 戰術執行

那麽，這群科學家究竟是如何做到的？

周曦將雲從科技現有布局概括為“一個平臺，三個板塊”。一個平臺指的是雲從科技，三個板塊就是上文提到的銀行業、安防業和民航業。板塊和平臺，相輔相成，相互成就。

其實，雲從科技炫目的成績以及眼花繚亂的布局背後，方法論並沒有想象當中的複雜。以下是黑馬哥從戰略、戰術兩個層面對其方法論的解讀：

1、戰略選擇：高維打低維

高維打低維是雲從科技戰略選擇的一大特點。比如說立足B端，由於業務等方面的原因，客戶更換的“菜單成本”極高，一旦取得先機，可一勞永逸。因此，B端專業市場的企業無異於“現金奶牛”，將為雲從科技提供更多的“現金彈藥”，雲從科技可以從容地開拓其他領域。

先B端市場後C端市場，除了“現金彈藥”優勢外，高質量的技術、服務將有利於C端市場的開拓。因為和C端市場相比，B端用戶對於技術、服務更加挑剔，技術、服務的門檻、難度更高。雲從科技將擁有技術、服務的“高維”。反之，如果從C端打B端，這些企業將面對先發優勢企業已經建立起來的“護城河”，其難度可想而知。

再比如深度沈浸，周曦認為，人臉識別有門檻，短期之內只要自己保持足夠快的進步速度，別人很難對你形成威脅；而且現階段人工智能還沒形成標準化，缺乏統一的標準，做不到讓所有的行業內都用你的標準，所以占據一個點是沒有意義的。

反推回來，如果要打造最好的產品，一定要做重度做全產業鏈，從0到1都要自己做，這樣才能給用戶最好的體驗。這背後更深層次的邏輯是，從全鏈條入手，抓住核心技術和客戶資源兩頭，產業鏈上下遊就會向自己靠攏。

“高維打低維”還體現在雲從科技利用國家隊身份以及中科院的信用背書（中科院是它的股東），和“公安部、民航總局、四大行總部”都設有聯合實驗室，並參與了多項國家標準的制定。而後它借力總部或者總局的推動，落實到下面各省市的支部或者支行。

2、戰術執行：技術 → 服務，產品 → 解決方案

每一次戰役勝利的背後，是針對市場的特點做出靈活的、符合規律的應對，“技術+服務”是雲從科技賴以成功的組合拳。核心技術是其一，重模式與售服團隊是其二。以金融行業為例，核心技術是雙層異構深度神經網絡，雲從科技團隊考察每一家銀行的具體需求，做了46套不同的解決方案。

再比如銀行采用直銷的方式，而在安防業則采用分銷的形式，和渠道商建立廣泛的合作。這是因為總行是單一法人，對支行有很強的控制力。雲從科技首先服務好總行，通過和總行建立聯合實驗室設立標準，然後在所有的系統里全面鋪開；

對於公安（安防業中主要的用戶是公安）來說，公安部是各省市公安的業務指導單位，各省市公安是獨立法人，所以和公安部設立聯合實驗室建立好標準以後，再參加各地的PK大賽，和各地的經銷商、渠道商建立起全面合作關系。

雲從科技並不滿足現有三個板塊，它也正“小心翼翼”地利用自身優勢，積極地開拓新領域，比如C端市場，如智能家居、智能門禁、手機等領域。下一個階段，雲從科技還將與廣州市政府建立合作關系，一起打造廣州的人工智能生態。

人臉識別的市場有多大？

事實上，這是一個讓李開複驚嘆，能孕育出四只獨角獸的巨大市場。

以下是黑馬哥整理的幾個小知識點，鑒於技術層面的複雜性，英文不好就不展示了，一些數據僅供大家參考。

1、未來5年50億元的市場

據前瞻數據庫數據顯示，2016年我國人臉識別行業市場規模已超過10億元。預計未來五年，我國人臉識別市場規模平均複合增長率將達到25%，到2021年，人臉識別市場規模將達到51億元左右。隨著技術奇點臨近，我國人臉識別市場處於爆發的前夜。

安防、民航、金融是人臉識別切入細分行業較深的三個領域。其中，想象力最大的是人臉識別+金融的智慧金融，尤其是整個銀行產業都在密切關註該項技術的突破，但前期改造費用（軟件+硬件）巨大，以校園銀行網店為例，少則幾十萬，多則上百萬。

人臉識別是安防行業的“剛需”。從側面粗估人臉識別+安防的市場規模，我國一線城市攝像頭平均71萬多，其中北京、上海的攝像頭數量均超過百萬。二線城市的攝像頭數量在5-10萬個，三線城市在5萬個以下（數據來自中國產業信息網）。

民航也成為了人臉識別的香餑餑。安檢口是人臉識別+民航的第一站。因為人臉識別的機器辨識率基本上在99%以上，人眼的辨識率只有70%，這一塊市場有多大呢？單個機場僅安檢口改造費用就有300萬元。據悉，我國現有的機場數量接近200個。

2、22個玩家，4只獨角獸

據不完全統計，這個體量可觀的市場除了孕育出四只獨角獸外，還有其他的18家人臉識別公司。下圖為 i 黑馬整理的部分人臉識別玩家，一共22家。切入市場的角度不同，它們的打法以及側重點也有所不同。

3、2B、2C與2G的三種模式

2B類公司的的打法就像蓋房子一樣，根據客戶的需求，建造一棟符合他們要求的“私人訂制”房子。它們的打法主要是用全鏈打法構建技術、產品、服務閉環。2C類公司既要研發技術，又要打磨產品，還要等待遲遲不起量的消費市場，考驗的是技術、產品以及存活能力。相比之下，2G類公司活得比較滋潤，但市場開放程度不高。

目前，隨著B端市場的飽和，過剩的B端生產力也開始出現外溢的現象。由於缺乏變現場景，C端市場玩家也開始探索B端業務。於是市場上出現了橫跨B端、C端兩個市場的公司，但是基本打法也各自遵照不同市場的規律。

黑馬哥點評

雲從科技，成立剛剛2年，已經躋身獨角獸級別，一方面是它的獨特國家背景以及新穎的打法，另一方面是兩年2億融資的資本推動。但這個商業模式究竟能走多遠，仍需市場進一步驗證驗證。以下是黑馬哥對它的點評：

1、科學家創業有天花板嗎？

雲從科技創始人周曦是典型的科學家創業。雖然科學家創業能夠為企業打下堅實的技術基礎，但是需要指出的是科學家和企業家的思維模式是不一樣的。科學家是認識世界的，企業家是改造世界的。

柳傳誌早前也曾發表過類似的觀點，他曾指出科學家創業的諸多弊端。比如有些科學家由於在管理上並不擅長，於是外聘人員管理公司，自己做CTO。科學家對公司事務依舊巨細皆顧，多頭管理讓企業陷入混亂。

2、關於轉型 To C 的可能性

從現階段的發展情況來看，雲從科技的用戶主要是B端用戶。對於如何觸達C端用戶，雲從科技給出的一個“曲線救國”的方式是“B2B2C”。但是這個方式觸達的用戶的規模以及可能性尚待實踐的檢驗。從黑馬哥有限的商業認知來看，通過“2B”觸達C端用戶，在現實中落地這一想法，並沒有想象中的那麽簡單。

3、人力成本與服務的平衡

雲從科技的模式的特點之一是定制化，是與之匹配的“重服務與售後服務”。這種模式在帶給用戶優質服務的同時，或許會導致雲從科技人力成本的居高不下。在不同發展階段，如何在人力成本與優質服務之間尋找利潤的平衡點，這或許是雲從科技需要思考的。

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中國互聯網20年：一人、一狗、一群狼

港股那點事 2017-08-06 10:28

來源 | 港股那點事（ID:hkstocks）

文 | 啊咪老師

一條“狗”——即將赴美上市的搜狗，很幸運，也很巧合地幾乎見證了整個中國互聯網的競爭史。

2004年，那是個意氣風發的年代：中國互聯網還沒有BAT這樣的巨頭，大家草莽英雄，不問出身，不用站隊，也互不服氣。學霸王小川背著“滅掉百度”的使命，在彼時門戶大佬張朝陽的授意下創建了搜狗。

在動蕩的互聯網世界里，能如此從一而終，在大公司下推動一條業務線，做大做強做獨立做上市，在上有老板，外有勁敵的背景下，縱橫捭闔，不忘初心的走到終點的不多。

13年來，王小川生於清華長在搜狐，抗百度擊奇虎，斷舍阿里聯姻騰訊，一人一“狗”而已。

經過13年的博弈，大股東是騰訊，控制權是搜狐，管理權是王小川，這樣極其罕見的一個奇葩公司治理架構下，搜狗終於頑強的結束反圍剿，走上新的征途（美股IPO），然而這個中國互聯網上著名的變量，也見證了中國互聯網走過的光輝歲月。

一、草莽英雄時代

2003年，張朝陽給了王小川一個任務：“給你六個人頭咱們把百度滅掉”。

六個人幹掉百度？站在現在看，這個指令就是腦子進水。但事實是，那個時候，BAT都還在各自板塊中廝殺，沒有走出後來絕對的領先優勢，張老板覺得給幾條槍就足可以擼百度了...

那一年，騰訊推出QQ遊戲，並以其VIP服務收取用戶費用，終於走入對的軌道，同時期還在鬥MSN。

那一年，做著B2B外貿電商的阿里巴巴，調轉槍頭，創建網上購物平臺淘寶網，對杠ebay。

結果25歲的王小川帶領著12個大學生兼職員工，只用了11個月便研發出了搜狗搜索引擎（2004年）。這個速度已經很快了，但是奈何巨頭更快。2004年騰訊港股上市，2005年百度赴美上市，2007年阿里巴巴港股上市，三巨頭上市後，在資本的推動下迅速的掃清了各自領域的競爭對手，建立領先優勢，搜索、社交、電商，三座大山日漸聳立，騰訊、百度都為投資者帶來了幸福的回報，而阿里巴巴則在港股投資者中留下深深的陰影...

而有趣的是，三巨頭也恰好誕生於中國經濟最為活躍的三個地區：百度（京津冀）、阿里（長三角）、騰訊（珠三角），如果當年三巨頭的出生點位發生變化的話，對當下經濟格局又有多大影響呢？

在蠻荒時代，草莽英雄的廝殺中，勝利最終是屬於All in的選手。廝殺太慘烈了，方向都是看得見的，機會也相對是平等的，大家的對手更多的是國外的老大哥，國內創業者比的更多的是運營能力，是本地化的能力，All in打贏國外的老大哥，回過頭來收拾戰場就相對輕松了。

中國互聯網的叢林法則是：唯快不破。

只要快，啥手段都沒問題，而有掣肘的搜狗又如何跑得過那些All in的選手？憋出搜狗輸入法的王小川想出了一套流量繞地球一圈的策略：「三級火箭」模式——輸入法、瀏覽器和搜索...

然而現實就是，2008年，五道口搜狐大廈，王小川正琢磨如何說服老板張朝陽，不再反對他為推進搜索業務而做瀏覽器，突然辦公室門開了，一個王小川推薦進公司的人進來對他說，「老張親口跟我說，搜索以後你不用管了，由我負責」。

那一年，王小川30歲。

作為90年代兼職Chinaren就拿8000元工資，並在27歲（2005年）就做上搜狐公司副總裁的王小川，不說巨富，財務自由基本是可預期的，有成功項目背書，出來單幹完全沒壓力，居然在這樣徹底的否定下沈得住氣，繼續留在搜狐，用遊擊戰推進「三級火箭」真的很神奇。同時代的很多巨頭的高管都出來單幹，不僅僅是股權（收益）的問題，而是公司姓誰？關鍵時候聽誰？雖然故事的最後，王小川還是說服了老板，但是時間窗口就這麽錯過了，隔壁360，工具-瀏覽器-搜索的「三級火箭」也射起來了...

家犬是跑不過餓狼的，這就是殘忍的現實，而這個早期的案例，也基本揭示了後面BAT三家分化的核心原因。

這個中國互聯網的莽荒時期，像極了群雄並起的東漢末年：

彼時漢室帝祚衰微，還沒有偉大的“長城”，國內互聯網的格局還在繈褓之中，外有“異鬼”，內有“諸王之亂”，還沒有誰能坐穩鐵王座。占據最肥美的土地、本土化、All in打敗“長城”外的對手，這就是“草創爭天祿”時期王者的必然之路。

雖然當時的門戶網站風頭正盛，但美國人已經證明了，搜索、電商、社交才是誕生大公司的最肥沃土壤，也必然是未來的主戰場。騰訊、百度、阿里很幸運地搶占了這三塊土地，並死死卡住，也基本奠定了往後中國互聯網BAT三國殺的基本格局：

二、大艦巨炮時代

“BAT”這個說法也搞不清楚是什麽時候開始出現的了，但是大概率是三家在各自領地站穩腳跟，開始互相滲透，互相掏空的時候：他們彼此非常清楚，偌大互聯網世界，也就搜索、社交、電商是迦南一樣，“上帝賜予的，流著奶與蜜之地( a land flowing with milk and honey) ”，其他都是鹽堿地。

在卡住了自己的老巢後，自然蠢蠢欲動，要去掏對方的老巢——中國互聯網的競爭，自此進入第二個階段。

三大巨頭，此時都還沒什麽兄弟夥，都不約而同選擇了赤膊親自上陣，踢館。

搜索起家的百度，開始做電商（有啊），做社交（貼吧）；

社交起家的騰訊，開始做搜索（搜搜），做電商（拍拍）；

電商起家的阿里，開始做搜索（屏蔽百度），做社交（旺旺）；

三個大哥親自操刀攻對方的大本營，掏對方的地盤，互聯網三塊最肥沃的土地（搜索、電商、社交），拿下一個稱王，拿下兩個就大一統了。此時，“史上最強”的騰訊以複制一切的氣勢，給創業者帶來深深的恐懼，誰還記得那篇檄文《狗日里的騰訊》麽？

那時候VC的天問是：

如果騰訊抄你，你咋辦？

這個時代，就很像一戰後，各大海軍強國維持著崇尚排水量大、裝載大口徑艦炮軍艦的大艦巨炮主義，其集大成者就是日本於1937年確定建造的“大和”級戰列艦，該型艦是當時世界最大，最強的戰艦，裝甲厚，防護能力強，同時命中2條魚雷或數枚重磅航彈也不致影響戰鬥，號稱世界第一戰列艦。

這時候的三巨頭，有錢有人有流量，什麽都想自己做，不僅想把別的巨頭幹死，還想把有潛力的業務都自己做，想打造一條戰鬥力爆表的超級戰列艦，縱橫大海。

但是這麽幹，目標太大，全世界都是敵人，結果一發紅衣導彈，終結了騰訊這艘巨艦的夢想。

2010年爆發的“3Q”大戰，騰訊“我們剛剛作出了一個非常艱難的決定” vs 360《反抗QQ霸權，需要你的力量！》，讓用戶做出二選一，引起巨大的輿論風波，最後工信部和公安部聯合出手穩定局面促進和解，即使最後360官司輸了，但是也不重要了，騰訊終於覺醒：我們站在人民的對立面了。

（騰訊四處出擊圖）

那個時候，百度反而是BAT三家中最先覺醒的，制定了一個很有可能改變巨頭格局卻最後玩壞了失敗的戰略：“中間頁”。

這個詞更早大約可追溯至2010年3月李彥宏與時任百度聯盟總經理蔡虎的談話，正是在這次談話中兩人首次提出了“中間頁”概念。

2011年4月，李彥宏於百度聯盟峰會上公開提出“中間頁”，指介於搜索引擎和用戶之間的一類網站，如提供機票酒店搜索的去哪兒網，提供生活服務信息的58同城，以及提供房產信息搜索的安居客等等，他們從百度這一搜索引擎入口低價買入用戶點擊流量，通過為用戶或廣告主提供某種增值服務，從而實現流量價值的提升和最終變現，使得互聯網商業模式完成閉環。

彼時的百度，打得google退出中國（當然，也要感謝ZF），徹底拿下中國市場，移動互聯網尚未興起，有錢、有流量，對PC端流量分發具有絕對的統治力，這就意味著：

1）百度知道哪些行業有需求；

2）百度知道行業里誰做得好；

3）百度能從流量上扶持你，同時打擊對手；

這個時候還是PC絕對流量分發中心的百度，連DD都不用做，內部導數據，就清楚被投公司的底細，而且被投公司很難拒絕他的要求。那幾年百度陸續的對視頻（愛奇藝）、電商（耀點100、樂酷天）、家居（齊家網）、房產（安居客）、旅行（去哪兒網）、生活服務（愛樂活）、招聘（百伯）、汽車手機（萊富特佰）、團購（知我網）等“中間頁”公司進行投資並購。

百度“中間頁”戰略，最早意識到巨頭不可能把所有事情都做完，用資本和流量扶持並擴大自己的版圖，擴大搜索邊界，從模糊搜索到精準的垂直搜索（把入口下沈），而PC時代垂直領域的龍頭玩家，基本在移動時代也維持住了行業的地位，這就是信息流量的生態。

然而，百度“中間頁”戰略失敗的原因就在於，對於被投資方，百度還是抱著家養的預期：要麽就不投自己複制，要麽收進來自己管，對於看好行業的要有絕對的控制權，而不是參股，投送資源，扶持他做大。

這樣就註定是必然失敗的，邏輯就如上文所述：家犬是跑不過餓狼的...

中間頁戰略，讓百度起了個大早，趕了個晚集。而這個戰略的失敗，也註定了百度的掉隊。等到移動互聯網時代，百度流量分發的籌碼已經不值錢了...

彼時的王小川，憑借「三級火箭」重新掌權搜狗，卻迎來新一輪的權力平衡，2010年初，360找到搜狐洽談入股搜狗的事宜，據說合作的方式是：搜狗搜索成為360瀏覽器的默認搜索，並將搜狗瀏覽器交由360負責。

一心希望搜狗獨立的王小川，無法接受360給出的條件，頂著老板的壓力，只身赴杭州見馬雲，聊了40分鐘，回答了三個問題：

1）搜狗一定能成，現在的投資非常關鍵；

2）搜狗團隊沒問題，張朝陽在行業里品行大家都看得見；

3）如果搜狗做成，會抑制百度，對阿里有好處。

既能打擊百度，又能收獲團隊，阿里當然入股。隨後360出局，搜狗才從搜狐分拆單獨運營，王小川兼任搜狗公司CEO，全面負責搜狗公司的戰略規劃和運營管理。

至此，搜狗方才有了一點點餓犬的模樣。

在中國互聯網這個叢林里，搜索、電商、社交三大最肥沃的土壤里，成長出BAT三頭雄獅，在叢林中稱霸一方，彼時的巨頭們還在秀肌肉的“無雙”模式，總想著自己上，把對手都幹死，但結果卻是咬了一嘴毛，自己也沒撈到好。

這個階段的爭鬥，讓讓幾大巨頭都弄明白了兩點：

1、三巨頭親自上陣掏對方的空，吃力不討好；

2、掏其他野狼的地，用收編馴養、把野狼馴化成家犬的方式也不可行。王小川治下的搜狗就折射出這個時代的縮影。能獨當一面的將才，絕大多數情況都不願仰人鼻息，狼群的戰鬥力是可怕的，任何試圖把狼群馴化成家犬的戰略都是註定必然失敗的。

中國互聯網競爭，自此進入第三個階段。

三、大航母時代

三個大佬們在自己上場打戰的戰列艦時代，幾場大戰後，發現根本打不過群眾的茫茫人海，機緣巧合紛紛轉向了新的階段：資本驅動的大航母時代，巨頭用重兵守住自己的基本盤，同時提供強勁的資金、流量資源，通過資本的紐帶，連接外部創業公司，極大擴大公司生態邊界，讓可能的顛覆者成為自己的朋友，而不是自己變成他們的敵人。

用勞模雷軍的話來說就是：把朋友弄得多多的，把敵人弄得少少的。

通俗點翻譯，就是：自己做帶頭大哥，養一群狼，用狼群去咬對方。

如果模擬現代戰爭，這就像極了，第二次世界大戰爆發後，大型軍艦在蝗蟲一樣的飛機的空中攻擊下反而顯得十分脆弱，大艦巨炮主義也因此走向終結。航母的重要性日益浮現，在珍珠港事件以及馬來亞海戰的結果中得到了充分的展示，航母逐漸成了一個國家軍事力量的重要指標，稱霸大洋的邏輯變了，但不變的是航母還是大國的遊戲。

巨頭的生態與航母戰鬥群是如此的相近：互聯網巨頭（航母）提供平臺，戰略投資公司（護衛艦），投過的諸多公司（蝗蟲一樣的飛機），組成一個互相支援的生態群。

互聯網巨頭之間的戰爭模式，就此從直接廝殺，變成巨頭用資本操控的代理人戰爭。

這也就是為什麽百度呼喚狼性是必然失敗的，因為家養的忠犬，永遠不會有野外餓狼的饑餓感，自然也就不會有那種刺刀見紅的幹勁。

2010年騰訊3Q大戰之後，反省的開放連接一切，2011年百度突然開竅的“中間頁”戰略，2012年阿里私有化之後的大拼盤收購，都是各自集團沖鋒的號角。

巧合的是，這個階段，搜狗再次作為一個關鍵角色登上了歷史舞臺：2012年阿里巴巴和搜狗和平分手，搜狗決定引入外部資金，百度、360、騰訊三家公司都很積極。當時，接近交易的人都認為，同樣做搜索業務的百度和360機會更大。

1）百度給出的入股方案是，現金加愛奇藝和搜狗的股份置換，愛奇藝和搜狐視頻合並，百度視頻的流量也將全面導入搜狐視頻。

2）360的方案是現金+換股，搜狐將成為360重要股東，360的流量也將導入搜狐網和搜狐視頻，形成搜狐-360的聯盟，在2013年，這兩家公司如果聯盟，有實力影響BAT的格局。

百度和360給出的方案，對於搜狐的估值和視頻戰略都有巨大吸引力，但卻有一個致命瑕疵：可能喪失王小川對搜狗的控制。王小川當然反對。在這樣的背景下，王小川走向了第三個方案：騰訊。

最後關頭，王小川拿下騰訊，其以4.48億美元戰略入股搜狗，將旗下的騰訊搜搜業務和其他相關資產並入搜狗，通過AB股設計，搜狐依然是搜狗的絕對控制者，王小川則繼續管理和掌控著搜狗的具體業務。股份比例也似乎經過精心設計，騰訊和搜狐在對搜狗的持股比例上相差不大，王小川及其團隊5.8%的股份也就顯得舉足輕重，從而可以影響搜狗的命運。

騰訊以近乎“屈辱”的條件加入，令幾乎整個互聯網行業錯愕——這也是這個騰訊互聯網帝國第一次打開大門，而且是以不控股的形式。

這才是代理人戰爭的正確打開方式：巨頭控制住大方向，給錢、給流量、給資源，讓聽見炮火的將軍指揮戰鬥——這也為後面騰訊戰略入股京東等戰略投資理順了模式。

騰訊自此後，從一家封閉的帝國，變成了一個開放的平臺，從全面抄襲創業公司，到遍地投資創業公司，真正邁向了一家生態型公司。

百度“中間頁”戰略徹底失敗就是因為，戰略上雖然對了，但是戰術上還是不開放，放不下心出錢不管事，自己上場擼，但，家犬怎麽擼得過餓狼？

任何行業格局的變化都是要在時代的縮影里去思考，移動互聯網的興起才是BAT格局向AT格局的變化的根本原因，騰訊手握微信坐上了頭等艙，阿里也乘上了這班機，圍度百度在移動互聯網上的後知後覺，使其錯失了這個時代性的機會，最後腦門一熱19億美金收購91無線淪為行業的笑話，錯失移動先機。不開放導致的戰略投資失敗，怎麽可能不掉隊？

爾後，移動互聯網時代來臨，代理人戰爭（群狼戰術）在各個業態全面鋪開，其巔峰就是那燒錢無數的滴滴、快的、Uber的打車大戰，故事的最後，實在燒不動了，兩家合並，騰訊系的滴滴在血海中跑出來。事後阿里對於合並的事情在江湖上的傳聞是：“你完全搞錯了，我們認為滴滴合並快的對阿里來說是一個失敗的例子，我們不會讓這種錯誤再次發生。”這也正是外賣、單車等局部戰爭至今仍未平息的核心原因...

有錢、有糧，放開打，這個時代的創業者，融資上To AT 輪顯得尤為重要，不是朋友，就是敵人，面對的是一個敵對集團的力量。

畢竟，這個時代創業者的天問是：如果AT不投你怎麽辦？

在這輪巨頭大躍進的資本布局後，三大集團軍逐漸形成，基本整合了中國互聯網80%以上流量，座次也相對明確：

騰訊系：坐擁“南山高盛”，社交（微信、QQ）、金融（財付通）、電商-物流（京東）、搜索（搜狗）、出行（滴滴）、生活服務（美團）、視頻（騰訊視頻）等等；

阿里系：阿里+雲峰內外結合，電商（淘寶），金融（支付寶）、物流（菜鳥）、社交（微博、陌陌）、搜索（神馬）、視頻（優酷土豆）等等；

百度系：“中間頁”遺產，搜索（百度），旅遊（攜程-去哪兒），視頻（愛奇藝）等等；

說好了群狼戰術，打群架，數人頭就能分出高下了。

從“養狼”角度看，完全開放心態的騰訊無疑是水平最高的，養的全是要人命、如假包換的狼群。略微顯得不夠大氣的阿里其次，百度養狼則基本是個笑話，好不容易養了幾只，最後發現，其實都只是逗女孩子的薩摩耶。

所以，我完全不相信百度能卷土重來。他只是百足之蟲死而不僵，基本面反轉，還差得太遠。

四、冷戰對峙時代

經過移動互聯網這場第二次互聯網世界大戰後，熟悉的BAT格局發生巨變：B徹底掉隊，形成了AT為首的兩極。

這兩個2萬億級大佬背後是龐大的生態，集團軍的對戰已經滲透到生活中的方方面面，一如二戰後的美蘇冷戰對峙。AT的對峙，又與華約和北約對峙有何區別？

這時候即使擁有航母戰鬥群也上不了臺面，擁有龐大的同盟國和集團軍才是江湖上的大佬，而這時候大佬們不用自己出手，局部的代理人戰爭打打就好了。

真正決定冷戰局勢走勢的，是手里的核彈：移動支付。

上文提到AT兩巨頭通過群狼戰術，通過資本滲透到所有互聯網關鍵的領域，極大的擴大其版圖邊界。那問題來了：除了那些股權上明顯就是AT家的，很多股權上看不出關系的，請問如何迅速的分辨某個產品、某個服務的站隊？某個公司又是誰家的“狼”呢？

無比簡單——看它家產品支持的支付通道：

通過資本紐帶串聯起的AT兩大集團，在賬號體系的貫通下，投入巨大資源，養起一群餓狼，打通了信息流的連接，所做這一切，究竟是為何？

為了支付。

所有不考慮賺錢的動作都是耍流氓。

而支付，是離錢最近的。

更重要的是：資金流是必然在賬戶體系下的，用戶軌跡的真實性，唯一性，關聯性遠遠高於信息流，這里面蘊藏的價值，是核彈級的。

這場互聯網巨頭和傳統金融巨頭的主戰場就是移動支付，這場現金消滅戰的起點就來自2014年開始的那場驚天動地的O2O泡沫、互聯網+、萬眾創新。當時資本的狂熱造就了巨大的時代泡沫，產生了很多無厘頭甚至可笑的業態，資本、創業者都義無反顧的投入到了線下各類服務、各類場景的互聯網改造（信息化）的試錯過程中。泡沫退潮後，死掉很多企業，但是很多沒被證偽的模式所提供的服務就默默的消滅了現金，例如團購、定電影票，定外賣，叫車，一個細分服務公司的崛起，就消滅掉一部分現金交易，而且是整個場景的消滅。

這就是時代的紅利，只要有源源不斷的創業者，巨頭們就能分享這部分增量紅利，像現在炒得火熱的新零售，一方面是線上GMV碰到天花板需要新尋找新增長點，只能幹些以前看不上的臟活累活，另一方面就是背後的移動支付公司在也在爭奪新的零售消費場景入口。

那問題來了，支付寶、微信支付這兩家僅剩的玩家，誰又能贏得這場新時代的戰役？

故事的關鍵則是回到上文提到的群狼戰術，關鍵是背後阿里、騰訊的投資部門，賭線下場景賽道，賭對那個賽道的龍頭，自然移動支付的跟進就容易了。這些年，騰訊投的美團、滴滴是兩場重要支付場景爭奪中的關鍵戰役，相信前段時間王興的幾篇公關稿就能看出輸贏了：“從戰鬥力來說，阿里非常強，但如果他們各方面做得更有底線一點，我會更尊敬他們。騰訊不管是創始人的個性、整個團隊的氣質，還是業務戰略，它是能更好和別人結盟的。”

移動支付，本質上是流程再造後的效率更高的信道業務，信道類業務的根本就是鏈接一切，把朋友搞得多多的，把敵人搞得少少的，未來新支付場景的創新還會繼續，移動支付的邊際必然是靠源源不斷的創業者來推動，移動支付場景的爭奪，本質上就是創業者的爭奪。

這就是這場支付大戰詭吊的地方：決定勝負的，反而不是背後的老大哥，而是撲在前線的代理人，是後背的資本紐帶。

這種核彈級的支付場景布局是巨頭的命脈，這也就是為什麽馬雲會強硬的把支付寶拿回手里，又在微信紅包推出之後高喊宛如“珍珠港偷襲”。

從目前的格局看，擁有核彈的，只有騰訊和阿里，甚至連以前的老大哥銀聯都沒有。可以預期，在沒有更高的看不見的手的調控下，這個格局不會發生根本性的變化，畢竟，兩個巨頭現在都把珍珠港看得死死的。

在這個冷戰的舞臺上，掉隊的百度也痛定思痛，思考重回一線的機會，那就是跳出現有體系，開啟新的戰場：太空戰爭（人工智能），換人，砍業務，All in AI，賭註都下在下個時代的賽道上。興許，更早的達到新時代的終點後能開啟降維打擊，重回巨頭。

而進化成餓狼的搜狗，也開啟了新的階段，低調的王小川開始高調了：美股IPO啟動了，大講AI的故事。這一人一“狗”，也在這個偉大的時代里，講出偉大的故事。

一位與王小川共事多年的同事說：“能在馬雲、馬化騰等大佬間周旋，在錯綜複雜的互聯網恩怨情仇中準確地找到切入點，讓大佬們滿意的同時又保全自己，或許只有王小川做得到。”如此，這個慣於沸騰的行業也真正領略了王小川在技術之外合縱連橫的能力以及“悶聲發大財”的本事。

如此成就，又像不像這位同誌？

移動互聯網僅剩的兩大巨頭AT將會在移動支付這個最終的戰場上進行廝殺，整合信息流和資金流，將群狼化為一體，形成一個龐然大物，移動互聯網時代的王者必然是二者之一，但是下個時代呢？

如果AI真的確立，那就是另一個賽道了，變幻才是永恒。

結語：

中國互聯網至今也就20多年歷史，其歷程有如《冰與火之歌》般魔幻，風雲變幻之快讓人無暇細想，風口上的豬，也許下一秒就成了豬排，競爭之慘烈有如喬治·馬丁在寫劇本，隨時領便當，像第七季開篇同盟軍強大的龍媽，頃刻間就成了孤家寡人

當我們在墻內鬥得你死我活的時候，“長城”之外也是強敵環視，社交（Facebook）、搜索（google）、電商（Amazon）也在虎視眈眈，這些都是網絡相應極其顯著的業態，現在雙方都固守著各自的生態（華語、英語），這一堵“長城”就是暫時和平。

在規模大義面前，“長城”總會被突破，全球化是必然趨勢，那時候將會是更為無常的命運。

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一群現金賺夠了的inkey設計師，腦洞大開要去搶VC的生意…

黑馬哥 2017-09-06 12:25

【黑馬高調爆料】第15篇

文 | 黑馬哥

上周，黑馬哥遇到了一群腦洞大開的設計師，他們要不花一分錢轉型做VC。 

這群設計師來自“inkey”，有10年設計經驗，他們曾多次獲得世界上最大最有影響力的設計獎，比如德國紅點獎（RED DOT DESIGN AWARD）、美國工業設計優秀獎（IDEA AWARD）…… 

在和創始人諶濤深入交流之後，黑馬哥決定全網獨家爆料這家公司：1、價值1000萬的設計方法論；2、如何做現金奶牛業務；3、國內鮮見的設計入股商業模式。

一

腦路清奇的設計師團隊

提到設計師，你們會想到什麽？黑馬哥做了個周邊采訪，答案有：智慧、精準、細節控、個性張揚、喬布斯、山本耀司、能力爆表、具有藝術氣息... （呃，抓住一群野生設計師的粉！）

inkey的設計師是什麽樣的一群人呢？有圖有真相，以下是來自該團隊的主動爆照。

inkey團隊是一個年輕的具有多元化國際背景的本土團隊，大致可被分為兩類：

一類是來自創始人諶濤創建的Chen Tao Studio和聯合創始人陳燾創建的NOVA Brand的前員工。

他們是經驗豐富的年輕設計新星（平均年齡27歲），從業多年，積累了紮實的產品、品牌服務經驗。他們國際化的程度令人吃驚，十幾人的團隊卻擁有美國、英國、法國、意大利、韓國、澳大利亞等多個國家的教育、工作背景。

另一類是各種跨界合夥人，背景也是華麗。

創始人&CEO諶濤，副教授，同時擔任上海理工大學工業設計系主任、上海市創意設計師協會常務理事、上海市歐美同學會青年委員會副主任委員，曾任臺灣金點設計獎評委、全國設計大師獎評委。在2010年之前，他便頻繁獲得德國紅點產品設計獎、美國IDEA產品設計獎等國際大獎，屢被國內外知名媒體報道，比如《domus》（意大利）、《今日家具》（美國）、《聯合早報》（新加坡）、《解放日報》（中國）、中新社（中國）。

聯合創始人&品牌總監陳燾，法國巴黎第八大學藝術系獲得碩士後，在法國工作8年之久。他，擁有10余年的品牌經驗，專註品牌與字體相關的研究與實踐；

合夥人陳聰，留學英國，獲得了信息系統學士與管理科學碩士學位，曾任職於麥肯錫咨詢、羅蘭貝格咨詢等咨詢公司，專註創新咨詢。

合夥人晉海霞，清華大學MBA，曾在國內外4A廣告公司從業10多年，擁有汽車、航空、服裝、公益等領域全案品牌服務經驗；

合夥人侯小倩，澳大利亞伍倫貢大學認證職業會計（CPA）碩士，先後擔任投資總監、執行事務合夥人等職，擁有10余年投行/私募投資/並購經驗。

此外，還有一只7個月大的拉布拉多犬（名叫“汪”）。

從個人工作室到更健全的公司化運作，體現了諶濤團隊對於未來10年設計發展的認知：未來不是一個造物的時代，是一個設計語境的時代，是解決系統問題的時代。設計需要懂未來、懂生活方式也更需要依賴團隊群策群力。

從純粹的本土化員工到多元的國際背景，背後的時代註腳是未來10年內，一大批中國企業或品牌將走向國際。鑒於文化背景對於溝通等的影響，他們需要具有國際化的理解和表達能力的本土團隊進行“品牌翻譯”。

以下為inkey團隊設計的作品，大量GIF來襲，enjoy：

（大蔬無界方圓系列餐具）

（1001 LOOP 紀念手表）

（getwell）

（車載空氣凈化器）

（4D影院動感座椅）

（棒棒彩）

二

現金奶牛業務

但這，並非諶濤團隊的第一次轉型，最早的轉型可以追溯到2012年。而整個故事需要從2007年前後講起。

2007年，國內工業設計教育行業已經走過了20多年的歷程。工業設計師這個職業開始被更多人知道，但是拿下設計國際大獎的事情並不多見。舉一例，2010年9月，《解放日報》專門報道了諶濤兩摘德國紅點設計獎的事。

當時，大企業對於工業設計的布局較為完善，建立了自己的設計部，並積累了一定的設計經驗。而做OEM(Original Equipment Manufacturer，原廠委托制造)的代工廠也逐漸認識到設計對於產品競爭力的重要性，有了向ODM（Original Design Manufacturer，原始設計制造商）進化的傾向。他們，對於設計好壞並無明確標準，追求物美價廉，主要需求在於一筆錢花出去希望拿到足夠多的設計款式。

從2007年，諶濤洞察到OEM廠商的設計需求，並發現了長三角地區的OEM代工廠商這一“藍海”市場。他迅速出手，很快賺得了第一桶金。這種局面一直持續到2012年，諶濤正式建立了工作室——Chen Tao Studio。

與此同時，他決定減少OEM廠商的項目，將客戶主體轉向外企、國企或者大型民企等品牌企業。原因無他，設計機構需要項目、案例的積累，來打造自己的品牌。“品牌企業擁有完整的供應鏈、不錯的研發溝通能力，能夠完美地呈現設計方案”，諶濤表示。

2012年-2016年的5年間，Chen Tao Studio團隊先後服務了40多個客戶，其中包括上海煙草、3M、張小泉、朱柄仁銅、西貝筱面村等等。以下為inkey的部分客戶名單。

行業不同，客單價自然不同。以下是設計行業披露的行業數據，根據行業和設計內容的不同，價格從幾十萬到上百萬元甚至更多不等。

雖然inkey並沒有給出具體客單價以及營收數據，從設計行業的客單價可以推知，這家公司並無生存壓力。積累的口碑、經驗為其提供源源不斷的業務和源源不斷的現金流。

但是，國內設計工作室的盈利天花板也顯而易見，他們的年產值可以通過數人頭的方式測算出來。一般，國內設計機構的人均年產值約為20萬—50萬元。即便是國外的設計機構也難逃盈利天花板限制，只不過他們的營收單位不是“元”而是“美元”。

設計行業的“天花板”之所以存在，或與項目制有關。項目制之下，設計機構的盈利模式單一：做設計，拿設計費。這屬於“一錘子買賣”，設計機構和產品的交集只是在設計期，並未深度參與產品的價值周期，未將設計價值最大化。

三

設計入股

目前，設計行業的玩家進行了多種嘗試，嘗試的方向也大抵相同：從項目制轉型到產品制或技術入股，以設計為起點，向產業鏈的上下遊延伸。

比如，有的設計機構一邊做設計，一邊做產品。這種方式對於操盤者的能力要求極高，它既需要做供應鏈，又需要做渠道。再比如設計入股，設計機構以股權方式和客戶公司建立合作關系，深度參與產品一次次的技術叠代，並為企業提供發展所需的一系列增值服務。

不過，值得一提的是，無論哪種方式都在嘗試改變設計機構單一的盈利模式，利用產品或者資本的杠桿效應突破估值的天花板。比如藍色光標以2.9億元收購美國著名設計公司fuseproject75%的股權，fuseproject以設計入股方式獲得的其它公司股權在收購估值中發揮了重要作用。

和直接做產品相比，技術入股或許更具普適意義。從國內發展的大環境來看，技術入股發展的條件也逐漸具備。比如，移動互聯網的到來，體驗對於智能消費品來說愈發重要，設計在產品價值流中的作用凸顯。再比如“雙創”風潮下，科技企業噴湧而出，為設計入股帶來了大量的可合作標的。

但是從實操角度來看，技術入股並沒有那麽簡單。國內設計機構想做成它，需要邁過三個“坎”：1、如何獲客；2、如何挑選出優秀的初創企業；3、從運營的角度，如何兼顧、平衡VC業務和“現金奶牛業務”。接下來，黑馬哥以inkey的探索為例，從側面解讀一下國內設計機構的VC嘗試：

在獲客方面，諶濤認為迂回獲客恰恰是最為經濟的方式。目前，inkey已與風投基金、孵化器、創投媒體等建立合作關系，憑借此，觸達這些平臺背後的項目資源。它的“經濟性”有二，一是這些平臺是天然聚集項目的“窪地”，二是項目資源經過VC等的篩選，成功系數較高。

在挑選企業方面，這些企業需要具備以下特質：一個完整的具備創新基因的團隊，技術團隊、運營團隊等不可或缺；有一定的技術競爭力；根植在一個有潛力的大市場內。此外，企業還需要認同設計價值，這是諶濤強調的合作前提。

諶濤還註重考察創始人對於所幹的事業認知的深度和格局。“如果項目有改變世界的可能性，無論可能性多麽小，我們也願意冒險一試”，這或是設計類VC區別於其它VC最大的不同。

在平衡VC業務方面，目前，inkey探索的方式有二：一是用現金奶牛業務反哺技術入股的業務；另一個是“現金+股份”的形式，用現金保證團隊的日常運營。inkey團隊還在考慮通過定向融資的方式，解決VC業務的運營成本。

從初創公司的角度來看，inkey正在探索的方式相當於公司的“大產品經理”。何謂“大產品經理”，它不僅僅能夠為初創企業提供設計及其後續叠代，還能夠從設計思維出發，提出方案與量產、需求與成本、定價與銷售等的一站式產品解決方案。以下是黑馬哥整理的“設計入股”的優勢：

在初創公司發展早期，設計入股可以讓初創公司以更小的現金代價，獲得更優質的設計服務。而且設計介入得越早，產品愈發完善，公司後續估值的溢價能力越強。

變化是初創公司的常態，傳統的委托設計方式是一錘子買賣，並不能適應初創公司變化的節奏。技術入股的方式讓設計公司成為初創公司的合夥人，更能適應初創公司的多變需求，可以為初創公司提供長期、高響應、高彈性的服務。

對於創業公司來說，效率第一。技術入股囊括了品牌策略、品牌設計、產品策略、產品設計、生產管理、傳播策略、融資支持等一站式服務，能夠極大地提高創業公司的效率。

創業公司還需要更加多元的資源。從inkey的團隊架構來看，它能夠為合作公司提供品牌、渠道、媒體、融資等一系列的資源。

不過，設計入股的方式能夠長久維持設計機構與企業的關系嗎？黑馬哥認為可能性較低，隨著初創企業羽翼漸豐，它會通過收購或者組建自己的設計團隊，比如蘋果、臉書、谷歌、小米的發展史上，均有收購設計公司的動作。

原因無他，因為設計對於產品，特別是消費級產品來說，是非常重要的核心競爭力之一。一旦企業可以承擔設計成本，便謀求設計內化。但即便如此，設計機構也已經實現了從項目制到產品制的更進一步，突破了盈利的天花板。

四

獨家揭秘設計方法論

inkey的設計方法論，是其轉型或一切商業構想實現的前提。在曝光設計方法論之前，我們先看一個小案例，幫助大家理解。

以inkey在智能硬件行業的客戶getwell為例，這家公司采用人工智能和大數據分析技術，通過智能可穿戴設備來提供自主健康管理服務。下圖為inkey介入前後getwell的品牌和產品的變化。

（品牌標識對比圖，圖右為inkey設計）

（產品對比圖，圖右為inkey設計）

從左到右，大概需要以下步驟：分析品牌屬性→提煉關鍵詞，發現品牌highlight→確定getwell的品牌基因密碼—有氧能力→產品策略。以上步驟之後，流程就進入到了品牌視覺呈現、產品設計等具體執行階段。

從概念到成品，並不止於以上四步驟。其中，前三個步驟屬於常規產品設計不會介入的品牌策略分析。被省略號代表的部分還有產品策略、產品設計、生產管理、傳播策略、融資支持等全產業鏈配合。

以下是黑馬哥費勁口舌套取的inkey設計的工具或指導原則，為了方便閱讀，也以圖片的形式呈現。（PS.為了保護inkey的知識產權，此圖只是部分展現。）

這是inkey最為牛逼的核心競爭力之一，拋去難懂的設計詞匯，黑馬哥用大白話解釋一下這些圖文背後的邏輯。

設計流程圖隱含了兩個不同維度的邏輯，一個是商品的維度，用於解決設計出來的產品怎麽樣才能夠被市場接受，怎麽樣才能夠賣得好；一個是產品的維度，主要是為了讓產品更好用。

設計從來不是為了設計而設計，它還為市場結果負責，這在一定程度上超出了設計的範疇，但一切只是為了做好產品。

有趣的是，“getwell”是inkey的第一個設計入股項目，除了設計之外，還為它提供了從品牌策略到融資支持等一站式服務。而現金奶牛業務只涉及到A、B、C、D。

五

黑馬哥點評

inkey是一個有勇氣的企業，正在探索一條少人行的道路。即便“我們被時代改變的部分，一定大於我們改變時代的那一部分”，但創業者的價值或正在於改變與被改變之間。以下是黑馬哥點評：

1、VC是軟肋

“inkey”漢譯為“摩匙創投”，“inkey”確有深厚的設計經驗積累、多元的團隊，但是它沒有強VC的基因，例證之一便是團隊當中只有為數不多VC從業經驗的人。並不是沒有相應的團隊就做不了相應的事情，但VC業務的專業性上必然會打折扣。

前文提到過，inkey目前正在嘗試的解決方式是和專業的投資基金和孵化機構等合作，增加這些機構在投後管理方面，尤其是產品打造的專業度。至於效果如何，黑馬哥將持續跟蹤。

2、酒香也怕巷子深

在和inkey接觸過程中，黑馬哥發現它的獲客的途徑只有口碑，而且在人員配置中也沒有銷售或者市場專員，品宣無疑是軟肋。

3、設計入股

對於初創企業來說，股權最為重要，它出讓一點就少一點。Fuseproject能夠參投jawbone，jawbone看重的不僅僅是Fuseproject的設計能力，還有它背後能夠提供的資源，比如Fuseproject強大的公關能力、明星創始人Yves Behar的市場影響力等等。

在證明實力之前，在初創公司眼里，設計公司甚至還不如FA。另外，設計入股，股權收益在未來。創業公司有1001種死法，收益回收風險系數比較大。

註1：以上是i黑馬獨家爆料，創始人和市場負責人承諾100%真實準確，如果發現質疑之處，請在評論留言；

註2：黑馬哥拿出100個頭條，寫100個初創公司的商業模式，微信+微博+網站+今日頭條+一點資訊等全網發布，預計影響創投圈10萬人次；

註3：要求項目有媒體報道價值，三個硬性指標：① 天使輪AB輪次，融資額在1000萬以上，或者年營收3000萬以上；② 要在商業模式上有創新，有成為明星黑馬的潛質；③ 創始團隊靠譜，知名投資人背書加分；（暫不接受P2P、微商等項目報道）

註4：關註底部個人微信，請註明姓名+公司+需求，門檻越來越高，排期已至九月下旬；

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性別男、單身、獅子座……我們做了個調查，發現廣州最愛長租的竟是這樣一群人

租房時代已經到來！

近期召開的中央經濟工作會議提出，

要發展住房租賃市場特別是長期租賃。

根據中國指數研究院預測，

未來中國的租房市場規模將數以萬億元計，

而長租公寓便是這里面最主要的產品形態！

生活在長租公寓里面的到底是一群什麽樣的人？

今天我們就來揭秘一下！

（來源：南方日報）

第9個國家中心城市的挑戰：如何帶動一群也沒那麽強的兄弟

每經記者 付克友 梁宏亮 每經編輯 趙橋 楊軍

中國新型城鎮化進程，正在進入城市群引領高質量發展的新時代。一個個城市群發展規劃“落子”，布局中國未來的發展藍圖。

近日，國家發改委和住房城鄉建設部正式發布《關中平原城市群發展規劃》。繼京津冀城市群、長江中遊城市群、成渝城市群、哈長城市群、長三角城市群、中原城市群、珠三角城市群之後，國家級城市群正式升級為8個。這也是十九大召開之後，首個獲批的國家級城市群。同時，作為關中平原城市群的核心，西安躋身為第9個國家中心城市。

關中平原城市群發展規劃的獲批，背後有什麽戰略深意？西安又如何不辱使命，擔負建設內陸改革開放新高地、引領西北發展的重任？日前，城鎮化和城市研究專家、國家發改委城市和小城鎮改革發展中心學術委秘書長馮奎，上海交通大學城市科學研究院院長、首席專家劉士林，做客《每日經濟新聞》（以下簡稱NBD）“城市相對論”第2期，暢談了他們的見解。

城鎮化和城市研究專家、國家發改委城市和小城鎮改革發展中心學術委秘書長馮奎

上海交通大學城市科學研究院院長、首席專家劉士林

戰略深意 西部城市群有了兩個重要“眼位”

NBD：關中平原城市群是獲批的第8個國家級城市群，這背後有什麽樣的國家戰略深意？對於中國的城市群發展格局有怎樣的影響？

馮奎：關中平原城市群是十九大召開之後首個獲批的國家級城市群。這個城市群最大的戰略意圖，我認為一是謀求區域協調發展，二是推動實現“一帶一路”倡議。

西北地區近年來經濟增長較快，但基礎設施仍然較弱、創新發展能力仍然不足，在區域發展中仍然是明顯的短板。十九大報告在論述區域協調發展時，將“強化舉措支持西部大開發”置於東北、中部、東部等問題之前，反映了包括西北在內的西部發展的重要程度。中國提出“一帶一路”倡議，向西開放是主要方向，西北也成為前沿與核心區，承擔著重大歷史使命。規劃建設關中平原城市群，就能打造向西開放的戰略支點，成為支撐西北地區發展的增長極，有利於實現“一帶一路”願景目標。

城市群是實現中國區域協調發展的主體。中國東部有若幹個城市群，尤其是全國三個最主要的城市群都在東部。現在西部規劃建設了高規格的成渝城市群、關中平原城市群，相當於擁有至少兩個“眼位”，這加重了西部發展的分量，對西部發展是極其有利的支撐。這種布局對於大國經濟體實現區域協調發展意義深遠。

劉士林：此次關中平原城市群晉升為“國家隊”的意義和影響，除了馮秘書長從政策和戰略講的，我覺得還可以從這個規劃本身進行解讀。

首先，是國家中心城市的一個新說法。國務院以往在批複長三角、珠三角規劃時，只有城市群的定位和目標，沒有提國家中心城市。國家發改委在批複成渝、長江中遊和中原城市群規劃時，國家中心城市開始出現，但在成都、武漢和鄭州的前面都加了“支持”二字。關中平原城市群基本上延續了這個模式，但首次去掉了“支持”，更加名正言順。

其次，發文單位由一部委變成兩部委，這是第一次。此前的城市群和國家中心城市，或者從住建部“城鎮體系規劃”中提出來，或者從國家發改委的“區域（城市群）發展規劃”中提出來。

NBD：規劃提出要打造“具有國際影響力的國家級城市群”，並不是每一個國家級城市群都有這樣的定位。在二位看來，什麽是“國際影響力”？為什麽關中城市群需要有國際影響力？

劉士林：什麽是“國際影響力”，這個概念目前還沒有定論。學術界盡管有一些研究成果和指標體系，但也沒有取得普遍認同。

關於“具有國際影響力的國家級城市群”的內涵，我們不妨從8個國家級城市群的比較中來體會和認識。目前的8個國家級城市群，大體可以分為三個梯隊：一是世界級城市群，主要指京津冀、長三角和珠三角。二是有國家中心城市的國家級城市群，此前已有長江中遊、成渝和中原，它們的地位相差不大，主要是配合國家戰略打造經濟或區域發展的新增長極、促進內陸開放等。三是沒有國家中心城市支撐的哈長城市群，主要是要促進地區經濟發展和地區對外開放。

關中平原城市群本身處在第二梯隊，但首次提出了“國際影響力”的發展目標，這一方面體現出新時代對國家城市群有了更高的要求，另一方面也與西安在絲綢之路經濟帶建設上的重要戰略樞紐地位密切相關。

馮奎：在我看來，城市群的國際影響力，就是城市群在世界城市群體系中的地位。地位越高，它在政治話語、經濟要素、科技創新、文化藝術、交通門戶等其中一個或多個方面的影響力就越強，就越能為城市群中不同類型的組織特別是企業、個人帶來城市群的平臺價值。

就中國的國情、國力現狀來講，以後除少數承擔特殊使命的城市群，凡稱得上“國家級城市群”的，一般都應是國家參與全球競爭最重要的平臺，因而都應該有國際競爭力與國際影響力。

關中平原是華夏文明的重要發祥地之一，古絲綢之路從這里開始。“西羅馬，東長安”是西安在世界歷史地位中的寫照。關中平原城市群要突出國際影響力，根本是要延續中華文脈，體現中國元素，展示中華文化的自信。國際化與對外開放是這個城市群發展的基本方向。

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區域協同 與成渝形成1.5億人口大市場

NBD：早期的關中天水經濟區，僅涵蓋陜甘兩省，如今把黃河金三角的運城、臨汾，隴東的慶陽、平涼都納入到關中平原城市群，從兩省增加到三省，為什麽要做這種調整？在城市群框架內，三省如何協同發展？

馮奎：我認為這是為了更好地推動區域協調發展，更好地服務“一帶一路”倡議。

黃河金三角的山西兩市和甘肅隴東兩市，被納入關中平原城市群，這為關中平原城市群發展提供了更為多樣化的資源支撐條件，特別是能源。八百里關中平原，從黃河金三角向西延伸到天水一帶。規劃中將晉、陜部分城市納入城市群，有利於形成多個對外通道，在更多方向實現關中平原城市群與外部的鏈接、延伸，有利於全面實現關中平原城市群的門戶功能。

城市群突破省際行政邊界，這對於城市群治理來說構成一定挑戰，國際上發達的城市群與國內先進城市群在這方面已積累一定經驗，值得借鑒。關中平原城市群可以更多從歷史文化和經濟合作中找到紐帶。比如平涼古時就是西出長安第一城，是古絲綢之路的必經重鎮。山西晉商匯通天下，是新時代“一帶一路”的積極參與者。三省協同要講過去的感情、當前的利益和未來的合作前景。協同要不斷地機制化。

劉士林：我同意馮秘書長的看法。此次批複的關中平原城市群發展規劃，在空間和城市範圍上的調整，主要原因應該是為了更好地承擔起一個國家級城市群的使命。

國家級城市群不可能家家點火、戶戶冒煙，一個城市群的“落子”，必須照顧到更大的“面”，特別是要把經濟地理聯系密切、但卻被行政區劃割裂的地區重新聯結起來，組團發展。同時，這也符合我國城市群的空間發展規律。

與西方城市群一般是城市地理與經濟自然演化的結果不同，我國的城市群主要是在特定行政框架下形成的，行政壁壘問題一直比較突出，這個頑疾只能通過更高層的國家戰略來打破。比如最初的中原城市群只局限在河南一省，現在的範圍涉及到四個省。長三角城市群長期以來一直是江浙滬的“富人俱樂部”，但國家正式規劃也把安徽的一部分納進來。

這同時也是促進三省協調發展的關鍵，一是按照城市群的規劃框架，建立合理的城市層級體系和產業分工協作機制，避免無序蔓延和同質化競爭；二是結合地理和經濟聯系，弱化行政割據和幹預，充分發揮市場在城市群發展中的作用。

NBD：成渝城市群與關中城市群，一個西南，一個西北，同處向西開放前沿，兩個城市群定位也有相似之處，如何發揮比較優勢，形成引領西部發展的合力？

馮奎：關中平原城市群擁有西北唯一的特大城市西安，是絲綢之路的核心引領區，是向西、向北方向貿易通道的戰略支撐。成渝城市群擁有成都、重慶兩個特大城市，是長江經濟帶上遊的門戶樞紐，是向南國際貿易大通道的戰略支撐。

成渝城市群與關中城市群是西部發展的兩個“棋眼”，從長遠來看，兩個城市群形成合力，將使長江經濟帶與“一帶一路”深度交匯，最大限度地釋放區域協調發展帶來的紅利，給企業帶來更廣闊的投資空間。兩大城市群的合作，城市群範圍內的人口就達到1.5億，是未來具有巨大潛力的消費市場。

兩大城市群之間，尤其是核心城市重慶、西安、成都之間，應在交通設施、物流運輸、特色旅遊、優勢產業、現代農業、文化教育、能源利用等方面，建立聯席會議和專題工作機制，從項目合作入手，逐步加深合作，帶動更多中小城市和企業家參與合作。

對有誌於在西部發展的企業家來說，及早選擇在成渝城市群、關中平原城市群布局，應屬具有戰略眼光之舉。

劉士林：十九大報告提出“推動形成全面開放新格局”。成渝城市群與關中平原城市群，一個是國家西南開放通道的戰略鎖鑰，一個是西北開放通道的戰略樞紐，各有廣闊的腹地和開放發展的方向。隨著重慶成為直轄市、成都成為國家中心城市，西部逐漸出現了“南強北弱”的新問題。關中平原國家級城市群和西安國家中心城市的設立，對改變西部的內部分化，在西部現代化和國際化進程中形成戰略犄角之勢，具有重大戰略意義。

一般來說，由於都處在發展的關鍵階段，西南和西北需要進行利益協調，形成真正的戰略合作關系，一要改變觀念，避免內耗；二是創新方式，更多地發揮市場化的機制和手段，一起降低建設成本；三是按照高質量發展的新要求，探索形成一整套適合自身的政策、機制和路徑。

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最大挑戰 傳統的擴張道路已行不通

NBD：西安如願成為第9個國家中心城市，但在現有的國家中心城市里，不管從經濟實力還是從影響力來說，西安排名都相對靠後。作為關中城市群唯一的核心城市，西安要帶動引領城市群的發展，最大的挑戰是什麽？

馮奎：西安目前的GDP是7000多億元，城鎮化率是70%多，服務業的貢獻超過70%。但西安的對外貿易、外商投資、創新驅動發展等等，距離國內一線城市有很大差距，更不用說跟國際一流城市相比。

再放大到城市群層面來看，關中平原城市群跟江蘇大小基本相等，但經濟總量只有江蘇的五分之一。關中平原城市群常住人口與地區生產總值占全國的比例分別是2.79%和2.14%，這意味著關中平原城市群人均生產率低於全國平均水平。

西安還沒有那麽強，它要帶動一群也沒有那麽強的兄弟們，這是西安現狀。那能不能簡單地通過傳統的高強度投資、擴大建設規模實現西安擴張，然後帶動周邊中小城市？這行不通，因為國家的發展環境與約束條件都發生了根本變化。

總之，西安自身距離規劃中所給的定位要求，還有一定距離。最大的挑戰來源於傳統的擴張道路已經行不通，而如何通過空間轉型、產業轉型、發展模式轉型，實現高質量發展，這條路徑還需要探索。

劉士林：是的，西安的經濟實力是比較弱，但我們不能說西安的影響力弱，因為評價一個城市，不能只看GDP。

從歷史上看，關中平原是中華民族的重要發祥地之一。中國歷史上最強大的漢唐王朝都建都於此，並成為當時東方文明的中心。在上世紀五十年代，西安也有過短暫的中央直轄市的歷史。由於這些原因，西安在中國城市擁有很高的地位，在世界城市中也很有影響力。對此，西安要有充分的文化自信，而不要被GDP牽著鼻子走。

西安面臨的最大挑戰，我覺得是提升城市的現代化功能。作為中國四大古都之一，西安有非常輝煌的歷史，但與上海、廣州等海洋城市相比，在發展觀念、功能形態、體制機制上相對比較封閉和保守，在城市治理體系和公共服務上，與一個現代化大都市相比，也有一定差距。在成為國家中心城市之後，西安應該瞄準規劃中提出的“功能完備的城鎮體系”，一方面在生態、社會和人文方面發揮好集聚、輻射和引領作用，另一方面也要迅速補上在交通、經濟、金融等方面的“短板”，盡快建成一個國際化的現代化大都市。

NBD：在規劃中，西安作為國家中心城市，有兩大定位凸顯了自己的特色，一個是絲路科創中心，一個是絲路文化高地。作為絲綢之路經濟帶的支點城市，西安如何利用“一帶一路”中的區位優勢，帶動引領城市群發展？

馮奎：絲路特色是西安國家中心城市最重要的標記。建設絲路科創中心、絲路文化高地，是從科技與人文兩方面提升西安發展實力、拓展西安發展空間的戰略舉措。

從絲路科創中心來講，西安要構建高速、移動、安全、信息基礎設施，率先建設智慧西安都市圈，推進中國-中亞跨境陸纜建設，為絲綢之路建設提供信息服務。同時積極推動大數據、雲計算、人工智能等新技術與實體經濟融合發展，實現經濟發展方式的動能轉變。

從絲路文化高地來講，西安要積極搭建各類文化交流平臺，挖掘絲路文化內涵，體現中國風貌元素，促進民間友好往來，提升西安的魅力指數。特別是要將文化資源轉換為文化經濟消費；將文化吸引力轉換為文化影響力；將文化轉換為西安國際大都市最深沈的自信。

劉士林：這兩大定位，一個是科技，一個是人文，它們和規劃中提出的“經濟充滿活力”和“生態環境優美”，構成了一個相對完整的城市戰略框架，同時也實現了和自身區位條件和優勢的良好結合。

在人文方面，西安作為中國歷史上漢唐文化的中心，其絲路文化高地的地位無可置疑。在科技方面，西安不僅有多個高新區和示範區，在上個世紀的三線建設中，也積累了一批非常好的軍工基地，為發展軍民融合打下了深厚基礎。

從對城市群的作用看，中心城市的核心職能有二：一是支配，二是服務。一般說來，一個成熟的中心城市，會平衡好“支配”和“服務”的關系，甚至是把“服務”看得更加重要，因為城市群發展得越好，中心城市的發展也才會更好、更可持續。現在的上海，就在著力探索如何擴大城市的服務功能，建設服務型的中心城市，這一點西安可以借鑒。

未來藍圖 下個國家中心城市看好東北和深圳

NBD：未來可能還會有新的國家中心城市誕生。二位認為，下一個國家中心城市會是誰？

劉士林：關於國家中心城市的數量，我個人認為未來不會很多。這主要有兩方面的原因：

一是受形成中心城市的自然地理和經濟社會條件的限制，要支持一個國家中心城市，需要有一定的自然、經濟、社會和人口等資源，不是想設立就設立的，如果設立太多，有些因為距離太近也只能是徒有其名。

二是我國的區域和城市群布局已經很滿，沒有多少大的空白可以“填寫”新的城市群和國家中心城市，這個只要看看地圖就可以知道。

至於下一個是誰，我個人可以給兩個猜測：一個有可能是東北的某個城市，在我國四大區域中，東北的弱勢更明顯，也比西北更需要；二是也有可能是深圳，這有利於在粵港澳大灣區的內陸部分做成一個雙中心的城市群形態，同時也是對創新城市的一個鼓勵。

馮奎：目前的國家中心城市，大體上有三種產生方式：第一種是北京、上海、天津、廣州類型，即由當時的城鎮體系規劃確立的。第二種是在國務院對城市總規、城市群規劃等規劃的批複中，提出要朝國家中心城市方向發展的。第三種是在有關城市群規劃中明確加以認定的，西安就是這種類型。

從未來看，命名制的國家中心城市可能還會有。但是更多有望成為國家中心城市的那些城市，它們應該是生長出來、拼鬥出來的。少數城市可能沒有國家中心城市之名，但實際上已經具有相當高的國際影響力，並對於國家改革開放和現代化建設起著巨大作用，它們可以被看作是事實上的國家中心城市。（實習生黃一粟對本文亦有貢獻）

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