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香港房地產三次「熊市」中銀行及股市興衰史

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100s3qf.html

數據說Digg的興衰史 從輝煌到沒落

http://news.cyzone.cn/news/2012/07/14/229681.html

農夫山泉興衰史：鐘睒睒恩怨情仇二十年

http://www.nbd.com.cn/articles/2013-06-18/750631.html

「水質門」背後的公關迷局

2013年，農夫山泉接連遭遇「水質門」、不久變為「水源門」。緊接著又引發了一場堪稱離奇的「水戰」。

2013年3月8日，北京消費者李女士向21世紀網送來一箱未開瓶的農夫山泉380ml裝飲用天然水，24瓶中多少都能看到黑色的懸浮不明物。這箱水產地為農夫山泉湖北丹江口有限公司。

隨後經濟之聲《天天315》稱，寧夏消費者王先生亦在今年3月11日購買的一瓶550ml裝農夫山泉中，發現瓶中有棕紅色的漂浮物。據報導，這瓶水的經銷商是從湖北丹江口的工廠進的貨。

21世紀就此派出調查記者，前往農夫山泉丹江口水源地，並以照片與文字全面展示了農夫山泉丹江口市胡家嶺廠區周圍垃圾遍佈的景象。

問題曝光後，市場焦點的轉換極為詭異：

農夫山泉的新聞發言人迅速把21世紀網的調查與照片定性為惡意報導，同時表示：此次的負面爆發是一個經過嚴密策劃的負面公關事件。

農夫山泉的競爭對手華潤怡寶棋差一著。

事發不久的3月22日~4月9日敏感時間段，華潤怡寶以水污染與水源保護為主題進行了一系列宣傳，不能排除這華潤怡寶是利用本次「水質門」進行的事件營銷。

事實上，自2000年以來，飲用水行業幾大巨頭之間已形成了某種針鋒相對、不給對手留半分餘地的競爭傳統：針對對手的事件營銷炒作，通常選在最對手敏感的時間和地點展開，而農夫山泉與鐘睒睒絕對是這一競爭傳統的始作踴者——2000年6月8日，娃哈哈白天在西湖國賓館召開發布會，農夫山泉刻意選擇同一天晚上，在西湖國賓館的同一個會場，召開了另一場發佈會。

這一回，華潤怡寶不合時宜的事件營銷，被鐘睒睒抓住，成為轉移話題、就勢下台的階梯：4月11日，農夫山泉發佈聲明稱：「我們有理由相信近期針對農夫山泉的一系列報導是蓄意策劃的，隱藏在幕後的就是國有控股用水企業——華潤怡寶。」

對競爭對手的陰謀論揣測與斷言，並不能完全轉移市場視線。

事發後媒體對飲用水產業鏈、乃至水標準的探討，給了鐘睒睒另一個轉移視線的階梯：農夫山泉既是「天然水」的創始者，也是參與起草「飲用天然水浙江標準」的唯一一家飲用水生產企業。論到探討「天然水」標準，恐怕鮮有人能比得上鐘睒睒。

從4月8日到5月8日，市場圍繞農夫山泉的水標準問題，整整討論一個月的時間，仍未得出仍何結論。借助水標準的爭論，整個事件的討論重心完全從「水質門」、「水源門」轉移開來。其間某報紙「連續27天、用67個版面來報導」也成為鐘睒睒津津樂道的又一個「陰謀論」話題。

5月6日的新聞發佈會，是農夫山泉本輪危機公關的一個高潮。發佈會上，既充斥著火藥味，也滿含「事件營銷」的小動作：鐘睒睒一面慷慨陳詞，一面一口口喝下放在發佈席顯眼位置上的農夫山泉瓶裝水。

這場發佈會的另一個焦點，農夫山泉宣佈退出北京桶裝水市場的決定，在極大吸引了觀眾眼球之餘，也換來了不少評論的同情分。

但問題的關鍵是，由湖北丹江口生產的農夫山泉「瓶裝水」沉澱物，引發的「水質門」、「水源門」，關北京的「桶裝水廠」什麼事？關浙江的的水標準什麼事？

從競爭對手陰謀論，到飲用水標準大討論，再到召開發布會、宣佈退出北京「桶裝水」市場，一系列嫻熟的「事件營銷」，使得消費者對農夫山泉瓶裝水的投訴，、媒體對農夫山泉丹江口水源的置疑，完全被另一撥吸引眼球的「事件」蓋過。

到目前為止，農夫山泉甚至沒有對買到懸浮物瓶裝水的消費者，作出道歉和補償。

水源門並非結束

包括「水質門」、「水源門」在內，養生堂與農夫山泉近年遭遇的質量危機，不管當事方如何質疑對手的「陰謀論」，從根本上說，都與產品涉計之初的概念炒作有關。初始的概念元素不穩定，演變出後來的產品危機。鐘睒睒已經多次經歷了這樣的成敗循環。

農夫山泉在瓶裝飲用水方面提出的差異化營銷理念，是堅持純天然，「從不使用一滴城市自來水」。並且一直宣傳四個主要的水源基地：浙江千島湖、湖北丹江口、廣東萬綠湖、吉林長白山。

「水源門」發生後，農夫山泉在丹江口方面的水源問題，並未得到公眾和當事方的重視——農夫山泉在湖北丹江口的水源地，並非位於丹江口水庫的主庫區，而是位於水庫下游丹江與漢江的交匯口，從確切的地域上來說，農夫山泉丹江口水廠取用的水，是漢江水和丹江水，並非丹江口水庫水。這已經涉及到農夫山泉品牌宣傳的真實性問題。

其次，21世紀網發現，隨著生態環境的變差，中國各大水庫的水質已出現惡化的跡象。從中國環境監測總站每月公佈的水質月報來看，從2012年11月到2013年3月，湖北丹江口水庫儘管整體水質情況為優，但連續5個月，在總氮含量指標方面，為「輕度污染」的IV級水狀態。上游庫區的水質指標惡化，農夫山泉水源地「漢江—丹江交匯口」的水質怎能好得起來？

總氮指標，是評價國家地表水水質的一項重要指標，對評價水的富營養化有重要作用。尿素化肥、人工投放的餌料以及魚類的排泄物、工業含氮廢棄物、燃料燃燒排放的含氮廢氣等在自然條件下，經降水淋溶分解後可形成硝酸鹽，流入河湖並滲入地下，從而造成地表水和地下水的硝酸鹽污染，這些都會造成總氮指數的升高。而硝酸鹽在厭氧條件下會被厭氧微生物還原為亞硝酸鹽，長期使用可導致食道癌和胃癌。

同樣總氮指標過高問題，已經於2009年在農夫山泉最重要的水源地浙江千島湖爆發，並演變成當時的另一場「水源門」。

農夫山泉一開始側重宣傳「天然水」與四大知名湖庫水源地，等於是把自己的品牌與水源地的水質綁在一起，進行了一場豪賭。一旦水源地水質變差，勢必對農夫山泉這個品牌遭成衝擊。

前後兩次的「水源門」並非偶然。2009年的「水源門」只是開始，如果生態環境惡化的情況不改變，農夫山泉2013年的「水質門」、「水源門」不會是結束。

概念炒作的成因敗果

產品質量與概念炒作的成因敗果，也發生在「農夫果園」身上。

「農夫果園」的最早宣傳理念是：100%的天然果蔬汁，「不外加任何酸味劑、色素、不添加任何防腐劑。」

但純天然的「農夫果園」具有另一大特質——果汁裡的果肉易發酵膨脹。「喝前『搖一搖』」的人性化口號，給這個天然產品帶來了巨大的風險。——從2005年起，深圳、青島、湖州、北京、廈門等多地先後發生喝前「搖一搖」農夫果園，結果導致飲料瓶爆炸、消費者受傷的事件。最嚴重的是廈門一位李姓消費者，雨棚房頂直接被炸出比薩餅大一個洞。

類似農夫山泉、農夫果園這樣概念元素缺陷引發出產品危機的事情，在養生堂的產品系列裡也沒少發生過。

養生堂的拳頭產品養生堂龜鱉丸，經過最初的熱銷後，2001年前後一度停產。原因是龜鱉丸以龜和鱉為原料，除去內臟和龜油、 「在零下196攝氏度下使全龜全鱉脆化成微粉」的理念，儘管在當時是一種極為新穎的生產工藝和營銷概念，但這一概念也引起了許多消費者的反感和國家動植物保護協會的干涉，以致養生堂公司屢受衝擊，市場逐漸萎縮。

「母親牌牛肉棒」，在極具異國風情的品牌故事背後，號稱「採用國外傳統配方，選料考究，精選整頭牛中10%的上等牛肉，加入調味料、精鹽等烘烤而成，色澤自然，肉質密實而鮮美。」

但是這個品牌故事與製作工藝，在質量現實面前同樣不堪一擊：2009年初，廣州市消委會對市場上46批次的熟肉製品開展比較試驗，結果檢查發現，養生堂浙江食品有限公司的「母親原味牛肉棒「（72克包，生產日期為2008.08.23）的菌落數超出標準6倍多。

鐘睒睒天馬行空的產品創意和品牌理念背後，水源、原料、製作工藝等問題引發的產品危機，從未曾間斷。

問題的關鍵其實在於，這些產品背後的元素，並不足以支撐鐘睒睒的創意空間。

其中有一些元素，如「養生堂龜鱉丸」與「農夫果園」的原料構成，幾乎已無法改變。一旦改變更改，這兩個產品將面目全非。事實上，「農夫果園」果蔬汁已經開始對原來的100%純天然定位「悔棋」，推出加入食品添加劑、果肉果汁成份降至30%的改版產品。

還有一些產品的出事元素，可以通過積極行動獲得改善，比如母親牌牛肉棒的工藝與衛生控制。

而在巨大的宣傳成本和營銷投入、13年的「水戰」之後，「農夫山泉」飲用水的品牌與質量，已與水源地的水質捆綁到了一起。成為一場不經意間入局的豪賭。

從2009年、2013年的水質檢測報告來看，浙江千島湖、「漢江—丹江交匯口」等水源地的水質危機已出現苗頭。接下來的環境治理，需要投入大量的的時間與金錢成本。

而農夫山泉丹江口水廠周圍垃圾遍佈的情況表明，鐘睒睒似乎還沒意視到，自己已經上了這場沒有時間盡頭的環境治理賭局。

其實，「水質門」、「水源門」問題的關鍵，只在於環境治理做與不做。在這背後，沒有任何競爭對手和「陰謀論」，能打倒農夫山泉。

能打倒鐘睒睒和農夫山泉的，唯有農夫山泉自己。（21世紀網代路[email protected]）

香港房地產三次「熊市」，其間銀行、股市興衰史 易水不寒

http://xueqiu.com/7938552283/28256879
【透過歷史，感知未來】
（來源：網上文章）

從二戰戰後開始考察，香港房地產市場在發展過程中，至今有過三次較大幅度調整的「熊市」。我們可以順便考察下香港銀行行業在房地產大幅調整過程中的興衰成敗。房地產行業作為香港的主要經濟支柱，房地產市場波動對經濟的影響比日本、台灣、泰國、美國等國家地區都更為顯著。

第一次「熊市」：1965-1968年

從1954年開始，香港就進入了房地產市場的快速發展時期。一方面是中國內地遷移過去的居民劇增，也帶去相當多的資金。香港60年代初期，人口就增加到300萬。而伴隨的是工業經濟的騰飛，1956-1966年，香港製造業工廠數量從2944家增加到了8941家。財富的積累以及人口的迅速增長，加上香港房地產商推進的「分層置業」和「分期付款」模式都導致了香港戰後房地產市場的繁榮。期間房價的漲幅是很驚人的，在尖沙咀商業區，地段較佳的商舖在1954年一年，房價就翻了1倍。

而當時的香港房地產企業也大幅增加到1960年的接近2000多家，其中有一定規模的也有400家之多。不過這些房地產企業大多在後來的市場競爭中被淘汰了。例如當時房地產行業的龍頭公司：置地、霍英東的立信置業、嘉年地產、廖創興家族等等，在後面都逐步退出或走向衰亡。

繁榮之後就必然是調整，到60年代初期，市場已經暗藏殺機。這就是60年代初期香港爆發的銀行危機。起源是1961年的著名華資銀行：廖創興銀行被擠兌破產，創始人廖寶珊腦淤血病逝。為避免進一步的銀行風潮，港英政府制定和通過了《1964年銀行條例》，首次真正對銀行業進行監管，並設立相應的監管指標。其中最主要的包括針對股本的要求（每家銀行必須有500萬股本要求），流動資金比例至少為25%，投資股票/房地產不能超過股本加儲備積累的25%，單一客戶貸款比例不能超過總額的25%等等。

港英政府的想法很好，但結果卻是致命的。因為香港銀行業在經歷了長期的粗放式發展後，積累的問題反而全部暴露出來。例如廖創興銀行在1960年的存款總額為1.09億港幣，但在房地產上的投資和貸款就高達8200萬，加上家族同時又有經營房地產，其內部的關聯交易頻繁。在缺乏存貸比、資本充足率限制、單一客戶貸款比例限制、流動性限制等等必要的行業監管條件下。香港銀行，特別是華資銀行的經營毫無穩健性可言，危機一觸即發。

1965年1月香港，明德銀號被迫申請破產，然後是廣東信託商業銀行爆發擠兌潮。擠兌風潮席捲全港，在缺乏存款保護背景下，加上英資政府的「不作為」，使得老百姓驚慌失措。恆生、廣安、道亨、永隆等諸多華資銀行被擠兌。後來在香港政府宣佈英鎊暫時為法定貨幣，並且從倫敦大舉運送紙鈔到港，同時限制儲戶取款的金額等舉措下，暫時平息。不過不久，又爆發更大規模的擠兌浪潮。經營了30多年的本地最大的華資銀行——恆生銀行被大舉擠兌，一個月就失去了存款的1/6，提款的人群，從銀行總部一直排到了香港會所。最終不得不以極其低廉的價格向匯豐出售股權宣佈結束。這場規模浩大的銀行風波，最終只有匯豐、渣打等少數外資銀行獲益。其中匯豐銀行獲益最大，一舉吞併恆生等本地華資銀行，幾乎壟斷了香港銀行行業（市場佔有率超過40%）。而華資銀行從此走向衰落，也僅有永隆、道亨等少數存活較久。

在銀行危機收縮信貸後，引發房地產危機。冒進的房地產商因此遭遇資金周轉的危機。1965年香港地價、樓價、租金都開始大幅度下跌。普通住宅及高檔住宅價格在一年多時間跌去50%，商業及工業地產價格跌幅更大。在1966年的短暫喘息後，1967年又遭遇香港爆發「反英抗暴」運動，港英政府出動軍警鎮壓群眾，左派受國內文革影響，反抗英國政府管轄的活動此起彼伏。香港政局不穩，大批外資人員撤離，中資的中產階級也紛紛移民。在風雨飄搖中，房地產市場再度惡化。1967年港英政府賣地收入僅有1962年的18.7%。

在危機背後，是新興力量的崛起，李嘉誠、李兆基、郭得勝、鄭裕彤等後來的地產大亨們正是在危機中看到香港未來的希望，大舉在低迷時期逆勢吸納廉價地皮物業。這是一次財富的重大轉移。

儘管香港在1967年又一次修訂了《1964年銀行條例》，但並沒有解決香港銀行的監管問題。例如香港作為一個特殊的管轄區，沒有自己的中央銀行。匯豐、渣打銀行一度作為發鈔行，匯豐甚至常常扮演「准中央銀行」的最後支付者角色。這些問題，為80年代的又一次大規模銀行風波埋下了隱患。

值得一提的是，香港恆生指數（追溯到1960年）從60年代初期的90多點，暴跌至1967年的58點左右，跌幅接近五成。如果時光機器將你帶回1966年-1968年的香港，估計正常人是沒有膽量敢於投資股市的。首先就是政局不穩。1966年就由於天星小輪加價事件引發動亂。隨後港英政府宣佈戒嚴，期間騷亂導致多人死亡。1967年澳門又爆發一二三事件，葡方鐵腕鎮壓，造成3死63人受傷。這導致港澳等地的左派人士極為活躍，被外國人壓制已久的矛盾被激化。接著是全港大規模罷工，港英各部門基本處於癱瘓狀態。港英政府同時進行全港戒嚴和宵禁，宣佈禁止在任何地方張貼「大字報」等煽動性標語。到9月份，有內地的一些中國搬運工人與羅湖邊界的香港警察發生衝突，收繳了他們的槍械。因此，香港人認為中方會軍事介入，人心更加惶恐不安。

其次是，香港中下層居民普遍對港英政府的「不公平」、腐敗等現象感到不滿。1966年8月份的《星島日報》上刊登的文章是：「認為香港無出路，百萬居民迷茫」。民意調查，從18000多戶家庭深入調查，接近25%的居民表示如果可以選擇，將移民別處。因此判斷約100萬的居民有意離開香港。白種人對有色人種的種族歧視和不公平的政策措施，成為老百姓最為詬病的地方。

加上當時香港的工業製造業面臨歐美發達國家的「反傾銷」，製造業舉目維艱。而房地產市場的崩潰以及銀行的大規模擠兌破產，導致股市更是雪上加霜。到1967年，股市已是散戶聞風喪膽的地方。《星島日報》1967年6月的報導這麼說的：「本港上週股票市況，出現大規模崩潰局面，由於人心浮動，降價拋售者擠，跌得更見淒厲。」

正是在這麼蕭條黯淡的局勢下，香港股市卻開始了新的一波牛市，而且是至今為止最大規模的牛市。恆生指數從最低約60多點，漲到了1973年的1700多點！而房地產市場、進出口貿易、經濟總量，都出現了空前的繁榮。丑到極處便是美。不到兩年後的1969年，香港人開始從各個方面來解釋股票市場的大幅度上漲了：例如時局的穩定、外資的湧入、「移民」資金的回籠等等。

第二次「熊市」——1981-1984年

其實從1973-1976年期間，香港房地產市場也度過了三年左右的調整時期，但由於此前一輪熊市的打擊尚未完全消散，期間房價的漲幅還算平穩，遠不如股市累計的泡沫大。因此，當市道調整時，房地產市場價格沒有出現大幅度下跌。倒是香港股市在極度投機泡沫破滅和第一次石油危機的雙重打擊下，出現了歷史上最「熊」的超級熊市，恆指一度暴跌至150點，跌去90%多。

值得一提的是，同樣的，香港人將股災歸結於很多因素，例如銀行加息、石油價格飆升、怡和公司發現假股票等等。甚至也有名嘴呼籲政府「救市」，1973年5月7日，就有這麼一篇文章，稱「港府應該放手買香港股票」。不過也有有識之士指出，香港對上市公司應有更為嚴格的管制，另外，本地人缺乏投資經驗也是其中最主要的原因。他指出「如果不是，恆指絕不會升至1700多點的高峰，如果投資者在1700多點時購入置地（房地產龍頭）公司的股票，當時股價為50.5港幣，市盈率高達178倍。」

在石油危機和股市崩潰的雙重打擊下，香港經濟舉步維艱，全港失業人數高達20萬人，停工關廠時有所聞。而此時，一大批在牛市時期上市的公司暴露出「包裝過度」和財務造假事件。例如保利工程公司，1972年12月上市，發行價2.2元港幣，上市兩個月後的1973年3月份的股價已經漲至25港幣，上漲超過10倍。香港沒有IPO資金賬戶的管制，因此，保利工程拿著募集的資金又投入股市炒作股票，此外，主業也存在造假。到1974年終於暴露出種種問題，最後被勒令停盤退市，僅僅上市不到3年。這只是當時香港股市亂象中的一小部分。1975年《星島日報》這麼描述的：「很多壞分子利用香港證券市場監管真空，偷龍轉鳳將產業變換，誇大市值，再將股票申請上市，所以一個樓宇、一條船、一紙發明，也可以搖身一變成為上市公司。不足兩年中，已有一家公司被迫清盤，25家公司宣佈不派息，既不派息也不發佈財務報表的，則佔40家。」

1973年的香港股災，股票下跌幅度是非常驚人的。不但包括很多小型公司股價跌成仙股（不足1元），藍籌股和行業龍頭公司也都跌到只剩渣。例如匯豐銀行1973年最高峰時股價66.4港幣，到1974年的一年後，最低跌至7.6元港幣。老牌地產龍頭香港置地公司股價從66港幣，跌至一年後的3.4元。李嘉誠的長江實業，從28.6元，跌至1.7元。

在股災後，香港政府檢討了自身的監管措施，終於在74年2月通過了《證券法例》和《保障投資者條例》。設立了證監處和證監專員。對於不正當買賣行為進行了約束，包括內幕交易、造市等等。正是經過了對於市場規則的制定和監管完善，香港股市不僅沒有覆滅，反而在後期迎來更大的輝煌，這是後話。

在1973年-1975年的經濟衰退、房地產市場蕭條和股市崩潰的多重打擊下，仍有不少優秀的企業脫穎而出，並且成為日後香港股市的中流砥柱。例如匯豐銀行，1973年-1976年的淨利潤分別為2.79億、3億、3.33億、3.93億港幣，沒有出現過業績倒退。恆生銀行也是如此，淨利潤分別為7000萬、8150萬、9110萬、1.19億港幣。還包括東亞銀行等其他香港銀行龍頭公司，都實現了業績的平穩增長。而李嘉誠的長江實業、李兆基的新鴻基地產等，也都保持了業績的平穩。正是這種優勝劣汰，保證了香港經濟的長期活力。

話說「行到水窮處，坐看云起時」，正當香港經濟在70年代初期焦頭爛額時，危機卻不經意間溜走了。1976年，石油危機終於告一段落，香港經濟迅速迎來轉機，當年GDP增速高達17.1%。同時，香港政府逐步放鬆了對外匯、黃金管制，1978年宣佈解凍對銀行牌照的發放，大批國際銀行開始進入香港。同時期，香港人口繼續膨脹，從1970年的400萬增加到1980年的500萬，大量新移民和67暴動時移民的居民重新返回香港。另外，50-60年的生育高峰期人口正值結婚年齡，核心家庭正逐步取代大家族家庭，對住宅的需求旺盛。內地方面，1976年正式粉碎了四人幫，結束了內耗，1979年老鄧復出，將工作重心轉移到經濟上。同時建立了經濟特區，吸引外來投資。香港經濟引來了前所未有的空前繁榮，1975-1981年，GDP年均增速達到10%以上。

這些因素都刺激房地產市場在1976-1981年出現了繁榮。記錄在案的例如小型住宅（40平）的售價，從1976年的大概2650元/平方米，大幅飆升至1981年的10500元/平方米。香港中區非工業用地拍賣的價格，從1976年最低14910元/平方米，上漲到1981年的347200元/平方米。其中，中區的康樂大廈附近地塊，拍賣收入超過47.55億，創當時的世界最大宗地產交易，單價超過329640元/平方米。在價格飆升的刺激下，投機性日趨嚴重。「炒樓花」、「炒大廈」，炒風日盛。一個叫「金門大廈」的被在1978-1980年間轉手3次，價格從7.15億，炒到16.8億。地價、房價的不斷上漲，逐漸脫離了老百姓的實際承受能力。

例如1975年，香港普通中小型住宅售價為2300元/平方米，一套40平米的小戶型售價為9.2萬港幣。當時香港普通居民月收入為1300元，購買一套房相當於一個人6年的工資收入水平。到1981年地產高峰時，小型住宅售價為10000元/平方米，而普通居民月收入為3000元港幣，相當於8年半的工資水平。另外，銀行的不斷加息也導致信貸出現收縮。1978年樓宇按揭利率平均為10.62%。1981年10月，樓宇按揭利率更是升至21%的驚人水平。高利率削弱了購買的能力和增加了負擔的財務費用。另外，隨著第二次全球石油危機的爆發，世界經濟在1981-1982年左右陷入了經濟衰退中，貿易保護主義抬頭，這對於出口業務較大的香港經濟構成了沉重壓力。

這些因素累積在一起，終於在1981年導致房地產市場崩潰。同時伴隨的是銀行爆發第二次擠兌破產風潮和股市的綿綿熊市。

1982年鐵娘子撒切爾夫人在北京訪問，中英雙方傳出在香港前途問題上產生巨大分歧。於是房地產市場以及股市信心最終崩塌。1982年香港地價普遍下跌40%到60%不等。跌幅最大的是工業用地和高檔住宅。南灣道的一些高檔住宅土地價格也下跌了60%。香港政府的賣地收入佔財政總收入的比例，從最高35%，降到了83年的15%。在低價暴跌的同時，房價也開始大幅下跌。住宅價格普遍下跌3成到4成。例如北角住宅房價從10000元/平方米，跌至6640元/平方米。

冒進的房地產公司遭遇滅頂之災。恆隆地產、鷹君集團、嘉年地產，還包括老牌的龍頭置地公司，都遭遇困境，而佳寧置業等公司更是破產結束。隨之而來的，是銀行業的新一輪危機。

1982年，百年老店謝利源金鋪倒閉，是整個危機的導火索。接著是傳出與之有業務往來的恆隆銀行被擠兌，短短幾個月便到了瀕臨倒閉的地步。這家歷史悠久的華資銀行因為在房地產上投入了太多的資金，導致措手不及。最終被香港政府接管。這家銀行暴露的問題觸目驚心，虧損高達3.36億，其中一筆2.66億的款項，被董事挪用。隨後，大來信貸財務公司清盤，香港存款保證公司、美國巴拿馬財務公司等一批發放信貸的財務公司破產。1985年危機進一步達到高潮，包括海外信託銀行、工商銀行（並非國內的工商銀行）、新鴻基銀行、嘉華銀行、永安銀行、友聯銀行等一大批小型銀行被迫清算。

由於再次暴露出來的銀行業問題，1986年香港修訂了新的《銀行業條例》，其中很大程度是參照了當時剛剛萌芽的巴塞爾協議，例如首次提出了資本充足率的監管指標等等。儘管仍然未能完全解決問題，但畢竟在不斷的修訂改進中，香港的金融監管日趨完善，也為後面成為國際化金融中心奠定了基礎。

值得一提的是，儘管遭遇房地產、股市和經濟的多重危機，香港的銀行業龍頭公司，都保持了很好的發展勢頭，並沒有出現危機。例如匯豐銀行，繼續利用危機蠶食對手市場份額，繼續鞏固了自己在香港人心目中的「崇高信用」。匯豐銀行在1981-1985年期間，淨利潤從21.16億港幣，平穩增長至27.19億港幣，期間沒有一年是業績倒退的，但增速相對處於歷史的低潮時期。1977年-2003年期間，匯豐銀行的淨利潤從6.14億港幣，增長到了2003年的683.2億港幣，增長了100倍。期間，只有1990年、1998年、2001年業績出現過倒退。恆生銀行也表現出色，1981年-1985年的淨利潤從5.94億，增長到9.32億，沒有一年業績倒退。淨利潤從1977年的1.54億，增長到了2003年的95.39億港幣，大致也有接近100倍的漲幅。同時，匯豐銀行和恆生銀行也是極少數能幾十年都在恆生指數成分股之列的公司。

儘管1981-1984年的房地產「熊市」讓人印象深刻，但恐怕沒有人能想到，隨之而來的，卻是更大規模的房地產牛市，不僅持續時間超過了10年，而且漲幅也更為驚人。同時，令人跌碎眼鏡的，還包括了股市。香港股市自1982年開始調整，最大跌幅接近40%，至1985年，市場反覆沉淪，幾次從600餘點上漲至1000多點，然後又跌回原地。在消磨完投資者的信心和意志後，股市終於開始迎來更大規模的牛市，恆指從600多點，一口氣漲到了1987年10月的接近4000點，只不過用了短短2年時間。繁華過後便是危機，1987年10月的全球股災再一次不經意間重創香港股市，恆指短短幾個月便暴跌至1800多點，真是一夜回到解放前。

回首香港歷史，不管是金融、房地產，還是股市，都是這麼在繁榮和危機中交替前進，只有那些臨危不亂，眼光長遠的，才能不斷將危機轉化為機會。而那些利慾熏心，被繁榮矇蔽眼睛的炒作之士，則不斷在各種危機中被市場消滅、淘汰。

第三次熊市——1998-2003年

和上兩次熊市相比，香港房地產市場的第三次熊市持續時間之長、下跌幅度之巨，都是相當驚人的。但即便如此，香港的房地產市場並沒有因此停滯不前，目前的房地產市場再度沉溺在繁榮和泡沫之中，房地產價格也逐步恢復到10多年前的高峰。

沒有瘋狂，就沒有恐慌。任何投資品被演變為赤裸裸的投機品時，災難就在不經意間降臨了。解釋1998年-2003年的房地產熊市，就不得不提到從1984-85年開始的房地產市場狂潮，這一輪繁榮時期維持了13年左右，房價漲幅累計超過5倍。

這一輪房地產牛市的起源，是中英在1985年5月27日簽訂的《聯合聲明》，規定了中國在1997年7月1日恢復對香港行使主權，根據一國兩制方針，在香港設立特別行政區。特別是在附件三中，對香港土地契約做出明確規定，對於1997年前香港特區批出的所有土地契約均按照法律予以承認和保護。就此，困擾了香港數十年的前途歸屬問題得以最終解決。各方人士對香港的擔憂煙消云散，81-84年的房地產熊市終於走到盡頭，開始新一輪的繁榮週期。這一次大牛市可以分為三次升浪，一次高過一次，每一次調整都是短促而小幅度，緊接著就是更大幅度的繁榮，直至最後推至泡沫頂峰。第一次是1985年-1989年，第二次是1991年-1994年，第三次是1994年-1997年回歸期間。

很有趣的是，香港房地產市場的繁榮和蕭條，幾乎可以從土地拍賣中看出倪端。1985年的房地產牛市也是如此。1985年4月18日，港府將約1.15萬平方米的金鐘地王土地進行公開拍賣。結果香港各大財團紛紛參與競投，競爭非常激烈。此次拍賣會，云集了香港各大房地產商和銀行、政府要員，以及媒體記者約700多人。最終，太古地產以7.03億競標成功，高出底價約40%。而要知道，1983年港府全年的土地拍賣收入也不過5.85億。這次轟動的拍賣也正式宣佈房地產市道恢復。

1985年私人住宅價格出現了20%-30%的上漲，大型住宅更上漲超過50%。至1988-89年的第一個小高潮，香港房地產指數上漲了一倍左右。市區新樓到1988年，平均售價為15000多元/平方米，超過了1981年的歷史高峰：13000多元/平方米。相比1984年的6300元/平方米售價，上漲超過130%。（注意香港單位一般是平方英呎，換算為平方米時，只是簡單估算）

在1985年以後，港幣跟隨美元貶值，帶動了香港製造業出口，並且也刺激經濟迅速恢復。人均生產總值從1984年的5900美元，增長到了1989年的10000美元，是亞洲四小龍之首。由於經濟轉型，香港向金融服務業、房地產、旅遊、進出口貿易等發展方式轉變。寫字樓，特別是高檔寫字樓供不應求，例如中區交易廣場的租金，從1987年的310元/平方米，上漲到了1989年的850元/平方米。當時香港的寫字樓租金水平已經是全球第三高價，僅次於東京和倫敦。

另外，不可忽視的是隨著法制制度的健全，香港已經成為全球著名的金融中心和自由港。透明的法制制度、高效的政府管制、較低的稅收成為外資的重要集散地。例如日本在80年代隨著日元大幅度升值，本地製造業出口受限，大批資金在外尋找投資出路。香港因此也成為日本資金重要的投資渠道。據統計，在1986年-1989年期間，日資在香港房地產上的投資就高達200億港幣。

經歷了70年代-80年代初期的高通脹時期後，通脹壓力逐步減輕。1985年後香港樓宇按揭利率逐步降低至10%左右。1987年股災後進一步降息至6.5%左右，為多年的最低水平。同時，銀行由於競爭，將貸款期限放寬至20年，很多銀行還提供了大量的優惠條件。這些也成為房地產市場繁榮的良好資金基礎。

同時，老百姓的炒房之風再起。1985年7月發售的柴灣杏花邨，引發數百人通宵排隊搶購，同時還發生了黑社會僱傭打手插隊的事件。當時的一份申請表，轉手也可以賣到5萬港幣左右。隨後愈演愈烈，1986年還發生過排隊打架鬥毆，導致有人因此致死事件。

1989年由於內地的五四事件爆發，再一次引發香港人的恐懼。房地產市場和股市也同時掉頭向下，出現了一波小幅度的調整。同時，香港又產生了新一輪的移民潮。不過這些都沒有阻礙市場的進一步上漲。1990年時，香港房地產市場以及股市就已經收復了失地，並且開始進一步上漲。1991年中英就新機場達成諒解，新機場的啟動對房地產市場猶如一針強心劑。房地產市場又演變為投機狂潮的可能，當時有業者估計二手樓買賣中55%都是炒家，期樓中，有70%估計都是炒家在買。

1991年8月，迫於各方壓力，港府終於頒佈了「港七條」，包括規定訂金為樓價的5%，登記時每人只能購買一個單位的功能等。但效果看起來並不佳，於是港府在12月份又推出了「新港六條」，包括向買賣樓花者徵收2.75%的印花稅，最重要的是將首付比例，從原來的一成，提升到三成。但是在財富效應和價格猛漲的驅動下，這些政策未能阻礙房地產價格的進一步上漲。1992年第一個季度，香港很多大型私人住宅售價已經達到40000元/平方米。1993年香港房地產商為了規避「首付三成」的限制，通過財務公司向購房者提供額外的貸款，以至於甚至首付比例可以降低至5%（即九成半的貸款）。包括李嘉誠的長江實業、恆基等大型房地產商也都這麼來做。

而香港經濟在90年代更是突飛猛進，90年代是全球經濟和股市的黃金10年。1992年鄧大人又進行了南巡，改革的春風席捲全國。香港人明銳的撲捉到了這種機會，大舉北上，將製造業向內地轉移。1994年香港人均生產總值已經達到21800美元，超過了英國、加拿大等發達國家。在這樣的背景下，房價繼續攀升，1994年第一季度，中小型住宅平均售價已經達到50000元/平方米。豪宅價格更是漲幅驚人。

1994年，港府再度迫於輿論壓力，宣佈進行新的「房地產市場調控」。包括了增加土地供應、打擊投機活動等等。並且聲明，如果這些措施不奏效，將啟動更加嚴厲的調控措施。1994年第二季度，房地產市場開始小幅度調整，售價從最高峰下跌了20%-30%。但一年多後，隨著董建華的首任特區行政長官當選，香港人對1997年的感覺，從恐懼不安，逐步轉變為憧憬。當然，最後進一步演變為極度樂觀。於是房地產市場再度爆發最後的主升浪。其中豪宅更是引領了行情。例如某豪宅成交價高達200000元/平方米，帝庭院的一個認籌的籌價就高達130萬港幣之多。1996年豪宅價格飆升了30%-40%。1997年伴隨股市的進一步上漲，財富效應更加推動房地產投機成風。一個豪宅的認籌的資格，居然可以賣到203萬港幣！

1984年-1997年，香港房地產市場終於經過10多年的上漲，形成了一個巨大的泡沫。根據仲量行物業公司的數據，香港房價期間整體漲幅達到9倍左右，而大型住宅和豪宅上漲了13倍。同時，由於香港股市的構成已經逐步轉變為金融和房地產為主，因此房地產市場的極度繁榮也帶動了金融業的繁榮，從而將股市不斷推高。兩者的相互強化，使得這一輪牛市持續時間和力度都空前絕後。這也為後面的大熊市，埋下了伏筆。

同時，房地產和股市的投機狂潮，導致整個社會都存在不務正業、瘋狂過度投機的思想。香港的貧富懸殊也越來越大。1996年香港超過42%的收入落在了只有10%的人手中。香港貧富懸殊水平達到20多年的歷史最高。香港政府的拍賣土地政策，也被市場認為是推高房價的罪魁禍首。1997年港府接到過很多恐嚇電話和郵件，矛頭都指向高房價和香港的土地拍賣政策。另外，中國政府對於回歸期間營造「河蟹」的局面，也是政府縱容房地產市場泡沫的重要原因之一。

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1998年-2003年的房地產熊市一般認為是由於亞洲金融風暴所致。但實際上，任何泡沫在到達頂峰時，都有那麼一根針在等待它。如果不是從泰國爆發貨幣危機開始，也會從其他地方開始。就像索羅斯所說，失衡的經濟必然會有促使它調整的因素出現。而以索羅斯為代表的對沖基金不過是扮演了這個角色而已。

亞洲金融危機的演變就不必多言，總之，到1997年底，實際上房地產市場已經岌岌可危。1998年1月，各區的大型住宅售價已經較1997年高峰時期下跌了30%，很多回到了1994年高峰期的水平。香港政府在短暫下跌後就迫不及待推出了「扶持房地產發展」的政策。包括暫緩公屋建設計劃，鼓勵居民自由置業等。這些政策促使1998年中期出現了短暫的回暖。但到了1998年第三季度，形勢就進一步惡化。特別是8月份，國際游資第一次展開對港元聯繫匯率機制的衝擊，港府展開慘烈的保衛戰。股市和房地產市場進一步惡化。1998年底，大型住宅售價已經比高峰時期回落了50%。各大房地產商醒悟過來，展開了激烈的降價促銷戰。例如新地推出的曉峰園大幅降價至42000元/平方米促銷，而對面的長江實業也進一步降價到41470元對戰。

同時，亞洲金融危機的爆發和房地產、股市的雙重崩潰，再一次重創香港經濟。本地生產總值，從1998年到2003年多年負增長。股市雖然在1999年沾了科技網絡泡沫的光，出現迴光返照，但隨後就再度大幅下跌。到2003年，屋漏偏逢連雨天，倒霉時喝水都會塞牙縫。正當香港經濟低迷不堪時，薩斯病毒肆虐，接近300多人喪命。香港被報紙形容為「死港」。2003年成為香港人最鬱悶、痛苦的一年。2003年GDP負增長2.2%，創歷史最高水平。同時失業率飆升至7.9%，也創下歷史最高紀錄。加上致命病毒的襲擊，房地產和股市的雙重低迷。香港人苦悶可想而知。03年還因此爆發了超過50萬人的大遊行，實則是宣洩心中的鬱悶。

但還是那句話，丑到極處便是美，按照曹仁超的話，這叫「黑暗盡頭是光明」。2003年也成為香港經濟、房地產、股市的低谷。2004年開始又進入了新一輪的景氣週期。恆指在3年後便上漲了3倍多，達到30000點的歷史高峰，這在當時是不可想像的。

回到本文重點，在這種極度惡劣的環境中，香港的銀行業發生了什麼變化。我說的非常惡劣，是因為幾點：

1、房價的大幅度下跌和交易量的極度萎靡。房價從最高峰到2003年最低谷，大致下跌了60-70%。

2、香港銀行針對房地產的貸款總量佔比非常高。

3、伴隨的是經濟和股市的大幅度回落。經濟負增長時間很長，且失業率飆升。

因此考察這段時期非常有意義。

根據統計，香港銀行和其他金融機構發放的樓宇按揭貸款，從1992年的3688億，增加到了1998年的10058億，在香港所有貸款總額中的佔比，在1998年達到51.4%的歷史高峰。房地產公司（包括建築公司）的總市值佔香港股市的31.05%，為第一大權重板塊。另外金融佔23.17%。從香港金融管理局查到的信息表明，1997年香港貸款中，也有超過40%的貸款投向了房地產類（抵押貸款和房地產公司等貸款）。另外，銀行業面臨的還不只是房地產的問題，由於港府進一步放寬了管制，例如撤消了儲蓄存款利率上限，實際上完全放開了利率管制，銀行的息差進一步收窄。

我們來看看匯豐、恆生和東亞銀行在期間的表現。其中匯豐銀行當時已經是全球性銀行，但恆生銀行和東亞銀行皆是本地銀行，因此也許比匯豐更能反映當時銀行業的狀況。

恆生銀行：

業績方面來說，1998年淨利潤出現了27%的下滑，至68億港幣。1999年-2003年，恆生銀行的淨利潤分別為：83億、100億、101億、99億、95億。的確徘徊不前，但並沒有出現大幅度的下滑。由於保持了極高的派息率（幾乎將全部盈利用於派息），其淨資產回報率還是維持很高的水平。從1999年的17%，提升至2003年的23%。

期間的貸款增速非常緩慢，房地產市場泡沫破滅後，對於貸款的需求大為減少，恆生銀行的貸款增速在2002年將至只有0.7%，2003年也只有1.9%。

在此期間，恆生銀行保持了較高的資本充足率水平，核心資本充足率保持在11%以上，資本充足率保持在13%以上。

淨息差也的確隨著市場利率的下降和市場化，趨於下降，2003年淨息差為2.28%，相對於2002年的2.46%，繼續下跌了18個基點。

期間的呆壞賬並沒有出現大幅惡化，相反保持非常平穩。2002年恆生銀行的壞賬率為2.7%，2003年為2.3%，反而有一定幅度的下降。但是注意到期間的壞賬可能有些已經撇帳。恆生銀行的壞賬撥備相對於國內目前的撥備水平是偏低的。例如撥貸比在2003年僅有1.10%，撥備覆蓋率，僅有48.3%。放在今天的國內，是絕對不達標的。再強調一下，國內目前針對銀行的監管，至少從紙面上是遠比當年香港更嚴厲的。

例如對於資本充足率來說，香港的銀行，例如恆生銀行的資本中，包含了對於物業和長期投資股票的重估價值。2003年股東權益為396億港幣，其中就包括了68億左右的「重估儲備」。如果這麼計算的話，國有銀行的「股東權益」還會有很大的提升空間。因為中國不允許將這種物業或長期投資股票的「增值」部分納入淨資產中，除非是專門用於收租的商業物業，例如金融街，才存在部分的「重估」。

另外，中國銀行業的「靠息差」過日子的現狀，多少也是由於管製造成的。恆生銀行的非息收入佔比在2003年超過31%，其中絕大部分是投資收益和保險業務收入。因為它允許兼營證券、基金、投資和保險業務，實際上都是全牌照的混業經營。

匯豐銀行：

匯豐在80年代開始全球擴張，到90年代末已經是全球性的大銀行，因此很好的對沖了不同區域之間的經濟波動。匯豐銀行1998年-2003年的淨利潤分別為：334億、419億、516億、421億、486億、683億港幣。期間只有2001年出現過一定幅度的下滑。這六年淨利潤翻了一倍。但是由於期間發行了不少新股用於收購，因此每股收益，從1998年的4.19元，增加到2003年的6.54元，幅度不如淨利潤增長那麼快。2001年的業績下滑，是因為當時阿根廷爆發嚴重的金融危機，為此做了9億美元左右的撥備。與香港本地倒並沒有什麼太大關係。

匯豐銀行當時的擴張也是以股本稀釋為代價的，而且也遭到很多人的詬病。例如2003年收購美國HI銀行花費了148億美元之巨，超過HI銀行三倍賬面價值。超過100億美元被計入商譽，要求逐年根據現金流情況進行攤銷。HI銀行當時情況非常糟糕，幾乎是虧損狀況，而且壞賬率很高。在收購後，匯豐還專門為此在兩年內拿出了80億美元作為壞賬的撥備。加上收購花費的148億美元，代價可謂不小。為了湊足資金，基本上都是發行新股來融資的。當時市場也認為匯豐幹了大蠢事，而且未來的商譽攤銷將極大拖累業績。但事實證明了這只是瞎猜測。匯豐後面不僅沒有為此進行大額的攤銷（因為扭轉了HI銀行的危機，經過測試後就不需要進行大額的攤銷）。反而在收購HI後在美國市場佔有了一席之地，隨後北美地區成為匯豐重要的盈利部門。

至於香港房地產熊市對匯豐的影響微乎其微，就不再累述。

東亞銀行：

東亞銀行也算是非常老資格的香港本地銀行，1984年就入選恆生指數成分股至今。

業績方面，1998年和其他銀行一樣業績倒退，但幅度很大，下降了60%。1999年後逐步收復失地，2003年淨利潤恢復到了危機前的水平。

在房地產泡沫破滅後，東亞銀行的資產負債規模也徘徊不前，加上息差縮小，因此利潤連續5、6年都維持在較低水平。

資本充足率方面，東亞銀行一直維持較高的水平，2003年超過17%，同時貸存比也只有71%，顯示這些老牌的銀行在放款上還是比較穩健的。對比60年代和80年代初期，當時的銀行根本就是野蠻生長，很多銀行放貸都超過了存款總額，而且對於一個行業發放巨額的貸款。

1998年的房地產熊市對東亞銀行的影響還是比較大的，但經過一次性大額提取撥備後，東亞銀行仍然在後續的幾年中實現了業績的平穩。從隨後的2008年再一次看到，銀行在危機後大額的進行撥備，將壞賬撇清後，仍能維持自己的盈利水平。2007年東亞銀行淨利潤超過40億港幣，較1997年頂峰時期仍翻了一倍，較1998年低點翻了差不多5倍左右。2008年再一次在全球金融危機中遭遇危機，淨利潤從42億下滑到區區1100萬港幣，但2年後，東亞銀行的淨利潤又恢復到了42.24億的歷史最高水平。

看中國社交網絡九年興衰史：猜誰是下一個社交巨頭？

http://www.iheima.com/thread-12117-1-1.html

搭出一個世界——透過樂高創新興衰史看文化產業的未來

http://newshtml.iheima.com/2014/0730/144547.html

咔吧一聲響——樂高積木的誕生(1934-1958年)

「LEGO」這個金字招牌來自丹麥語「LEg GOdt」，意為「play well」(玩的快樂)。樂高積木的發明者是奧勒•基奧克(Ole Kirk Christiansen)，1891年生於丹麥比隆附近的菲爾斯哥夫村。他有一手精湛的木匠手藝，年輕時就熱衷於製作各種木質小玩具，儘管他不懂經商，玩具經常滯銷，但這並未使他放棄自己的愛好，後來他設計的拼插玩具「約約」終於風靡一時。1934年，他為自己的積木玩具設計了「樂高」商標，至今已有80年的發展歷史。

1940年4月9日，丹麥被德軍佔領，戰爭給樂高公司帶來了發展的機會。首先，政府禁止進口玩具，其次，政府禁止在玩具中使用金屬和橡膠，無疑這是對木製玩具的一個極大推動。從1940年到1942年，樂高公司的產量翻了一倍。創業初期樂高都是以生產木製玩具為主，直到1947年奧勒決心用公司價值上一年12倍利潤的資金豪賭式地投入在塑料玩具上，成為當時丹麥第一家擁有塑料注射成型機的玩具製造商。1949年，第一塊樂高塑料積木問世，兩年後穴柱連接原理的塑料積木投放市場，但初期由於積木的設計原理與拼砌體驗並不好，市場效果不理想，50年代初塑料積木最多也僅佔公司銷售額的5%-7%，當時的產業環境一度認為「塑料玩具永遠不可能替代堅固耐用的木製玩具」。而真正推動樂高積木形成現代雛形的是從1950年奧勒之子哥特弗雷德進入管理層開始，通過長達10年的反覆研發與試錯，1958年具有現代雛形的樂高積木在哥本哈根申請了專利。

隨著「咔噠」一聲響帶來的綜合體驗快感和特殊材料及結構帶來的拼砌穩定性，「拼接的力量」讓樂高開始與其他玩具製造商不一樣了，技術的突破讓樂高具有了無限想像力。

據統計，如果你有六塊八顆凸起的長方體LEGO積木，這六塊積木可以砌出102,981,500多款組合。這個數字還僅僅是限制於垂直、水平的基本組合方式、不考慮斜向等特殊組構法的結果。

儘管樂高積木是一個突破，但其誕生過程卻漫長而曲折，哥特弗雷德在這個痛苦的研發過程中經受住了對毅力的考驗，一點點緩慢的進步不像快速命中那樣能給人極大的快感，但這種在商業中經常被忽視的力量才能創造真正的贏家，也讓他充分認識到樂高的未來走向。

 得窺門徑——樂高的轉型發展(1958-1978年)

1958年，奧勒去世，他的兒子哥特弗雷德接班。他確立了樂高六大產品原則：1、限制大小但不限制想像力;2、讓消費者買得起;3、簡單、耐用、種類豐富;4、男女老少皆宜;5、玩具中的經典，無需更新;6、分配渠道暢通。

1960年LEGO清理大多數木製積木存貨，新積木開始熱賣，因此Lego開始將塑料積木作為其核心產品。這個轉型的動作非常重要，停止生產佔公司產品種類90%的玩具絕對不是一個輕鬆的決定，但這也讓樂高形成了一項至今為止影響公司戰略的原則——專注。

創新就是一項概率遊戲，做得越多就越有機會獲益，確定邊界之後樂高所做的的就是在有限邊界內無限創新。1964年第一種樂高套裝發佈。1966年LEGO的最成功的系列之一LEGO 火車系統發佈，最初的火車套裝包括4.5伏特馬達和路軌。1969年面向幼兒且與現有的LEGO兼容的DUPLO套裝發佈。1974年從LEGO家族開始，LEGO圖表logo發佈。1978年LEGO發佈迷你小人，他們擁有能拿住物體的可移動的肢體和手，這是公司在積木以後第二項最重要的設計。

在這個20年當中樂高最大的成就是從生產單個玩具發展到創造整個遊戲系統。哥特弗雷德在與渠道交流中發現，玩具製造商不應該只開發短暫佔據市場的一次性產品，而應該開發一種不同玩具之間互相關聯的綜合體系，這樣一個體系才能夠形成重複銷售。

帶著這種頂層設計的理念，樂高讓所有積木都具有向前兼容性，所有創新都是在樂高系統性基礎上的創新，讓不同形狀、不同套系、不同年代的產品都可以更好地組合在一起。一個套裝裡的樂高建築模型和來自不同套裝的汽車、燈塔、交通信號、鐵軌等都能無縫連接，每塊樂高積木都可以和其他樂高積木相連接，這就意味著每套樂高積木都可以不斷擴充，亦即樂高積木的消費是在不斷延展的。以樂高英雄工廠為例，如果買一罐，孩子們可以拼一個英雄的模型;如果買兩罐，可以將兩個組合在一起拼一個合體英雄;如果買多罐，更多，就可以拼成一個超級大模型。他們把這套系統稱之為「I leg(遊戲系統)」。

這非常有殺傷力!也為樂高奠定了今天的雛形。

春風得意——樂高的快速成長(1979-1994年)

1979年，哥特弗雷德的兒子凱爾(KjeldKirk Kristiansen)被任命為樂高的總裁，時年31歲，年輕低調的凱爾圍繞樂高遊戲系統建立起一套有效的管理體系，讓樂高經歷了一個長達15年的高速增長期。

這段時期樂高的經營思路以產品經營和渠道擴張為核心，樂高將產品線分為三個部分：德寶專門負責生產針對幼兒的大積木;樂高建築玩具負責生產構成樂高系統核心內容的基本拼砌套裝;第三部分負責生產樂高其他的拼砌材料，比如scala—一條針對女孩子的可組裝珠寶系列產品生產線。

期間樂高的產品經營重心開始以套裝為主，推出了一系列到現在為止依然具有影響力的核心套裝並不斷更新，包括樂高小鎮系列、樂高城堡系列、樂高太空系列等，這其中樂高迷你人仔起到了至關重要的作用。樂高人仔的出現讓樂高遊戲系統不僅能夠更大範圍地擴展和兼容，更重要的是讓樂高有機會打造出一個世界，由於人仔和主題的出現，樂高成功將敘事和角色扮演融合起來，使概念中的遊戲系統最直觀地以產品形式呈現出來，創造出一種令孩子身臨其境的拼砌體驗，孩子們的遊戲體驗感直線飆升，並直接引發了樂高的急速擴張。樂高對體驗感的把握讓其無意間窺視到遊戲產業的核心，這條原則伴隨樂高經歷低谷與高峰，並成為進入新世紀後樂高對抗互聯網時代跨領域競爭對手的利器。

當樂高進入20世紀90年代其銷售額達到頂峰時，已開始分不清銷售額的增長與成功的區別了，樂高已經開始變得自滿、得意並且保守，同時面對技術與文化快速演變驅動下兒童生活中日新月異的變化，樂高也已顯得有些力不從心。

帝國陷落——樂高的徬徨與衰落(1995-2004年)

進入九十年代，電子玩具大行其道，傳統玩具日漸式微，競爭對手們紛紛向低成本國家外包製造業務，提供更低廉的玩具，敏感的凱爾發現樂高在走下坡路，危機中公司聘請了丹麥的企業轉型專家保羅·布拉格曼來重組樂高，沒想到這次用人的失誤直接導致樂高「失去的十年」，並一度瀕臨破產。樂高過去由於重視創新取得了初步的成功，這次卻因為過度創新和創新管理不足導致了經營的困難。

布拉格曼和他的管理團隊入主之後開始為樂高實施激進的發展戰略，瘋狂增加產品數目，1994-1998年，樂高生產的新玩具數量達到原來的3倍，平均每年引入5個新的產品主題，最致命的是多數新增的主題與樂高既有的產品線融合度不高。這樣就導致幾個問題：第一，新的主題需要新的零件組塊，對原有生產線利用度比較低，都需要新開模具以及引進新的昂貴生產線，直接導致生產成本急劇攀升，產品利潤率大幅下降;第二，新產品主題創新程度過高，和既有各樂高主題產品在風格上、形式上、受眾上差異過大，自成體系，結果就是新用戶沒抓住，老用戶也由於對樂高文化喪失的失望而流失;第三，市場和渠道對新產品的消化能力是有限的，一定時期內消費者接受了一種新產品之後對其他競爭產品的消費力會大打折扣，而樂高頻繁推出的新品中很多是自己體系內的競爭外化，市場業績自然會受影響。

盤點一下那些年樂高失敗的產品就能看出些端倪：嬰兒玩具PRIMO、塑料玩具ZNAP、針對於女孩的類似於芭比娃娃的SCALA系列、網絡大師機器人套裝、防衛者係列、試圖取代傳統樂高人仔的傑克斯通系列、一塊樂高積木都沒有通過針和孔而不是凸起和小孔拼接的古怪概念「樂高存在」、和好萊塢著名導演斯皮爾伯格合作的樂高電影工作室系列等……不僅這樣，新的研發團隊還把樂高已有多年經營得不錯的得寶品牌砍掉，試圖通過「樂高探索」系列取而代之，但最終這個系列把樂高的基因全部丟掉，市場反饋極差。

除此之外，樂高在周邊產業也大肆擴張，但可以說基本上都超越了自己的能力邊界，喪失了多年來堅守的諸多原則。1995年，樂高啟動了一個需要巨額資金的樂高3D數據庫，這個數據庫希望能讓樂高任意一個小組快速地創建實體玩具的數碼版本，包括3D樂高動畫片、電影、拼砌指令、電視廣告等周邊產品，雖然這個項目在工程領域和哲學領域都取得了重大成就，但最後由於多方面原因依舊失敗了;90年代末期樂高構思了一個從生產教育產品轉向提供教育服務的戰略，並從2001年開始與韓國一家教育公司合作，在三年內在韓國打造了140個樂高教育中心，此項目也運行得非常一般;1998年樂高收購了智威娛樂，計劃開發兒童平板電腦，結果這個產品乾脆未能面世;1999年，為了使新創造的galidor系列獲得不一樣的影響，樂高聘請了好萊塢團隊製作了一部同名電視劇，並期冀通過電視節目、視頻遊戲和DVD提供與產品進行互動的新途徑並打造新的收益來源，沒多久這個品牌就連帶衍生品一同退出了市場;布拉格曼還試圖照搬迪斯尼模式，幾年內在全球範圍快速建立的幾個大型樂高主題公園佔用了樂高大量資金(每個主題公園的投資都在3億美元以上)且資產回收週期極長，成為樂高歷史上最大的包袱;樂高還試圖在全球範圍開設300個樂高品牌商店，而假設前提僅僅是過去公司在美國開設的2家「樂高想像力中心」帶來的影響力很好，卻從未思考過這樣的決策對於一直以來依賴於渠道經銷商的公司意味著什麼，會給大渠道商什麼感覺。

以上這些項目的失敗有各種各樣的原因，但都脫離不了樂高處於戰略迷茫期的背景，他們為了能跟得上時代的腳步，設計了許多新興產品，但是這些產品顯然與樂高的創意設計與核心理念背道而馳，導致一次次的失敗。當然，這個時期樂高也並非一事無成，星球大戰系列、哈利波特系列、在線社區lugnet、個性化小批量的長尾產品在線「樂高工廠」、在一些失敗嘗試上繼續前行的樂高教育等都給樂高帶來一些亮點，不過最終還是靠代理「星球大戰」等電影產品才起死回生，後來給樂高帶來十年穩定現金流的生化戰士系列也是在這個時期開發出來的，但總的看來這些暢銷的產品都沒有能挽回樂高一瀉千里的頹勢。

繼1998年樂高歷史上第一次出現虧損，2004年的樂高已行走在破產邊緣。在樂高集團偏離最初的核心價值已近半個世紀後，這家玩具製造企業發覺自己應該扭轉之前的轉型了。

大家的世界——樂高的涅槃與崛起(2004年至今)

2004年10月，凱爾向樂高補充了1億美元的個人資金後，從擔任長達25年的CEO一職卸任，向管理層力薦克努德斯托普(Jorgen Vig Knudstorp)接替他擔任CEO，沒想到這位前麥肯錫的年輕諮詢顧問力挽狂瀾帶樂高一路狂奔走上崛起之路。

雖然克努德斯托普並不是出生於克里斯蒂安森家族，但管理風格和經營理念卻承襲了出創始人的經營之道，他一上台即提出回歸公司的核心理念——創造力(Creativity)、樂趣(Fun)和品質(Quality)，專注公司優勢業務——拼搭玩具製造，堅定執行公司的「環球瘦身計劃」(World Wide Fitness Programme)，並打出了削減成本、更新觀念、專注核心、返璞歸真的組合拳，控制業務的複雜性，明確核心業務，開發更大的受眾群。

削減成本

克努德斯托普頗為推崇對創新過程的控制，以降低業務的複雜性。在供應鏈方面，他廢除了布拉格曼時期增添的許多獨特的積木零件，將樂高積木的基本單位種類從1.29萬個減少到7000個，以此鼓勵設計師更好地發揮其創造力，最終決定將積木歸回內部生產，以確保控制品質。克努德斯托普敏銳的洞察力還體現在，他重新聯繫忠實的樂高玩具粉絲群，這也是樂高公司擁有的最強大資產之一，這成為樂高集團復原的重要一步。

第一家樂高主題公園建於1968年，可謂比隆小鎮的標誌性建築，然而運營成本過高使得主題公園成為樂高集團最主要的「包袱」之一。克努德斯托普主張賣掉公園，但凱爾一方面對公園抱有深厚的感情，一方面認為公園代表著樂高的品牌，必須保持其獨特性，因而反對賣掉公園。在幾次會議的爭論之後雙方都作出了讓步，2005年克努德斯托普將樂高主題公園以8億美元的售價外包給合作夥伴黑石集團所投資的默林娛樂集團經營，並出售了其中的度假村，樂高在主題公園的新公司中佔有36%的股份。同年，克努德斯托普監督公司進行財務重組，樂高75%股份由投資公司kirbi(它同時擁有默林娛樂集團28%股份)擁有，其餘25%則屬於christiansen家族掌管的樂高基金公司所持有。

同時，樂高退出了大量衍生業務的直接經營，轉為IP 授權，縮小經營半徑(2012 年該部分業務為樂高帶來了2.5 億丹麥克朗的收入)。樂高經典系列產品線陸續回歸或者恢復原狀，2005年，得寶系列重新上架。

最後，克努德斯托普對管理團隊進行了大換血，開除七名生產執行官和為該團隊任命了新領導。而且，還聘請專業心理學家教管理層如何辨別哪些是由邏輯做出的決定，哪些是情感做出的決定。他開始毫不留情地給集團減負，一次性辭退總部比隆工廠約1000名工人，另將樂高的基礎製造部門全部外包到人力成本更低的捷克。

事實證明，克努德斯托普的「冷酷」為這家老牌企業削減了很多不必要的成本，幫助他們更加專注於核心產品的經營;另一方面，克努德斯托普也並非獨斷專行，他承認凱爾的想法很有遠見：「如果完全失去對主題公園的控制力，我們就丟失了一個宣傳品牌的最好陣地。」如今在德國、英國、美國與馬來西亞都建有樂高集團修建的大型樂園。2005年，樂高止住了收入下滑的頹勢，營收達到70.5億丹麥克朗，盈利5.05億丹麥克朗，公司轉危為安。但是，公司試圖求解的命題依然在那裡。

更新觀念

樂高在過去十年中的失敗並不是觀念不夠新，而是選擇了過多的新觀念，卻沒有集中精力對自己最有價值的新觀念去接受與踐行，雖然外在的各種動作都夠新，但事實上老樂高人的理念並未隨時代的變化而發展，而新觀念都是以引進人才或者輸出品牌的形式體現出來的，這樣實質上形成了新老觀念的衝突，在樂高內外協同、內部不同價值環節的協同、不同管理層級的協同上都出現了問題。如何對待新的產品開發理念?如何對待不同文化背景下的研發團隊?如何對待各種新興的競爭替代產品?如何對待以往的銷售渠道?如何對待不同文化環境下的市場?如何對待在樂高周圍無意間形成的生態群落?如何同時面對粉絲們對樂高體系的衝擊和貢獻?嚴格意義上這是管理問題。

目前，商業生態系統大多為靜態系統，關注重點是在一定數量的參與者之間就一批固定的資源進行協調。但企業可以把它們轉化為動態系統。通過動態生態系統可以創造更多價值，但建立這樣的系統需要全新的態度。在解決這個問題的過程中，樂高機器人「頭腦風暴」系列給樂高體繫帶來的衝擊最大，但這個衝擊帶來的影響也最為積極，無意間讓樂高的觀念被動提升到一個高級階段。

頭腦風暴本來是為兒童設計的，但卻吸引了全球成千上萬的成年怪才，尤其是一些黑客對這個頭腦風暴項目產生了濃厚的興趣，黑客開始把樂高的程序源代碼向全球展示，樂高的頭腦風暴機器人研發成果已徹底被扒光，樂高擔心自己被抄襲但並沒有起訴，而是決定任由黑客自由行動。結果非常具有戲劇性，樂高頭腦風暴網站和lugnet網站以及粉絲建立的幾十個頭腦風暴網站火爆異常，用戶還發了很多關於樂高機器人的帖子。來自世界各地的粉絲建立了幾百個網頁詳細指導如何複製他們的發明，並附帶了其頭腦風暴作品的照片和視頻。他們對頭腦風暴的熱情引發了一個指導如何變成和搭建樂高機器人的書籍市場，也催生了很多初創公司去銷售第三方的頭腦風暴傳感器和硬件。一夜之間，一個完整的生態系統似乎就圍繞頭腦風暴形成了，包括客戶組建的網絡論壇、書籍、微企業、以及FIRST樂高聯盟機器人競賽。消費者在使用和改變樂高公司的產品時，儘管會侵犯公司的知識產權，但是會給品牌帶來新的含義。用戶和開發者幫樂高開拓了其無法服務縫隙市場，這標誌著樂高從一個高度封閉的組織變成了一個開放的創新機構。相應的，樂高在RCX機器人發行當年的前五個月就賣出了8萬套頭腦風暴套裝。玩具界和遊戲界第一個開發者社區形成了，樂高無心插柳打造出了第一個基於開源平台的產業生態圈，無意間進入了商業競爭中迄今為止最高的階段——生態圈競爭。

有了這樣的成功經歷，樂高開始主動接受外部的生態圈並嘗試駕馭使之為己所用。樂高也在此過程中積累了深厚的經驗：對外部開發者的能力邊界和對項目的影響範圍要有非常現實的估計，主要設計特徵還是應該由內部研發決定;認真審慎挑選外部團隊，保密工作要做到位;堅持共同創造者的地方與內部研發團隊並不對等;最重要的就是，利用群體智慧要能夠做到群體控制。而想做到上述這些，首先要說服內部證明群體智慧對公司有利並且可控，所幸，樂高的管理層接受了這些理念。

專注核心

公司的核心在於它的核心資產，克努德斯托普團隊將其定義為樂高的積木和遊戲系統、品牌、公司與其利益相關者(包括股東、零售商、合作夥伴和客戶)之間獨特的關係。公司的核心能力由幾部分組成：利用樂高體系來創造新產品的能力、塑模和生產專業技能、與客戶的直接對話，還包括在積木盛宴等粉絲活動上與客戶對話，與孩子們共同創新，招募樂高愛好者來改進樂高工廠等機構的產品等。

克努德斯托普設立了等級森嚴的創新管理辦法，這與自由創新理論相悖，但自由是有代價的，樂高過去已為此付出了太高的代價。設計師們再也不能憑自己的喜好隨意設計產品，必須集中精力為一個明確的市場開發一個特定的玩具，比如為5-9歲喜歡樂高並要求更多的德國兒童設計一款樂高城市垃圾車。客戶意見反饋環節和更新的開發程序極大地增加了玩具概念的成功率，之前一個設計師想出10個點子最後只有一兩個可以上市，因為當時樂高探索和試驗的新東西太多了，現在這個數字會增加到9個。設計師雖然收到了更多限制，但獲得成就感的概率也大幅提高。

專注核心的另一個好處就是提高了開發效率。2004年以前樂高玩具的平均開發週期長達3年，但從生化戰士開始，交付期只有6個月，所以他們改變了產品的範圍和複雜性來適應這個時間安排。這種「限時」的玩具開發模式是一個常見的業內做法：管理人員設定嚴格的最後期限，並調整項目的範圍來配合這個最後期限。但這對於當時的樂高來說比較新穎，後來成為修訂版樂高開發程序的一個重要特徵——新產品項目被規定每3個月為一個階段。生化戰士團隊通過6個月推出一個新的故事和一套新人物證明，樂高能夠大幅縮減開發時間來研發新產品。克努德斯托普被提升為CEO之後不久就推出了「高速項目」，旨在將樂高改造為一個高速運轉的公司，可以靈活應對新興市場的機會。

返璞歸真

樂高在經歷挫折反思並向渠道和市場調研後發現，自己被市場拋棄恰恰不是因為不夠創新，而是因為丟失了傳統，樂高的幾大渠道合作夥伴如沃爾瑪、反斗城等開始向樂高提出建議，認為其對消費者缺乏瞭解，需要找回自己的本源，並遵循客戶真實的訴求回歸市場，樂高最重要的「拼砌體驗」才是樂高賴以生存的法寶。

克努德斯托普重新挖掘樂高的幾個原則：1、價值觀無價，只有最好的才算好;2、不斷試驗才能突破創新;3、樂高積木不是單件產品，而是一個系統;4、專注產生更多創意;5、仿真度高、製作逼真;6、先商店，後小孩。逐一審視之後開始帶著這些原則回歸市場。

其實回顧下來這麼多年的發展經驗，最珍貴的客戶能夠告訴你一個品牌應該怎麼發展。例如，為了設計消防車和城市系列，樂高設計團隊接受消防員的訓練，搭上警車，被關在監獄裡，並把這些體驗中獲得的靈感融入城市系列的玩具中，2005年版的城市系列中的建築和警察套裝，因為有了孩子們參與開發，收益是原來的三倍多，達到3.5億丹麥克朗(6000萬美元)。再比如，得寶團隊在重新設計2002年探索系列出現的動力火車套裝時發現，原來的火車標價99.99美元，裡面填滿了電子元件，但人們根本不知道他們拿在手裡的是什麼，因為這個套裝樂高之前根本沒有在客戶中測試過，上市不久就遭遇困境，損失了樂高火車系列核心市場13%的份額。2005年，探索系列火車檢查小組在孩子中進行測試時發現很多問題，比如，沒有必要為了火車掉頭加一個齒輪結構，因為如果小朋友們想讓火車掉頭，只要拿起來轉一下就可以了。「這才是3歲小孩的邏輯」!這些重要的發現為新版火車節約了一半的生產成本。並且在推出後連續7年成為得寶的中流砥柱。

樂高所相信的是，消費者體驗是所有公司都能做，都能改進的事，但這種常規的活動是很多公司想做但沒有做的事。它做了!

樂高的誠意回歸也帶來的用戶的回歸，加之生態圈的構建及有影響力的授權系列，樂高在2008-2012年，後金融危機的5年間，營業規模擴張了2.45倍，淨利潤增長4.15倍，期間全球玩具市場的整體規模增長率僅不過9%，2013年樂高繼續增長11%。

樂高帶給我們的啟示

樂高的興衰過程其實能夠給國內的文化產業尤其是希望依靠文化創意提升產業競爭力並帶來高附加值或重構商業模式的企業帶來許多有價值的啟示：

1、創新需要專注，戰略選擇與擴張同樣需要專注，不要超越能力邊界做事。過多選擇反而不利於創造新的文化體驗，少即是多。只有將公司有限的資源都用在某個領域，不再讓創意人才分心研究過多產品，才能夠生產出更多賺錢的產品投放市場，這樣的思考邏輯非常符合多年來企業戰略界的主流思想。持續的盈利增長來源於公司面向清晰的客戶群只專注於相對較少的產品。研究發現如果一個企業有強大的核心事業，每五年它就能發展一個周邊產業，而樂高是一年發展5個周邊產業。企業在擴張到一個相關或相近的領域時，必須實施仔細而謹慎的計劃，比如在擴張新的渠道、價值鏈、技術或產品系列時應尤為注意，樂高突然多出許多自己根本不瞭解的業務，其團隊能力與歷史經驗根本不具備。

2、創新要有自己的節奏，要尊重客觀規律。創新是一系列有序事件的結果，是一個很長的時間段，創新不能一蹴而就，必須先把 A，B，C 都做好，才有可能再做好 D，媒體只會渲染最終的產品，而不是這些產品是如何一步步成型的。另外，創新也需要按照市場規則來。如果樂高電影工作室最初的版本能夠有更多的時間去成長，而不是迫切地推出各種補充產品，那麼它很有可能會成功，可惜樂高一直無法掌握正確的節奏，揠苗助長不僅擾亂了市場，而且也讓這個系列的價值大打折扣。同樣的，防衛者係列如果幾年後再推出也許會好一點，但最愚蠢的就是樂高讓自己的生化戰士和防衛者兩個同類型系列同時出現在市場上競爭，這個結果還算好的，起碼生化戰士賣得很好，如果運氣再不好一點說不定會兩敗俱傷。

3、創新要有自己的價值主張。2001年，樂高推出「足球系列」套裝，最基礎足球套裝售價499元，超級版為799元，樂高的想法同樣非常美妙，「拼好足球場，中間有操作桿，兩個小朋友可以對戰。」但是產品可變性小，只能拼搭成足球場，樂高創意變化的核心理念沒有被體現。一年之後，該款產品同樣偃旗息鼓。布拉格曼準確地衡量出孩子和家長對樂高期待的底線，但公司明顯跨過了這條線。創新過程中企業必須隨時審視文化產品是否與自身的價值主張所吻合，當然假設企業僅僅希望做一兩單生意，那麼這方面不考慮也可。雖然樂高以創新生存，以創新發展，但創新只是一個工具，也是一種精神，卻不能作為目的，更不能為了創新而創新，那樣就失去了最本源的東西，樂高興衰皆由此起。

4、創新需要被管理。企業需要的不僅是創新，更要開展有效的創新管理。創新不僅體現在推出一件新的產品上，也體現在產品研發的任何一個小環節中，比如如何評估消費者的消費態度。對創新的管理不僅體現在產品環節，還可以出現在銷售環節，也可以出現在如何與消費者保持緊密的聯繫上。同樣的，戰略上的創新更需要被嚴格的管理與審視，人才的選用育留與組織管控模式的創新更是對企業發展起到致命作用。導致樂高失去十年最根本的原因其實不在產品層面，而是在戰略層面。

結語

樂高在西方社會深入人心，極大地促進了幾代人的創新，儘管對單個人的心智提升效果需要經過許多年才能體現，但是我們必須感謝樂高讓這個世界更加美好，如果不是樂高在人們童年時種下的想像力和好奇心，這個世界會缺少很多創新，1999年樂高被美國《財富》雜誌評為對人類生活具有決定性意義的「世紀玩具」可謂實至名歸。深層次來看，樂高最大的隱性社會價值在於教會人們如何創新，讓創新成為人們生活的一部分，成為大家的習慣，以流行和娛樂的形態使創造成為社會風氣，並將這種思考方式融入到整個工作與社會運行中，結果間接影響了硅谷那些眾多創業者創造出的各種傳奇項目與公司。

縱觀樂高的創新興衰史我們可以發現，在如今這個互聯網衝擊實體經濟的時代，體驗化、社交化、開源性、系統性、滿足人性、以及具有社會責任感的核心理念和價值主張依然能夠使文化創意產業以一種不同的形態傲立於洶湧的產業大潮中並穩穩佔據自己的一席之地，競爭的核心依然是企業家、戰略選擇、組織形態、企業文化等經營管理要素，文化產業的邊界上永遠沒有真正意義上的競爭!這才是文化產業最大的市場空間所在!

註：本文為投稿，在文化產業新生代上首發，文化產業新生代小編私人微信號為285463964.

一出好戲：瀏覽器變現興衰史

雖然每天都上網“沖浪”，但若不是一次過度營銷事件把瀏覽器重新掀起波瀾，這個互聯網的元老級產品似乎早已波瀾不驚。

然而撫今追昔，在瀏覽器這款產品上，恰恰濃縮了互聯網企業在技術革新與商業盈利取舍之間的掙紮。

盈利模式歷經變遷

在互聯網時代，瀏覽器已經成為相當古老的生意。

在上網剛剛興起的時候，瀏覽器是可以直接盈利的。

1994年，吉姆·克拉克以300萬美元在山景城成立了馬賽克通信公司(Mosaic Communication)，程序員們被分為三組，各自研制Unix、Mac和Windows版本，並用秒表測速、推進高速版本的開發。安德森為產品打出了“試用免費，使用收費”的口號。他們向學生和教育者們免費發放瀏覽器，然後為其他用戶定出了39美元(一年之後漲為49美元)的價格。

同年，公司更名為網景 (Netscape Corporation)並正式發布導航者(Navigator)瀏覽器1.0版，截至1995年3月，公司累計盈利達到了700萬美元。

微軟當初是看不上萬維網或瀏覽器的，當看到網景越做越大，比爾·蓋茨終於意識到自己的錯誤，並將“趕上網景，打敗他們”作為重大任務。1995年8月，在網景擁有了80%的瀏覽器市場占有率的情況下，微軟發布了IE瀏覽器，由此拉開第一次瀏覽器世界大戰。

不同於網景付費的模式，微軟決定免費發放這款瀏覽器，並將其捆綁到所有運行Windows系統的電腦之上，不在機器安裝IE並將其設置為默認瀏覽器的個人電腦制造商將被終止授權使用Windows系統。

多年之後，美國聯邦法院對微軟壟斷性行為作出判罰，但網景已然被微軟的強制捆綁行為折騰到奄奄一息，並最終解體。

有趣的是，網景與微軟之間的競爭，以另一種方式、第二次瀏覽器大戰的形式，繼續了下去。

1998年，網景公開瀏覽器源代碼，命名為Mozilla，重寫了全部程序，並於2002年發布第一個版本，2004年，基於Mozilla源碼的Firefox出世，並逐漸打破微軟IE的壟斷位置。同年2月，IE市場份額已然從最高點的96%下降到了85%，其後，Google Chrome、Safari以及Opera共同瓜分了原本IE壟斷的份額。

與瀏覽器大戰相伴的，是瀏覽器自身盈利模式的更叠。從最初網景Netscape Navigator通過瀏覽器收費，到微軟IE免費模式並捆綁操作系統售賣，瀏覽器的盈利模式逐漸豐富多元，並成為流量入口，帶動了廣告、遊戲等其他業務的興起。

進入21世紀，產生了減輕廣告收入地位、搜索與內容分發成為盈利收入中流砥柱的案例——7月，誕生於挪威，後被Opera公司CEO周亞輝與360集團董事長兼CEO周鴻祎收購的Opera在美上市，並在周亞輝的操刀下，成為瀏覽器移動化轉型的典型代表。

一方面，周亞輝大手筆砍掉原本Opera盈利的廣告業務，其次，改變其單一的瀏覽器模式，依次切入新聞、視頻、金融等領域，提高用戶使用頻次與黏性，成為平臺級應用與內容分發平臺。

這也讓Opera成為唯一保持本色上市的瀏覽器公司，但其業績難言理想。Opera招股書顯示，截至2018年3月底，Opera在移動端以及PC端的MAU總數達到3.22億，與2017年3月底MAU相比增長了52.1%，尤其Opera News增長了近10倍；收入層面，2018年一季度經調整後凈利潤987萬美元，較2017年同期的78萬美元實現了11倍增長，2017年，Opera全年經調整後凈利潤1779.6萬美元，相對於2016年凈虧損922.6萬美元扭虧為盈。谷歌等平臺的搜索分成是Opera第一大收入來源。截至3月31日，Opera移動瀏覽器全球月活躍訪問用戶為2.643億人，其中1.820億人為智能手機用戶，高於去年同期的1.600億人。

戰略地位一再邊緣化

很大程度上，營收比例決定產品定位。鑒於市場上的瀏覽器要麽誕生於公司內部成為諸多產品的一員，要麽最後被大公司收購，這也讓外界很難窺探瀏覽器的盈利現狀。

國外的微軟與谷歌，國內的BAT以及搜狗，在財報中均未設瀏覽器單獨盈利的項目，以騰訊為例，其瀏覽器被劃歸至“其他廣告收入”一項，該項具體包括社交平臺、應用商店、瀏覽器以及廣告聯盟等部分。

此前還有騰訊將放棄QQ瀏覽器、與搜狗瀏覽器合並的言論時而流傳，以至於官方辟謠稱：“公司沒有考慮過將QQ瀏覽器並到其他公司。QQ 瀏覽器是公司在流量和內容方面重要的平臺入口，會長期與搜狗互相合作和促進。”

而搜狗瀏覽器曾被搜狗創始人兼CEO王小川提到“三級火箭”之一的戰略高度，在內部信中曾有“我們發明的‘輸入法－瀏覽器－搜索’三級火箭模式，是搜索行業追趕破局的唯一成功模式”的表述。有趣的是，搜狗瀏覽器與360瀏覽器同樣適用於互聯網三級火箭理論，都是在各自生態業務內互相支撐存在的——搜狗系借助強大的輸入法平臺帶動搜狗瀏覽器下載，擴大入口流量，進而帶動搜狗搜索業務；360則是先做了360免費安全衛士，進而推出軟件管家引導用戶安裝360瀏覽器，通過後者頁面導航與搜索實現盈利變現。

不過進入AI時代，搜狗進行了核心戰略的調整。搜狗瀏覽器不再被作為核心業務提及，搜狗、輸入法、智能硬件作為新戰略引擎帶動搜狗整體業務發展。

就微軟而言，IE瀏覽器延續成立最初的目的，繼續作為鞏固Windows操作系統的輔助而存在；而谷歌推廣Chrome瀏覽器則是為了推廣Google搜索，據市場研究分析公司Jumpshot通過研究來自ClickStream數十億匿名用戶的數據，62.6%在線搜索活動是通過谷歌瀏覽器進行的。

瀏覽器的故事要怎麽講？騰訊財報顯示，本季度，QQ看點和手機QQ瀏覽器合計日頁面瀏覽量及每日短視頻播放量分別同比增長55%及3倍以上；此外，公司多個應用（包括QQ手機版、手機QQ瀏覽器以及微視應用本身）小視頻日視頻播放量均錄得強勁增長。可以看出，QQ瀏覽器逐漸從PC走到移動端，為微信、QQ等核心產品共同承載騰訊移動戰略。而UC瀏覽器同樣被劃歸到阿里巴巴的數字媒體和娛樂板塊，與優酷一同扮演關鍵的分發平臺的角色，承擔著信息流、遊戲、文學和音樂等內容的分發，期待用戶從中發現並消費內容，促進互動。

從行業趨勢來看，由PC向移動化轉移成為大勢所趨。但瀏覽器似乎註定難再一枝獨秀，需要借力而生。

責編：彭海斌